【MBA导师讲义】《领导》

徐老师

领 导

        实 质从20世纪初泰勒创立科学管理以来，管理学科的发展已经有100年的历史。中国自实行改革开放政策以来，引进了西方，尤其是美国的科学管理、管理科学和各种管理思想。当前，中国的管理学界正在思考如何结合中国的实际，继承中国古代管理思想的合理成分，创造具有中国特色的管理理论和方法。管理学所研究的主要内容集中在计划、组织和控制三个方面。现在，领导越来越受到人们的重视。为什么现在重视对领导的研究？领导的实质是什么？领导与管理有哪些联系和差别？这些问题是本章要讨论的。1.1变革呼唤领导当前为什么特别强调领导？根本原因是要适应急剧变化的环境。要适应外界变化，组织内部就需要变革，而变革必须要有强有力的领导。仅仅依靠管理，不能适应变革的需要。只有领导，才能及时调整组织前进的方向，使组织不会像“泰坦尼克号”那样“触礁”沉没。1.1.1急剧变化的环境从国际大环境看，“冷战”结束后，美国成为唯一的超级大国，世界失去了力量均衡。近年来，俄罗斯经济增长加快，国力逐渐恢复。中国自实行改革开放政策以来，经济持续、快速、健康地发展，已经成为世界第二大经济体，国际地位日益提高。国际局势保持总体和平、缓和与稳定的态势，但局部性的战争、动荡与紧张有所加剧。国际恐怖主义活动强烈，国际反恐斗争形势严峻。20世纪90年代初“冷战”结束之后，世界经济进入到一个新的发展时期。经济体制改革和经济结构调整成为世界经济发展的潮流，各国经济向全球化、集团化的方向发展，建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的知识经济已初见端倪。当前世界经济仍保持着复苏的总态势，但世界经济复苏的不稳定性和不确定性上升。欧债危机发酵可能导致欧洲经济衰退，美国经济可能出现3年左右的低速增长。对资源的争夺隐藏着严重的危机。国际经济形势非常复杂、严峻。世界正处于深刻变化和向多极格局过渡的时期。各国都在加快发展综合国力，力争在未来的国际秩序中占据有利位置。邓小平体察国际大形势的紧迫性，纠正了“以阶级斗争为纲”的错误，转向“以经济建设为中心”的正确轨道，拨正了中国这条“巨轮”的航向，抓紧时间发展自己，立志振兴中华。他高瞻远瞩地指出： “不改革就是死路一条。”面临国际上的实力对抗，没有邓小平这样的领导人，中国不可能走向健康发展之路，落后就要挨打。从经济活动和社会活动上看，科学技术的发展引起的变化、顾客需求的多样化和个性化以及竞争的白热化，使企业面临越来越大的环境不确定性。当前，发展战略性新兴产业已成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。战略性新兴产业包括新能源、节能环保、电动汽车、新材料、新医药、生物育种和信息产业七大产业。发达国家纷纷把传统产业转移到国外，集中力量发展新经济。发达国家拥有资金、技术、人才、信息等优势，在国际市场上处于主导地位，并在相当大的程度上掌握着国际经济活动规则的制定权，从而成为经济全球化的主要受益者。发展中国家处于劣势，在竞争中面临巨大压力，不少国家面临被边缘化的危险。由于在全球范围内，顾客已经成为供需链的瓶颈，顾客地位提高，顾客对产品和服务在价格、质量、品种、时间和环保方面的要求越来越高，其也越来越挑剔，供应商必须满足顾客多样化和个性化的需求，才能在激烈的市场竞争中胜出。单个企业之间的竞争已经演变成供应链之间的竞争。变化（change）、顾客(customer)和竞争(competition)，简称“3C”，“3C”使得企业面临不确定的环境。今天畅销的产品，明天可能滞销，昨天的成功经验，今天就可能变成失败的根源。在这种形势下，企业领导的地位和作用突出出来。美国哈佛大学的教授约翰·科特说： “无论对于企业还是对于其他组织而言，要取得成功，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。”1.1.2变革需要强有力的领导当前，人们关注和强调领导的作用，正是时势呼唤领导的表现。充满不确定性的环境需要组织变革，进行变革需要强有力的领导。在变革过程中，领导者的作用是一般管理者达不到的，强有力的领导是成功变革的保证。大量事实表明，在同样的条件下，不同水平和能力的领导者给组织带来的结果完全不同，不管是一个企业、一个学校，还是一个国家都是如此。拿破仑说过： “只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”他将领导者的作用比喻为一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。要研究领导，必然要提及那些在历史上出现的杰出领导人。从国家范围上讲，要研究中国古代的秦始皇和唐太宗，近代的孙中山、毛泽东和邓小平，美国的华盛顿和林肯，法国的拿破仑，俄国的彼得大帝，苏联的列宁和斯大林，看这些领袖们是如何进行领导的。这些古今中外的领导人当时都处于一个大变动的环境中，是时势造就了他们；他们实行社会变革，将社会推向前进的道路，他们也创造了时势。在企业领导人当中，必然要研究中国的张瑞敏、柳传志、宋志平等，外国的杰克·韦尔奇、松下幸之助和安迪·格鲁夫，研究他们是如何领导一个公司走出困境、走向辉煌的。本书在阐述领导学的理论和实践过程中，离不开他们的领导理念和实践。要有效地带领跟从者达成组织的目标，就要建立适应所确定的目标和策略的秩序。建立秩序的根本目的是使所有的组织成员“心往一处想，劲往一处使”，这样才能产生巨大的力量，达到“人心齐，泰山移”的境地。组织有序是指在组织内建立一种秩序，使组织整体与其组成部分在指导思想、奋斗目标、责任和权力的配置、各部分之间的相互关系以及行动等方面协调一致。组织有序能够使组织的每个部分直至每个成员的目标和行动都与组织的目标和当时的策略一致。由于组织所处环境会变化，组织的长期目标也只能是相对稳定的。而在急剧变化的环境下，短期目标和策略会经常调整，这就需要组织变革。要使组织结构、工作内容、工作程序、努力方向乃至工作习惯改变，以适应目标和策略的变化。变革需要打破原有的秩序，建立适应新环境的秩序，变革的过程是一个从有序到无序，然后又从无序到有序的过程。例如，从计划经济向社会主义市场经济过渡，是一场巨大的变革。这场变革涉及转换国有企业经营机制，建立现代企业制度；培育和发展市场体系；转变政府职能，建立健全宏观经济调控体系；建立合理的个人收入分配和社会保障制度等一系列问题。而且，还要改变亿万人长期在计划经济体制下形成的习惯。显然，必须打破原有计划经济体制下建立的秩序，才能建立适应社会主义市场经济的新秩序。在当代，企业往往要进行战略转移，战略转移需要企业内部进行彻底变革。英特尔公司的战略转移是一个典型的例子。英特尔公司原是一家生产存储器的公司，由于日本的存储器厂家的竞争，公司连续6个季度出现亏损，英特尔面临被挤出市场的危险。1985年的一天，格鲁夫与董事长兼首席执行长摩尔谈论公司的困境，决定放弃存储器业务，生产微处理器。当时，这个决心很难下，因为在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，怎么可以放弃自己的身份？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住重重压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。事实已经证明，这是—次对英特尔来说具有重大意义的转折。不变革就不能继续生存和发展，变革又会引起激烈的冲击和震荡。我国的改革现在正处于这样一个阶段： 经济体制改革已经取得巨大成功，社会主义市场经济体制初步建立，但还很不完善，政治体制改革滞后，各种社会矛盾显露，极左派大肆攻击党中央的正确路线，激进派巴不得一步建立法制社会。邓小平说过： “不改革政治体制，就不能保障经济体制改革的成果；不能使经济体制改革继续前进，就会阻碍生产力的发展，阻碍四个现代化的实现。”这段话强调政治体制改革的紧迫性。腐败现象的根源是存在不受监督的权力，这种状况是历史遗留下来的，不是改革开放造成的。将腐败现象的根源归因于“改革开放”政策，是错误的。正是由于政治体制改革没有跟上经济体制改革的步伐，使特权与金钱结合、互相利用，才造成了今日可怕的腐败现象。社会从一种状态过渡到另一种状态不可避免地会带来一定的混乱局面，有的人在混乱中暴发，有的人在混乱中受损，利益的尖锐冲突容易引起社会动荡，需要强有力的领导才能逐步建立新秩序。企业的变革也是同样艰难。某公司进行业务方向的调整，停掉一些发展无望的业务，有利于公司集中资源从事有成长空间的业务。但结果不仅没有达到降低费用、增加利润的目的，反而让一批优秀的管理人员离开了公司，客户满意度也迅速下降。最后主持业务调整的总裁只好黯然出局，业务调整以失败告终。其根本原因仍然是缺乏强有力的领导。1.2领导的定义[*2]1.2.1关于领导的典型定义关于领导和领导者，可以说几乎有多少研究领导的人，就有多少种定义，到现在为止还没有一个为大家公认的定义，这是领导学繁荣但不成熟的表现。下面是《未来公司领导》一书中列举的25年来几个比较典型的定义\[1\]： 领导就是当某人指挥一个集体去完成某个共同的目标时，他所采取的行动。领导是为了达到某个或某些指定的目标，在一定的环境条件下，通过沟通产生的人与人之间的有针对性的影响。领导是创建和维持一个处在期望和相互影响中的结构。领导就是使组织中的成员对于该组织的正常性指示能够机械地越来越服从。领导是影响某个有组织的集体为完成目标而采取行动的过程。 领导是一个给集体设定了奋斗的目标，并带领下属为此目标而付出努力的过程。领导者，就是那些人们期望他们能够为社会制度的进步不懈努力，并且他们的确也这样做的奉献者。只要有跟随者，就是领导者。反之，撇开头衔不管，如果没有跟随者，就不能算做领导者。从以上定义可以看出，绝大部分都涉及目标的设定和目标追求。离开目标，谈不上领导。但是，目标是比较具体的，强调目标并不能把握领导和管理的区别，管理也是要实现一定目标。大部分定义讲领导是一个过程或者行为，应该说，领导既是一种过程，又是一种行为。1.2.2领导是什么本人认为，领导是通过领导者运用推力和拉力，带领跟从者适应环境变化、实现共同愿景的行为和过程。这个定义包括以下几层意思： 领导者与跟从者的关系；领导是为了适应环境的变化；领导者要为跟从者确立共同的愿景，并有效地带领跟从者实现这个愿景；领导者的影响是通过推力和拉力来实现的；领导既是一种行为，又是一种过程。1. 领导者和跟从者领导者和跟从者的关系，从一个企业来讲，是领导者和员工的关系；从一个国家来讲，就是领导人和民众的关系。本书若不做特别说明，用“跟从者”笼统表示下属、员工、民众、跟随者、追随者或者被领导者。其实，它们之间的含义是有一定差别的。只有在正式的组织中，才有上级和下属；对非正式组织，无所谓上级和下属。而且，领导者和下属之间的关系，不一定形成真正意义上的领导者和追随者的关系，下级不一定是领导者的追随者。民众不像企业组织里的员工那样是可以由领导者来选择的，国家领导人不能选择他的人民，只能由人民来选择他。而追随者是指那些理想、信念或者兴趣与领导者一致，衷心爱戴并心甘情愿为领导者献身的那些人。“跟从者”既表示了具有一定意愿，又表示需要服从，符合大多数情况。可以说，领导的过程就是将民众、员工、下属、跟从者等角色转换成追随者的过程，是追随者队伍不断壮大的过程。领导者和跟从者是一对矛盾，没有跟从者，就没有领导者；没有领导者，也就没有跟从者。领导学实质上就是研究领导者与跟从者关系的一门学科。在领导者与跟从者的关系中，领导者处于主导地位。领导者应该走在跟从者前面，不超前谈不上领导；领导者必须拥有多数，没有多数就会失败。领导者“走在前面”有两层含义。一是领导者要有预见性，能够认清方向、确定目标，带领跟从者前进；二是“身先士卒”，率领跟从者。美国四星上将巴顿认为，如果士兵们知道，自己的首长也像他们一样有被敌军子弹击中的危险，那么他们就会从心眼里敬重他，愿意听从他的指挥。他说： “在舒适的掩蔽体里靠电话指挥部队的时代已经结束了。”对此，他曾经作了一个形象的比喻。他把一段湿面条放在桌面上，用手指去推，并说： “领导艺术就是这样： 你从后面是无法将面条推向前的，面条会从中间拐弯。前线的士兵也是这样，除非有人率领才行。”“考虑多数”也有两层意思。一是要代表大多数跟从者的根本利益。1985年邓小平提出“领导就是服务”，道出了领导的实质，摆正了领导者与民众的关系。领导者，包括领袖，不是“救世主”，而应该是“人民公仆”，不应当充当“社会主人”，而只能是民众的“勤务员”。是把跟从者当作实现个人权力和利益的工具，还是真诚地为跟从者谋利益，是区别正派领导人与邪恶领导人的试金石。二是要让多数跟从者理解、接受和响应领导者的主张和号召。即使是代表跟从者根本利益的好主张，多数人不理解、不尽力，也不能实现。领导者来自民众和员工，有什么样的民众，就会产生什么样的领导人。毛泽东能够成为中国人的领袖，但不可能成为美国人的领袖，华盛顿那样的人物也不可能成为中国人的领袖。2. 不断变革，适应环境的变化领导学大师华伦·班尼斯说过： “为了在21世纪求得生存，我们需要新一代的领导人，而不是管理者。”这句话的意思是，21世纪是一个充满不确定性的急剧变化的时代，要想在21世纪求得生存，就要适应时代的变化，而领导者与管理者的最大区别就是能够不断变革，适应环境的变化，因此，要想在21世纪求得生存，需要的是新一代的领导人，而不是维持现有秩序的管理者。当今世界，唯一不变的就是变化，唯一确定的就是不确定。当外界环境不断发生变化时，为适应这种变化，组织就需要变革。达尔文的“物竞天择，适者生存”，对现代企业和其他组织是适用的。在动物界，现在濒临灭绝威胁的不是弱小的像老鼠那样的动物，而是强大的老虎、狮子和大象。老鼠能够生存，不是因为它强大，而是它能够适应环境的变化。在商界，同样是“适者生存”，一些有名的大公司因不适应而倒闭，一些小公司因能够适应变化而生存。多变经济环境下的企业不是靠效率，而是靠适应能力求生存的。要适应外界的变化，就需要内部变革。变革需要改变观念、调整目标、改变内部运行机制，以致改变人们的习惯。因此，变革需要强有力的领导。3. 愿景领导一个国家的政党，要有一个为之奋斗的伟大理想。领导一个企业，需要有一个企业发展的愿景。要使理想具有感召力，理想应该表达跟从者的长期愿望，而不是短期的要求；理想应该是令人憧憬的，而不是没有吸引力的；理想应该是超现实的，与现实甚至有“天壤之别”，而不是经过修饰的现实的翻版，太现实的东西没有持续的吸引力。愿景是理想的具体描述，是发自内心的最深沉、最真挚的而且是明确而具体的愿望，当你用语言描述它时，你会在脑海里浮现一幅生动的图像。有了愿景，就会有创造性冲动。正是有了愿景，才使得人们不顾安危、不惜生命地追求它的实现。理想和愿景对于一个企业、一个人都有十分重要的作用。成功企业的秘密，就在于它们比那些一般企业更有理想和目标。一个企业缺少理想，是最大的危险。一个人的成功，光有个人能力、勤奋好学还是不够的，如果缺乏远大的理想和抱负，往往会失去持续的精神动力。如果没有共同的愿景，人们不仅不会主动奉献，而且在服从上也会大打折扣。理想和愿景是相对稳定的，不能是多变的，多变的理想和愿景让人无所适从，不可能吸引人长期追随。目标是有阶段性的，它可以根据具体情况的变化不断调整。共产党的理想是实现共产主义，在实现这一理想的过程中，不同历史时期有不同的目标，当前的目标就是建设和谐的小康社会。企业和其他社会组织也是这样，有其使命和愿景，也有分阶段的目标。从各种关于领导的定义也可以看出，领导是不可能离开目标的，没有目标就无所谓领导。领导者应该按照跟从者的根本意愿构造理想和愿景，确定目标和路线，并带领跟从者分阶段地实现目标。领导者确定的各阶段的目标应该是代表跟从者利益的目标。不代表跟从者利益的目标，就不可能吸引跟从者。代表跟从者利益的目标，就是组织的目标，组织的目标不是领导者主观构想出的、强加于跟从者的目标。确定目标的过程是领导者和跟从者不断交互的过程，只有不断交互，才能保证所确定的目标是代表跟从者的根本利益的，也才能使跟从者理解所确定的目标。建立共同愿景不能靠行政命令，只能靠反复沟通。如何实现目标，可以有不同的路线，就像到达相同的目的地有不同的路线一样。路线不同，消耗的时间和付出的代价不同。领导者要善于选择最佳路线，避免“急流险滩”，并使达成目标所付出的代价最小。因此，领导者在急剧变化的环境中要随机应变，不断调整自己的“航向”，避免“触礁”。当年毛泽东没有照搬列宁的“武装夺取城市”的路线，而是根据中国国情，采取“农村包围城市，最后夺取城市”的路线，挽救了中国革命，最后夺取了全国政权。4. 领导力模型要使一个小车前进，可以用推的方式，也可以用拉的方式，或者推、拉两种方式配合使用。领导的作用是使所领导的组织朝着一定的方向前进，领导者既要用推的方式，也要用拉的方式。推力或称强制力，施加于组织、部门和个人，形成压力，迫使他们遵守；拉力或称吸引力，激发工作愿望，产生自觉行动。推力和拉力的巧妙配合，形成领导力。对于组织来说，规章制度和工作指令、领导者的法定权和强制权、纪律、监督和惩罚等，属于推力；共同愿景、组织文化、领导者的魅力、奖赏权、专长权、激励和教育等属于拉力，如图1.1所示。图1.1领导力模型1） 推力的性质和作用为什么要区分推力和拉力？原因是这两种力量的性质和作用不同。推力具有强制性，不执行就要受到惩罚，是硬性的。通过推力，对每个下属单位、每个个人形成一种压力，迫使他们按照规章制度和工作指令行事，否则就要受到惩罚。(1) 推力是强制性的，可以保证行动一致。孙子训练女兵的故事反映了领导者运用推力的必要性。孙武本是春秋时代齐国乐安人，为了避难逃到吴国，伍子胥把他推荐给吴王。吴王阖闾读了孙武所著的《孙子兵法》以后，对孙武的军事理论非常佩服。他想试一下孙武是否只是“纸上谈兵”，于是就决定把自己的一百八十多名宫女交给孙武，要他把她们训练成能够打仗的军队。孙武把这些宫女分为两队，分别让吴王的两个最宠爱的妃子担任队长。孙武首先向她们讲了队伍操练的要求，告诉她们： “如果你们已经清楚了我讲的要求，在训练时如果不听号令，就要受到军法的处分。”训练开始后，这些宫女乱哄哄地笑个不停。见此情景，孙武便对她们说： “可能是对我的号令尚未听清楚，所以你们练不好。我把训练要求再重复一遍，如果再有违令者，军法处之！”随后又开始击鼓操练。结果，众宫女还是不以为然，乱七八糟，一片哄笑。孙武便下令将两个队长推出斩首示众。吴王在台上见到孙武要斩自己的两个宠妃，大吃一惊，急忙派人告诉孙武说： “我已经知道将军很会用兵了，千万不要杀这两个美人。”可是孙武却说： “将在军，君命有所不受。”立即下令将两名队长斩首，然后又指定了两名队长，继续进行操练。这下宫女们都知道了军中号令的厉害，一个个再也不敢含糊，都按着鼓声的指挥，做得整整齐齐，一点差错都没有。后来，孙武帮助吴王打了不少胜仗。企业管理也是这样。IBM的前任总裁郭士纳说过，人们不会做你希望的，只会做你检查的，“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视”。这句话也强调了推力的重要作用。规章制度是刚性的，不能搞“下不为例”。如果不严格执行规章制度，制度就等于虚设，甚至比没有制度更糟糕。(2) 推力只能取得“要我做”的效果，作用有限。人们只是因为工作指令或怕受处罚、担心被砸掉饭碗而不得不按要求去工作，是不会有主动性的，更不会发挥创造性。因此，推力不可能取得“我要做”的效果。(3) 被动工作需要监督，监督导致多层组织结构。工作指令的执行需要监督和检查，只布置、不检查，等于放任自流。由于监督者个人时间和精力的限制，带来了控制幅度问题。按经典的管理理论，控制幅度不可能很大，一般在6～13人之间。因此，通过推力来推动组织发展，不可避免地会形成多层级的组织结构。多层组织结构不仅增加管理人员，助长官僚主义，而且信息传递失真大，对外界变化的反应迟钝，使组织丧失应变能力。2） 拉力的性质和作用(1) 拉力具有导向性，不具有强制性，不能保证行动一致。通过表扬、奖励、以身作则和树立榜样，对符合组织利益的行为给予鼓励，就是导向。通过拉力，对每个下属单位、每个个人形成一种引力，使他们自觉地为实现组织的目标而努力。组织文化是员工共同的价值观和行为规范，但不同员工对组织文化的认同度是有差别的，企业文化对他们的影响大小是不同的。领导者的魅力对不同的人的影响程度也是不同的。同样的组织文化、同样的领导行为，对少数先进分子的引力大，对那些不认同组织文化的人的引力小。因此，拉力对不同个人的影响力不同，仅靠拉力不能保证行动一致。(2) 拉力能够激发工作意愿，取得“我要做”的效果，发掘潜能。拉力可以引导组织成员自觉行动，“我要做”的效果远远大于“要我做”的效果，可以发挥人的潜能，甚至可达到“士为知己者死”的地步。(3) 可消除监督，实现组织结构扁平化。激发了员工的工作意愿，自觉工作的人是不需要监督的，组织的控制幅度可以很大，因此层次减少，形成扁平化的组织。扁平化的组织对外界变化的反应灵敏，能够适应当今急剧变化的环境。例如，美国GE公司的前任首席执行长杰克·韦尔奇运用他的魅力，通过沟通和群策群力，使该公司的控制幅度远远超过其他公司，控制幅度超过了100。当中国考察团有人提出“一个人能够管得了那么多人吗”的问题时，韦尔奇的回答是，如果他还管得了，就给他更多的人。又如，罗马天主教会的会众有11亿，但从教皇到神父仅4个层次，信徒是靠信仰来支配自己的行动的，不需要层层布置工作，层层检查评估。信徒们做善事，既不需要上级布置任务，也不需要记在日记本上，更不需要层层汇报。3） 规章制度和组织文化在领导力模型中，规章制度和组织文化发挥着十分重要的作用，它们是领导一个组织最重要的两项建设。邓小平指出： “制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。”这段话充分说明了制度的重要性。与其他推力因素相比，规章制度是大家需要遵守的，它毫无例外地作用在每一个人身上，人人都要遵守制度，制度面前人人平等。如果个别人可以不遵守制度，那制度就会被破坏。因此，制度可以使组织成员在行动上保持一致。对企业来讲，制度建设是企业管理的基础和保证，也是减少人治、加强法治的需要。让制度来约束人远比人盯人效果好，人有关系亲疏，人有情绪波动，处理问题很难保持一致性。而制度对一切人都是一样的，违反制度就要按制度处理，人人都可以监督制度的执行，大家都觉得公平，避免了领导者和管理者的随意性。麦当劳在全世界开店，其产品和服务都一样规范，质量都一样能够得到保证，环境都能够保持清洁，很重要的一个原因，就是它有一整套详细而严格的规章制度，使得不管你是黄种人，还是黑种人、白种人，不管你是资本主义国家的人，还是社会主义国家的人，一旦成为麦当劳的员工，就得遵守相同的制度，约束你自己的行动。组织文化属于拉力。企业文化是观念形态的东西，是指导企业成员的共享价值观和行为规范，是人的行为的指导思想。有了企业成员共享的价值观，人们能够区分是非善恶，知荣知耻，明确努力的方向，约束自己的行为，激发前进的动力，形成正确的舆论，养成良好的习惯。一旦员工养成了良好的习惯，团队形成了正确的舆论，就造就了一种独特的企业氛围，使企业文化的导向、凝聚、激励等作用充分发挥出来。从全社会来讲，法治建设和精神文明建设是领导国家的最根本的两项建设。法治建设属于推力。人人都要遵守法律和法规，法律面前人人平等，任何组织和个人都不能凌驾于法律之上。叫嚣“和尚打伞，无法（发）无天”，就是破坏法治。法治是建立和维持社会秩序的必经之途。推行法治，就不允许有人在法律之上、在法律之外。机动车驾驶员要遵守交通规则，行人也要遵守，只有这样，交通管理秩序才能建立。但是，单靠法治只能约束违法、违规的行为，并不能使人高尚。树立良好的道德风尚，助人为乐，尊老爱幼，关心困难群体，需要精神文明建设。精神文明建设属于拉力，虽不具有强制性，却可以创造单靠法治实现不了的奇迹。我国法制不健全，法治不力，腐败现象层出不穷，民众道德水准下降，精神文明建设远远跟不上。这两个问题解决不好，只能靠人治，各级领导者的德行和能力决定了管理水平的高低和政绩的大小。4） 推力和拉力相结合，领导才有效推力和拉力的性质和作用不同，只有将它们结合起来，领导才有效。完全采用推力或者完全采用拉力的组织都很少见。劳改农场是基本上采用推力的组织，罗马天主教会是基本上采用拉力的组织。对于一般组织，推力和拉力都不可或缺。仅仅依靠拉力，不能保证大家行动一致，不能形成组织的力量。仅仅依靠推力，组织成员缺乏动力，丧失创造性，只能靠强迫命令，最终还是失败。我们现在倡导的“依法治国”和“以德治国”，是推力和拉力的结合，前者属于推力，后者属于拉力。企业管理中采用的“胡萝卜加大棒”政策，也是推力和拉力结合的例子。历史上，各个朝代对待“叛乱”，有的采取“斩尽杀绝”的政策，有的采取“剿抚并用”的政策，一般而言，“剿抚并用”的效果较好。诸葛亮对孟获“七擒七纵”，使蜀国南方得到较长期的安定，就是证明。对待犯人，除了绳之以法外，更需要教育、改造。在中国历史上，孔子、孟子主张“性善论”，荀子主张“性恶论”。其实，人的本性既有“性恶”的成分，又有“性善”的成分。后汉荀悦在《申鉴》中讲： “性虽善，待教而成；性虽恶，待法而消。”重视礼义教化的王道，起效慢，但持久稳定；重视赏罚分明的霸道，起效快，但不能持久。运用拉力，是发挥人的性善部分；使用推力，是控制人的性恶部分。然而，什么时候应该多使用推力，什么时候应该多使用拉力，多大程度使用推力，多大程度使用拉力？这与组织的内部条件和外部环境有关。如何把握推力和拉力的力度，将推力和拉力巧妙地结合起来，形成不同的策略，以产生最佳效果，是一种领导艺术。一般而言，在组织发展的初期，秩序尚未建立，多用推力；随着组织的发展，秩序已经建立，要逐渐减少推力、加大拉力，努力变“跟从者”为“追随者”。另外，在实行一项不太受欢迎的新政策和措施时，多用推力；在实行一项受欢迎的新政策和措施时，多用拉力。推力的作用效果还与组织的惰性有关。每个部门、每个人在同样的推力下，其效果是有差别的，它取决于组织和个人的惰性。惰性大的组织和个人，改变慢；惰性小的组织和个人，改变快。因此，对惰性大的组织和个人，要达到行动一致的效果，就要“下猛药”，施加更大的推力。从总的趋势来讲，领导应该更强调拉力，可以说拉力运用的程度反映了领导的水平。领导者努力的方向应该由从推力为主逐步过渡到以拉力为主，拉力为主是领导水平提高的标志。由“强权政治”到“恩威并施”，再逐步过渡到“不令而行”，是领导水平提高的过程。“不令而行”是领导的最高境界。近年发展起来的新的领导理论，都强调拉力。例如“魅力型领导”、“愿景领导”、“诚信领导”、“服务领导”，都是通过拉力，建立民众信任，鼓舞下属士气，激发员工斗志，将“跟从者”变成“追随者”，甚至跟随领导者“上刀山、下火海”。5） 领导既是一种行为，也是一种过程领导者通过自己的行为，如导向、鼓动、号召、说服、倾听、鼓励、认同、赞扬、布置、检查等行为，使组织朝既定目标前进，这本身又是一个过程。因此，领导既是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种行为，又是影响某个有组织的集体为完成目标而采取行动的过程。1.3权力和魅力权力的主要部分属于推力，魅力属于拉力。作为领导者个人，经常要使用这两种力量。但总的趋向是加强魅力的影响，减少权力的行使。1.3.1权力权力是大家既熟悉、又陌生的一个术语。几乎人人都明白它的意思，然而真正要说明它究竟是什么，却又不是那么容易，而权力又被研究者们赋予多种定义。各种组织里的权力不是政权，但权力（power）的主要部分仍是强制性的。与权力相关的另一个术语是职权（authority），它是组织赋予个人与职位相应的法定权力。可见，权力比职权包括的范围大。党委书记的职权是管党的，但由于很多干部都是共产党员，党委书记的权力就可以延伸到各个业务部门。大量现象表明，权力是诱人的，尤其对那些操纵他人、凌驾于他人之上的权力欲望极强的人，权力甚至比生命还重要。古代皇族为了取得皇位继承权，兄弟之间反目，互相残杀，这样的历史事实确实太多了。没有权力之争，兄弟如同手足；有了权力之争，兄弟之间就“相煎太急”。在权势斗争中，有的人为了取得某种位置，可以雇用杀手消灭竞争对手；为了争权夺利，不惜结党营私，明争暗斗。根本原因是有了权力就有了一切，失去权力就丧失一切。因此，在很多人眼里，权力被认为是最肮脏的东西。1. 权力的分类领导权力从狭义上说是职权，从广义上讲是影响别人行为的能力。按照西方大多数教科书的观点，领导者的权力有五种形式： 法定权、奖赏权、强制权、专长权和参照权。其中法定权和强制权属于推力范围；奖赏权、专长权和参照权属于拉力范围。法定权（legitimate power）是依据其职位所赋予的权力，是职权最主要的部分。例如，当某个人被任命为校长时，从宣布的时候开始，他就可以行使校长的职权，教职员工服从他，是因为他们认为这种权力是法定的。奖赏权(reward power)是给予奖赏或报酬的权力，也是职权的一部分，诸如加薪、晋级、安排较好的工作、赋予更大的责任、提供更好的设备、给予物质和精神奖励等。强制权(coercive power)是予以惩罚或控制的权力，也是职权的一部分，如批评、训斥、解雇、降级等，它会给下属造成不愉快的后果。专长权(expert power)是因拥有某种信息、资料或专业技能而获得的权力。如果领导者本人是技术专家出身或者拥有某方面的技术情报，那么，当工人同他讨论有关的技术问题时，就会认真听取他的意见，因为他有专长权。专长权是个人的，不是组织赋予的。专长权不限于领导者，如果一位员工是电脑专家，那么，在涉及电脑应用方面，他就有专长权。这种情况在高等院校和科研院所很普遍。参照权(referent power)是因其名望、声誉或个人特质而拥有的权力，参照权与其说是一种权力，还不如说是一种影响力、一种魅力。它与领导者受员工羡慕、尊敬和模仿的个人特征有关。当一位员工很羡慕一位领导者的翩翩风度时，他就会模仿这位领导者的言谈举止。参照权不是组织赋予的，不是每个领导者都有的，也不是领导者才有的，员工也可能拥有。2. 权力的来源权力有两种来源，从上来和从下（民众或员工）来。权力的来源决定掌权者的行为。在封建社会，开国皇帝打下了江山，建立了“家天下”，各代皇帝就有了至高无上的权力。“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣。”由于是极少数人统治绝大多数人，统治者总是心虚的。为了使老百姓服服帖帖地接受皇帝的统治，就要树立个人的绝对权威，大肆宣传其“圣明”，并制造种种迷信。宣扬“君权神授”，君权就不可侵犯。既然皇帝有神授的权力，就可以为所欲为，百姓只有服从，不得反抗。为了使皇权子子孙孙代代相传，就宣扬皇帝的子孙也与众不同，是“龙子龙孙”，人民只能世世代代对他们顶礼膜拜。皇帝一个人统治不了天下，需要一批大臣和官吏。皇帝既需要大臣们做事，又不能让他们威胁自己至高无上的权力，就需要“驭臣术”。严禁大臣互相串联，并有意搬弄是非，制造群臣之间的矛盾，平衡各派的力量，以巩固皇权。当一派占压倒优势时，会威胁皇权，于是皇帝就玩弄平衡，让两派去斗，从中渔利。从大臣们这方面讲，为了升迁，就要取得皇上的信任和恩宠。于是歌功颂德、阿谀奉承、投其所好、欺下瞒上、互相争斗、鱼肉百姓，成为官场的正常风气。各级官吏都是自上而下册封的，权力来自上级，因此层层对上负责，最终对皇帝老子的家天下负责。这种只对上负责的体制，使老百姓处于完全无权的状态。马克思说： “专制制度必然具有兽性，并且和人性是不相容的。兽的关系只能靠兽性来维持。”（马克思.《摘自〈德法年鉴〉的书信》（1843年9月），《马克思恩格斯全集》第一卷第414页。）如果权力来自民众，则完全是另一种局面。从上到下，各级官员都会全心全意“为人民服务”，为民众办好事、办实事，就会为民众的利益而操劳，就会为民请命，就会以民众的满意作为自己的最高奖赏。承认权力来自于人民，必须有制度保障。其中，实行选举制是实现权力来自人民的最基本、最重要的保障。如果市长是选举产生的，他就要对选民负责，为选民办事，并接受民众的监督。如果民众没有选举权，搞家族世袭制或小团体世袭制，任何人宣称是代表人民的，是全心全意为人民服务的，都只是空话。中国民主同盟的领导人黄炎培先生1945年7月访问延安，希望共产党能够找出一条新路，跳出“兴衰周期律”。毛泽东当时说： “我们已经找到新路，我们能跳出这周期率。这条新路，就是民主。只有让人民来监督政府，政府才不敢松懈。只有人人起来负责，才不会人亡政息！”（参见黄炎培著《延安归来》。）事实上，“让人民来监督政府”，如果没有民主和法治作保障，没有一整套制度作保证，是不可能实现的。3. 集权与分权权力是推进工作所必需的，权力本身不是恶魔，权力的滥用才是恶魔。孟德斯鸠说： “一切有权力的人都容易滥用权力，这是亘古不易的一条经验。” 阿克顿勋爵说过： “权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。”“绝对的权力”，即不受监督、制衡、弹劾、罢免的至高无上的权力，也就是超越法律之上的特权。权力成为“绝对的权力”后，就必然会倾向于残暴、腐败和不义。在他看来，政治生活中最可怕的局面，莫过于“道德与宗教不分，政治与道德不分；在宗教、道德、政治诸方面，只有一个立法者和一个权威”。实践证明，不受制约的权力会导致整个国家的灾难。要防止滥用权力，可以采取以权力约束权力和以权利约束权力的方法。以权力约束权力，就要实行分权；以权利约束权力，就要实现民主，保证民众和下属的权利不受侵犯。集权就是将所有的权力集中在一个人手里，不与他人分享。“卧榻之下，岂容他人鼾睡”？中央集权是指在中央与地方权力的分配中，全国军、政、财大权归属中央，地方完全由中央管理和控制，绝对服从中央。其特点一是中央严格控制地方；二是中央为控制地方，重视对地方官员的任用和监督。中国的中央集权制度始于秦始皇，嬴政自称始皇帝，皇权至高无上，大权总揽于一人之手。集权制度满足了个人的权力欲，却扼杀了千百万人的权利和聪明才智。皇帝有至高无上的权力，也伴随了至高无上的腐败。多少昏庸的皇帝纵欲无度，玩掉了江山，落得个身首异处！集权必然导致专制，导致个人独裁。分权就是与他人分享权力。横向分权是在同一级组织中的分权，如正职和副职之间的分权，不同职能部门之间的分权。纵向分权是上级组织和下级组织之间的分权。从管理学角度看分权，是因为个人的时间、精力和智慧的有限性，一个人管不了那么多的事情。从水平方向就得配备副手和设立职能部门，从垂直方向就得分层次管理。从权力制衡的角度看，分权可以防止腐败产生。制定规则权、行政权和监督权，三权必须分离、相互制约，这样才能有效控制人的行为。例如足球裁判，他应该只有“行政权”，在比赛场上他要按照竞赛规则裁判，他是比赛现场的权威，足球运动员都得服从他的裁判。没有裁判，比赛场上必然一片混乱，敢犯规的球队必然进球多，比赛就进行不下去。但是，必须有监督裁判的机制。误判和错判达到一定程度就要取消裁判资格，这样才能保证裁判的公正性。假设裁判既有行政权，又有制定规则权，甚至还有自我监督权，稍有常识的人就会得出结论： 裁判可以胡作非为，为所欲为！从这个简单的例子可以看出，只有权力分立，用权力来制衡权力，才是防止腐败的根本措施。如果是两权互相制约，容易导致互相勾结或者都不作为。如果多于三权，又过于复杂。“三”是合理的、简单的、稳定的象征。孟德斯鸠明确提出了三权分立原则，他认为，立法、行政、司法权如果不分别由不同的机关和人来掌握，那么公民的自由就没有了。（孟德斯鸠.《论法的精神（上册）》.商务印书馆.1997年.第156页.）分权思想是实行宪政的基础性内容。宪政的主要内容是限制政府的权力，使政府不能随意侵犯民众的利益。美国实行立法、行政、司法三权分立，由国会掌握立法权，国会由参、众两院组成；总统掌握行政权，是国家元首、政府首脑和三军统帅；司法权归最高法院及下级法院。通过一系列详细周密的规定，三权之间又互相牵制。在联邦政府和各州政府之间也实行分权，这是美国政制的特点。企业里董事会、高管层和监事会也是三权分立。董事会制定规则并制定重大决策，高管层按董事会制定的规则和重大决策组织经营活动，监事会监督高管层和董事会。世界上没有绝对的分权，也没有绝对的集权。集权与分权的结合是组织设计中的一个主要问题。同级内部、上下级之间原则上应该集权与分权相结合。我国过去一直是高度集权。邓小平说： “我们在历史上多次过分强调党的集中统一，过分强调反对分散主义、闹独立性，很少强调必要的分权和自主权，很少反对个人过分集权。”（《党和国家领导制度的改革》.1980年8月18日.《邓小平文选》第二卷第328～329页）他多次呼吁改变中国权力过分集中的危险状态。在企业规模越来越大的情况下，决策权集中在最高决策层甚至是个人决策，这是导致错误决策的根源。事业部制是分权趋向的产物。企业集团可以采用三种管理模式。(1) 财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，不参与日常业务运作。(2) 战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。(3) 经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。 4. 授权与分权授权是指领导者在自己的职权范围内赋予其下属相应的责任和权力，并对组织承担最终责任的一种管理手段。分权是根据组织发展的需要，在组织中实现权力制衡，避免重大决策失误，将决策权分配给若干重要组织成员的管理手段，是组织设计时需要考虑的。例如，林则徐担任禁鸦片的钦差大臣，是皇帝授权的结果，他担任湖广总督是分权的结果。分权与授权有以下三个方面的差异。(1) 授权不能授责，授权者对所授权力负有直接责任，分权者对分配后的职责不负直接责任。(2) 授权的实质是要别人为自己做事，其目的在于使各级管理者能有更充足的时间思考和处理对整个组织更重要的事情，而不被琐碎的事务所纠缠，从而使整个组织更有效率。分权的目的除了减轻领导者的负担，还在于实现权力制约和制衡，使复杂的组织决策更具科学性，避免由于权力过于集中带来决策风险和权力滥用。(3) 授权是一种管理艺术，授权本身就是对下属尊重、信任与支持的体现，授权其实是一种内部激励过程。分权是职能分工，是管理的技术性手段，关键是选好适合本岗位的德才兼备的人。1.3.2魅力简单地说，魅力是一个人所特有的品质、气质、知识和能力在社会和群体中释放出来的感召力、吸引力和凝聚力。魅力可以分为形象魅力、品格魅力和意志魅力。(1) 形象魅力： 包括体貌形象和精神形象，是通过衣饰外貌和言谈举止所表现出来的，是人们首先感觉到的。一篇鼓动人心的演讲，可能会赢得众人的欢呼，激起人们的斗志。(2) 品格魅力： 良好的道德、品行、人格和作风等对下属的吸引力和感染力。品格是领导魅力的根本因素。初步接触一个人，感到其很有魅力，交往一段时间后，觉得此人没有魅力，实际上多半是缺乏品格魅力。在品格魅力的影响下，跟从者往往自觉地效仿，会“不令而行”。(3) 意志魅力： 果断、忍耐、坚定、顽强、知难而上、无所畏惧、信念坚定等，属于意志魅力。信念具有最大的引导力，它使人们朝着自己的理想和目标，付诸彻底的行动。1个有信念的人的力量相当于99个只有兴趣的人的力量。在民众教育水平普遍提高的今天，在各种组织中，魅力已经远胜于权力，权力对现代领导在下属中的影响力已无绝对优势。有人甚至说，成功的领导99%靠魅力，1%靠权力。1.4领导和管理的区别关于领导和管理的联系和区别，第一种观点认为，领导就是管理，管理就是领导，没有区别，只是说法不同；第二种观点认为管理包括领导，领导是管理的一个职能；第三种观点认为，领导包括管理，领导具有更一般的含义；第四种观点认为，领导和管理是相对独立的两个范畴，它们在角色、职能、素质、培养方式上都不相同。不管怎样，领导（者）与管理（者）是有区别的。归纳起来，它们之间的区别如表1.1所示。现分别叙述如下。表1.1领导和管理的区别[]领导（者）[]管理（者）1[]渴望变革，打乱秩序，挑战时势[]惧怕变革，维持秩序，接受现状2[]把握方向，注重全局、长远、战略 []注重眼前、局部、近期、战术、操作 3[]做正确的事，多问内容和原因[]把事情做正确，多问方法和时限4[]依靠魅力，多用拉力[]依仗权力，多用推力5[]对下负责，独立自主[]对上负责，唯命是从6[]注重人的首创精神，发挥人的才智[]注重制度，发挥财和物的配置效率7[]艺术成分多[]科学成分多8[]创造原件[]甘当拷贝9[]带头羊，靠信任[]牧羊人，靠控制10[]风险较大[]风险较小11[]更像“主人”，比较超脱[]更像“管家”，忙于事务12[]注重“问”和“听”[]注重对人“说”（1） 领导者渴望变革，敢于挑战时势、打乱旧秩序；管理者惧怕变革，接受现状，维持现有秩序。前面提到，领导之所以变得越来越重要，就是因为当今世界处于一个急剧变化的时代，需要通过领导来实行变革，适应不断变化的环境。领导是一种变革的力量，不变革就谈不上领导。领导是通过领导人对未来的展望和预测，引导组织去进行变革；而管理则是一种基于现实条件的程序化的控制工作。管理的职责是从混乱中建立秩序，让一切活动都能够井井有条地进行。当组织不需要变革时，管理能够很好地发挥作用。由于组织一旦变革，所有建立起来的秩序都将被破坏，因此管理者总想“以不变应万变”。变革，不仅包括“破旧”，而且应该包括“立新”。邓小平领导的改革开放，破了“以阶级斗争为纲”的方针、路线，建立了“以经济建设为中心”的方针、路线，破了“计划经济”，正在逐步建立“社会主义市场经济”。在“立”的过程中，领导者与管理者是一致的。但是，在“破”的过程中，他们就不一定一致了。长期从事计划经济管理的人，对建立社会主义市场经济往往是抵触的，他们不愿变革，不愿放弃自己熟悉的东西，不愿打乱原有的秩序。如果领导仅仅是“破旧”，不去“立新”，就不能继续领导。毛泽东讲： “不破不立，‘破’字当头，‘立’也就在其中了。”不破不立是对的，但“破”并不等于“立”。炸毁一幢旧楼房，并不等于建造了一幢新楼房；“破”了旧世界，难道就建“立”了一个新世界？（2） 领导把握方向，注重关系全局、长远和战略性的事情；管理注重近期、局部、战术层和操作层的事情。变革首先要解决方向问题，即朝哪个方向变革。方向不对，一切皆错。因此，领导更重视经营方向的确定，更侧重于宏观方面。英特尔从生产存储器转向生产微处理器，格兰仕从生产羽绒制品转向生产微波炉，这是企业战略上的重大转折，事实证明它们转向是正确的。这种转向需要打破旧秩序，建立新秩序，这就是领导的职责。在转向后能够使企业的一切活动都围绕新的方向运作，建立高效的运行机制，这主要是管理的职责。管理重视计划、预算，侧重于微观方面，强调计划的合理性和风险的排除。（3） 领导坚持做正确的事，凡事多问内容和原因；管理力求把事情做正确，多问方法和时限。遇到或提出一项新任务，领导首先考虑 “这件事该做不该做”，弄清任务的内容和原因，然后决定是否承担。对于不正确的事情，坚决不做，以避免资源浪费。管理首先考虑的是如何把上级交给的事情做好，关心如何做和做的效率。（4） 领导依靠魅力，多用拉力；管理依仗权力，多用推力。领导者善于动员员工、鼓动员工，用公司的愿景号召员工，用自己的形象去影响员工，依靠授权和激励，使员工主动承担责任，自觉自愿地行动。管理者多用工作命令去安排任务，用规章制度去约束员工，通过监督和检查，促使员工认真工作，按要求完成任务。（5）领导对下负责，独立自主；管理对上负责，唯命是从。领导者代表跟从者的根本利益，为民众和员工的根本利益而献身，有时甚至因此而“抗上”。管理者对上级负责，充分领会上级的意图，把事情办得令上级满意。领导者具有独立性，管理者具有依附性。（6） 领导者是将人力资源转换为生产力的人，主要处理人际关系方面的问题，注重人的首创精神，注意发挥人的聪明才智，较多采用“心治”；管理者关心财和物，注重发挥财和物的配置效率，坚持按章办事，较多采用“法治”。领导者最看重的是民众和员工，“以人为本”，相信“世间一切事物中，人是第一个可宝贵的”，相信人民群众的创造力，善于吸取民众的智慧，形成正确的意见。管理者注重处理计划、组织和控制方面的问题，关注厂房、资金和设备的合理利用，精打细算地考虑合理配置，充分发挥它们的作用，提高效率、降低成本。（7） 领导的艺术成分多，难以复制；管理的科学成分多，能够复制。领导者一般身居较高的位置，要审时度势、把握整体、考虑全局、掌握时机，需要更多地依靠自己的直觉、判断和悟性。管理者涉及的具体管理事务多，尤其是对物的配置和对资金的运筹，可以采取运筹学和管理科学的优化方法，运用电脑和网络，充分收集信息，然后进行科学决策。因此，称“领导艺术”和“管理科学”比较符合实际情况。（8） 领导者需要力争当“原件”，管理者往往宁愿当“拷贝”。领导者敢于做前人从未做过的事情，敢于闯出一条新路。当然，这并不是说领导不需要向别人学习。恰恰相反，领导者十分注意学习别人先进的理念、行之有效的方法和最好的管理手段，但这种学习，都被纳入变革之中，学习中有创新。管理者不敢为人先，害怕“枪打出头鸟”，有从众心理。对新的东西，往往采取“一站、二看、三通过”的法则处理，看到别人成功了，才去模仿，才去学习他人的经验，依样画葫芦。（9） 领导者是“带头羊”，依靠自己的模范行动和信任，带领民众和员工朝既定目标前进。管理者是“牧羊人”，用手里的“鞭子”（权力）去指挥“羊群”朝既定目标前进。领导者的行为像教练，管理者的行为像老板。领导者认为其与民众是平等的，是从民众中来的，与员工是一种伙伴关系。美国历史上第一任总统华盛顿品格高尚，令人敬爱。他一生始终位居高职，权力之大可谓至高无上，但他内心深处始终漠视权力和金钱，总是以超然的态度对待这些东西。他身居豪门，拥有万贯家财，而当他献身国家时，却拒绝任何应得的报酬。他认为，全体民众的满意就是他所获得的最高报酬，担任公职是为自己的国家尽义务，他始终把国家利益和民族利益放在首位。他一生从事政治活动，却从不追求政治权力。华盛顿几次隐退的经历，进一步证明了他的高风亮节，因而受到美国人民的爱戴。（10） 领导者由于对下负责，往往要“抗上”，由于渴望变革，敢为人先，因此风险较大。相反，管理者对上负责，维持现状，当“拷贝”，风险较小。（11） 领导者更像“主人”，比较超脱，管理者更像“管家”，忙于事务。领导者注重组织前进的方向，是“统帅”，是“舵手”，不用管理具体事务。管理者必须处理各种事务，里里外外都要亲自过问。（12） 领导者注重“问”和“听”，管理者注重“说”。领导者愿意随时了解民众和员工的愿望和要求，相信他们当中蕴藏着无限的知识和智慧，总是想方设法去发掘，因此，他们多“问”、多“听”。管理者需要安排任务、指导下级，因此总是不失时机地进行说教。上面阐述了领导（者）和管理（者）的区别，这种区别具有典型性，但没有褒和贬的意思。一个组织要发展，需要领导，但也离不开管理。当遇到发展方向问题时，最需要的是领导。没有正确的领导，组织内部的管理越完善，遭受失败的危险就越大。当方向问题解决以后，需要理顺内部秩序，以便全力朝着既定方向前进，最需要的是管理。领导和管理有时会发生冲突，但它们应该是互补的。从领导的需要看，可能要破除现有的秩序；从管理的要求看，会阻碍现有秩序的破坏。但是，当航向已经指明、道路已经开通，加强管理就是必须的了。有的人长于领导，有的人善于管理，配合得当对组织的发展十分有利。如果有的人，既长于领导，又善于管理，那就是全才。可惜，这样的全才太少，甚至有的研究者认为是不可能的。 “一把手”应该是领导者，其他成员充当管理者，这个领导班子就比较协调。但是，“一把手”不等同于领导者，当“一把手”不能担当起领导的职责时，他实际上不是领导者。在一个相对独立的单位，既不能没有领导者，也不能没有管理者。没有领导者的企业，不可能适应变化的环境，企业不可能发展；没有管理者的企业，肯定是一片混乱，基本的秩序也建立不起来。面对混乱和复杂局面，只有通过管理，才能理顺。从人员素质上讲，很多副手也具备领导的素质。作者认为，尽管列举了领导和管理的一系列区别，但领导还是属于管理范畴，管理的四大职能包括计划、组织、控制和领导，领导只是管理的四大职能之一。如果缺乏领导，管理只是一种单纯的行政而已。1.5成为领导的条件从根本上讲，真正的领导者不是自封的，是众望所归的结果。公元前209年，九百多名贫苦农民，在被征去防守边境的途中，遇雨被困于大泽乡，无法按期赶到边境。按照秦朝法律，误期都得处死。农民被迫死里求生。陈胜、吴广合谋杀死押送的军官，举行起义。陈胜慷慨激昂地说： “王侯将相，宁有种乎!” 起义军很快攻克了附近的几个县城，不到一个月，队伍就壮大到几万人。随后，起义军的主力西进，当年9月攻入函谷关，打到秦都城咸阳附近，队伍发展到几十万人。陈胜、吴广能够有那么大的号召力，关键是代表民众的愿望。中国共产党能够从弱到强、从小到大，战胜国民党，是全国民众众望所归的结果。邓小平将“以阶级斗争为纲”转变为“以经济建设为中心”，也是众望所归。十一届三中全会以来，中国开展了以经济建设为中心的社会主义现代化建设，妥善地处理了历史上遗留下来的许多重大问题，才出现了政治稳定、经济繁荣的形势。对一个企业来说，也是一样。例如，一个企业的领导干部没有责任心，一心通过“经营”上级来求得个人的发展，企业亏损，员工发不出工资，干部照样吃喝。这时从外面调来一位责任心和事业心很强、作风正派、与员工同甘共苦、有经营管理能力的领导干部，他必然是众望所归，员工会心甘情愿跟随他。而要做到众望所归，需要具备以下三个条件。（1） 指向。有远见卓识，有胆略和才能。深刻体会民众和员工内心的呼声，从跟从者的根本利益出发，为跟从者描绘美好的理想和愿景，指明前进的方向，设立共同的目标，制定合适的路线。当然，要所有的人都接受共同的愿景和目标，需要对民众和员工进行教育，“天下兴亡，匹夫有责”，每个人把实现组织的使命变成自己的责任。（2） 希望。将组织的发展愿景与个人的职业发展规划联系起来，使每个人都有与共同目标相协调的个人目标，个人有发展的动力，有了希望，才能追随领导者。楚汉相争，论个人品德，项羽比刘邦好，但项羽没有得到天下。按照陈平所说，项羽为人谦恭有礼，对人爱护，具有清廉节操、喜欢礼仪的士人多归附他。但是，到了论功行赏的时候，项羽却十分吝啬，既不封地，也不封官，士人因此又不愿归附他。相反，刘邦为了取得天下，能够论功行赏，封了很多异性王，使这些异性王为他打天下。可见，不能给跟从者带来希望，也就不能做到众望所归，最终就不会成功。（3） 信任。得到人们的信任才能受到拥护和爱戴。要取得信任，就要有为大家谋利益的志趣，忠诚正直，讲信用。“领导就是服务”，揭示了领导的本质。在行动上证实是“为人民服务”的人，就能得到人民的信任。诚实和信用是为人之根本，人无信不立。对人民实行欺诈，就会受到人民的唾弃。案例一个深陷生活的泥泞而无法自拔的人本尼斯（世界著名的领导学家）认为我们有必要先来看一个实例，看看一个深陷生活的泥泞而无法自拔的人，看看他失败的一些原因，并力图从中找到在现实生活中实现自我超越的新办法和途径，这个人简称为埃德。埃德出生于纽约布鲁克林的一个工人家庭，他聪明能干，雄心勃勃，立志成功，所以中学一毕业，他就去一家工厂工作，并利用晚上的业余时间上夜校。通过日日夜夜地刻苦学习，他终于拿到了一个会计学位，埃德开始参与这个工厂的管理。在短短的几年里，他不断地晋升，并且同时攻读了几个硕士学位。他证明了自己不仅勤奋好学、积极进取，而且才华横溢。正是因为埃德工作效率高、能力强，而且能吃苦耐劳，他最终被提升为这家生产公司的副总裁。埃德是一个标准的公司人，这是大家公认的。他不仅了解公司的一切运转机制，而且也有能力使公司运转得更好。做他的下属并非易事，但他正是老板所欣赏的那种人。他对公司是百分之一百的忠诚，他是一个工作狂，总是心甘情愿地、急切地加班加点，但是对于那些工作没有他投入的人，埃德总是很不耐烦。20世纪80年代，美国流行的价值观是“与其输，毋宁死”。在这种环境下，埃德的才干加上他的动力和吃苦耐劳的精神使他成为一个理想的管理人员。看他的外表风度以及他做事的样子，谁都猜不到他是在南布鲁克林的贫民街区长大的，也看不出他会是一个夜校的毕业生。实际上，埃德自己都快忘掉了他原来的出身背景。他的举止神情、衣着风度都酷似他的老板，埃德夫人的神情、举止、衣着和风度也俨然一个老板夫人。埃德还有两个英俊的、举止显得很有修养的儿子，他在维斯切斯特置下了一幢房子并雇用了一个仆人，而且只要他愿意，他还可能搬到更好的房子中。公司的总裁50岁出头，和埃德年龄相仿，总裁对自己的职位显然感到很满足。大概就在埃德的心思开始有点不安分的时候，正好同一行业中的一家私人公司正在寻找新鲜血液。这家公司的总裁是公司创办人的孙子，他正在考虑退休，但是他并没有找到合适的人选来接管他的公司。他想先找个人担任公司的副总裁，慢慢了解他。如果这个人干得好，他就打算在两三年内把公司交给他打点。尽管这家公司位于明尼阿波利斯，经理