【HR讲义】卓越人力资源经理该做的事情？

徐老师

卓越人力资源经理该做的事情？

本章内容是激励我写完全书的动力。坦言之，人力资源管理的平均水平远远达不到卓越的水准，因此要讲述如何成为一名卓越经理人，以此来开篇再合适不过。

乐观一点看，我们会发现：

工作场合，人们一般都比较宽容。只要你有所进步，之前所犯的错误很快就会被忘却。

这也就意味着你可以在短时间内改变小组成员对你的看法。

管理的黄金法则在此可以阐释为：

以身作则，是让员工听从指挥的捷径。

人力资源管理的基本原则

管理员工时，经理人往往意识不到人力资源管理与父母管教孩子，老师管理学生有相似之处。即：

l  根据员工能力，设定相应的绩效目标和期望值；

l  明确可接受行为与不可接受行为的界限；

l  对于不可接受行为，严格纪律，必要时采取惩罚措施；

l  设定绩效标准；帮助绩效低于标准的小组成员提高绩效；如果小组成员绩效未能改善，必须决定是否需要调离或在关键时刻辞退某些成员；

l  对员工绩效和表现提供明确迅速的反馈：绩效高者，给予褒扬；绩效低者，给予建设性批评意见；

l  以身作则，在绩效和表现方面做出表率；

l  各方面的表现需赢得小组成员的尊重。

身为父母或老师，责任重大。卓越的经理人应该明白他们肩负的责任同样重大。身为一名经理人，你可能不太认同这种类比，但是你的下属却会对此表示欣然同意。

管理等于操控吗

我深信，身为经理人不一定非要操控别人，但必要时应当学会操控别人。一个不争的事实是，当你需要处理来自客户、公司、投标人等各方面的压力时，不可避免地需要说服下属去做一些他们完全不感兴趣的事情。而且，你不能每次都向所有的员工清清楚楚、明明白白地解释问题的来龙去脉。你所能期望的只是你对下属的操控符合道德准则。我将道德操控定义为：

如果你所带领的团队理解事态发展的全局，大多数人都会支持你的决策。

这里之所以提及操控，是因为很多经理人都在抱怨下属对自己的动机提出质疑。其实归根结底，问题在于手下是否尊重和信任你。员工对经理人有所怀疑很正常，而身为经理人，你只能通过你的坦诚、正直和诚恳来赢得大家的信任和尊重。想要大家普遍接受你的决策，赢得他们的信任和尊重至关重要。这就引出了以下问题：

坦诚，当如何把握度

不妨尽可能地把坦诚作为一个良好的开端。问题在于如何在实践中定义“尽可能”这个词。下面，通过几个例子来解释这个问题。在我看来，如遇以下情况，不应该秉承坦诚原则：

l  涉及保密内容。公司要求保密的信息，或者别人私下告诉你的信息，不可以透漏。

l  与公司保持统一战线。之后的章节将对此展开详细讨论。

l  当100%坦诚会导致不必要的痛苦时。如：你们在讨论如何提高某位小组成员的绩效问题。在与这位小组成员沟通时，管理者需要有选择性地告诉这位成员小组讨论的内容，以便使他更好地接受意见，并对其他成员的批评做出积极的回应。

l  当100%坦诚会使小组成员产生不必要的挫败感时。如：总部提出的最新倡议。因为大多数情况下，这些倡议在实践中并不像起初提出时那么危言耸听。我对此的看法是，坦诚回答任何相关问题。偶尔我也会参加小组聚会，如跟小组成员一起茶歇，以便他们向我提问。我希望通过这种方式告诉大家我并没有隐藏什么秘密，同时我也会暗示回答此类问题时并没有压力，而且如果这类问题涉及我的组员时，我会及时通知大家。

l  没必要进行沟通的内容可以忽略。你永远都不可能有足够的时间与小组成员进行沟通。这就意味着沟通的内容应有重点和非重点之分，某些非重点内容最后可以省略。接下来这个部分将对此进行详细讨论。

如何组织小组沟通

通过观察，我发现两点令人沮丧。首先，小组沟通交流组织得再好，多数小组成员仍然觉得你对他们有所隐瞒。其次，经理人面临的诸多压力中，沟通压力首当其冲。

我非常希望能为各位经理人列出一个简单易行的计划，然而，尽最大努力后，所能做到的只是列出一些实用的建议和指导方针。

（1）与员工直接相关的问题必须在作出不可撤销的决定前与他们讨论

file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif如果无法控制自己的处境，人们就会感到焦虑、紧张、消极。这是大家众所周知的心理常识。如果员工发现涉及他们切身利益的问题，你没有事先与他们商量便做出决策，他们会产生强烈的不满情绪。建议将此类事件作为重点内容进行沟通。谨记：管理者不需要事事都亲自与员工沟通，可以指派小组其他成员进行沟通。

file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.gif小贴士

坏消息需要管理者亲自宣布。尽量在谣言四起之前将坏消息传达给当事人。坏消息需要当面告知，电子邮件或备忘录不可取。

（2）确保下属可以随时与自己进行非正式沟通

如果下属发现你在回答他们的问题时躲躲闪闪，他们很有可能认为你在刻意隐瞒一些事情。

（3）定期进行正式沟通，时间不宜过长，并与其他例会分开进行

正式的沟通会议对任何人而言都可以说是一场灾难——你和你的小组成员都有可能鄙视此类会议。但同时，这类会议也有其重要价值。你应该把这类会议写入日程，以便定期举行。这样，下属可以直接向你反映他们的抱怨，同时帮助下属释放压力。这方面，经理人易犯的错误在于让下属的不满累积并拖延。我建议将此类会议严格控制在一小时之内。

（4）通过电子邮件与小组成员聊天

电子邮件是进行简要、随性聊天并获取最新消息的最有效方式，也是同时与多人沟通的不错选择。

（5）谨记：沟通是双向的

下属向你提问的时候，你也可以向下属提问。另外，你可能需要定期与员工进行单独面谈以了解他们的看法。如果你恰好是一个不错的聆听者，这将是一件轻而易举的事情。如果你与其他人一样不太善于聆听，那么就需要继续锤炼自己了。

处理复杂的员工问题

有些员工较之其他员工更难管理。我将此类员工分为三类：一类是工作绩效低的员工；一类是你不希望流失的得意门生；一类是占用你很多时间但是对小组发展并无太大价值的员工。

工作绩效低的员工

首先：

如果有员工工作绩效低下，你必须告知他们。

看起来显而易见的道理，仍有很多经理人做不到。不过，告知的方式也有好坏之分。

（1）区分过错行为与其他形式的绩效低下行为

此举旨在帮助绩效低的员工做出改善。然而，问题可能在于小组成员的失职行为而非绩效低下。怠惰、不守时等类似问题属于失职行为，需予以警告并要求其更改。

（2）惩戒或解雇员工时，需“按规行事”

本书中大部分内容旨在帮助读者解决问题，但同时也应谨记：有些情形仍需要按照规章制度处理。每个国家对于不公平解雇都有各自的相关法律。

file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif每个公司对于员工失职行为以及绩效低的员工有相应的处理程序。仔细了解公司的确切程序及制度，并严格按规定行事。如果公司拥有较好的人事部门，他们可以给你相应的支持和建议。有时我们需要按规定行事，此情形便是其中之一。

（3）找到问题根源

需要回答两个关键问题：首先，该成员是否对其失职行为感到愧疚？其次，是否仅是绩效低下的问题？若为失职行为，则应明确告知其更改；若仅是绩效低的问题，则应告知员工你理解问题所在，想想自己可以如何帮助其解决问题，再告知他们你希望他们如何解决问题。

file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.gif小贴士

永远不要容忍失职行为。对失职行为实行零容忍度。一旦发现失职行为，需立即处理。与员工对峙前，确保拥有十足证据。

（4）对员工提出建设性的批评意见时，不应对其进行责备

指出员工的错误目的在于帮助他们解决问题，若对员工加以责备，员工很有可能不会听取你提出的建设性意见。

（5）设立可实现的、可衡量的改善目标

明确的努力方向及改善目标对于绩效低的员工而言至关重要。设立的目标对员工的挑战性在合理范围内，该目标的实现程度容易衡量。

（6）切忌心怀怨恨

对员工进行惩罚或者提出建设性批评意见后，再次碰面时彼此可能都会感到不太舒服。作为经理人，你需要作出表率，当做什么都没有发生一样。如若员工仍有怨气，应当考虑无视员工的怨气，或者与其进行面谈，告知你只是想助其解决问题并吸取经验教训。

（7）有劣势必有优势

举例而言，上进心较强的员工可能会对较怠惰的员工感到不满。这种情况下，身为经理人，应该对其优点进行褒扬，同时帮助该员工意识到他的失误并予以改正，尽管他们仍然不可能完全改正其错误。

（8）永远不要伤害他人的自尊

尊重是保证一个团队健康的关键——既要尊重自己，也要尊重别人。一个人在你的团队中不能胜任某项工作并不意味着他做别的任务、到不同的小组，甚至跳槽后仍会一塌糊涂。

（9）对绩效低的团队成员有足够的耐心，对失职者严惩不贷

要让员工知道他们有足够的时间来解决问题；同时让员工明白你会合理分析绩效低的原因并对症下药，即使需要调整工作内容、变动经理人，甚至其他方式。然而必须注意的是，你的团队不能对绩效低的工作人员进行无节制的包容——这是对团队成功的潜在威胁。另外，让员工苦苦挣扎也不是明智之举——鉴于每个人都希望做好自己的工作，所以绩效低的员工本身也有可能抑郁不乐。

如果给予其充分的时间进行改善后，该员工仍未达到目标，经理人应该与上级或人事部门进行咨询讨论，并决定是否解雇或者调动该员工的工作。若要解雇该员工，请遵循以下程序：

（10）尽量在试用期内淘汰绩效低的员工

file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif令人诧异的是，为数不少的人在试用期内已经表现出绩效低的迹象，可是最终仍成功转正。很多国家，很多公司，解除试用期合同比解雇员工容易很多。

诸多经理人担心如果对绩效低的员工惩罚太重会对其他团队成员产生影响。如若你给予绩效低的成员充分的改进时间，但该成员仍以失败告终的话，你会发现团队中其他成员会比你更无情——毕竟，该成员最终会拖他们的后腿。

解雇员工

如果最糟糕的情况发生，必须解雇团队中的某一成员，你会怎么做？

首先应该明确的一点是，除非公司有规定，否则你应该独立处理这件事情，而不应该留给人事部门或者其他人员——“己所不欲，勿施于人”。

其次，确保每件事情都已处理妥当，而且保留了足够的文件证据。是否遵循了所有该遵循的程序？如果没有，与人事部门合作，看看如何以最佳方式弥补。

与人事部门保持沟通，明确公司与员工终止合同的具体程序。同时，也应警惕一些偶发事件，因为该员工可能会对终止合同产生极端反应。如若担心该员工可能会失去理性，发狂，产生暴力行为，或者想要寻求报复，应该与人事部门合作共同处理这些风险。

再次，考虑终止合同后需要做哪些事情。需要有人陪同该员工清理办公桌并将其送出公司吗？还是你对这个员工足够信任可以任其独自处理这些事情？该员工是否需要工作到离职通知期结束？你需要向员工收回钥匙以及其他公司所属物品吗？你需要禁止其进入公司电脑系统吗？你确定该员工自驾离去安全吗？是否需要安排出租车或者安排其他员工将其安全送达？

与员工进行辞退前的谈话需遵循三个关键步骤，不过在此之前，有几点需要注意。

（1）必须保持沉着淡定、有条不紊

倘若一切都在井然有序地进行，被解雇者便不会感到震惊，但这并不意味着被解雇者不会感到意外——他们仍可能会觉得意外。尽量保持沉着镇定、有条不紊，这样有助于被解雇者控制情绪并保持尊严。

（2）辞退谈话尽可能简短

辞退谈话对于被解雇者而言是痛苦的，他们可能一直处于震惊之中，因此延长谈话时间是很残忍的。

（3）避免与被辞退者进行讨论或协商

木已成舟，你应该明白辞退决定是不可撤回的，而辞退谈话实际上只是一次单方面的交流——你对员工的交流。你可能会对被辞退者心生恻隐之心，但务必不能表现出来，否则辞退谈话可能会延长。

（4）完全诚实

任何不诚实的言行都有失公允，而且有可能使公司陷入严重的法律纠纷。

辞退谈话

辞退谈话分三个步骤：

（1）通知员工公司已决定将其辞退的消息，该决定是不可撤回的。

（2）告知明确、真实的辞退理由。提供背景资讯，使其明白一切程序都是按规行事。

（3）阐述辞退机制。谈话后需要执行的程序：如何收拾整理自己的物品；离职的最后期限；是否有解雇补偿金；是否可以为其写一封推荐信；离职前需要签署哪些文件；有多少拖欠账款可以支付；等等。

辞退后的考虑事项

考虑如何告知团队其他成员以及相关客户有关辞退该员工的消息，应当秉着既诚实又无损于被辞退员工声誉的原则。谨记被辞退员工离职后仍有可能与其他组员和客户联系。举例来说，应该向客户保证即使该员工已经离职，但是他们仍可以享受到与原来同等水平甚至更高水平的服务。

希望以上内容对各位读者有所帮助。

如何对待核心员工

为什么要将核心员工与团队其他成员区别对待？出于公平原则，你可能会希望对所有成员“一视同仁”。当有人指责你偏爱某小组成员时，一视同仁有益于缓解小组成员之间的关系。不过，应该明白：

l  核心员工通常都具备一些“巨星品质”，如上所述，每个优点都有其反面。你应该帮助他们改善这些负面品质。很多科学家称，天才与疯子之间的界限通常都会被模糊——彻底的谎言……界限，什么界限？！

l  核心员工一般都清楚他们对你的价值，也会好好利用这点来实现他们的利益。不过如果非核心员工尝试此法的话，很容易处理。

file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.gif小贴士

不要假装你并不依赖核心员工。我曾见过有经理人试图低估团队中最核心成员的价值——难道这些经理人认为他们的核心员工有那么愚蠢吗？当然，地球离了谁都照样转，危机状态下小组可能仍会幸存，但不要试图贬低核心员工的价值。

（1）与核心员工对话

很多员工会因为某些小问题把工作扔下，而这些小问题最终却成为压倒骆驼的最后一根稻草。保持与核心员工的沟通不仅有助于尽快发现这根“稻草”，而且可以阻止“骆驼”达到临界点。员工通常会暗示心中的不满，要善于以此为线索寻找问题。找到此类问题通常更为容易，而且如果尽早发现此类问题，代价也会小很多。很显然，辨别出核心员工非常重要。谨记：他file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif们并不是徒有华丽外表的巨星；不要忽略那些不善言辞但在团队中发挥着重要作用的员工。

（2）良好的团队文化是最好的保护伞

如果核心员工希望赢得团队中其他成员的尊重，那么他们就会顾忌他人的看法而不会过于苛求。有时只要和善地说一句“我担心其他组员会有想法”会创造奇迹。

（3）威胁面前不屈服

明确挽留核心员工所能做出的最大妥协，并保持始终如一。大部分公司都不会对员工提出的薪资要求全额满足。在我看来，即使核心员工威胁辞职，你也不能全额满足他们的要求——这会招致其他核心员工的不满，从而导致整体情况失控。最好的情况是你发现该员工提出辞职另有原因，从而通过解决根本原因来挽留该员工。

（4）做好“继任规划”

过于依赖小组中任何核心员工都是一种冒险。你工作的一部分内容便是制定核心员工的继任规划。

不要奢望核心员工离职后，别的员工可以立刻上任代替他履行职责，但仍应当提前做好准备。

（5）妥善处理核心员工离职的问题

你可能会很惊讶地发现制定好的规划总是会发生变化。有些离职员工甚至可能想要继续回来工作。所以，如果员工离职时未能妥善处理，未来不会有任何益处。

对待低价值高成本员工

核心员工通常都需要你投入较长时间，你也会很乐意投入时间，因为他们会为你的团队创造重要价值。团队中还有一些人需要你投入大量时间，但却不能为团队创造价值。有些员工会不断地抱怨公司和你对待他们的方式，有些员工可能会认为他们的能力水平远在你之上却得不到重用，还有一些人善于煽动他人的不满情绪。诸如此类，还有各种形形色色的员工。该如何对待这些员工呢？

最直接的解决方式便是防患于未然。最好在招聘时发现问题，避免聘用此类员工。如果在试用期间发现此类员工，而且未能帮助其改正问题，应在试用期间解除合同。

无论你多努力，最终还是会有一些员工无法发展成为核心员工。首先要看提醒他们这些问题之后，是否可以自行解决，即便部分解决也可以。如果可以，则以此为出发点。然而，仍然会有一部分员工由于本身的性格问题将时常会令你头疼。

举例而言，总认为自己的才能不为所用的员工便是如此。

file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.gif那么要如何对待消耗成本高、创造价值低的员工呢？建议你分析一下这些员工是否值得你付出努力。如果不值得，那就要无情一些，少分配一些时间给这些员工，或者寻找机会将该员工解雇。如：对于那些妄自尊大的员工，你可以告诉他们你对他们的评价并没有那么高，他们可以寻找别的可以发挥其全部潜力的机会。如果你觉得这样做过于绝情，可以继续保留这些员工并希望他们最终自己离开。如果他们的问题只会影响到你自己，这样做也无妨；但如果影响的是整个团队，那么奉劝你果断处理。

为确保这些员工保持安静，应当绝不妥协。绝不可以应允其能力之外的加薪或其他无理要求，否则会招致其他团队成员不满。

员工的发展

尽管我对此前提到的职业发展规划深有疑虑，但可以确定的是需要定期对员工进行绩效评估。公司可能会对员工进行年度评估，但如果公司不进行评估的话，你至少要对小组员工进行一年一次评估。建议在年底薪水总结之前进行绩效评估。该评估可以包括多项内容，但有一项是最主要的。

该员工哪些方面需要提高

如果员工可以在某些方面有所改善，从而为团队创造更大价值，你应该告诉他们。这点说起来很容易，但我发现很多经理人都做不到这点。

员工评估的典型结构如下：

l 对员工在评估期间的绩效进行评估。强调员工表现优异的地方以及未能达到你期望的地方。注意观察他们是否同意你对他们的评价，并讨论有异议之处。你是最终决策者，但他们也可以对你的评估提意见。

l 简要阐述你心目中员工的优势和弱势。评估既包括职业能力，也包括工作表现。讨论工作表现时，公司内部及客户面前的表现应区别对待。指出你希望他们在下次评估时有所进步的方面，从而帮助他们为团队和公司创造更高价值。

l 与员工讨论未来的职业发展方向。发现他们特别期待的事情，并相应调整其岗位，从而使自己或员工受益。

l 你可能会与员工讨论诸如加薪、升职等方面的职业发展。如果这样做，记得要现实一些。不能给员工太过于美好的承诺。

l  按照公司要求填写所有必要的表格，如以往工作目标的完成情况以及新目标的制定情况等。

我相信卓越经理人都不会依赖以往的职业发展评估过程，接下来我们将讨论卓越经理人可能使用的技巧。

用人以能

合理安排员工岗位是经理人的首要职责之一。遗憾的是，经理人常常这样安排员工工作：

“我这里有项工作需要做：娜塔莎现在有空，让她来做吧。”换句话来说，即：“这里有一个方孔；这里有一个圆钉；给我一把锤子。”

要把这件事情做好，需要多费一些功力：“这里有一个方孔；方形的钉子已经用完了；用一个大小完全合适的钉子；我有一个三角形的钉子，可能适用于这个新的方孔；但是那个三角形的钉子已经用于别处了……”

员工能力的成长有很大一部分原因可以归结为在合适的时机予以合适的工作岗位。要做到这点，你必须清楚地了解每一位小组成员的优势，并把他们安排在可以发挥并进一步加强其优势的岗位。看到很多人被安排到一个不能发挥其才能和潜力的岗位上，我感到很惊讶也很失望。实际上，根据员工的弱势来分配工作似乎已经成为一种潜规则，因为领导希望这样做可以帮助员工将弱势转化为优势。

file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image010.gif小贴士

身为经理人，应该表现得自信……但也不能过于自信以至于自负甚至傲慢。恰当的自信有助于树立你的威信。

有所为，有所不为

不居功自赏，但接受批评

这方面可以遵循一个简单原则：

功劳归团队，批评归自己

如果你所带领的团队任务失败，你可以批评自己的团队成员，但不能允许你的领导来批评他们——你的领导可以批评你，但是不能批评你的团队成员。

仅仅告诉员工“你的大门永远向他们敞开”是不够的

经理人常常会告诉下属“我的大门永远向你们敞开”，这已成为一种传统。在我看来，应该向组员传递更为明确的信息：

有任何不开心或者不满的地方，必须来告诉我。

这样有助于创造一个良好的工作环境，员工可以及时发泄他们的不满或愤怒。

犯错后一定要道歉

上次老板向你道歉是什么时候？道歉，只要心诚，通常都会被接受。知道自己犯错后可以道歉，这样有助于缓解压力。大胆试一试吧！这也是经理人可以遵循的普遍原则之一。

一定要有礼貌

谁能告诉我为什么诸多经理人都会忽略最基本的礼貌呢？从小学到的诸如“请”、“谢谢”之类的礼貌用语不仅适用于社交和家庭生活当中，同样也适用于工作场合。员工表现出色时，要记得给予表扬。管理的黄金法则表明，你的谦恭有礼将促使礼貌成为团队文化不可或缺的一部分。

对员工的承诺一定要兑现

这个道理听起来浅显易懂，但换一种说法可能会更清楚一些：不要向员工承诺做不到的事情。谨记你自己很忙，如果不能确定你有时间可以向员工提供某些益处，就不要做出承诺。多数情况下，未能履行承诺并不是故意为之，亦不是因为没有能力，而是因为你过于忙碌而没有时间去履行。最好的解决方法便是不要做出此类承诺。

承诺最终未能兑现的另外一大原因是形势发生变化，无法履行承诺。这种情况下，应向员工解释不能履行承诺的原因。

不要误信他人

我知道，这一点听起来有点空——如何知道谁可以信任，谁不可以信任呢？基本上有两种方法可以判断谁值得信任：（1）通过性格来判断；（2）观察团队中谁最为大家尊重。第二种方法只需你与团队有充分的交流，同时辅之以敏锐的洞察力即可。这也是我想推荐的方法。我发现新上任的经理人最容易犯的错误之一便是信任一个不得小组成员人心的员工且与其关系密切。

不要给员工突然袭击

如果你不得不做一些令员工不快的事情，那么要确保这件事情不会“事出突然”。举例来说，应在员工收到正式的加薪通知前与员工讨论可能出现的薪资调整结果。再如，对绩效低的员工提出正式警告前，应确保他们知道你对他们的工作表现不太满意。如果突然袭击，很容易招致员工苦恼和愤愤不平。

不要言行不一致

言行不一致会大大降低你在团队中的威信。本书中我多处建议经理人采取严格、甚至无情的措施。树立“严格但公平”的声望至关重要，两种方法可以实现此目的：首先，运用管理的黄金法则，对自己要与对他人一样严格甚至更加严格；其次，确保一致性，也就是要公平对待每一位员工。

避免不切实际的截止期限

我非常反对拖延截止日期。我所在行业（软件业）的一些研究结果表明：如果时间非常紧迫，结果不堪设想；如果截止期限不切实际的话，结果会完全一团糟。这进一步印证了我的观点。研究结果甚至表明即使是自己制定的期限非常紧迫，也会导致丧失工作激情和热情。这可能有违我们的常识，不过我建议您可以做些尝试。

谨慎制定小组目标和激励机制

团队目标和激励机制确实可以鼓舞士气，而谨慎合理的团队目标效果会非常卓著。然而，如果团队成员仅对某项目标和激励项目感兴趣，而对其他目标视若无睹的话，也不要惊讶。

有的经理人好像喜欢确定多项目标，并为激励员工提供多种激励措施；我希望他们能够意识到目标和激励措施只是一种很原始的机制，通常会导致员工做一些违背团队利益的事情。

切勿不懂装懂

有些经理人不愿承认自己对某些东西的无知。如果你能够坦然承认自己在某些方面知识的欠缺，并向组员请教，他们会更加尊重你。问愚蠢的问题并不表明你很愚蠢。

绝不容忍团队中出现“办公室政治”

办公室政治，以及擅长办公室政治的心怀野心、小肚鸡肠的员工会快速消磨团队士气。建议将此类不良风气消灭在萌芽状态。办公室政治的一个明显迹象便是员工行事不再坦荡直接，如果你未能察觉这种行事动机，很值得深究。

允许员工以不同于你的方式工作，给员工犯错的机会

授权这个词已成为陈词滥调。将一项只能成功、不允许失败的任务分配给他人时，需要三思而后行。对于如何跟进此项目的进度以及如何督查该项目负责人应该有明确的计划。经理人往往在分配完任务后不久开始恐慌，然后再制订更为详细的督查计划。遗憾的是，大部分人只能从自己的错误中汲取教训，因此你最终必须让项目负责人全权负责——但是要确保即使这项任务失败，你也可以将损失挽回。

授权的第二层真正含义是：如果员工的工作方式与你不同，你也不能干预。如果你觉得他们的工作方式有问题，你可能会告诉他们这样做的潜在风险，以作警示。但如果他们对项目全权负责，那么做最后决定的应该是他们，而不是你。

信任员工，不要等待员工来赢得你信任

这一点是对上文的补充。不犯错误，员工便不会成长，没有经验的员工都会犯一些类似的错误。只要他们不会相同错误一犯再犯，就应该对他们宽容一些。因此，你需要在员工赢得你信任之前便给予他们充分的信任，如果你不信任他们，他们便不会成长为一个值得信赖的员工。

不参加对团队成员不利的会议

这也是授权的必然结果之一。身为老板，你经常会受邀参加一些会议，讨论本来应由你带领但你授权其他成员负责的项目。谨记：会议的性质会因为你的出席而发生变化，而且大家会要求你做领导。因此，出席此类会议必然会削弱你对小组成员的授权。

切记：有时你可能需要过度反应

人们总是轻易地低估对员工问题做出反应的速度和程度。很明显，诸如骚扰、歧视、健康、安全此类问题，需要快速果断地解决。但诸如绩效低、员工士气不高、滞留等问题也会快速恶化。假使你对任何事情都不会有过激反应，大家会感到恐慌，过激反应很少带来危害性结果，但反应不足却会带来严重后果。

明白对哪些问题可以置之不顾

上文讲述了经理人应该时刻明白有些问题需要做出快速有力的回击。奇怪的是，与其相反的策略“善意的忽略”有时也大有裨益。例如，员工非常情绪化的时候，可以把进度放缓很多。经理人通常都是行动派，对问题视若无睹、顺其自然对他们而言非常困难。然而不幸的是，目前尚没有很好的方法来快速区分哪些问题需要作出快速回应，哪些问题需要“善意忽略”——这需要在实践中学习。

及时行乐

与团队成员相处时不妨增添一些幽默感，这样团队管理会容易很多。有时，你需要有意识地让自己放松一些，让你带领的团队明白有时放松找点儿乐子也未尝不可。

如今，很多公司工作环境压力都很大，很多经理人都在超负荷工作，经常到筋疲力尽的程度，因此从工作中获取乐趣并没有那么容易。但要明白工作除了工资之外，还有很多别的方面，适当放松是必要的。

生活中有远比工作更为重要的事情……

划分工作和家庭之间的界限

其实，工作和家庭之间的界限很难划分清楚。据我所知，很多人因为工作需要不断地压缩自己和家人以及参加社会活动的时间。我的建议是，在工作和家庭中间画一条弹性线，并尽量遵循这条线。

你画的这条线很有可能让团队中其他成员感觉不舒服。基于管理的黄金法则，你的团队成员可能会错误地认为你希望大家都来遵循这条线。建议告知所有成员，每个人需要自己确定工作和家庭中间的那条线，而且你会尊重他们的决定，不会强迫他们社交活动时间工作。良好的团队文化有一点不太尽如人意的地方便是，有时迫于这种文化，团队成员会做出一些令他们不太舒服的行为，最常见的就是加班。

一定要意识到男女有别

众所周知，性和权力之间有着某种联系，因此如果与团队中异性有不正当关系是很危险的行为。建议遵循以下规则：

不与团队中任何异性调情。

不讲黄色笑话。

不要随便发生肢体接触。

惩罚团队中的异性时，确保有他人在场（如：人事部门工作人员）。

与异性进行一对一面谈时，注意时间不要太晚。

绝对不要与团队成员发生性关系。

如果你愚蠢到违背了上述最后一条规则，要立刻将你们的关系告知上司。

提出这些建议是考虑到有些国家性骚扰非常严重。读者需要根据自己所处的具体情况来分析利用这些建议——在意大利适用的规则不一定适用于英国、美国。不过，可以确定的是，无论哪个国家，经理人都需要谨慎行事。

绝不容忍性骚扰和歧视行为

目前，很多国家都制定了严格的反骚扰和反歧视法案，内容涉及性别、种族、年龄和残疾等诸多方面。有些国家，员工骚扰或歧视起诉已发展成为一个新兴产业。自己或者团队成员遭受骚扰或歧视，或者团队成员进行骚扰或歧视行为后，必须严格按照规章制度处理问题。了解公司相关程序并立即告知领导及人事部门，谨慎执行以下程序。

身为领导，为了更好地领导团队并保护自己，应当：

绝不容忍任何有关敏感话题的评论或笑话，如性别、种族等；

如果听到此类谈话，立即阻止并加以批评；

记得核查诸如聘用过程等工作程序，以防有人以歧视之名投诉。

本章小结

本章主要收集了打造卓越经理人所需的一些技巧，这些技巧其他章节也有所提及。其中的很多技巧，读者一看便知是有益的。本章内容未加以强调的方面包括：

l  人力资源管理需要处理一些难题，尤其是绩效低的员工。处理这些问题的唯一方式是强硬但却公平。注重礼貌；尊重他人；但严格要求。

l  核心员工的管理值得花费时间。

l  人力资源管理的关键是在合适的时机给合适的人分配合适的工作。

l  宣布坏消息时，确保亲自出马。

l  团队成员有疑问时，可以随时联系到你。

l  谨记——功劳归团队，批评归自己。