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【营销思想】营销队伍的人力资源管理

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发表于 2014-1-31 21:20:06 | 显示全部楼层 |阅读模式
营销队伍的人力资源管理
营销队伍的管理是企业人力资源的难点。营销体系面对外部市场的动态性、竞争性与复杂性,这对营销队伍的人力资源管理提出了极大的挑战。营销队伍的人力资源管理是一个庞大的体系,营销团队的“招用育留”,要着眼于经营与竞争的挑战性、残酷性,又要着眼于管理与组织的稳定性与安全性,要着眼于眼前的短期,同时应着眼于未来的长期。
营销人员的分类招聘
从全国各地人才市场近两年统计数据来看,营销人员的需求数量往往都是高居榜首的。这基本说明了两个问题:一是企业对营销的重视,要求从人力数量上来满足工作的需要;二是营销队伍不稳定,流失率高,甚至有些企业招聘销售人员是常年不停的。
人员招聘是营销队伍管理的第一关。营销人员招聘的要点及特质要求如下:
1.各层级营销人员的招聘要点
按照上节营销组织纵向三角结构图,可以把营销组织按照职位高低,划分为不同层级,而不同层级人员的招聘,无论是从招聘选择渠道,还是考察要点、考察方式、录用决策等方面,都是有所区别的。
下面以表格形式简要列举各层级营销人员的招聘要点。如表8-1所示。
表8-1
  
   项目
  
职位
  
招聘主要渠道
考察要点
考察方式
录用决策人
营销总监
方式一:猎头
  
方式二:行业推荐
1.   行业背景
  
2.   已往成就
  
3.   战略素养
以面试与翔实的背景调查方式为主
企业“一把手”
大区经理
方式一:内部选拔
  
方式二:猎头
1.   行业背景
  
2.   商业能力及已往成就
  
3.   带队伍能力
以面试与翔实的背景调查方式为主
营销总监、营销副总裁(报“一把手”备案)
基层营销经理
方式一:内部选拔
  
方式二:市场或网络招聘
1.   商业表现力
  
2.   价值观
  
3.   冲击力
面试为主,笔试为辅,并作简单背景调查,主要考察履历真实性与诚信度
营销总监与人力总监共同决定(大区经理推荐人选)
基层营销员
方式一:市场或网络招聘
  
方式二:校园招聘
1.       商业潜质
  
2.       基本职业素养
  
3.       学习能力与冲击力
面试与笔试并重,并作简单背景调查,主要考察履历真实性与诚信度
大区经理或人力总监(报营销总监备案)
从表8-1中可以比较清楚地看出营销总监、大区经理、基层营销经理、基层营销员等四个层级人员,在招聘过程中需注意的要点事项。
对于营销体系来说,营销经理人的招聘,是一切工作的开始,对于营销经理来说,营销人员的招聘是一切工作的开始;营销线的管理者与人力资源线的管理者,在整个招聘过程中都需全程参与,默契配合,充分交流,各自发挥出其在背景与专业上的优势,对于营销经理级人员的招聘与委任,一般最终需人力资源部做出被招聘者的背景调查情况。
2.营销人员的特质要求
    无论是在商界,还是在政界,对人的考察通常是“德能勤绩”四个方面,实际上在政界可能更侧重于“德”,而企业一般更侧重于“能”。对于营销体系的实践,诚信与商业能力应该是最重要的两个因素,也就是要求“德”与“能”兼备。
营销人员的诚信度,是企业发展的内在要求。营销人员代表企业直接面对客户,实际上就是企业的“形象代表人”,一言一行均影响着客户对企业的看法。一个企业想持续稳健地经营与发展,必需在市场与客户中塑造其良好的企业形象和品牌形象,而诚信经营则是企业在公众形象中最为核心的内容。因此,企业的形象与声誉必须靠营销人员在市场上的诚信来展现。如果营销人员只是像赵本山“卖拐”小品中忽悠或欺骗客户,只能是“打一枪换一个地方”,一锤子买卖,市场无法扎根,企业也就失去永续发展的根基。
营销人员的商业能力,则是业绩发展的基本要求。现在市场竞争激烈,唯有商业表现力强、富于策略性思考的营销人员,才可能在竞争中随机应变,根据竞争态势不断调整策略,最终取得成果。营销团队的文化应该是以业绩为导向的,而业绩的取得取决于团队的整体商业表现力。如果一个营销团队虽然对企业忠心耿耿,但能力平平,表现一般,不能在单位的时间、空间与现有资源条件下,取得比竞争对手更高的业绩,那么这样一支队伍是将被淘汰出局的。
    诚信与商业能力是营销人员的两项特质,诚信为本,是营销人员的价值观,能力为先,是营销人员的生存之本,两者相辅相成,相得益彰,并不矛盾。事实上,很多的企业在招聘营销人员时主要考察的也就是这两项。如何在招聘中,迅速判断出这两方面的实情,是对主考官的重大考验。一般来讲,判断面试者的综合能力,主要通过其背景分析与现场表现,而考察其价值观的水准,则相对较难,一般应对其成长背景与成长历史进行分析,当然,主考官的直觉判断有时也是可以跨越时空的,以下的案例是任正非早期招聘员工的经历,这展示了他如何通过细节,来判断员工是否具备“诚信”“朴实”的品质?
任正非的面试
    1990年,张建国于兰州铁道学院雷达专业硕士毕业后留校任教,后来对一成不变的教师工作感到枯燥,就辞职下海南寻求发展,但工作一时找不到。一天,极为困倦就在草地上睡着了,一觉醒来发现鞋子都被人偷了。于是,他从海南返回兰州,不久又到深圳闯荡,但因专业原因也是很长时间找不到工作,哪怕是一个小公司也不给他机会。无奈之下,听说一个叫华为的公司要招人,于是抱着试试看的态度来华为面试。
当时,张建国面试最后还需要过任正非这一关。任正非刚从外面回来,接过简历,对张建国说:“我刚从外面回,一身是汗,先洗个澡,你先坐一会。”过一会儿,任正非出来了,仔细看了看张建国,并无他话,只说:“好吧,你明天就过来上班吧!”张建国愣了半天,都还没坐下来谈,任总这么快就定了。结果,这个曾经到处找不到工作的人,后来成长为华为一个资深的副总裁。
据说,任正非当时正是从张建国那份朴实的简历上,凭直觉认定张建国是一个诚实的人,加上专业和学历也都与华为要求相符,因此果断地作出了决定。
营销人员的基层、中层、高层分层培训
对于营销体系来说,培训不仅是一种重要的管理方式,更是一种战略的投入与举措,培训体系的设计与方式的运用能否兼顾短期与长期的有效性,往往决定了营销体系成长与发展的路劲与轨迹,也决定着营销体系未来的命运。
在营销培训的实践中,应掌握好三大平衡:第一是既要重视员工的价值观引导,又要重视员工的技能提升;第二,既要重视员工技术知识体系的搭建,又要重视员工商务行业知识体系的搭建;第三,既要重视全体员工的引导与培训,又要重视管理人员综合技能与素养的提升。
培训体系的设计,应从总体的营销战略出发,因地制宜,不断创新。如果我们按照营销组织的纵向结构,将营销体系分为高层、中层与基层的话,在培训的总体设计、方式与内容上应有所区别,这就是我们接下来要介绍的营销组织“分层培训”要点,按基层、中层、高层的顺序作简要阐述。
    1.营销基层培训
营销基层人员的特点是:人数庞大,分布广泛,一般年龄偏小,工作经历与资历相对较浅。培训的要点与方式方法主要是:
① 培训要点,可以概括为“三心”:一是使他们清晰与明了企业的总体战略方向与经营宗旨,统一思想,逐渐形成长期服务于企业的“忠心”;二是使他们掌握与提升工作技能,提高工作效率,逐渐形成职业化的“专心”;三是严格遵守公司规章制度与纪律,增强他们工作的“责任心”。
    ② 培训方式与方法,对营销基层人员培训采取的方式主要有两种:第一,定期大规模的“广种博收”,主要指年度、半年度或季度举办全体或部分基层人员大会,统一思想,传播文化,提升个人技能,进行相关的大型培训;第二,日常小规模的“喷灌”与“滴灌”,主要指企业应用低成本的方式(如网络或影视资料),利用就近或当地师资资源进行短周期的培训,内容主要侧重于基本的技能与技巧。
有效培训促进队伍成长
某公司是行业中名列前茅的机械制造企业。在进入江苏区域时,市场的占有率较小,与其主要竞争对手市场份额的占有比例为1∶9。由于该公司在江苏的团队刚刚组建,队伍整体稚嫩,年龄偏低,基层员工技能水平低,甚至连口头表达都不尽人意,悲观和消极的情绪弥漫在全体团队中,让华东大区经理李先生十分着急。后来,李先生在营销总部的支持下,决定加强江苏团队的培训,以增强团队战斗力。
他们采取的培训方式如下:第一,组织全体人员观看影片《士兵突击》的部分精彩片段,并在观看电影后展开讨论,形成统一思想,并在会前会后高唱《团结就是力量》、《真心英雄》等鼓舞斗志的歌曲。第二,江苏共有四个地区办事处,每个办事处有人员5~8名,以住点为单元,要求每天早上提前15分钟上班,选择一本精炼的小故事集,每天由一人朗读3~5分钟故事,其他人发言1~2分钟,以提高每位人员的口头表达力与思考力。第三,由总部提供教材与光碟,针对业务人员、售后技术人员和销售辅助人员,利用晚上或周末时间,开展每周一次的专业技能培训。第四,针对新市场,定期召开区域性的骨干会议,汇总各类信息,研究竞争策略,提炼市场拓展的语言要点与公关方案。经过3个月至5个月的持续培训,效果明显,团队的积极性与士气高涨,江苏区域的业绩持续上升。
2.营销中层培训
营销经理是营销组织的中层管理者,也是是企业的骨干部分,他们的培训效果将决定整个营销队伍的成长与稳定,其培训要点与方式方法如下:
① 培训要点,主要是形成“三力”:一是增强组织“向心力”,是对组织文化与经营宗旨的认同;二是增强其“外功力”,主要提高他们对市场、竞争与企业自身特点分析、判断、归纳与决策的能力,具体体现于业绩的持续提升与关键客户的突破;三是增强其“内功力”,主要提高他们对分公司或办事处内部人员与资源的管理能力,即管理与培育销售团队的能力。
② 培训方式与方法:中层培训主要通过半月或每月召开的营销例会及其相关活动来完成。营销例会除了分析业绩,总结教训和经验,鼓舞士气之外,还有两项重要任务:一是通过培训与学习,提高管理者的综合管理素养;二是通过沟通与交流感情,了解队伍状况,加强管理团队本身的情感与价值观的认同。
对营销经理人员的具体培训还应包括以下三个方面:
第一,长期坚持对核心理论的学习。核心理论学习,主要是对营销类与管理类的基础理论进行长期不懈的学习。可供营销经理人员培训的相关书籍,如:《如何成交》、《战略营销管理》、《打造金牌销售团队》、《卓有成效的管理者》、《人性的优点》、《跟毛泽东学管理》等。
第二,集中性的思想教育与引导。
第三,有针对性的个别思想交流与沟通。
3.营销高层培训
营销高层,不单单是指营销总经理、营销总监等领导,还包括营销体系内的策划总监、大区经理、市场部经理、销售部经理等人员,以及财务总监、人力资源总监等领导。通过高层培训,主要达成对战略的统一认识及未来发展的共同愿景。
① 培训要点,通过培训主要在营销高层们的心中系统地建立起三种战略性思考:               
一是战略格局与演进思考。即作为营销高层,必须对全国乃至全球的经济生态、对本行业生态及竞争格局建立清晰的战略视野,并对本行业面临的技术、网络与竞争模式的变化,有敏锐的直觉与感悟;
二是建立战略的组织思考。作为营销高层最终必然要成为人力资源的专家与组织文化的建设者;
三是建立起高层个人的事业思考。营销高层往往出身于“肉食性动物”,由于企业成长与竞争的压力,使企业的资源与关注点会暂时过于集中在营销层面上,短期的业绩压力对高层的成长必然形成企业短期的“富贵病”,因此营销高层持续的事业发展与周期性的转型,将影响企业未来的发展与转型。
② 培训方式与方法,主要有两点:
第一,“走出去,作周期性的大补”。“走出去”通俗而言就是“农村干部进城”或“去比较大的城市旅旅游”,这属于战略投资,必须投入一定量的时间、金钱与精力。例如去高校读MBA、EMBA或总裁培训班,参加行业性或专业性的年会,追寻自己感兴趣的名师讲座等。
第二,“静下来,作长期性的小补”。“静下来”是指高层管理者必须静下心来,长期坚持系统学习,通过反复读几本好书或名著,逐渐形成与提高自己在工商管理理论方面的偏好与涵养,并定期进行总结。在十几年以前,日本各城市均有由企业家自发组织的德鲁克研究会和巴纳德研究会,部分企业家围绕着一两本专著反复仔细研读,这充分反映出日本企业家对学习与自身成长的理性思考。
营销人员依据工作经验划分的分期管理
能带兵,能打仗,是对一位营销经理的两项最基本的要求。做为营销组织的管理者,不仅要在业务方面自身功夫过硬,骁勇善战,还要善于培养员工、引导员工与管理团队,能够通过人员的管理和培养,提升队伍的整体能力,将一群平凡的人组织起来,做成不平凡的事,最终依靠团队与体系的力量去持续的创造佳绩。
从营销组织的长期发展来看,经理人的职责与使命,是创造业绩、引导团队与培养接班人的三位一体,缺一不可。营销队伍的基础是基层人员的引导、管理与培养,这是一个系统的、动态的漫长过程,这需要营销经理不仅具有高瞻远瞩的战略思维、因地制宜的策略思维,还要有循循善诱的组织思维、不懈探索的创新思维,只有这样,才能逐步建立起经得起竞争考验的营销基层组织。
1.对新加盟员工的“指挥式”
营销经理对新加入的业务员尚不可放心,重点是加强沟通技巧、市场知识、产品性能、客户背景、市场策略等方面的指导,提高其客户沟通、市场认知、市场管理等方面的能力。总的来说,对这阶段的业务人员应以指挥性的管理方式帮助他们尽快成长,要求他们一切行动听指挥,按照标准的操作流程来执行。
2.对发育型员工的“教练式”
这个阶段的业务人员具备了基本的工作能力,要保护他们的工作积极性,重点是要加强他们在职业素养、营销理论、市场策略等方面的引导,勉励他们汲取老员工好的经验和习惯,提高他们客户服务与客户经营指导方面的能力。营销经理日常主要用教练式的管理方式进行鼓励,肯定他们的进步,通过示范与引导帮助他们更快成长。
余得水的成长
余得水大学毕业后进入到一家知名休闲食品企业。当时应聘的有1000多人,结果只招了40人,其中定位于销售岗位的有30人,所以余得水也算是百里挑三。报到后,余得水和其他新人被通知一起参加公司集训。公司对新人的培训非常严格,早晨军训,白天上课,晚上组织讨论。课程内容包括企业发展史、企业文化、企业管理规章制度、企业产品特点及营销模式等。学习方式包括专家讲授、观看录像、案例讨论、现场参观等,集训结束后,余得水作为重点培养对象被分配到公司的一类样本市场—浙江江州。
而江州当地的区域经理刘伯乐强则是全国十佳区域经理。余得水虽然是个新兵,但并不为能否做好市场担心,因为区域经理刘伯乐早已运筹帷幄。余得水要做的工作就是仔细领会刘伯乐的作战意图,并严格贯彻执行。刘伯乐制订的销售方案中,核心思想是精细化销售,因为按照现有的渠道和网络来测算,本年度很难实现20%的增长率。刘伯乐要求他对各自管理的经销商网络进行梳理和细化,使经销商的货物真正流到消费者手上,而不是“仓库搬家”。
在刘伯乐的指挥下,余得水一方面帮助所管的经销商清理库存,制订旺季促销品种组合方案(由于食品对保存时间的限制,如果进货品种不合适,会造成极大的浪费);另一方面,根据前期调研的数据,帮助经销商补充覆盖、清理前期违规销售的部分终端。这样他不仅完成了市场局部微调,而且还实现了经销商30%的增长。这个过程,同时是他学习和模仿区域经理的营销思维过程。一年后,在刘伯乐到安徽市场任省级经理,而余得水由于表现特出,成为江州新的区域经理,顺利踏上了营销人的第一个台阶。
3.对成长型员工的“授权式”
这个阶段的业务人员已基本上能够独挡一面,是区域市场管理的中坚力量,但他们在此阶段心态与情绪容易波动,爱与他人比较与攀比,也容易受外面的诱惑而跳槽。因此,营销经理对于这部分骨干要经常性地表扬与肯定,根据需要随时作一对一的谈心。在工作上要适当授权,让他们感觉到成就感,例如安排主持晨会、负责某项营销活动的开展,也可以分配一名新业务员作他的跟班,让他传授技能与经验。另外,在资源分配上要体现公平,不可偏颇。
4.对成熟型员工的“放权式”
资深的老业务员,在团队管理上还往往具有“双仞剑”的作用,虽然经验丰富,市场感觉丰满,但思维方式容易固化,对于常规性的工作,热情与斗志都有所减弱,如果管理与引导得当,他们是协助营销经理在队伍管理、市场管理等工作上的重要力量;如果管理与引导的不得当,可能起到的消极作用是不可小视的。引导他们的关键,是让他们将挑战性的工作本身成为产生快乐、创造价值的源泉。
营销经理对他们的引导重点是清晰个人职业发展的规划,了解本职业本专业本岗位成才的路径,正确对待物质与精神激励的综合性,争取创造机会多给予他们系统培训的条件,赋予其一定的管理权利与责任,从正面激发他们对组织持续作出贡献激情与梦想。
经理人员的分级选拔
   
对于国内中小企业来说,营销经理的选拔与管理充满着极大的挑战性。由于营销工作的特殊性,对经理人的综合悟性、反应力、灵敏度与突破能力,相对要求过高,与竞争对手比拼时能有几成胜算,这类经理从选拔到管理,对管理层提出了极高的要求。
要建立起庞大的营销体系,就要选拔、培养一大批能直接带兵打仗的经理人,尤其基层的营销经理,基层营销经理身处市场一线,是市场机会的发现者,是营销资源的整合者,是营销团队的领路人,因此,他们是最为宝贵的人力资源,但这往往是很多企业最为短缺的资源。
  1.营销经理的三种选拔方式
(1)从近期的业绩中“果断选拔”
    很多企业在快速发展中,会周期性地遇到人才短缺的瓶颈。从营销体系来说,随着市场的开拓与扩张,“攻”与“守”都需要大量的“连长”或“排长”级别的基层管理者,但现实却是基层的经理人才严重“青黄不接”。导致这一问题的重要原因,是决策者缺少业务发展与组织成长的统一思考,缺乏在业务发展过程中的选拔干部、培养干部的意识与思维。
怎么解决这一问题呢?从大量企业案例分析,成熟市场体系的“老干部”与“新苗子”应是新市场操盘手的主要来源,企业要着重从成熟的市场体系中甄选“新市场”的操盘手。新市场的开拓,应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。
这就要求营销体系高层领导在老市场的经营过程中,应始终将观察、甄选与培育“明日”所需的营销经理,作为从一项重要工作来抓。通过分析业绩经历,验证其经营的有效性;通过研究其成长经历,破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察,决策者才能在市场与业绩快速发展人才补充的关键时刻,自信地做到“疑人不用,用人不疑”。
正确的选择
A企业是国内大型的工业品制造商,过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区,但随着中国中西部市场逐渐成熟,公司计划分步骤分阶段开拓中西部市场,在选择武汉、西安两个办事处经理的过程中,营销总监面临着多种选择;是选择空降兵呢?还是从内部提拔?是侧重业务性人才?还是侧重管理性人才?是看重活力与激情?还是看重决策力与执行力?经过思考,营销总监与人力资源部经理、销售部经理反复交换了意见,系统研究了近两年来在老市场区域内,各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素,最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理。
这两位新人虽然年龄偏轻,但经过了近两年的业绩检验,在众多候选者中,他俩的业绩增幅虽然不是最高,但增长的连续性与稳定性较强,他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。这两位新经理上任一年,果然不负众望,在做业绩与带队伍两个方面,均创造了较为优异的业绩与成果。这两位新经理的成功甑选,为企业持续地开发中西部新市场新区域,增加了信心与经验。
(2)从任用的过程中“二次选拔”
    在新任命营销经理的使用中,其直接领导应将过程考核与过程培养有机地结合起来,在引导中考察与检验,在考察中引导与培养。在实践中,新任营销经理可能会出现两个极端的现象,一种情况是“新官上任三把火”,三把火一烧,很快适应新环境、新市场、新团队,成绩立竿见影;另一种可情况是新干部开局不利,阻力重重,业绩与组织很快都陷入困境。        
    对于后一种情况,营销总部领导及大区经理应及时引导新干部,首先是树立信心,其次是调整管理思路,合理配置资源,探索新的盈利模式,尽快取得业绩。如果引导及时得力,“新人”可能会及时走出困境,从职业化用人的理性思路来看,这就是“疑人要用,用人要疑”。
    当然,过程管理也不是万能的,有效性的“柔性”可能需要时间的跨度,但是现实是残酷的,经营周期的业绩要求,将不得不淘汰各区域市场中“无效”的操盘手。因此,对营销经理前期的过程考核与引导,应是对“早期任命”的有效弥补。
(3)从培育机制中“持续选拔”
企业追求业绩与市场的可持续发展,这就要求企业从营销人才的保障上建立起营销经理人才梯队。按照德鲁克的观点,管理者是可以“培养的”,卓有成效是可以“学会的”,如果企业建立了科学的职业化的干部选育机制,优秀的营销干部就可以不断创造与“复制”出来。在实践中,企业主要应建立起“选”、“育”、“炼”三位一体的机制。
   第一步“选”,干部的选拔要从企业的基层中“着眼”与“着手”。作为管理者应从企业的基层与一线,去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”,考察他们的“有效性潜质”,以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准,但慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。
第二步“育”,对“种子”与“苗子”要有计划性的周期培养。营销组织要与人力资源部门密切配合,制订出营销体系的年度预算与培训计划。具体是“三步曲”:第一是抓理论学习,通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活,对经典但又相对通俗的营销培训读本长年累月坚持不懈地学习,增加基层营销干部的理论素养;第二是集中引导,通过定期的经理会议,通过交流、沟通与引导,统一大家思想,明确当前的经营策略与管理原则,增加基层营销干部对企业经营宗旨的认识;第三是个别交流,及时掌握基层营销干部的思想动态与个性需求,以家庭式的关爱营造出相对信任与协同的氛围,对个别干部的特点与典型问题对症下药,有效引导特色人才的成长。
   第三步“炼”,对基层营销干部加强励练与考验。俗话说“将军出于卒武,宰相出于布衣”,新干部应该是在艰苦环境的考验中逐步成长起来的,真正有能力的干部也是在一线市场的熔炉中“考验”出来的。对基层营销经理的“考验”,不仅要考验市场的“业绩成果”与带队伍的“组织成果”,还要考验他们面对新形势、新问题与新困境时变通性,自我调整与自我创新的能力。经实践证明,对于无法承担经营使命与责任的营销经理,应考虑更换与撤换;对于经得起“考验”的,应持续地委予其重任。
2 .营销经理的“自我管理”
按照管理大师彼得.德鲁克的观点,管理者工作的有效性,决定着一个现代组织的命运,而一个管理者是否卓有成效,取决于管理者“自我管理”的有效性,“自我管理”已成为知识经济时代,管理者的主要管理方式。按照德鲁克的理论,营销经理人的“自我管理”,将决定着营销组织能否持续成长的命运。那么营销经理如何才能真正实现有效的“自我管理”呢?
首先,建立资源意识,管理好“自我”的时间。
对于营销经理来说,整个资源体系中,时间是最宝贵的、最稀缺的、最隐形的、不可代替的瓶颈性资源,但在现实中,多数营销经理对时间的掌控是应急式的、被动的与盲目的,他们总是感叹“怎么一周又过去了?”“月底怎么这么快就到了,又得交报表啦!”确实,有太多的管理者对时间是没有控制力的,跟着感觉走,由于缺乏规划,不经意就将宝贵的时间,花在与工作成果不直接相关的事情上,如本该由其他人处理的琐事、无谓的应酬等方面,为了面子参加超过10人以上的一般朋友的聚餐等等。
有效的管理者,在处理与工作直接相关的事情时,必须排除一切干扰,集中精力与时间。如果把时间切得零零散散,就等于没有时间。善用时间的管理者,会亲自记录自己的时间表,对自己的时间进行诊断,弄清楚自己的时间到底如何花费的,有偏差则及时纠偏。
时间去哪儿了
有一位营销经理将自己每周的时间是这样计划的:1/3用于市场调研与拜访近期增量大的客户,1/3用于办事处内部管理与指导业务员工作,1/3用于工作总结与自身学习。应该说,这是一份美好而理想的计划,这位营销经理自己也认为按此执行,他的工作应该非常有效。而几个月过来,他发现事实上自己的时间几乎没有按计划执行,大量的时间用于处理办事处各类琐事、帮助业务员处理客户投诉、无规划的拜访老客户、协调办事处内部员工的各类矛盾、应酬同学与朋友的聚会等等,而用于自身学习的时间少之又少,由于疏于学习提高,琐事缠身,工作经常陷入困境。
其次,建立贡献意识,跨越自我专业与职位。
对于营销经理来说,应该建立贡献意识,通过学习与总结,不断提高自身的境界与素养,逐渐超越自身的专业与职位,持续实现两种跨越。
第一种是实现从业务经营 --- 平台经营的跨越,从单纯的业务能手转化成区域市场的操盘手,最终成为一线平台的有效管理者;
第二种是实现从营销经理 --- 组织型营销经理的跨越,从完成业绩量逐渐转化为培养营销团队、系统传递市场信息、引导研发方向、促进产销协同的组织责任与使命。
第三,建立组织意识,发挥众人所长。
在一个营销体系中,营销经理人员可能需要扮演多种角色,需要处理好与上司、同事、下属、客户等多方面关系,只有将这些方方面面的关系协调起来,管理工作才会变得有效。而充分利用好身边人员的长处,正是使各方关系变得通畅协调的法宝。
例如,对于一名营销人员,营销经理如果鼓励他发挥长处,他就会更加积极高效,给团队增加成果。当然,任何一个人的短处是不可能轻易消除的,作为管理者只要让员工们的短处不发挥出作用就行了。对待下属这样,管理者对待自己及上司也是如此。
第四,建立成果意识,持续业绩突破。
成果意识就是集中的意识,面对现实的繁杂工作应该是“抓大放小”,分清轻重缓急,选择关键的事情去做,即做到“要事优先”,且一次只做一件事情,把这件事情做成功,工作则会进入良性循环。作为营销管理者也是如此,面对各种事务性的工作时,要学会判断与选择,必须把精力与时间投入到有价值的工作上去。
当专心致志处理一项重要的事情时,必须摆脱过去,摆脱已经没有意义的事情,以免在那些不再产生成果的事情上分散精力、时间与其他资源。当然,要求一个营销经理摆脱过去是需要决心与勇气的,正如有位管理专家说过:作为管理者,要尽量做那些既具有现实意义,又有未来发展价值的事情。

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