【营销思想】设计营销组织的6个步骤

徐老师

设计营销组织的6个步骤

自然界的金刚石与石墨都是由碳元素组成的，但为什么金刚石非常坚硬而石墨却十分柔软呢？两者的差异就在于内部的原子排列结构不同——虽然，它们的构成物质相同，但金刚石的内部结构是相互支持、相互耦合、共为一体的，所以才会坚硬无比。

这正如现实中的企业营销组织，虽然都是由基本类似的部门与职能相近的人员组合在一起的，但为什么有的营销组织功能非常强大，而有的营销组织却显得非常脆弱呢？“结构决定功能”，究其原因，根源还在于企业营销组织的定位及营销体系内部的结构。

有机性营销组织的设计，要求遵循一定的方法与步骤，我们总结为“六步法”。

第一步：定地位，即营销组织总体定位；

第二步：建框架，即层次结构设计；

第三步：装功能，即基本功能分配；

第四步：分权责，即权力责任划分；

第五步：描部门，即部门结构设置；

第六步：建流程，即建立流程规范。

如图3-1所示。

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图3-1 营销组织体系设计的基本步骤

定地位：营销组织总体定位

战略决定组织，我们构建与设计任何一个组织都必须贯彻企业当前阶段的战略意图。营销组织的设计，第一步就是要搞清楚营销组织在企业中的定位，即处于何种地位。因为营销组织的定位不同，企业管理层对营销组织所赋予的责任、使命与要求就不同，相应营销组织承担的职能、权限、可调配资源等也有差异。因此，搞清楚营销组织的总体定位，为组织明确方向。

按照营销组织在企业中发挥的功能，我们将营销组织的总体定位分为以下三类。

第一类，支持服务型的营销组织，是企业的成本中心；

第二类，专业职能型的营销组织，是企业的费用中心；

第三类，经营盈利型的营销组织，是企业的利润中心。

不同定位的营销组织，从第一类到第三类分别为低定位、中定位与高定位。

低定位的营销组织（支持服务型）常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业，营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。

中定位的营销组织（专业职能型）常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往以研发与营销并重，或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的以研发与营销并重的企业，发挥充分营销职能，起到“龙身”的作用。

高定位的营销组织（经营盈利型）则常见于众多的快消品行业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈，就是典型的以营销为“龙头”的企业。

建框架：层次结构设计

营销组织的总体定位，是层次结构设计的主要影响因素，此外，还要考虑产品、技术、客户群结构、团队管理能力等因素。一般来说，营销组织的总体定位决定了层次结构设计的精细化与复杂程度。

支持服务型的营销组织，在企业中属于辅助性的角色，承担的职责与权限属于“低配置”，因此其组织层次结构也很简单，通常采用简单型或职能型的组织结构的企业较多。

专业职能型的营销组织，在企业中与生产、研发、财务、人力资源等其他部门处于平等地位，主要突出“产品销售”的职能，组织结构设计通常以职能型营销组织为主，个别大公司也有事业部制。

经营盈利型的营销组织，在企业中处于主导地位，承担的职责丰富而且重要，要求突出“市场部”的职能，因此这类营销组织的层次结构设计要求最高，通常以事业部或矩阵制出现，个别企业也存在团队型结构。

以表格形式展现较为直观。如表3-1所示。

表3-1 营销组织的定位和结构

营销组织总体定位	组织结构配置标准	常见组织结构类型
支持服务型	低配置	简单型、职能型
专业职能型	中配置	职能型、事业部制
经营盈利型	高配置	事业部制、矩阵制、团队型

除了营销组织的总体定位这一主导因素外，在层次结构的设计上还需考虑其他因素。

产品与技术因素，如果一个企业的产品与技术在行业内具有核心优势甚至垄断优势，则营销组织的层次结构设计可以相对简单些。

客户群因素，如果一个企业的客户分布区域广、涉及行业多，且行业竞争激烈，那么就要求营销组织的层次结构设计要适应这些市场与客户的特点，企业的整个营销组织要具备市场掌控力。

团队的管理能力，则是在设计管理幅度上的一个重要考量因素，管理能力强的团队管理幅度可宽些，反之则应窄些。

总之，营销组织的层次设计要与其承担的职能相匹配，以保障管理的有效性与执行力为原则，在结构上掌握好“长、宽”比例。

“有形无神”的事业部结构

江苏无锡某公司主要生产交流转直流电源设备，该产品在通信、电力、铁路等领域得到广泛应用。2008年，该公司通过政府扶持，从银行获得充裕的资金支持，拓宽了产品线，研发出直流转交流、直流模块、交流变频等产品，同时公司还进入了电源以外的其他行业。

在组织安排上，公司从资源共享出发，完整保留了研发、制造和销售3个平台。当时的组织设计者认为：虽然4条产品线分别源于4种技术，但在底层技术、结构和系统控制方面是相通的，可以实现共享——研发平台可以将4种技术集成开发出新产品；制造平台可以共享采购资源、熟练工人和部分生产线；销售平台可以共享各地办事处和优秀的办事处主任队伍。

为了明确经营与市场责任，该公司于2009年在营销总部成立了四个产品的销售事业部，每个事业部负责一个产品线的销售与市场经营工作。另外，公司还从外面高薪聘请了一名营销总监负责四个销售事业部的管理与协调，并规定基于资源共享的原则，允许四个事业部可以共享各区域办事处的营销资源（包括优秀的营销团队）。该公司高层满怀信心地进行了组织结构的变革，但后来很快发现效果并不理想。

分析原因，主要是总部层面搭建的组织架构，脱离了企业经营的现状。四个销售事业部的领军人物是上级指派的，综合能力无法承担业绩增长的重任，市场的机会把握不准，又不能充分调动各区域市场的积极性。各个事业部简单地将总任务分解给各销售大区，销售大区又将任务进一步分解给各办事处，计划管理与过程管理无法落实到办事处层面，执行不到位。公司战略、策略与执行三层脱节，销售业绩受阻，生产库存堆积如山，公司现金流状况急剧恶化。新聘来的营销总监也只好离职，公司当初的组织改革以失败而告终。

装功能：基本功能分配

一般，营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成，而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门的工作能否各司其责，能否统一于整个体系的营销功能上，在于能否把各个部门的职能分配清楚。

营销组织各部门的主要功能及联系对象，如表3-2所示。

表3-2 营销组织各部门功能分配表

部门		主要功能	联系（服务/研究）主要对象
			对外	对内	对后台
营销总部	市场部	市场研究功能（信息收集与情报、信息分析与研究等）    营销规划功能（品牌规划、市场规划、产品规划、策略与政策规划等）    营销管理功能（信息管理、品牌管理、预算管理、其他支持类管理活动等）	大型客户、渠道、行业协会、竞争对手等	销售部、驻外机构等	研发、生产、财务、HR等
	销售部	管理功能（制定销售政策、销售目标与计划、业务流程等）；    执行功能（分解与落实销售目标与计划、处理订单、处理客户投诉、检查考核驻外营销机构等）    市场支持功能（售点研究、业务人员培训、营销体系内部的行政事务等）	客户	市场部、售后部、驻外机构等	研发、生产、财务、HR等
	售后服务部	执行功能（售后服务、客户投诉处理等）    支持功能（收集客户信息、协助货款回收等）	客户	销售部、驻外机构等	生产、品管、财务等
驻外营销机构		市场功能（市场调研、市场开发等）    销售功能（产品销售、货款回收、客户维护等）    组织功能（员工培训、队伍管理等）	客户、竞争对手等	市场部、销售部、售后部等	生产、财务、HR等

刘总“亡羊补牢，为时不晚”

刘明是一家男装企业的老板，于2000年从国内一家知名品牌的服装企业辞职创办了这家公司。刘总在服装行业经验丰富，非常熟悉男装行业竞争态势：一是供应链响应速度，二是服装做工的精细程度。加上多年来在行业内积累的内销、外销业务渠道，公司发展非常快。2007年销售收入已接近9000万元，员工将近1000人。但随后的2008~2009年的两年时间里，业绩总是在9000万元左右徘徊。尽管刘总费尽心思，先学丰田，再学ZARA，却收效甚微。后来，刘总便向行业内一位资深的朋友请教，并先后几次请这位朋友到公司实地考察。  

经过考察，这位朋友向刘总提出考察意见，他认为问题并非出在生产体系，也不是市场出了问题，关键在于营销体系。具体来说就是：营销总部各部门的功能与职责不清，导致整个营销体系无法从组织上发力形成有效运转。

听了朋友的意见后，刘总自己进行了深入的分析与检讨，发现确实如朋友所言。公司虽然于三年以前健全了营销总部的组织机构，成立了市场部、业务部与大客户组等部门，但实际上这几个部门确实没有发挥作用。平时对提出的问题相互推诿，没有哪个部门愿意主动承担责任，甚至很多客户投诉都需要刘总亲自过问才能得到处理。

经过反思，刘总意识到，营销总部出现目前这种状况，根本原因还是在于自己之前精力主要放到生产与研发上，忽视了营销总部的管理与建设。营销各个部门的功能与职责没有明确划分，也没有考虑到应该去找一名合适的营销总监或副总来领导整个营销体系，导致营销总部各个部门各自为政。

找到这一原因后，刘总便在接下来的两个月重点解决营销总部各部门的功能分配问题：制定出了明确的部门职责，细化责任区域；对各种问题产生的责任主体做了明确界定，做到事事有人管；还选拔了一位得力的营销总监加强营销体系的管理。

经过整改，该公司整个营销体系的作风很快得到改善，工作效率明显提升，同时也提高了一线营销人员的士气。2010年公司的销售额达到1.2亿元，2011年销售额达到1.6亿元，连续两年增长率都在30%以上。

分权责：权力责任划分

“责、权、利”对等，这是一个组织正常运行的基本要求。因此，一个组织被赋予责任与使命后，便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力责任分配，简单介绍如下。

（1）市场部，三项权限：一是产品建议权；二是市场规划权；三是营销管理权。

（2）销售部，两项权限：一是销售政策制定权；二是对驻外营销机构的考核监督权。

（3）售后服务部，两项权限：一是售后政策与流程的制定权；二是对产品质量改进或技术标准的建议权。

（4）驻外营销机构，三项权限：一是在一定幅度范围内的价格弹性；二是对团队成员的考核分配权；三是招收或裁减本团队员工的建议权。

对营销组织体系的权限分配，主要的边界存在于营销总部与驻外机构两者之间。权限是上收还是下放，与整个企业的集分权程度相关。比如，山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构，整个集团营销总部只有二三十个人，把资源全部投放在下面的各营销分公司。

随着市场区域逐步扩大、市场情况瞬息万变，很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展，营销总部把控住关键的职能与权限，而赋予一线更多的政策自由度，以此提升一线的市场反应速度，增强对抗竞争对手的能力。

陈总监变轻松了

陈伟是广东一家电器设备公司的营销总监，公司从一个不足20人的小作坊，经过20多年的发展，现在已成长为一家员工数千人、营销网络遍布全国的上市公司。而陈伟是公司创立之初就跟随老板一起创业元老之一，深受老板的信任，他在公司的整个营销组织体系中也有着绝对的权威。伴随着企业的成长，陈伟的信心越来越足，决心竭尽自己的全力带领营销团队为公司发展再奋斗一次。在过去的十多年里，陈伟的确表现出过人的才智和精力。他总是能够准确把握商机，公司业绩连年增长。

但陈伟逐渐感觉到，自己在营销体系中虽然有着很高的威望，但似乎也成了营销体系的唯一决策者：公司每开发一个新市场、制定每一项营销策略都要自己拍板。长期以来，在营销人员好像患上了“陈总监依赖症”：下属每逢遇到客户搞不定、新产品滞销等问题，都需要陈伟亲自出马才能解决，而营销总部的各位经理以及那些一线办事处经理感觉都只是陪衬。一开始，精力旺盛的陈伟也乐于大包大揽，但直到有一天陈伟在主持营销会议时突然晕倒，在医生的建议下，他才不得不住进了医院。

住院期间，陈伟进行了反思，为什么整个营销体系对自己的依赖性那么强？什么问题都需要汇报给他才能解决？更重要的是，陈伟感觉到近两年来自己的身体也大不如以前了。经过几天的反思，陈伟开始意识到公司的营销体系之所以形成现在这个局面，主要原因还在于自己的“独裁”，没能对整个营销组织进行“有效的领导”。因此，他决定趁自己当前短期休养的机会，理顺一下管理思路，关键要对整个营销体系授权，把责任与权限真正分配到营销总部的各个部门与销售大区。

有了这个想法后，陈伟出院后的第一件事就是召开会议，部署对各个部门与销售大区的权限与责任，以书面文件形式确定下来，并配套了相应的奖罚细则。做完这些工作后，陈伟发现自己比以前轻松了，而整个营销体系的工作效率反而提高了，大家的积极性也更高了，业绩也有了明显的增长。

描部门：部门结构设置

部门结构设置，通常是以岗位分析为基础，对各部门进行定岗定编定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定，以及各岗位相互关系的描述等。这一工作过程，也是将工作具体落实到每一个岗位每一个员工，确保整个体系执行力的关键环节。

具体到各企业的营销组织体系，受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响，即使在同类部门（如销售部）的结构设置上，也可能存在较大区别。下面三个图分别是市场部、销售部、驻外营销机构的基本架构形式。

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图3-2市场部基本架构形式

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图3-3销售部基本架构形式

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图3-4驻外机构基本架构形式

部门结构的设置，因主要侧重于人力资源范畴，所以此项工作一般由营销组织会同HR部门共同完成。

建流程：建立流程规范

营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范，这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理，有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”，最大限度上提升系统效率，并使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。

营销组织的核心管理流程，主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类，各大类又包含若干子流程。如表3-3所示。

表3-3 营销组织的7大核心流程

流程项目	包含内容
销售管理流程	开单与发货流程、结算与返利流程、供货与收款流程、售后服务管理流程、网络开发与维护流程、价格与市场秩序管理流程
市场管理流程	营销资源的分配及效果监测、品牌规划与管理、主题营销策划和管理、产品组合策略、广告管理、促销策略与推进管理、重点客户管理
信息系统流程	整体结构设计、收集及分析产出的信息内容，收集、分析及传递信息的流程、主要信息报告的具体表格格式
风险控制流程	信用额度管理、应收账款管理、营销审计流程、违规处理流程
人员管理流程	例会管理流程、招聘与选拔流程、考核与激励流程、人员培训与计划制定流程
财务管理流程	预算确立与分配流程、现金流管理流程、费用报销流程、货款核销流程
协调管理流程	新产品研发上市流程、产销协调流程、销售系统与经营系统的协调流程、购销协调流程

企业一定要尽可能将管理简化和扁平化，复杂的管理程序只会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，填一个客户档案要有100多项，这其中有很多项目都是没有必要的，无形中降低了流程的效率。

海尔自动升级的投诉处理流程

海尔售后服务做得很好，尤其是那句“真诚到永远”的口号在消费者之间广为流传。

那么，海尔是如何处理客户投诉的呢？其中一个流程特别有意思，一个消费者投诉如果三天没解决，自动向上升一级。企业总共6级，从业务员到区域经理、省级经理到事业部经理到集团经理，这件事情三天没处理完就上升一级，如果半个月还没处理，就可能到董事长那里了。一个投诉没处理好，上升到总裁CEO层面上来，都到总裁办公室会议上了，那下面的人全得“完蛋”。所以下面的服务人员都很有紧迫感，只要是涉及自己职责与管辖区域范围内的事情，都会尽最大努力在公司规定的时间内把问题处理完毕。

营销组织体系的设计对企业来说非常关键，设计得科学合理，符合企业总体战略，就会对业务流程、营销队伍、市场与客户等方面的管理工作带来良性循环，增强营销功能，促进企业的健康发展。反之，一个设计不当的营销组织体系，就会成为阻隔企业与市场良性互动的壁垒，成为企业发展的“绊脚石”。