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【营销思想】区域品牌就做“地头蛇”

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发表于 2014-1-31 21:14:37 | 显示全部楼层 |阅读模式
区域品牌就做“地头蛇”
纵观市场上中小企业的生存现状,不难发现,在大企业强势出击的情势下,很多小企业面临着巨大的经营压力和生存危机;但同时也有一些区域企业却在国内外大品牌重重阻击的“夹缝”中顽强地生存了下来,而且活得还不赖。这就令在其周围的大企业虎视眈眈,对其区域市场“份额”垂涎欲滴,但又束手无策。
俗话说:“强龙不压地头蛇。”总归还是有一些道理的,道理之外,我们要看到市场的本质和规律是什么。“地头蛇”企业的生存和发展坚守了哪些准则呢?就是区域企业不仅是生存,而且要发展;区域企业在区域市场不仅是防御,也要“反击”。
“战略纵深论”不断被企业提及,它作为现代军事的一种重要思想,为中国革命成功立下了汗马功劳。解放战争中的“战略纵深论”本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合,以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的优势,而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。
以下用两个案例粗浅地阐释一下,在市场范围和营销模式方面,中小企业如何形成“战略纵深”,抵御大企业的攻击而获得生存和发展的空间。
开发“地头蛇”区域市场
A矿泉水在华南市场偏安一隅,经过10多年的发展,在珠三角地区的周边几个城市有了较好的市场基础。尤其以M市为核心及周边5市为基础市场和以F市为辅助的5区及2市为战略市场,加上周边2市的渗透市场为补充的基本市场格局。整个企业以生产矿泉水为主营业务,年销售规模在1亿元左右。
在现有的水制品厂家中,都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地,A矿泉水能够生存下来,想来也很难得,应该有着独特的生存之道吧。
1市场分类运作
A企业将市场分为四类,针对不同的市场,采取不同的策略和战术。
第一类是基础市场;
第二类是战略市场;
第三类是发展市场;
第四类是渗透市场。
基础市场无疑是最重要的,是“根据地”,每年都要投入最多的精力进行维护;
对于战略市场,最重要的是向基础市场转变,成为“根据地”市场;
发展市场,具有一定好的市场基础和消费群基础、市场容量大、有较强的发展空间,在某一方面或多方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入,通过一段时间的培育,可以转化为战略市场或基础市场;
对于渗透市场,是希望借助经销商的力量,完成市场的布局,积累一些经验并收集相关信息。
2严密控制渠道
A企业之所以能够在当地平稳发展,最重要的原因是对渠道的控制力很强。
这就得益于先控制了优质的经销商资源和特约二批商资源。从某种程度上说,这些资源在一定时间内是不可再生资源。即使再强大的竞争对手也不可能在短期内建立自己的配送体系,也不可能自己进行配送和提供对终端的全部服务,这些都要靠经销商和二批商的渠道网络。
在现有的市场竞争格局中,经销商也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌,毕竟这是有风险的。尽管是大企业、大品牌,但对于区域而言,也会有一些差异,比如消费者的习惯或偏好等等。
对经销商的管理,A企业采用区域独家经销和分渠道操作模式,根据经销商的情况,发展特约二批商,以满足配送和服务之需。
3持续的年轻人群品牌活动
在品牌宣传方面,A企业通过更换包装从品牌“老化”中走了出来,并定位为年轻人的选择,开展年度活动和传播规划,如街头篮球赛、小轮车比赛、街舞比赛等。走向消费者,才能产生共鸣。
“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“满山遍野”跑,而是要看准时机,狠狠出击。但更多时候,是在时间和空间上,让对手无法还击。
比如,控制渠道,让你找不到优质的经销商。在活动的开展上,以点带面,让大品牌不敢跟进。为什么大品牌不敢跟进呢?如果在点上进行营销活动,一来耗费资源少,二来竞争对手跟进,很快可以将其“扑灭”;而如果进行大规模的活动,在一个成熟市场将花费大量资源,竞品由于销量少,完全可以跟进,而且可以比你的力度更大。最后会造成渠道和终端依赖促销,损失大的自然是成熟品牌的产品。
“地头蛇”企业如何占山为王
经过近30年的发展,B企业经营稳健,主营啤酒,一直未涉及其他行业,在大本营市场,综合市场占有率高达70%以上。虽然后来被兼并了,但品牌被保留下来,严格地说,是消费者让兼并后的品牌延续下去。
啤酒行业竞争的激烈程度,自然不用我多说。但很多品牌不要说发展,就连生存也成了问题,比如深圳市场的金威啤酒,被青岛啤酒从蚕食到鲸吞,如今,已经到了无力还击的地步了。
1深度分销建立“防火墙”
对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场,导入ARS战略,真正控制了渠道,也控制了终端。青岛啤酒也好,珠江啤酒也罢,根本找不到攻击和下手的地方。
控制了渠道,终端其他品牌的产品就不能顺利地销售,此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒,除非消费者指名购买。消费者对B企业啤酒的忠诚度很高,消费者在喝啤酒的时候,一般会这样说:“要一瓶啤酒。”而不是说:“要××啤酒。”这当然不是说消费者的品牌意识不强,而是说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。
这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式,转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的,因为消费者的忠诚度需要长时间的培养,也需要线下的推动来配合。从“战略纵深”上为B企业提供了竞争的广阔空间,也使得B企业能够有更多的回旋余地。
2“袭扰”竞争品牌的外埠市场
“战略纵深”并不是一味地死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场,B企业进行了有选择的进攻,以保护侧翼。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场,其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时,也担心自己的某些发展市场和基础市场,这在很大程度上分散了其他品牌的精力,从战术层面上抵御了对方的进攻。
这种“袭扰”不是“佯攻”、不是“作秀”,而是真正的规范运作和长期作战,也从这些“坚持中”发展了一批优质的外埠市场。
B企业最终还是被收购了,但它20多年来的战略、战术还是深得行业的认可,最重要的是赢得了消费者的忠诚。
“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”,不需要一味地消极防御,也不是在深山老林里打游击,而是在运动中寻找战机,打击对手,让对手无从下手;同时加强“根据地”市场的建设,所谓“根据地”,也是运动中的动态平衡,不仅仅是维护一个或两个市场一成不变。
“不战而屈人之兵”,只是兵法上的理想状态。要想长期“不战”,就必须找到对手的软肋,限制他、最终打跑他。在战场上如此,商场上亦如此。

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