商业模式要么等死 要么创新

徐老师

以下为演讲实录：

　　【王颖】：大家好！首先说一下这个题目，其实没那么震撼，不像院长说的这么震撼。主要是谈商业模式创新，但是是一个非常短时间的一个演讲，为了更好地让大家记住，所以先是重点谈商业模式创新这方面的内容。

　　简单说一下，我本人是从事了近二十年的管理咨询，理实国际也是国内从事管理咨询的机构，是外商投资企业。主要业务是战略，还有集团管控、人力资源这几个方向。因此我今天谈的内容也重点是从战略这个角度，刚才咱们探讨了好多问题，商业模式是怎么回事，跟战略什么关系，跟战术什么关系，几位阐述的角度各有不同，从不同的角度都介绍的非常好，我听了以后也很有启发。从广义上来讲，我们研究这个问题，是把商业模式看作是战略的一个大部分，某种意义上是整个战略的一个核心。所以商业模式确实是近几年一个非常显现的话题，而且确实如此，商业模式到现在为止还没有形成非常权威的定义，我觉得这都是不重要的。所以我们不同的角度来看这个问题可能给大家一些相应的启发。

　　我跟大家说的内容主要是，前面的主要是两个，第一个是从我们角度来分析一下为什么要进行商业模式的创新，我们这个问题还是要澄清一下。我们过去做得很好的，为什么下面一定要去改变呢？这是第一个。第二个就是创新的方向和方式大概可能有哪些，一些思路性的。第三个简单地过一下有些案例，这些案例实际上对服装行业没有穷尽，但是是服装行业大家可能会在市面上看到的有一些这样的商业模式，我们把它进一步地归拢，进行总结、分析，然后大家看一下，一些可能的启发。

　　在谈第二部分的时候，就是商业模式创新的方式的时候我同样也会谈一些案例，快速过一些案例，但是这些案例不是服装的，我们看一下其他行业他们在商业模式上面大概是怎么做的，也是一个启发。

　　首先看一下为什么要创新商业模式？我这个地方引用了德鲁克的一段话，我们为了简明扼要地说明一下重要性。当今企业的竞争，不再是产品和服务之间的竞争，而是商业模式与商业模式之间的竞争。就是这个问题提得非常的明确。

　　我们做了一个研究统计，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失败，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到合适的商业模式。因此，不能与时俱进地去进行商业模式的创新是导致企业失败的一个非常重要的原因，这是关于商业模式的问题。我们举几个例子说说明问题，不同的商业模式带来了不同的经营结果。咱们拿生活中常了解的，陈佩斯、赵本山的刘老根和冯小刚的电影，三种不同的模式带来了三种不同的结果。陈佩斯是喜剧，是一个非常有才华的艺人，应该说是艺术家。后来跟中央电视台闹得关系不太好，有几年大家没有能看到他，非常勤奋，自己写剧本，自己编剧，我到保利剧院看过他的舞台剧，舞台剧是很累的，一场一场的演。他主要的营业收入实际上是靠收门票，应该说是从一个企业经营的角度上讲谈不上成功，应该说也不会赚特别多的钱。但是陈佩斯本人很享受这一点，应该说从这个角度上他可能是一个非常好的艺术家，但不见得是一个好的企业家。

　　我们再看赵本山的刘老根，他借助良好的人脉，明星友情的演出，刚开始起步做乡村电视剧的时候，他把三集的播出权就卖了60万，大家看到这个差别。从陈佩斯的话剧需要亲历亲为地去付出，实质上是等于卖的一场的话剧是要靠人去复制的，但是赵本山的是等于在卖产品，卖的产品所衍生出来的播出权。再看冯小刚的电影，借用投资的资源卖票房，获取广告收入，最后是华艺兄弟公司上市，他本人上市以后带来的股票的价值一下达到十几个亿，这个相当于是在卖企业。由陈佩斯的卖个人的主意，卖他的艺术才华，然后到赵本山卖一种产品和衍生出来的播出权，到冯小刚的实际上是卖企业的股权，这是资本运作。从前面卖艺术到卖产品，最后是到资本层面进行放大，不同的商业模式带来了不同的结果。

　　我们再看最后一个，不同的商业模式带来不同的企业价值。在开始实际上是一个广告公司，广告公司是作乙方，产品播出权是在卖主意，卖策划，引领模式来讲是项目制的，我给你做一个策划项目，做一个广告项目，然后跟业务来收费，经常拖欠，业主经常拖欠他们的广告费。人家认可了你的方案，然后跟你签合同，你拿出方案来之后再付费。从竞争态势角度上，这个行业实际上不是传统行业，竞争非常激烈，打价格战。成长性来讲，基本上是可以峰顶的，这种商业模式对人的依赖非常高，所以对业务来讲是可以峰顶的，很多行业也就是一年千八百万，这种对投资人是没有兴趣的，稳定性和可持续性都有问题。所以从商业投资的角度上讲这不是好项目，但是它转成了一个媒体公司，变成了甲方了，他变成了卖媒体的位置和时间，从产品和服务也转变了，从盈利模式来讲是客户制的。大的客户找我，然后按播出时间来收费，24小时播出，24收费，是先收费后干活，成为垄断了楼宇的媒体。再一个是成长非常迅速，这个市场就可以达到几十亿甚至更高的，甚至上百亿的量级，这个市场就不一样，在上市以后市值达到上百亿。所以我们通过两个例子说明不同的商业模式带来的企业价值和结果是非常不一样的。

　　我们再看服装行业，有这样六个非常突出的问题。第一个资产过剩，服装行业作为一个传统行业来讲，尤其是生产制造环节，这个是整个中国改革开放三十多年以来基本的形态，我们三十多年以来输出了人口红利，相对低成本的变成了一个制造体系，服装行业也是如此，应该是进入门槛在生产制造环节进入的门槛并不高，所以造成了大量的生产的过剩。

　　第二个就是质量不硬。第三个品牌不响，大牌不在我们手上，我们整个改革开放的路径是从代工开始，然后再做自主品牌。再就是供需失衡，创新不足，我们很多都是在抄袭，别人发布了新的品牌、新的款式以后我们快速抄袭。再一个内功不强，这个主要是经营管理的等等管控模式，队伍建设，就是内功这方面，有这样一系列的问题。在面向这项问题，其中一个非常重要的突破点就是商业模式的创新，我们看一下，为什么我们核心通过这几点来说明，为什么我们必须要进行商业模式的创新？第一条我们的压力来自于外部的压力，每年市场上大约有2000多个品牌被淘汰，平均没有有6个品牌被淘汰，现在世界上比较大的，每个品牌的平均寿命，当然这是一个统计，只有四个小时，因为品牌数量很多。优秀的国际品牌前50强的平均的年龄是52.5年，就是这个时间是积累起来的。所以我们在目前的中国市场上现在的品牌的竞争来讲，那肯定是在这个问题上，我们国内的品牌的影响力比国际的大的影响力还是差得很远的，这是一个问题。

　　第二个是成本优势的丧失，在低利润率的产业，在现在的环境下，我们的人工成本、土地成本，各种办公场所，各方面的成本是急剧上升。这一点不仅仅是因为我们原材料等等这些，背后当然是货币的因素，从成本意义上讲，包括我们的房价一直居高不下，背后的很大的原因是货币因素，有很多方面的原因，但是结论，我们整个M2发行了107万亿，我们今天的物价持续上涨，本月新公布的CPI是新高，背后实际上是货币的因素在起作用。包括我们的救市计划，2008年之后，包括我们为了推崇美元量化，包括结汇的体制，到最后货币放了太多的货币，我们的成本继续上升，所以很多制造业利润难以为继。这是成本优势的丧失。

　　第三个是电商竞争非常加速，这是预测，光服装的电商这一块，而服装在整个电商市场里面的份额将达到27%，也就是说我们现在目前谈到商业地产，特别谈到shopping mall等等，大家提到叫去服装化。日后，刚才混合也好，还是什么跨界也好，日后的购物中心大家去的时候，过去一说购物中心去买东西，再以后你完全有可能去吃饭，完全去为了唱歌，完全去为了开一个生日party，因为日后完全可能成为一个城市休闲的地方，也就是电商不能替代，你去吃饭电商不能替代，但是你买衣服电商能替代得了。再一个当然需求越来越个性化，这个个性化背后是一个深层的原因，实际上每个消费者的个性化是始终存在的，自古以来都是如此，但是因为我们解决不了成本问题，于是在工业化年代标准的模具、批量的生产、大规模的营销，你牺牲的实际上就是个性化，不是你的个性化需求没了，而是大工业时代无法满足你的真正的个性化。所以我们由产品时代进入了市场营销的时代，最后到了客户为中心的时代。这个需求被释放出来了，可以等于说。

所以面对这些诸多的变化，我们不得不进行商业模式的创新，原来的做法，也就是整个商业环境在发生重大变化，相当于气候，包括我们的海洋的温度、生态环境在变化，那里面的生物要想生存，你必须调整自己，你必须进化，这就是根本的原因。

　　商业模式创新的方向和方式来讲，这个我们引用了一个很好的研究成果，商业模式在很多不同的理论在不同的阐述，这是一个很好的结构。这种阐述方式就是商业模式，从定位到业务系统到关键资源，到盈利模式，到现金流的模式，再到企业价值。商业模式跟盈利模式的关系，盈利模式是具体赚钱的方式，商业模式是从企业运行去获得利润的整体的逻辑结构，整个商业的逻辑结构，所以它里面包含了盈利模式这个环节，我们待会儿会谈到盈利模式，你在哪个环节怎么赚钱，但是商业模式整个构架里面还是包含着我是认可这样一种说法。

　　这是我简单把一个结构的概念跟大家说一下。另外一个从结构的角度阐述三种经典的商业模式，这个超出了具体的商业模式来进行，从经济模式到商业运行复制的角度上，第一个叫标准化复制，可以说这种商业模式，严格地讲这不是一种商业模式，这是一类，可以这么说，标准化复制是工业时代通用的商业模式，你进行研究，研发完了定形，定形开模具，然后批量化的生产，降低成本，来适应了需求。所以最经典的当然就是类似于汽车行业福特公司最早生产黑色的T型轿车，所以生产线的鼻祖是来自福特公司，老福特对商业的一大贡献就是对生产线的流水线的贡献，原因就是那时候要拼命地提高生产效率，降低成本，这是工业时代最经典的，也是对99%的企业广为采用的。

　　第二大类叫持续创新，持续创新这种方式最典型的就是艺术品，比如像大家看到的和绅，他喜欢文物，挖出来以后说两个盘子是价值连城，他会怎么办呢？换成你你会怎么办呢？两个盆子一模一样，但是确实是货真价实的文物，而且是价值连城，怎么办？都是奸商，一定会这么干，要开一个新闻发布会，把所有的人都叫来，当众摔碎一个，创造唯一性，它不再是价值连城，而是无价之宝。艺术品都是属于这个类型，那一类的概念，所有的剧本即便拍成电视剧，拍成电影，你总要创新，要变化。画家都是要变化，如果仅仅是为了老远感觉到这个画把它拍成照片或者印刷就完了，一旦变成印刷品就很便宜了，用来装饰就完了。但是如果是那个画家亲自画的，比如说大家像齐白石画的，年轻时画的、中年时画的、老年时画的，完全是不同的风格，完全是个性的，这个就需要创新。这个就很像陈佩斯的话剧，标准化复制很像是刘老根的电视剧。

　　第三种就是杠杆效应，杠杆效应实际上是第三大类的商业模式，这个最典型的就是资本运作通用的商业模式，以小搏大，最典型的就是期货，我可以启动资金很少，PE基本投资，这个溢价实际上就是杠杆。美国次贷危机也不过是杠杆加的太多了，加的太厉害了，这就是杠杆效应。所有的资本运作一定会用到杠杆的效应，企业的经营都是相当于杠杆的使用。这个相当于刚才说的冯小刚的华艺资本上市。所以我们在整个商业经营过程中都会不断地使用杠杆，包括过去买房子，贷款按揭，通过以房养房，都是在用杠杆。所以在刚才说的三大类典型的商业模式，服装行业是在如何在产品创新的情况下，因为服装行业是快速消费品，所以它是要求创新的，而且这个创新，按说服装行业要求也很高的，同样不光是产品要创新，你的季节、色调、面料要不断地创新。而且同样的一个商场如果有几位女士看好了这个服装，有一个看好了，你觉得价格合适，你也很喜欢，但是你看到过去一个女孩穿着同样的衣服，待会儿有一个女孩又穿了，你保证不卖了，你要求个性化，你是独一无二的。所以我们的明星叫撞衫，撞作一起很丢人，所以本身行业的产品又有时间和速度的限制，又要个性化创新，这是很难的事。后面制度设计又要求标准化，标准化又面临很大的困难，同时借助杠杆的效应，有些行业只把一件事做好就会做得非常好，生产制造总分生产性战略就可以统一。比如画家，就是一天或者一个月就画一幅，但是我要价很高，你一定是要价很高，把所有的其他成本都打平，这也行。或者是只用杠杆效应，但是服装行业的商业模式就是这几个问题都无法回避，只是创新，没有标准化复制，你很难做到，你没有创新也做不到。不能说像可口可乐，可以卖几十年，上百年，所以它的商业模式创新，这个反过来讲也是商业模式的必要性。

　　从未来方向的角度上来讲，我先把大的方向点一点，我们更感性的是通过一些案例跟大家说一下。这是我们一个导向，我们要往哪方面去努力，作为服装行业跟商业模式创新。一个是客户价值非常好，所谓客户价值，无非他花更少的钱买到更好的东西，而且他愿意持续地买你的东西，这是客户价值。再一个交易成本更低，或者是运营效率更高，或者是成长速度跟快，或者是响应速度更快，或者经营风险更低，大概从衡量方向是我们的方向。

　　具体的方式来讲，我们有几个不同的思考的角度来进行商业模式创新。一个是价值链，从价值链的调整，产业链的调整，待会儿我谈到的案例很多都是在产业链条方面不断地调整，大概几种方式，第一种是延展，我延续这个产业链，我原来主要是OEM制造，我延伸，往下游的渠道或者怎么延伸，这样一种延展的创新方式。再一个就是分拆，原来这事儿大家都干，后来我专业模式创新的时候把这个环节外包出去不干，让别人去干。或者在产业链条里面找到我适合干的，比如说像美特斯邦威，他就看好了，你不是生产过剩吗，我外包出去，这就是产业链条的外包。

　　第三个是产业链的创新，就是创新这个链条我根本就没有了。大家知道在电信行业最近流行的一个词叫OTT，叫过顶传球。就是因为随着商业业态的变化和技术的进步，就是过顶传球，跟篮球一样，谁动了我的奶酪，工信部应该给腾讯发电信运营商牌照，给苏宁、国美发虚拟运营商牌照，我们用那么贵的网速去享受那么差的服务，中国是几乎世界上最慢的网速、最贵的网费，很差的服务，就是体制改革需要做的。

　　再一个是价值链的延展与分拆进行组合，或者混合的，总而言之，这几种不同的方式，你就是举一反三，都是在产业链条上的一种调整，有的链条是不是必须做，这个链条是不是可以拿掉，这是在产业链条的一种方式。在考虑产业链条的方式的时候，我们重要的一个着力点，就是把握价值链条上的利润区的变化。所有的行业，一般在利润区里面都有几种布局，一个是高利润区，一种是利润区，一种是零利润区，一种是负利润区。大家知道现在战略流派里面一个经典的人物就是麦瑞尔波特，他里面有一个非常经典的观点，如果你选择了一个非常好的行业，你在里面做得一般你也可能是赚钱的，但是如果你选择了一个不好的行业，你做得很努力，也有可能是不赚钱的。反过来把这句话进一步地延展一下，因为整个产业链里面随便掐一段，你选择一个合适的好的价值链你做得一般也是赚钱的，但是你选择了一个很糟糕的，你做得很努力也可能不赚钱，老百姓的话说就是男怕入错行，女怕嫁错郎，你就要努力地把你的利润区推高，推到利润区域更高的位置。利润从制造环节向销售环节来转变，很多行业都是如此。30%在制造，70%在营销，这是价值链，产中销这个链条来看。

　　从销售环节再到消费环节来转变，这就是趋势，就是客户的体验，客户的参与，客户自己的定制这种参与价值链的，再往这方面转变。还有就是利润从制造环节向研发环节转变，其实这个很容易理解，大家知道微笑曲线，最底下当然就是组装，最简单的加工，然后简单制造，这边是集成，再往上就是研发。这边当然就是分销，然后再往上就是品牌，再往上就是运作，整个微笑的曲线往上肯定价值越高。整个形成的一个概念就相当于杂技罗汉，底下的要求当然下盘功夫要稳，不能踩塌了，上面要轻巧。上面的利润是下面的4倍，下面要求成本和质量要做得好，上面是品牌和资本要做得好，这就是刚才符合微笑曲线的角度，往两端移动。

　　另外是从价值链的中间环节向下转变，物质生产向非物质生产领域转变，你看到这个就很明白为什么IBM[微博]公司不再做PC了，卖给联想，前段时间打算只做小型机了。IBM是转型比较好的，过去的几大竞争对手，康柏都已经没有了。在好些年之前它的营业收入和利润的贡献早就超过了50%以上，所以IBM早就是一个咨询公司，早就是一个服务公司。

　　再就是大家最近看到的最典型的就是诺基亚[微博]，诺基亚150多年的一个企业就被干掉了，过去从造纸变成了高科技电信，到下面这个局面。后面排着队的就是摩托罗拉[微博]，再后面就是爱立信[微博]最容易脱颖二叔，因为爱立信是电信运营服务公司。已经作为一个因为IBM也是这样，在加拿大、哥伦比亚实际上是外包给了IBM，每年交给他一两个亿加元，这就是商业模式在发生演变，它的定位在发生演变，就是这个环节，向物质生产到非物质的角度。

　　第二个重要的视角就是构成的要素，从定义，不同的客户定义，不同的产品路径和改变模式，支持这些变化。
在重新定位的时候我们看到同样在商业的节点上来讲，有做通用模块的，有做专业模块的，有做系统集成的，有做平台的，定规则的，这是不同的，像一个蜘蛛网一样的，有时一个节点的企业，这是在社会分工里面怎么去定位的。

　　这里简单说一下，前面几种创新的方向和方式。这个是卡地纳，美国的健康集团，这里面一堆的数据，后来接触医院，发现医院做手术的时候都需要一堆的护士要准备很多的东西，还有可能搞错，很烦，所以他做整个供应链的管理。IT系统跟医院是连通的，要做一个手术的的，你下一个订单，当整个手术团队进入手术室的时候，放着几个包，放的所有的东西，一个包全都给你配置好了。所以这就等于说从一个药品的分销商转变成一个医疗的供应链的服务商，这就是一个重大的变化。

　　比如说美特斯邦威大家很熟，就相当于整个产业链条里面就做好供应链、产品和营销，然后开加盟店的方式，实际上就是产业链条的整合和选取的问题。

　　这个是深圳的一个物业管理公司叫花样年，所有的物业公司都是收物业管理费，很多人还不交，随着成本上升，到最后没有利润可言。到最后就降低服务质量了，这是如此庞大的一个市场，中国有652座城市，未来十年城市人口达到6个亿，180万平方的物业要管理。但是世界上最大的现在是多少？是2个亿，刚才说错了，你获得1%就相当于18，1.8个亿，用了45年的时间，市场遍布全球。因为它没有中国这么大的市场。这个好像是一个很低端的，这是大生意。但是我们中国现在最大的也没有超过全球第一的份额3%，就是没有超过6000平米，这个怎么做？如果按我刚才说的行业环境没得做了，但是这个企业在创新，一句话，就是低物业费。我的定位转变了，不再是一个原来跟业主之间的物业服务商，不是物业管理，而是社区服务，这个概念一变以后，达到了七彩生活的上百种的服务，也就是所有的住户都是我的客户，最典型的比如说快递，快递送到物业的时候，快递的人一个一个楼层、一个一个户去敲，而且还出现了入户抢劫的事情。所以日后的时候全部打包放到物业，最后全部由物业的保安给你放上去，他跟快递公司收费，以后不再收物业费了，不再是赚物业费的钱。当然包括沃尔玛好多种的商业模式的盈利方式，十几种，这里面包括典型的就是数据挖掘，跟保洁公司每年收5000万，再一个待客采购，世界上最大的采购平台，这就不展开讲了。

　　这是调整成本结构，过去研发我们是先花钱，花了钱能不能研发出来东西还不一定，现在保洁公司由研发改成联发，向世界征集你的研发成果，改变你的成本结构，等于先干活再收钱，而且收上来很多东西发现自己用不了，只用了10%，于是这个网站又向全世界卖研发成果，所以这个还可以给他带来很多的收入。宝洁这是一个知识的管理。还有整个商业模式的几个系统，营销模式、运营模式，如何由卖设备转化成卖它的整个冷暖，相当于卖冷暖，我不再是卖设备，我的设备省电，但是价格高，开发商不愿意装，我去跟业主平米收费，这等于是调整定位和引领模式。

　　后面当然是我们服装行业，关键的成功因素一个是创新，一个是供应链管理，再一个就是品牌，这是非常关键的因素。

　　我们进行了分析总结，这不是全部，但是我们可以概括一下，比如说ITAT的铁三角模式，雅戈尔(7.80, 0.09, 1.17%)的产业链一体化模式，百丽的多品牌直销模式，PPG的网络直销模式，凡客的自主品牌网销模式，ZARA的急速供应链模式，HM的时尚平价模式，动向的竭力自主化模式，红领的个性定制模式，红豆的全托管模式。

　　比如说像ITAT的铁三角模式，把ITAT+地产商、+服装生产产构成服装运营铁三角轻资产低成本这种方式。

　　雅戈尔通过深入到防止面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节，实现全产业链控制。雅戈尔是不是一路都很好？是不是都有它的问题？我们先不要评价，它绝对有它辉煌的地方，有它你可以借鉴的地方。

　　百丽的多品牌直销模式，基于女性爱希望美多九便特点，形成覆盖广的品牌群、并大开展直销这种模式。

　　PPG的网络直销模式，将电子上午模式与传统零售业进行创新性融合，减少中间商环节，通过IT技术控制住上游供应商，打造出快速发展的供应链，下游是轻资产无店铺营销方式。有快速反应，低库存，低价格，资产小，人员少。整个商业模式是完全可以借鉴的。

　　当然凡客是在它的基础上进行了进一步的延展，立足于庞大的上班族与互联网扩张，最近对凡客的评论也很多，大家知道，其实中国的企业出问题，并不是经营战略出了问题，也不是商业模式出了问题，有的是属于管理的问题。我们不能把一个企业失败了全盘否定了，一个企业成功了，这个商业模式决定可以借鉴的。

　　ZARA的极速供应链模式，把握服装行业快的经营理念，日本的完全有可能从西班牙空运过去，就抓的是速度。这是商业逻辑。

　　当然H&M又是一个延伸，在成本与时间的问题上，其实它的战略和商业模式跟ZARA基本上是一样的，在追求保证时间这个问题上的时候，万一我的成本太高的时候，我在成本上面平衡一下。所以成本这个问题我可以比他晚几天，但是我成本就大幅下来了，这是定位。这种动向的模式，做好供应链管理和品牌管理。

　　红领的个性定制，我们加了一个概念就是服装行业的戴尔[微博]公司，所以它的Logo逻辑都要发生变化，就是右侧的这种。实际上IT行业戴尔公司个性化定制的道理就可以理解。

　　再一个红豆的全托管模式，实际上就打造一个创业平台一样，进行全面的托管，等等。这个商业模式创新你会发现，概念起来几点，第一个你会发现离不开IT技术，反过量讲IT技术如此之发达，你不创新别人就创新，所以产业创新使你由过去市场导向变成了个性化客户导向完全成了可能，所以在这种情况下才会出现商业模式的重大创新。

　　最后总结几句话，服装行业面临国际竞争、成本上升、电商冲击、需求个性化等挑战，需要尽快创新商业模式，提升竞争力。

　　二，服装行业立足品牌、产品、供应三个关键成功因素，可从价值链整合，从定位及盈利模式等构成要素，从营销与运营模式等功能系统等多个视角进行商业模式创新。

　　三，国内外诸多服装企业商业模式创新值得借鉴，把握关键成功因素，立足产业链整合与拆分，借助信息系统和移动互联平台，围绕客户细分与消费升级，可以不断地进行商业模式创新。

　　4，服装行业商业模式创新是必须的，否则，等于等死，这也不是危言耸听，因为大家看到，近十年八年，乃至未来的十年八年，不光是服装行业，各行各业都在发生变化，我们的银行不久的将来，我们广泛的微信的使用会极大地改变我们的商业模式，不只是改变你的沟通方式，都会发生很大的变化。这里面的大数据的问题，大数据、云计算，这一系列的变化，移动互联。再一个制作领域的3D打印都会发生一系列的变化，都会做出顺应的调整。

　　好，谢谢！