【企业并购案例】《福建七匹狼并购杭州肯纳》中国经济管理大学

徐老师

福建七匹狼并购杭州肯纳[]案例12011年3月29日，在北京新国展W105新闻发布厅，在中国纺织工业协会副会长孙瑞哲的见证下，福建七匹狼董事长周少雄和杭州肯纳总经理张健民签署了收购协议，正式向业界宣布了七匹狼实业有限公司以7000万元收购杭州肯纳服饰有限公司的消息。一、 背景介绍2010年中国纺织服装行业在生产、投资、内销、出口、企业效益等几个方面都呈现出不同程度的回暖态势。但与此同时，开工不足、成本上扬、市场波动、价格上升等情况成为制约行业发展的突出问题。（一） 行业背景[]1. 行业特点1） 产销持续增长，增速呈现“V”字回升趋势2010年1—12月，纺织行业生产总值和销售收入继续保持了增长，尽管增速放缓，但是产销率进一步提高，从月度增速呈现“V”字回升趋势。与此同时，主要纺织品产量增速持续提升，其中纱产量2405.62万吨，全年累计增长12.71%，布产量567.44亿米，全年累计增长5.26%，棉布与纯化纤布产量分别为319.62亿米、154.36亿米，全年增长5.64%、6.97%。2） 实际完成投资额持续增加，新开工项目数增长显著2010年1—12月实际完成投资3102亿元，施工项目达到11003个，新开工项目7731个，竣工项目6783个，分别比上年增长13.86%、13.59%、27.85%和41.25%。纺织工业投资增速开始上升，反映金融危机影响减弱，行业复苏迹象明显。3） 出口回升缓慢，但在国际市场份额进一步提升2010年尽管纺织行业出口依然疲软，但是出口降幅持续收窄趋势明显，同时，在世界主要纺织品市场上我国产品的份额持续上升，在对日本、美国的出口额不减反增，表明我国纺织品依然保持较强的国际竞争力。4） 内销对行业发展的支撑作用更加突出国内销售市场是2010年纺织行业企稳向好的最重要支撑。2010年内销持续回升。1—12月，规模以上纺织企业内销产值为26740.33亿元，同比增长14.05%，并且自年初以后呈显著的逐月上升趋势，较1—2月已回升7.42个百分点。1—12月，内销产值占销售总产值的79.89%，占比较上年上升了3.15个百分点。5） 运行效果持续改进行业结构调整持续推进，节能减排技术的推广应用取得新进展，缓解了环境压力，在印染类企业中体现得更加明显；化纤行业加快淘汰落后产能，不断推动技术进步和设备更[2][4]企业并购与重组案例精选[4][3][1]案例1福建七匹狼并购杭州肯纳新，化纤差别化率不断提高；广大企业通过不断挖掘内部潜力，使生产成本得到较好控制；企业管理水平持续增强，通过不断加强供应链管理，优化生产计划与库存的配置，提高资金运转效率，加快市场反应速度，增强市场竞争力。以上反映出行业工艺改进与产品升级的加快。6） 行业盈利显著回升，亏损大幅下降2010年1—11月，纺织企业累计实现利润777.18亿元，同比增长17.75%，较1—2月回升了28.04个百分点，亏损额也从106.93亿元下降到89.43亿元，实现9.97%的负增长。2010年纺织行业风险分析报告。2. 行业发展趋势1） 行业的成长性从行业成长性以及行业集中度考虑，看好的子行业顺序依次为： 户外用品、家纺、休闲装、女鞋、正装。其中休闲服装行业正处于成长中期阶段，预计收入增速保持10%～15%，2008年休闲服装行业收入达到4500亿元，2003—2008年收入复合率为15%，预计2009—2011年保持10%～15%的增速。休闲服装行业集中度较低，前三大企业占行业市场份额的7%，前10大企业占15%左右，市场占有率较高的企业有七匹狼、美邦服饰、利郎。纺织品行业生命周期如图11所示。图11纺织品行业生命周期资料来源： 申万研究2） 高端品牌趋势化奢侈品并非生活必需品，它是一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品。在生活当中，奢侈品品牌享有很特殊的市场和社会地位。对于奢侈品品牌来讲，市场占有率和曝光频繁并不决定其身份，恰恰相反，正因为一物难求，而更彰显其奢华本性。奢侈品是一种文化现象，需要时间的积累，素养的熏陶。真正享用奢侈品的人是真正懂得品味、欣赏并陶醉其中的人，他们对某一品牌的钟爱往往成为奢侈品人气的风向标。然而对于大众消费者来说，奢侈品更能加激起人们追逐的欲望。如今的中国纺织品市场与以往不同，日渐成熟的市场和广大的需求空间，使许多有远见卓识的企业家看到了奢侈品未来的发展空间，在多方的努力下，寻找到模仿与创新的完美平衡，在开启奢侈品的“潘多拉”盒时飞扬出真正意义上的具有中国文化底蕴的、创新的中国本土奢侈品品牌。到2015年中国将超过日本成为全球最大的奢侈品市场，届时奢侈品销售总额预计将达到1800亿元。（二） 企业背景[]1. 并购方——福建七匹狼1） 公司概况福建七匹狼实业股份有限公司（以下简称“七匹狼”）前身为晋江恒隆制衣有限公司，系经晋江县人民政府晋政\[1989\]外字第241号文批准于1989年12月成立的中外合作经营企业；1993年6月更名为福建七匹狼制衣实业有限公司。“七匹狼”品牌创立于1990年，恪守“用时尚传承经典，让品牌激励人生”的企业使命，在立足于对博大精深的中华传统文化积极挖掘的同时，将西方流行时尚元素融入自身设计理念，并致力于推动中国传统文化与现代时尚创意产业的契合。七匹狼主导服装开发、生产、销售，拥有“七匹狼”男装品牌，是以品牌经营为核心的上市公司。该公司是以经营七匹狼品牌男休闲装为主的大型企业，是科技厅认定的高新技术企业。其拥有我国上海、我国香港、日本东京三个研发中心，世界上先进的计算机自动化生产设备，国际标准化、封闭式的工业园，是目前国内高级男休闲装的代表，在全国休闲服装行业中名列前茅，是全国休闲装协会副主任委员单位。公司现已成长为一个以服装为核心产业，经营涉及皮具、鞋业、商务礼品等多领域的综合性企业。七匹狼品牌系列如图12所示。图12七匹狼品牌系列资料来源： 申万研究2） 企业文化——狼性文化福建七匹狼董事长周少雄非常注重公司狼性文化的培养。狼性族群文化，其主要讲的是团队的协作精神。在动物当中，狼的团队精神非常严谨、科学而有序，七匹狼公司崇尚这种狼性的团队、狼性的管理，也一直都在坚持精英团队打造一个文化型、技术型的企业。在产品市场定位上，首先，七匹狼品牌定位在年龄段从25岁到45岁的男性主力消费人群，这是一个经济收入比较稳定的人群，同时，希望这样一个人群有自己的理想，对事业有追求，对生活有热情。所要传达的男装精神，主要是从商品的定位、通过商品的设计来讲，能够表达一种现代精英男士精神面貌，能够表现对社会的责任感。其次，对生活方式能够积极地向往，有一个美好的追求，公司产品要树立一个铁骨柔情的新都市男人的形象。七匹狼非常注重品牌培育经营，从狼文化、狼故事的传奇中一路走来，演绎成功男人的故事，体现奋斗中男人的衣着生活状况，设计着全新的生活方式。七匹狼为他们提供着丰富的产品，更提供着一种文化，一种精神，一种品位，一种生活方式。崇尚个性，鼓励创新，提倡奋斗永无止境的企业精神。在业务拓展上，自2007年以来，七匹狼开始与国际知名的管理公司IBM、Oracle等进行合作，借助国外先进的管理理念，通过技术手段强化公司的供应链和信息化系统建设。并在此基础上建立起自己的IT团队，针对自身特点开发管理软件，把商品开发、采购、生产、仓储、运输、物流等各个环节连成一个整体的功能网链模式，实现快速反应。七匹狼加盟占比高，新店铺多，弹性大，公司自2008年起新开店铺数量以平均40%的速度增加。在技术改造方面，为进一步深入发展多品牌战略，公司把生产、销量、品质控制、技术开发、产品设计等职能部门重新进行科学系统的组织设计，并在公司内部动作引入企业资源管理系统（ERP），同时，在生产制造中心成立了生产计划管理（PMC）部门，协调营销中心与生产仓储、营销中心与各网点的物料配送系统，有效提高企业资源运作效率。经过企业工程再造，七匹狼竞争实力进一步增强，更加焕发活力。经过多年经营发展，七匹狼品牌服装已连续十年在中国市场占有率第一，在休闲男装市场占有率名列全国第一。公司以服装产业为核心的品牌多元化经营战略获得极大成功，“七匹狼”品牌已成为现代男士崇尚生活的代言人。3） 公司经营状况分析福建七匹狼实业股份有限公司（股票代码002029）作为中国服装业首家高科技上市公司，在行业内率先系统提出服装品牌文化经营理论，形成了以品牌为核心、以生活形态产业为主导的现代企业经营体系。下面以七匹狼2007年的财务状况为起点，对其2007—2010年度的经营业绩和财务状况进行分析。七匹狼营运能力如表11所示。表11七匹狼营运能力会计年度[]应收账款周转率[]存货周转率[]营业周期[]流动资产周转率[]固定资产周转率[]总资产周转率2010[]6.916928[]3.24716[]165.175[]1.5979[]24.18746[]0.9022422009[]8.095529[]4.060776[]134.9709[]1.43482[]22.74877[]0.9535232008[]14.82946[]2.703602[]159.6183[]1.324701[]13.52886[]0.9358982007[]19.69121[]1.86461[]214.2876[]0.743533[]6.183049[]0.602217资料来源： 七匹狼年报由表11可以看出，该公司应收账款的回收情况不是很好，其应收账款周转率一直呈下降的趋势，表现坏账的可能性大大提升，应采取措施加强应收账款的回收；存货周转率波动较小，表明企业的现金流量稳定，经营效率和存货占用的资金比较稳定；流动资产周转率呈增高趋势，流动资产利用率高，流动资金占用减少，表明该企业生产经营环节改善；固定资产和总资产呈现良好的增长趋势，表明该企业对于资产的利用效率非常之高，资产营运效率非常好。如表12所示，从反映赢利能力的比率及这四年的趋势来看，主营业务利润率从2007年的0.3541上升到2010年的0.4159；成本费用利润率有下降趋势，从2007年的0.1651下降到2009年的0.1562；总资产报酬率和总资产利润率均有上升的趋势，不过上升幅度不大，总资产报酬率从2007年的0.1073上升到2010年的0.1480，总资产利润率从2007年的0.0847上升到2010年的0.1279；净资产报酬率和收益率也均有上升，这些指标表明七匹狼公司的发展势头很好。表122007—2010年七匹狼赢利能力比率一览表年份项目[]2007年[]2008年[]2009年[]2010年主营业务利润率[]0.3541[]0.3394[]0.3834[]0.4159成本费用利润率[]0.1651[]0.1422[]0.1562[]0.1928总资产报酬率[]0.1073[]0.1093[]0.1208[]0.1480净资产报酬率[]0.1026[]0.1415[]0.1624[]0.1906净资产收益率[]0.1236[]0.132[]0.1523[]0.1771总资产利润率[]0.0847[]0.1146[]0.1244[]0.1279资料来源： 七匹狼年报表13所示为中小企业板服装及其他纤维制品制造业企业的杜邦指标分析。和同行业比较，七匹狼净资产收益率是比较好的，排在同行业第二位。净资产收益率主要受总资产周转率、销售利润率、权益乘数因素的影响。通过比较发现，七匹狼的总资产周转率是最好的，而且远远大于其他企业，说明七匹狼公司的资产管理较好。而销售利润率不是很高，该公司在营业成本和费用控制上有待加强；权益乘数排在同行业倒数第三，表明该公司没有很好利用财务杠杆。表132010年同行业杜邦指标分析客户名称[]总资产周转率[]销售利润率[]总资产报酬率[]权益乘数[]净资产收益率七匹狼[]0.9022[]0.1026[]0.1059[]1.4493[]0.1535报喜鸟[]0.6785[]0.2024[]0.1373[]1.2473[]0.1713金飞达[]0.6184[]0.0999[]0.0617[]1.0938[]0.0675杉杉股份[]0.4158[]0.0596[]0.0248[]1.6844[]0.0417美尔雅[]0.2359[]0.1021[]0.0241[]2.6194[]0.0631七匹狼发布的2010年度报告显示： 七匹狼集团2010年共实现营业收入219775.66万元，利润总额33925.02万元，净利润28315.69万元，分别比上年增长10.59%、30.79%、38.87%。2. 被并购方——杭州肯纳1） 公司概况杭州肯纳服饰有限公司成立于2008年3月，注册资本为3000万元人民币，主要从事意大利知名品牌Cana li(康纳利)和Versace collection（范思哲）以及世界著名珠宝品牌乔治杰生(Georg Jensen)等在中国内地地区的代理业务，经过收购和整合，其代理业务发展迅速，已成为Cana li在中国的两大代理商之一。截至2011年3月，杭州肯纳已在全国开设15家Cana li品牌网点、4家范思哲网点，主要经营区域集中在东北和华东。2） 公司业绩奢侈品市场的赢利前景非常看好。据了解，杭州肯纳在代理国际奢侈品牌在华业务上表现突出，已渐渐成为国际品牌在华业务拓展的重要平台。根据厦门方华会计师事务所有限公司出具的厦门方华审\[2011\]0010号《审计报告》，截至2010年12月31日，短短的两三年里，肯纳服饰实现营业收入66373916元，净利润达7844051元。二、 并购过程及对价评价[3]（一） 并购过程2004年七匹狼上市以来，七匹狼董事长周少雄就一直在寻找涉足国际品牌代理业务的机会。2004年3月，张建民主管的汉帛国际与周少雄掌舵的七匹狼集团在中国国际时装周上宣布，双方共投入2000万美元联手成立东力国际品牌营运公司，共同运作IZOD这个品牌。IZOD是美国第二大服装公司PVH旗下子品牌，张建民与周少雄双方联手则可以有效地优势互补，极大地降低品牌的经营成本，获得更大的竞争优势。从法国巴黎、意大利米兰、美国纽约到中国北京，张建民与周少雄多次以嘉宾身份参加国际时装周，其间还有多次合作。合作过程中周少雄很看好与杭州肯纳代理的国际奢侈品牌捆绑带来的主品牌营销效果。2008年到2010年经过三年的转型期，七匹狼在渠道建设等方面不断革新。杭州肯纳所代理的国际品牌对进入高端百货公司渠道有很强的主动权。这种无形资源对七匹狼打造高端品牌，进入高端渠道无疑是一个非常大的助力。如果并购杭州肯纳，将为七匹狼高端战略的实施提供可行的营销通道。2011年3月29日，在中国国际服装服饰博览会上，国内服装领军品牌七匹狼宣布： 正式收购杭州肯纳服饰有限公司，力图打造国际奢侈品品牌进入中国市场的代理平台。（二） 并购对价评价七匹狼以7000万元现金支付的方式收购杭州肯纳服饰有限公司100%股权。并购支出大量现金，有的人认为是花在了刀刃上，有些人则不赞同，那我们可以通过七匹狼并购后的业绩表现对其并购对价进行合理性分析，是以日后表现来衡量此次并购是否出价过高。从2011—2012年七匹狼的收入趋势(见图13)中可以看出，短期内并购过程大量的现金流出确实对并购后公司开展新业务的后续资金造成了一定的冲击，使得营业收入出现下滑。但对公司净利润影响较小，随着纺织品行业回暖，2012年主营业务收入及净利润出现稳步回升，使得公司现金流流入增加。由图13可见，7000万元只占2012年七匹狼公司净利润的15%，不会对公司的后续造成持续冲击，公司有足够的资金积累来支持这次并购及后续业务拓展。因此七匹狼以7000万元的高价并购肯纳以获得渠道是值得的。图13七匹狼实业2011—2012年收入趋势资料来源： 新浪财经三、 并购动因分析[3]（一） 杭州肯纳快速发展中遭遇瓶颈通过这些年的运营和摸索，杭州肯纳品牌代理仍有很大的发展前景，但是这几年也遇到了瓶颈，最主要的是资金的问题，代理一个国际品牌需要有很大的投入。另外国外品牌对中国市场大为看好，也有一些品牌在收回代理权，所以，国际品牌代理商也在不断洗牌，行业竞争也愈加激烈。杭州肯纳快速发展中遭遇瓶颈，因此在肯纳公司三年内净利润达到784万元的良好局面下，却选择被收购，意欲联手形成更强合力。拓展奢侈品消费市场需要更多的资金，被并购后肯纳公司将得到七匹狼约1亿元的资金投入。通过和七匹狼合作，能够壮大杭州肯纳的实力，使之在这个行业中有更大的发展，更有国际品牌代理的话语权。所以就收购问题双方一拍即合，这是一个双赢的局面。（二） “收购潮”竞争激烈简单地说，收购是打击竞争对手最直接、最有效的手段。2007年之后，“收购潮”开始蜂拥而至： 浙江雅戈尔收购了美国服装巨头KENWOOD旗下的男装板块新马集团，打通进入美国的销售渠道；波司登斥资1亿元收购拥有“摩高”品牌的上海旭高时装；报喜鸟收购欧爵服饰65%股权，借助国际品牌强化研发设计和品牌管理能力；李宁收购了Lotto大中华区的经营权，而且还并购了凯胜；安踏收购了Fila中国区的运营权限；Kappa收购了日本Phenix公司，总裁陈义红还表示“不排除全盘收购Kappa的可能性”。不仅如此，包括波司登、红豆也在筹划收购国内外服装品牌。目前国内的纺织场市场的并购重组就像进行一场“抢蛋糕”的比赛，谁先抢到了大的一块，其他人就只有小块蛋糕可以抢或干脆没蛋糕可抢。行业间的收购是一种正常现象，谁先下手就能甩开竞争对手一段相当远的距离。面对激烈的竞争，福建七匹狼积极采取并购策略是抢占市场的战略措施。（三） 加强国际品牌的合作过去几年，中国奢侈品市场正在呈现出前所未有的强劲增长。2011年，中国奢侈品消费年度总体增幅在25%～30%之间，2012年奢侈品销售额达到3060亿元人民币，超过日本成为全球第二大奢侈品市场。在欧元汇率走低和境外旅游升温刺激下，中国消费者已成为世界最大的奢侈品消费群体，买走了全球1/4的奢侈品，中国购物者正推动全球奢侈品行业创下自2008年全球经济衰退以来连续三年的强劲增长。在如此诱人的形势下，目前世界知名的奢侈品品牌中的80%已进入中国市场。一些迹象显示，国家有可能采取一些措施，进一步降低奢侈品进口的成本，这对奢侈品市场来说，是一个好消息，中国奢侈市场的发展或将迎来新的春天。所以抢占奢侈品市场，加大与大品牌的合作将会给七匹狼带来巨大的成长潜力。（四） 为七匹狼品牌进军国际舞台做准备周少雄的最终目标是要将七匹狼打造成国际知名品牌。收购杭州肯纳不仅能帮助七匹狼涉足中国奢侈品市场，更重要的是通过参与国际知名品牌的运营，可以吸收国际知名品牌在产品设计、组织订货、终端管理等方面的先进经验，提高七匹狼的整体管理水平。收购杭州肯纳后，七匹狼将保留原有的具有丰富国际品牌代理运作经验的优秀经营团队，并且计划进一步拓展市场。2011年之后Cana li的网点将由15家扩展到18家，而Versace collection将由现在的4家门店迅速发展至11家，进一步提升七匹狼的国际品牌形象。四、 并购重组评价[3]（一） 并购收益一方面，七匹狼收购肯纳可以为其实现多品牌发展的规划。七匹狼收购的肯纳，拥有世界顶级服装品牌康纳利（Cana li）、范思哲（Versace collection）和著名珠宝品牌乔治杰生(Georg Jensen)等在华的代理权。这是被分析师看好的一次并购。收购肯纳是七匹狼涉足高端代理渠道大型并购的首次尝试，符合七匹狼2007年上市融资的目标——做以品牌和渠道为主的服装企业，也符合公司朝中国POLO多品牌发展的规划。自七匹狼完成去库存化后，扩张速度相当迅猛，但扩张仍集中在加盟、自营的专卖店，在百货专柜领域的压力还是比较大，因为百货定位有自己的经营决策，还是希望进驻的品牌更多来自一线品牌。因此入驻百货，对民族品牌来说是个挑战。另一方面，七匹狼并购肯纳可以获得众多国际大品牌的销售渠道，实现其国际化目标。现阶段，奢侈品消费还能保持两位数增长的只有“金砖四国”，其中，中国的增长最为迅速，因此七匹狼非常看好代理奢侈品品牌这块业务的前景，未来有可能对国际品牌有进一步的收购。原先一个新品牌想进商场，要经过一段较长时间的经营才能被消费者认可，但现在七匹狼有了奢侈品品牌现成的渠道，水到渠成。七匹狼为国际大品牌提供平台，通过更多的沟通合作，增加更多代理机会。从代理到收购，七匹狼正在一步步迈向国际化进程。可见，七匹狼并购的最终目的是在短期内抢占国际品牌在华代理市场的制高点，通过拓展高端产品的品牌知名度，走国际化道路。（二） 并购风险代理不可能成为公司利润的主要贡献所在，这是服装行业里的法则。如果一家公司花费了很大的精力把业绩做得太好，品牌商反倒可能会收回代理，自己来进行经营。企业必须对此进行一个平衡。最终公司的目标还是做大自己的主品牌，通过做代理的途径来提升自身产品的品牌附加值。特别是在中国，面对国际奢侈品品牌在国内的销售量不断上升，有多家国际大品牌因为自身业务结构的关系收回代理权，且由于直营能力很强，大多数公司都自己派人来中国管理从而增加公司利润，但由于文化、经济等各种差异，多数品牌对中国市场并不了解，仍需要寻找在华代理人。所以七匹狼并购案例成功与否的关键还是要看并购后七匹狼公司可否为国际大品牌以及自身品牌创造价值。五、 七匹狼品牌国际化策略的建议七匹狼品牌的国际化，无法照搬顶级品牌成功的模式，但是世界品牌有许多值得借鉴和学习的元素。七匹狼品牌要根据自己品牌的特点以及自身所拥有的资源，务实地把先进的理念和方法吸收到自身品牌的推广中。（一） 丰富品牌文化内涵七匹狼服装要打造走向世界的品牌，必须深刻思考品牌与东方文化的结合，民族的才是世界的，任何一个成功的品牌，其都扎根于本土的文化，正是由于本土文化的培养和孕育，才使得品牌文化具有深厚的底蕴。例如，世界顶级服装品牌HUGO BOSS演绎的庄重与阳刚，本身就是来自德国这个国家严谨与规范的民族个性，因为民族的个性，德国才创造了全世界最优秀的汽车，顶级的汽车品牌都出自这个国家，说明了品牌与民族文化的关联，顶级的汽车产自德国企业，更准确地说，是出自这样一个民族的个性和文化。同样来自美国的Calvin Klein和Ralph Lauren，其简约、自然和崇尚变化的风格，也来自美国文化，在其服装品牌的文化中充分展示了美国自我和自由的民族文化。那么七匹狼要走向世界，这个品牌必须富有东方文化的内涵，也只有这样的文化内涵才能吸引欧洲的消费者，正如盛唐时期，中国的茶叶、丝绸、瓷器在全世界都是一种时尚，其实它不仅是产品，更是一种生活方式，这种生活方式的魅力都来自底蕴深厚的东方文化。（二） 向国际顶尖品牌学习七匹狼服装虽然已经在资源配置方面走在国内其他服装行业的前面，但是要把七匹狼服装品牌全面推向国际市场，必须要做系统的资源配置。国际一流的设备，来自日本和欧洲的设计师，先进的裁剪生产管理系统，这只是一个基础，为使七匹狼服装品牌获得国际市场的认可，七匹狼服装聘请了来自日本和我国香港的设计师。而要在欧洲市场品牌获得成功，七匹狼必须要对欧洲市场足够了解，尤其在服装设计方面，要充分理解和吸收欧洲文化，聘请真正的欧洲设计师，在产品开发上体现纯正的欧洲风味，结合七匹狼服装所拥有的硬件资源，把七匹狼服装目前的风格和款式做全方位的调整和规划，以适应欧洲市场的需求。通过这次国际品牌代理权的获得，七匹狼有更多机会学习国际品牌长盛不衰的秘诀。（三） 为顾客建立档案，分析客户的消费需求高效和整合的顾客关系管理（CRM）系统可以帮助该公司充分了解市场，并同自己的顾客建立起亲密的关系，同时先进的顾客关系管理系统，作为衡量零售业绩和确定营销活动的重要工具。关于零售交易量、顾客保留率、顾客忠诚度、新顾客获取以及交叉销售等方面的信息，让公司的各家店铺更好地了解自己的顾客，更清楚地知道顾客需要什么、期待什么，以及自己的品牌如何能成功地满足这些需求。利用这些顾客数据，公司可以为不同地域市场量身定制产品组合，例如为拥有传统型顾客的商店继续供应成熟产品，在年轻而时髦的顾客经常光顾的商店引入新的服饰系列和创新型品类。认识客户，分析客户，锁定客户，从而吸引一类客户。对于任何一个品牌，其品牌信息的传递都应该建立在消费者的分析和认知的基础上，进而改变品牌对消费者需求的引导。（四） 调控零售店铺的布局除了对每个零售终端的服务实施精细化的管理外，品牌还要在市场上恰当把握渠道的整体布局。公司需要保持协调一致的渠道策略，既要考虑到零售链，也要考虑到批发链，在强化品牌形象的同时实现市场覆盖率的最大化。控制零售店铺的布局，在每一个目标市场都需要合理地安排，而且对于相对稳定的目标市场，到底采取什么样的布局，需要结合品牌在市场上的发展阶段和自身战略加以综合考虑。六、 结束语七匹狼并购杭州肯纳是我国服装业一起成功的并购案例。商务男装及其他高端服饰在我国的服装市场的需求量不断增大。七匹狼此次收购肯纳服饰，获得了肯纳服饰大量国际奢侈品品牌的在华代理权。通过并购，七匹狼拓宽了服装行业的市场份额，迅速抢占国内高端服饰的生产及营销通道，并且运用国际大牌的代理平台，扩大了自身品牌的影响力。再加上并购双方在并购前期就有过良好的合作，所以并购后处于平稳过渡的阶段，并购后期整合效果良好，达到了并购的规模效应。参考文献\[1\]蔡清毅.从七匹狼品牌管理案例看品牌个性的塑造\[J\].厦门理工学院学报,2006（3）.\[2\]程燕.“七匹狼”的品牌成长之路\[J\].商业时代,2004(28): 36，37.\[3\]李峻岭.七匹狼收购肯纳，进入奢侈品市场\[J\].中国品牌，2011(5).案例分析题1. 七匹狼并购杭州肯纳的案例中运用了什么并购方法和支付方法？2. 请用SWOT分析法来分析一下七匹狼的并购决策。3. 七匹狼并购后的整合策略有什么值得借鉴的地方？（案例参编： 汤洁淋）[]优酷并购土豆案例分析[]案例22012年3月12日，优酷与土豆宣布将以100%换股方式合并，交易完毕后土豆将从纳斯达克退市。根据协议，合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，成为最大股东，而土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约28.5%的股份。合并后的新公司将命名为优酷土豆股份有限公司（Youku Tudou Inc.）。战略合并完成后，土豆将保留其品牌和平台的独立性，帮助加强和完善优酷土豆的视频业务。一、 背景介绍[3]（一） 我国互联网视频行业发展状况[]1. 行业简介中国互联网视频行业自启动以来，经历了行业的爆发、低迷以及上市热潮几个阶段后，逐步走向行业的升级调整期。经过数年的培养，网络视频已经成为互联网主要应用领域之一，用户规模增长速度突出，覆盖率不断提高。根据中国互联网络信息中心的统计数据，2010年，国内网络视频用户规模达2.84亿人，在网民中的渗透率约为62.1%，比2009年增长了18.1%。网络视频已经成为人们获取电影、电视、资讯视频等数字内容的重要渠道。网络视频的市场价值快速增长，在互联网行业中的地位不断提升。2005年至2010年，互联网视频市场规模以较大幅度快速增长，预计未来4年，网络视频市场规模将维持高速成长的态势。根据艾瑞数据预测，2011年网络视频的市场规模将达到56.3亿元，2014年达到160亿元。2. 行业发展初期我国的互联网视频网站发展是跟随美国而行的。随着2005年YouTube视频网站以其独特的模式取得成功，在2006年我国早期的一批独立视频网站基本模仿了美国YouTube视频分享模式，如优酷、土豆、六间房等网站。比如优酷，经过一年多的努力与宣传，在2007年先后与盛大网络和百度达成战略合作，吸引了巨大的流量却难以创造出与流量匹配的商业价值。其产品与服务可总结为“看、找、玩、传、拍”。紧接着2007年，美国的HULU网站横空出世，它向用户提供正版长视频服务，以网络广告为主要赢利模式。从此，我国诸多视频网站便跟风逐渐采取了这种新模式。在独立视频网站纷纷转型时，广电媒体开始高调进军网络视频行业。2009年年底，中央电视台及各地方卫视也相继推出网络视频网站。3. 行业现状正版长视频模式成为目前我国视频网站的主流模式，各个视频网站根据自身定位与特色，加入了新的元素，形成了基于正版长视频的多样化的发展模式。从行业整体来看，视频网站将更多的资源向正版资讯、娱乐、电影以及电视剧等视频内容倾斜。[2][4]企业并购与重组案例精选[4][3][1]案例2优酷并购土豆案例分析虽然近年来我国视频网站发展迅速，但基本未实现盈利，比如2010年优酷网净亏损高达2.047亿元，土豆网的净亏损高达3.5亿元，酷6净亏损也高达3.38亿元。其主要原因是由于视频网站的主要收入——广告收入规模不够大，与庞大的运营成本相比显得很渺小。在过去几年，视频网站的运营成本主要是在带宽、服务器、市场推广上的支出，其中以带宽成本最高。为了保证用户端访问的流畅，视频网站需要购买大量的服务器和带宽，该类支出通常占总成本的70%左右。而在广告收入方面，由于综合门户网站更多的点击量与更大的影响力，视频网站流量广告的贩卖方式相对处于劣势。在目前国内网络广告僧多粥少与用户仍习惯于免费服务的情况下，网络视频业距离成熟商业模式仍然有相当差距，转亏为盈困难重重。从网站内容上，我国的各大视频网站板块形式与内容过于雷同，缺乏创新，且存在跟风的状况，如一家网站斥巨资买下一部电视剧的版权，它的一些对手也会出动，并与之形成竞争。4. 行业发展趋势与未来由于我国互联网视频网站数量过多，生存力参差不齐，导致在未来几年，这个行业会进行一次大的洗牌，提供综合性视频内容的大型视频网站数量将大大减少，大多数视频网站将通过分众化道路占有市场一席之地。网络视频服务将作为多种互联网服务提供商的服务之一，与其他互联网服务协同作用，为广告主提供更有吸引力的跨服务的广告营销策略，这将是未来网络视频行业的主要发展模式。而随着版权保护意识的日益提高，付费收看也将成为未来视频网站的支柱性赢利模式，如果有企业能够抓住这个赢利模式，它将会在市场中占有更大份额，其利润也会增加许多。总的来说，互联网视频行业将实现从产品业向服务业的升级。（二） 企业背景[]1. 收购方——优酷网优酷网全称合一网络技术有限公司，是中国领先的视频分享网站，公司结构如图21所示。图21优酷网公司结构资料来源：  1财网“优酷土豆合并”专题（1） 公司定位： 优酷网是中国领先的视频分享网站，是国内网络视频行业的第一品牌。（2） 经营理念： 优酷网以“快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为国内视频网站中的领军势力。2007年，优酷网首次提出“拍客无处不在”，倡导“谁都可以做拍客”，引发全民狂拍的拍客文化风潮，反响强烈，经过多次拍客视频主题接力、拍客训练营，优酷网现已成为互联网拍客聚集的阵营。（3） 卓越成绩： 自2006年12月21日正式运营以来，优酷网在诸多方面保持优势，领跑中国视频行业，业绩发展迅猛。2007年7月中国互联网协会发布的2007年度（上半年）中国互联网调查报告表明，优酷网深受用户喜爱，在品牌认知度方面领先于同行业其他网站；2007年12月，知名调研机构尼尔森公司公布优酷网日视频播放量率先突破1亿次，每日独立访问用户数量超过1200万人次。(4) 收入趋势： 优酷2011年第四季度净收入达3.093亿元人民币，较2010年同期增长103%，并超出公司早前公布的业务预期最高值2%。净收入增长主要来自品牌客户更深度使用广告服务。平均广告投放从70万元增长到120万元，较2010年同期增长71%；客户总数则从245位增长到296位，较2010年同期增长21%。优酷网收入情况如图22所示。图22优酷网收入情况资料来源： 优酷季报2. 被收购方——土豆网土豆网(Tudou.com)是中国最早和最具影响力的视频分享网站，是中国网络视频行业的领军品牌，也是全球最早上线的视频分享网站之一。土豆网公司结构如图23所示。图23土豆网公司结构资料来源：  1财网“优酷土豆合并”专题（1） 经营理念： “每个人都是生活的导演”。土豆的目标是“让富有创造力的节目的创造者和分享者们能够自由地让自己的节目在用户面前出现，同时，也让每一个用户随时随地都能看到自己想看到的任何节目”。（2） 视频内容： 土豆网视频内容广泛，包括三大类： ①网友自行制作或分享的视频节目； ②来自土豆众多内容提供商的视频节目； ③土豆投资制作的节目。（3） 卓越成绩： 土豆网于2005年4月15日正式上线，每天独立用户数超过2500万人次，每月2亿用户，拥有超过8000万的注册用户。二、 并购方式、过程与整合[3]（一） 并购方式此次并购能够以如此惊人的速度完成，主要是因为此次并购合理地运用了合适的并购方法，最大程度地减少并购过程中的阻力。此次并购方式具有以下特点。(1) 内容分属横向并购，减少并购中的行业壁垒。优酷网和土豆网同为国内视频行业巨头，两家公司在网络视频行业的市场占有率总和超过30%，合并后预计这个比率会再提高。此外网络视频行业是高科技、高创新、客户忠诚度较高的新兴行业，两家网络视频行业巨头的联姻可以最大化减少客户的流失，并且减少并购中的政策壁垒及技术壁垒，高效快速地完成并购。(2) 支付方式属换股并购，减少现金的流入，减少融资难度。优酷以全数股票交换方式收购土豆网，土豆美国存托凭证退市换成1.595股优酷美国存托凭证，交易额达到10.4亿美元。如果此次并购换算成现金并购的话，10亿美元现金必将对优酷公司的现金流量产生巨大压力，加大融资难度和并购难度，即使并购成功也会影响后续的重组整合工作。而通过换股并购，土豆和优酷的股票都得到大幅上涨，说明这种并购方式得到市场及投资者的认可，同时在股价上涨过程中优酷和土豆可以获得股价上扬中的利得，比现金并购赢利要大，且不会造成流动性风险。(3) 协商与否属善意收购，双方达成共识，共同运作及进行信息的保密工作。经过两年的谈判协商，双方达成了并购共识，这对于新兴科技行业尤为重要。通过善意收购，有利于后续的技术整合、人事整合、资产整合等重组整合事宜，有利于达到并购的预计目的，避免出现并购后人才流失、技术不公开等纠纷事件。（二） 并购过程2010年2月3日，优酷网、土豆网正式宣布推出“网络视频联播模式”，双方将在版权方面达成战略合作，并在买断的独播剧资源方面进行免费的互相交换。2010年11月，土豆网向美国证券交易委员会（SEC）提交纳斯达克上市申请。一周后，优酷网也向SEC递交文件，申请在纽交所上市，拟融资1.5亿美元。此后由于土豆网CEO王微个人的婚姻纠纷，土豆推迟上市。中国视频网站海外上市“第一单”被优酷抢走。2011年12月16日，土豆网联合台湾综艺节目《康熙来了》的内容制作方台湾中天电视台向优酷网索赔1.5亿元。同日，优酷网宣布向土豆网展开全面维权，就百部长期被土豆网盗播的热播影视剧、综艺节目及优酷出品的原创内容提请诉讼，索赔金额累计过亿元。2012年1月12日，土豆网、搜狐视频、乐视网联合宣布共同采取技术措施，针对优酷网的搜库搜索进行屏蔽，禁止优酷网搜索和抓取其视频内容。2012年1月13日，优酷网宣布已正式提起对土豆网的不正当竞争之诉，称土豆网在尚未起诉巨额赔偿的前提下即发布索赔言论的行为属于炒作与恶意竞争，造成优酷网股价下跌，因而索赔480万元。2012年2月2日，北京海淀区人民法院表示，已受理此案。2012年3月12日，优酷网官方微博发布消息称，优酷土豆宣布合并。据悉，双方于3月11日签订最终协议，优酷和土豆将以100%换股的方式合并。合并后新公司名为“优酷土豆股份有限公司”。（三） 并购整合[]1. 公司资本整合优酷以全数股票交换方式收购土豆网，土豆美国存托凭证退市换成1.595股优酷美国存托凭证，交易额达到10.4亿美元。作为迄今国内视频行业内市场占有率分别位居第一、第二位的两家公司强强联合，采用这种换股的方式合并，不需要支付大量现金，从而不会使公司的营运资金遭到挤占。资本资源的具体整合宜采用“刚柔并济”的策略。1） “刚性”处理组织结构和无形资产的整合规范法人治理结构，实现集团财务控制，明确企业的财权关系，保证优酷公司对土豆公司的控制权。实施全面预算管理，严格经营风险和管理风险控制，实施动态监控。在优酷和土豆两边进行筛选和统一，筛选利用优酷的基础和土豆的技术或者是利用优酷的经验和土豆的模式再进行统一，形成整体化、规模化的管理资源。充分利用无形资产的市场效应充实资本，进一步扩大影响力。例如，提升企业形象和名誉度；进行企业并购后纵向一体化产业链发展，加大原创制作、减少购买，增加专利的同时降低成本等。尽可能利用无形资产提高获利、累积资本。2） “柔性”处理凡涉及员工的考核指标、岗位薪酬、福利待遇、费用标准等方面的财务整合内容，需要进行广泛的调查研究和细致的宣传说服工作，以取得大部分员工的接受和支持。整合涉及企业各层次的利益再调整，企业的管理层要与广大员工齐心协力，整合的过程才会相对平稳。2. 人力资源整合1） 制定系统的人力资源整合计划在进行计划之前必须对并购中的企业进行全面深入的了解。对两公司的原员工提供同等待遇，同等对待，让员工找到归属感。2） 成立人力资源整合队伍人力资源整合是一个相当复杂的过程，因此必须要有一支专业的经验丰富的队伍负责人力资源整合计划的实行。队伍的成员既可以来自企业内部，也可通过外聘获得。3） 抓住“五人”调整的系统法则在人力资源整合的过程中，从系统的角度将人力资源整合分为五个环节： 选人、留人、裁人、育人以及用人。尽可能以留用人才为主，裁员为辅，避免竞争对手趁乱挖墙脚造成人才流失。3. 信息资源整合1） 账号互通，提升用户覆盖率优酷和土豆网站已实现账号互连互通，优酷或土豆的用户可以将两个网站的账号绑定连接，实现用任何一个网站的账号，都能在两个网站登录使用。此次账号连接实现了优酷、土豆的互通，将为视频用户带来更好的体验，提供更多可选内容和个性化设置。优酷、土豆还将在后续通过升级，在用户体系上进行多方面开发，在用户关系、用户价值挖掘等方面进行深化，进行深度整合和创新。2） 版权共享，市场回归理性优酷和土豆合并后，两家公司购买的版权便可以进行共享，这样最直接的好处便是降低了视频版权采购价格，不仅如此，两家公司合并后的影视剧市场版权价格也下降了，价格也许正慢慢回归理性。优酷土豆的合并可能改写市场规则。首先，优酷和土豆在采购上有相当高的重叠度，两家合并后，采购成本几乎可以节省一半，这意味着市场需求减少了一大块。更为关键的是，优酷和土豆相加的市场份额约近四成，这意味着其在购买版权时将拥有强大的话语权。4. 文化整合文化整合是促成并购的重要因素，也是导致并购失败的主要原因。成功的文化整合能够增强新组织的凝聚力，使企业在新的共同愿景下，创造企业的可持续竞争优势。（1） 建立规章制度，强化企业制度整合，建立必要的规章制度，使新公司的价值观、道德规范、员工行为准则、薪酬赏罚制度等在制度、规章、文件中予以体现，更有利于新企业文化的建立与传播，真正被员工接受。（2） 加强员工沟通，倡导学习气氛，可以更好地发扬企业文化，提高销售利润。（3） 积极倡导学习氛围，积极倡导企业内部的学习氛围，建立学习型组织，可以促进新公司的长远发展。三、 并购动因分析[3]（一） 经营协同动因从对上述行业背景的分析中可以发现，首先优酷并购土豆不但有利于自身减少竞争对手，增加市场垄断力，也有利于整个专业视频网站行业增加竞争力。现阶段，以优酷和土豆为代表的专业视频网站的发展前景在三类视频网站中最不占优势。中国视频网站缺乏来自于网民的忠诚度与黏性，网民在选择视频网站时多以视频内容作为选择标准。因此第二类视频网站，如央视网站、湖南卫视网站依靠自身的内容优势占据了产业链的上游。此外，第一类视频网站如新浪视频依托门户网站，在流量上占有优势。统计数据也表明，搜狐视频、新浪视频等门户网站的子视频网站市场占有率在不断扩大，2010年第三季度，搜狐视频首次在视频网站市场占有率排名达到了第四位。面对这两类视频网站的竞争压力，如果优酷和土豆持续进行恶性竞争，势必导致两败俱伤，从而威胁第三类专业视频网站的发展。如果采取合作的策略，合并后的公司市场占有率将达到38%，优酷可以通过并购消灭自己最大的竞争对手，增加市场垄断力，从而提高企业效益，增强专业视频网站在三类视频网站中的整体竞争力。其次，根据对视频行业经营特点的分析和对优酷与土豆财务数据的分析可以发现，优酷并购土豆，可以获得规模经济及范围经济。经营视频网站最大的特点就是运营成本高。巨额的运营成本一方面来自于对服务器与带宽的硬件投入，例如经计算，优酷每月仅带宽成本一项就需要2400万元。另一方面，随着对视频网站的监管变得越发严格，很多大型视频网站开始注重版权的保护，由此而产生的版权收购的费用不断增加，甚至出现了天价收购费。从土豆与优酷的损益表中可以看到，2011年土豆的运营成本高达近6亿美元，而优酷的运营成本也高达近3亿美元，高额的运营成本是造成两家视频网站连年亏损的主要原因。如果优酷与土豆合并，那么合并后的新公司只需要购买一次版权即可在两家视频网站播放，这无疑在不减少访问量的前提下大大减少了公司在购买版权方面的运营成本，达到规模经济效应。（二） 财务协同动因优酷在选择并购视频网站的目标时有多种选择，比如与自己业务类型相异的擅长内容制作或版权分销和搜索引擎优化的网站。但是最终优酷并没有选择任何一家在模式上或特长上具有互补性质的网站，而是选择了与自己重合度较高的土豆作为并购目标。根据企业并购理论，被并购的目标企业往往具有营业亏损、协同作用大、市盈率较低和具有赢利潜力的特点。土豆对于优酷的协同作用在第一点运用经营协同理论分析并购动因已经叙述，下面将具体分析土豆的财务数据，验证土豆是否具有目标企业的性质。首先，从土豆的损益表中可以看到2009年、2010年和2011年土豆分别营业亏损5.99亿美元、2.86亿美元和2.22亿美元，从成立之初，土豆一直处于亏损的状态，而且亏损额逐年增加，并且亏损额高于并购方优酷。因此，土豆符合目标企业通常处于营业亏损的状态的特征。其次，根据监管文件，在2011年8月17日土豆上市之初，其公司的静态市盈率约为16倍，而2010年上市的优酷此时的市盈率约为41倍。由此可见，土豆的IPO市盈率不足优酷市盈率的四成，从而满足目标企业的第二个特点——市盈率较低。最后，根据土豆公开的2009年至2011年的资产负债表，可以计算出2009年至2011年的流动比率分别为2.72、1.47和1.86，均大于1并于2011年超过2，表明土豆公司的短期偿债能力较强。同时，其资产负债比率分别为45.60%、81.92%和28.27%，在2010年大幅升高后于2011年回落到较低水平，表明其长期偿债能力尚好。其2010年和2011年的总资产增长率分别为175.24%和153.60%，资产持续稳定增长，表明土豆具有一定的发展潜力。因此，土豆公司也符合目标企业具有赢利潜力的特点。综上所述，土豆是一个理想的被并购的目标企业，优酷锁定土豆是合理的并购决策。（三） 掌控经营控制权动因从以上对于土豆的财务数据的分析可以大致看出土豆的现状： 因为运营成本的大幅度增加而导致亏损连年增加，而寄托希望于纳斯达克上市融资又因土豆股价持续走跌而难以实现。截至并购前的2012年3月9日，土豆的股价已由最初的约29美元跌至了15.39美元，市值约为4.36亿美元。面对高额的成本与亏损额，土豆面临着运营的“冬天”，而资金实力相对雄厚、总资产为土豆3倍的优酷为并购土豆开出的较为丰厚的条件无疑将有助于土豆度过这个冬天。截至美国东部时间3月9日收盘，优酷在纳斯达克股价收报为25.01美元，土豆股价为15.39美元，按土豆每股ADS兑换优酷ADS计算，土豆合并后的股价价值将达39.89美元，较目前的股价溢价为159%。同时，土豆的股本结构也在并购中起到了重要作用。创始人王微在土豆上市后通过套现使得自己的普通股持股份额从13.4%降到了8.6%。在土豆股价持续走跌后，几家风投大股东和首次公开募股(IPO)时认购的大客户无法出手套现。创始人王微在董事会仅有25%的表决权，并无绝对的掌控力，资本的意志可以凌驾其上。在如此高的溢价之下，董事会有足够的动因去接受来自于优酷的并购。（四） 防御性并购因素防御性并购，就是指为了防止市场中的竞争对手实施并购垄断市场而采取的先发制人的并购策略。优酷并购土豆在一定程度上也可能是防御性并购的结果。之前传出土豆卖给百度、腾讯或新浪的传闻，若后几家合并形成规模效应，对优酷的威胁很大。因此，优酷可能出于此类考虑决定先发制人高溢价收购土豆。四、 并购与重组效果评价[3]（一） 综合营收能力增强2013年3月1日，优酷土豆集团公布了其未经审计的2012财年第四季度及年度财务报告，这也是优酷和土豆网合并后的首个整季财报。报告显示，优酷、土豆合并后，集团第四季度综合营收持续增长，综合净收入达人民币6.358亿元，超出上季度公布的预期上限。财报显示，优酷土豆第四季度净收入6.358亿元，较2011年同期的预计综合净收入增长30%；净亏损1.136亿元，较2011年同期的预计综合净亏损缩减43%。2012财年综合净收入为18亿元，净亏损为4.24亿元。综合毛利润为1.291亿元，同比增长74%。数据显示，营收的增长，主要得益于合并带来的协同效应和规模效应，成本结构在第四季度得到了进一步改善。与此同时，由于增加了对无线、搜索、付费等领域研发方面的战略性投入，集团第四季度综合产品研发费用出现增长，为人民币5430万元，同比增长39%。在内容成本方面，综合内容成本为2.582亿元人民币，占总体收入的41%，与2011年同期基本持平。不同的是，优酷土豆对内容成本结构的优化进行了多元化尝试，进一步降低了对版权影视剧的依赖，增加了自制内容方面的投入，大大提高了公司抗风险和差异化竞争的能力。（二） 综合竞争力增强首先，由于优酷与土豆的合并市场份额得以叠加，市场份额超过50%，流量大幅提升，这会使网站品牌形象大幅提升，进而使其在资本市场上的竞争力增强；资金的缓和也有利于网站以更优厚的条件吸引原创作者，从而增强软实力；此外，市场份额的增大也有利于规模效应的形成，这些都能增强优酷土豆的综合实力，使其在视频行业中更具有竞争力。优酷、土豆位居国内视频网站前两名，它们的强强联合会使其他视频网站感到危机，因而其他网站可能形成不同的视频网站联盟，从而立足于行业领域之中。继而，优酷、土豆的合并也可能使中小视频网站发展空间被进一步压缩，推动更多的并购案的发生。其次，产业集中化使得强者更强，弱者更弱，出现分化。“永远作为追赶者的势必被淘汰”，因此视频行业将进入一个新陈代谢阶段，第一阶段产品竞争的优胜者加速产业集中化，同时推动第二阶段服务竞争者向新领域转型。（三） 议价能力增强在收入方面，在广告主那边，对于一个公司的两个品牌网站，议价能力毫无疑问可以得到提升，增大广告营收以后，赢利的步伐能明显加快。而议价能力的增强，不仅仅体现在广告收益上，在版权购买上，一个更加强大的企业显然在价格商议上也是占有优势的，因而可以节省成本。（四） 负面影响合并带来的也有负面影响。首先两家网站虽有定义差异，但差异化不够明显，公司规模越大，改革创新越难，所以两家缺乏足够互补性的企业合并优势必对网站的改良与创新产生阻力。除此之外，对于优酷、土豆两家的合并，质疑声也不在少数，企业信誉在一定程度上有所下降。五、 结束语优酷顺利并购土豆后也在不断提升自己的经营和发展，寻找长期的出路。并购后新公司从以下几个方面不断完善，为日后IT行业以及其他新兴产业的并购重组提供了许多借鉴经验。（一） 优化视频搜索在优酷推出视频搜索引擎——搜库的时候，土豆率先屏蔽了搜库。但是在双方合并之后，土豆将会大力支持搜库，优酷与土豆合并之后占据了大量的市场份额，所以借助双方合作的契机，搜库会得到大力发展。而在优酷与土豆合力推广搜库视频搜索之后，搜库也许会因此产生马太效应而借机发展壮大。如果搜库在视频搜索市场站稳，将会稳定优酷土豆的龙头地位。（二） 推进三网融合国家级有线网络公司“中国广播电视网络公司”组建方案已经通过了国务院三网融合网协调小组审核，已上报国务院审批。在国务院力推三网融合实施的压力下，国家广播电影电视总局与电信运营商都做出了让步。国家广播电影电视总局即将进入互联网行业，手握大量影视内容的国家广播电影电视总局进入互联网平台是否会为视频业带来大的变革目前还是未知数，但是这个未知数对视频网站很有威胁。三网融合将会为视频产业链带来大的变动，目前的互联网与广电网属于两条视频线，电视台与视频网站各自发展。不过在三网融合之后，视频网站将会直面各大电视台。当视频网站与电视台相遇的时候，影视内容将是各方的核心价值所在。（三） 拒绝垄断根据《中华人民共和国反垄断法》的规定，一个经营者在相关市场的市场份额达到1/3，或两个经营者在相关市场的市场份额合计达到2/3的，可以推定经营者占有市场支配地位，而优酷土豆大体上十分接近这类指标。垄断对任何行业都是不利的，对视频行业来说，垄断可能造成片源质量下降、服务水平及态度下降，会危害整个视频行业，对优酷土豆自身的长远发展也是不利的。因此，优酷土豆应注重自身的结构改善，公平竞争，促进行业整体发展而非垄断。