【实战讲座】《智慧管理》克莱斯勒(中国)汽车销售有限公司总裁兼总经理

徐老师

【实战讲座】《智慧管理》
克莱斯勒(中国)汽车销售有限公司总裁兼总经理


克莱斯勒(中国)汽车销售有限公司总裁兼总经理、《财富》杂志“中国最具影响力的25位商界女性领袖”郑洁发言。

　　以下为发言全文：
　　郑洁：谢谢我们主持人非常热情、亲切的介绍，虽然在职场里面我一般非常不喜欢别人用美女这个词加在我的称呼前面，这么多姐妹在一起，我觉得女人自己不美的话我觉得有一点亏，所以还是非常谢谢，用这么好的形容词给我做解说。
　　今天是我第一次有机会在这么一个非常有影响力的论坛里面，有机会和姐妹分享一些大家平时不太有机会多接触的，因为跨国企业在今天的中国，我觉得它的管理环境也许和我们的国有企业，民营企业，我们的政府机构还是有一些不同。但是，作为我有机会管理一个跨国企业在中国的业务，我发现其实这里我们面对得很多问题都是相通的，在我们开始我们真的不叫演讲，我想有这个机会和大家一起分享一些平时的一些思考，在这之前非常快速的要问一下我们在座的各位姐妹，一个非常简单的一个问题。在你们平时管理的团队里边，你们手下，你们的部署，有没有哪一位姐妹，你们的员工没有一位80后的。都没有吧，好，我就放心了，我想这个话题应该是我们每一个姐妹都面临的一个问题，所以当今天组委会跟我聊我们怎么样和大家做交流的时候，我就想到说，其实有一些问题是我们不管在哪一个行业，作为一个管理者我们都会面对的。所以我想我们看一下，我先用我今天一个标题跟大家说说我平时碰到的一个非常大的管理挑战。这个标题是我的80后市场部的团队给我写的。
　　他们一定要把这句话写成叫做“要被小伙伴们惊不呆”来总结一下说他们希望我怎么样管理他们。就这个标题我跟他们花了半个小时的时间，我说这句话用正常的中国的文法来说应该叫做“不要被小伙伴们惊呆”，对不对？所以被小伙伴们惊呆这句话是网络非常流行的一句话，但是我的80后的团队坚持说，他说我们不是这样说话的，他说你要表达的意思，用我们的话来说我们一定要把它表达成要被小伙伴们惊不待，他说你要让我们做PPT，这是我要写的标题，我说好吧，我接受了。我从这个标题开始想跟各位姐妹很快的利用今天下午这一个小时的时间聊一下说我们大家都面临的这群80后的，其实非常可爱的80后的员工，不管他今天在一个跨国企业，还是创业型企业，还是在我们的国有企业里面，他们是怎么样的一群，我们和他们在一起管理，一起工作的时候，我们会遇到一些什么样的问题，也分享一下我作为一个70后和他们打交道的时候我的心得和体会。
　　这之前我想快速的介绍一下我服务的公司。可能大家对克莱斯勒，我顺便还要说一下整个PPT都是我的80后团队做的，我之前要求我一个英文单词都不要出现，我说我是再一个我们自己的中国人的场合做这个介绍，虽然我代表跨国公司，但是我希望用纯中文，同样的，我的团队，80后的小孩儿坚持说不行，我们做不到，因为我们要给你做一个介绍的PPT，我们说话的风格就是有一些东西我们愿意用英文来表达，有一些东西我们愿意用中文来表达。他说你要让我们干这个工作，这就是我们给你的建议。我说好吧。我接受。
　　所以你们一会儿会看到整个PPT上面中文也好，英文也好，那种表述的方式，不是我常规，我作为一个70后，我会来表达的方式，但是是我的这群80后员工对他们来说是非常正常，非常习以为常的一种表述方式，回到我代表的这个公司。美国底特律是美国著名的，也是全世界著名的汽车工业城，美国有三大汽车公司，通用、福特、克莱斯勒，大家对克莱斯勒了解得不多，今天我们既然在北京，我想大家一定会记得曾经的一个中国第一家合资企业，叫做北京吉普，Jeep这个品牌，全球最有影响力的SUV的车型开创的品牌，就是在克莱斯勒旗下，也是今天克莱斯勒在中国非常重要的一个品牌的一款车型。
　　克莱斯勒这个公司在美国三大公司里面比较有意思，他排名老三，第一大通用，第二大福特。排名老三的公司在每个行业里面都会遇到一个问题，就是说前面有两个非常厉害的大哥二哥，后面有一些如狼似虎的小弟小妹，你排名第三，你的优势在哪里？这是一个有一点尴尬的位置，这样一个位置对于克莱斯勒公司来说，一路以来在他的基因里面有一些非传统，非常规，创新的基因。因为只有这样，才能够在大哥，二哥面前经常有机会显摆说这件事，第一个做成的是我，比如说SUV这个车型是老三开创的，大家可能熟悉的叫做MPV这种车型，今天中国汽车市场挺多的双人座的车型，这个车型也是克莱斯勒公司开创的。这个公司有一个更有名的，传奇性的管理人物，我们看一下下一页，李·艾柯卡，我想更多人熟悉他，他曾经写过一本书，十几年前在中国，曾经是一本非常畅销的管理学的著作，当年的管理学的书远远没有今天管理学的书那么多，所以李·艾柯卡，如何从破产的边缘把克莱斯勒拯救回来，整个传奇性的管理经验写成一本书，羧基简单说我服务的公司，美国第三大汽车公司旗下可能最知名的品牌对我们大家来说就是Jeep，这样一个公司今天在中国，我们也看一下我们今天在中国市场的一些表现。其实北京Jeep是一个失败的案例，因为北京Jeep，2005年2006年的时候就差不多停产了这个车型，挺可惜的，不知道在座有多少姐妹喜欢Jeep品牌的，因为我知道北京爷们非常喜欢这个品牌，但是挺可惜，他是第一个中国合资生产的国际汽车品牌，2005-2006年的时候停止了国产，2007年-2008年的时候克莱斯勒在中国重新开始了进口Jeep的销售。我是2010年开始负责在中国的业务，我们在过去的三年里边，虽然在整个中国市场内部我觉得我们的体量还是非常小，所以我们每年的高速增长，我个人觉得只是因为我们体量小，而远远不值得称道，对于这样一个团队来说，我们依然取得了在过去的几年我们连续年用大幅度超越中国汽车市场平均增速的速度，我们几乎每年销量和利润都是翻番的，在过三年里面，同样的我们在克莱斯勒集团的海外市场排名里边，也是连续三年，每年销量和利润的增长都是排名之一的。
　　这样的成绩如果我们换一个维度来看的话，怎么样理解？我们看了一下同期过去三年里边，中国创业板公司的平均营收的增幅是26%。我们过去三年里面平均超过50%，所以这个团队如果从人数角度来说，我们差不多一百二十个人，无论是从单人的销量，单人的营业收入，单人的利润来说，我们都是中国汽车行业里面单人效率最高的一个团队。但这个团队非常特别，他们把他们自己称作为“异类”，为什么他们是“异类”这样一个优秀业绩的取得，这样一个成绩在过去三年里面，中国的汽车市场上面从增速角度来说是排名第一的。当然我还是要说一下因为我们的基数比较低，这样一个成绩背后的推动者是一个什么样的团队，是一个平均年龄30岁出头，非常非常年轻的团队，这个团队应该说是今天我可以肯定的说是中国汽车行业里面最年轻的团队，我不太肯定是不是所有跨国制造企业里面最年轻的团队，但是一定是中国汽车行业里面最年轻的团队。这个团队超过三分之二以上的员工是我们叫做八零后的员工。这个团队的最高管理层，我们的高管团队，我们基本上也是一群70后，还有一两个八零后，我们也是中国汽车行业里面唯一一个全本土化管理的，完全由中国本土化职业经理人管理的团队。
　　所以这个团队非常的年轻，基本上就是我们的一只八零后的，他们叫做八零后的小伙伴们组成的。这个在中国的跨国，欧美跨国制造企业里面是真的非常少见的年轻的团队。
　　我之前的经历一直在跨国企业，所以我想很快说一下跨国企业的特点是什么？如果我要简单的来小结的话，其实我觉得跨国企业的专业性管理，是他非常重要的一个特点。也就是说跨国公司对于员工的要求，专业度，严谨的流程管理，这个严谨的流程管理从日常作业到业绩考核等等各个环节都有非常严格的，成熟的标准和制度。基本上比较成功的跨国公司都是依靠严谨的，制度化的管理来确保他的效率和业绩，同时达成他的风险控制。所以在一个跨国公司的环境里面，一支八零后的团队，他们却把自己称之为是一个跨国公司里面的创业型团队。因为他们非常的与众不同，首先经常在跨国公司里边，大家能够看到比较多的是按部就班，各司其职，流程和职责非常清晰。但我们这个团队很多的员工可能没有非常漂亮的履历，对很多的制度也好，流程也好，他们内心的尊重度和表现是有差异的。但是这样的一个团队，过觉得他们非常大一个特点是不按常理出牌，不走寻常路，非常敢于有新的想法，非常有胆子挑战老板，经常被挑战的那个人就是我，我们内部开会，经常被挑战的就是我。同时他们也是非常习惯于用超越常规的方式来做事情。
　　所以我们的团队会描述他们自己的氛围说他们其实是在一个跨国企业里面更像IT型创业公司的团队，这样的团队聚集在一起大家为一个外人看起来遥不可及的，很具有挑战性的目标而努力。在这个团队里边，他们要承担的，完成的工作是说对于Jeep这样一个品牌，作为我们主销量一个品牌怎么样把这样一个曾经在中国非常有基础的，非常受欢迎的品牌，但是，一度淡出了消费者主流视线的品牌，能够重新的在短短几年时间里能够回到中国消费者的眼中。这样一个具有挑战性的工作，在中国的汽车行业里面是没有先例的。中国的汽车行业是没有先例说一个失败的品牌曾经又回来的，一个曾经失败的品牌。
　　所以对于这样一个遥不可及的梦想，反而激发了这一群八零后的小伙伴们，他们非常大一个动力，经常我会发现在办公室里面，我们市场部的同学讨论的是销售部的问题，销售部讨论的是网络部的问题，网络部在关注售后的问题，经常到晚上八九点在我们办公室的时候，有人找不到会议室，有时候让我自己都觉得非常奇怪说这样的情况下，其实在很多的跨国企业里面是不太看到的，到晚上八九点了，这群小伙伴们，他们找不到那个会议室开会。虽然这个团队听上去，有一点乱，但是这样一直团队在今天竞争非常激烈的竞争里面，杀出了一条雪路，可以让这个品牌成为唯一在中国，在落入低谷以后又重新崛起的这样一个品牌。所以要小结我们对于80后管理的一个核心的思考，我觉得我们并不是从一开始就找对了路说我们怎么样和这群80后一起工作，但是当我们回看这个过程的时候，我们觉得这里最重要一个点是我们在一个典型的跨国企业，井然有序的制度化管理环境里面，为他们开创了一篇创业型企业能够提供的这样一个环境。
　　当然因为我们是跨国公司，所以我们也给他们提供了一些创意型企业可能无法提供的东西，比如说外企关于专业度的培训，全球的资源共享，以及相对稳定的一个工作环境。
　　所以当今天这个组委会把智慧管理这个课题交给我的时候，我就想起说我们这群八零后的小伙伴们虽然生在一个传统行业的老牌跨国公司，但是他们用一个创业团队的风格，在今天这个年代和市场竞争环境里面爆发出一个更大的能量。
　　那么作为管理者，我和我的管理团队，我们也把更多的这个经历放在了如何激励他们做得更好。，我想要能够激励一个80后的团队做得更好，第一步一定是来源于我们是不是真正的理解他们。我们是不是真正的理解这群80后他们所代表的价值观。我想可能大家和我一样，对于60后，70后，80后员工的很多的不同的特点，大家都有非常深刻的感受，我想和80后的自我和张扬相比，60后的主要特征是集体主义的信仰，而70后我在网上看到一句话我觉得非常妥当，我个人非常认同，70后是在夹缝中拥有自己的理想。80后因为是中国独生子女的第一代，因此在60后，70后我们眼中，他们是非常非常自我的一代，他们成长为中国改革开放的年代。经历了中国经济的飞速发展，在他们的成长过程中，他们每天都在接受新鲜的事物，新的观念，那么相对经历了过去中国的一些挫折和磨难的，以及更习惯中庸文化的60和70后来说，80后的自主意识非常强。简单的说我觉得他们对于自己不喜欢的东西，他的忍耐度是非常差的。
　　但是，我们也发现这群80后的小伙伴们，他们对于自己热爱，自己认同的一些事物上，他们往往能够爆发出你不能想象的一些正面的能量。他们和60后，70后，显然是有着非常不同的价值观。在他们眼里没有传统价值意义上的权威，权威都是他们自己认定的。而且他们非常喜欢挑战新鲜的东西，他们不喜欢被仇富。所以我们经常说其实在一个典型的跨国公司里面，员工很像一个大机器上面的一颗螺丝钉。但是80后是不愿意做螺丝钉的一代，所以我们在面试人员的时候，很多时候我们在面试的第一场里面会非常明确的判断一个80后的员工是不是适合我们需要的那种类型的，在我们的文化环境里面，跟我们是契合的。因为我们一直说如果你是想要做一个螺丝钉的话，那我们是属于大公司里面的创业型团队，我们需要的不是螺丝钉，你没有安安稳稳做螺丝钉的机会，我们需要的是拼装，拿着很多螺丝钉拼装一个机器的人。
　　所以总结来说其实这群80后，只要你用对了激励方式，我们发现说他们爆发出来的很多的正向的能力和我们推崇的公司文化非常一致。大屏幕上的这三个关键词，激情、实力、担当，是克莱斯勒中国三大核心企业价值观。其实我们发现这三个词对于80后来说，也是他们认同的，只不过我们这群60，70后，要怎么样去理解他们。比如说就拿我们大家都觉得的80后非常自我的这件事来说，我们经过很长时间的磨合，我觉得我个人得出的一个最重要的一个结论，80后的自我太容易轻易的被年长一些的我们定义成不负责任。
　　我觉得这两件事是不能划等号的，而认识到这两件事情不能划等号是管理好80后员工的，我觉得一个非常重要的起点。因为对80后员工来说，当他们在自己做，从事他们真心热爱的工作，真心认为有价值的工作的时候，我发现说他们会因为自我的坚持，他们表现出来的这个任性，也许比70后，60后更强。当然，我的80后员工告诉我说，你知道吗？这样的一些任性，自我的坚持，其实有一部分人是虚荣心，因为我们不能接受说我们自己认为我们能做得好的事，最后自己放弃了。这是我不能面对自己的，我觉得这恰恰是他们自我价值观的一个非常自我价值观的一种体现。但是没有关系，结果是好的，因为对于自我的高度认同是他自己认同的事情，他的任性，他要把这件事做好的任性，他的能量就爆发出来了。
　　同时，80后，大家可能在网上也有看到过，80后自己内部还有很多的互相之间的大家讨论，不是所有的80后都觉得说所有的80后和我都一样的，他们会在网上说我是80不太后，基本上是在1980-1984这一段的，他们觉得他们是80后里面比较出色的那一拨，很多说1985后和90后更接近了，我觉得这是没有关系的，最重要的是我们怎么样认识到这群人的特点是什么，每一项特点如果不设预判的话，我觉得预判两个字很重要，如果你预判他说你的自我就是不对的，就是代表你没有责任心。
　　我们已经从他们进入办公室的第一天起，判定的说他不可能成为一个好员工，这样的负向的能力是会摧毁整个企业的效率的。我觉得这是我们60后，70后不能承担的，越往后走，怎么样激发80后员工的能量，这是我们唯一的选择，我们是不可能选择说我们不接受他们的自我的价值观。我们只能选择说我们怎么样通过接受他们的价值观和他们一起更好的把他们的正向能量给激发出来。所以简单的跟大家分享几个我们的心得，不成体系，真的不能算做是一个理论化的东西，但是也是我们在工作中一些非常有意思的心得。网上的一句话说我和我的小伙伴们都惊呆了，和80后在一起工作首先是你不能轻易的被他们惊呆，这是一群非常天马行空的，这群80后的孩子，相比60后和70后来说，我觉得他们想法非常多，非常的天马行空。
　　所以对他们来说，我觉得你不被他们惊呆，有一个非常重要的前提是我们大家首先要有一个共同的对于我们服务的企业的价值观的认同，也就是说我刚才说的，如果我们的价值观是激情、担当、实力，在我们的大家价值观，以及这个价值观所导致的行为的标准一致的前提下，我们为80后提供了足够的天马行空的，这样一个宽松的环境，但是我一直坚持价值观的认同是第一位的，这是非常重要的。
　　然后我想第二步就是说我和我的管理团队，我们怎么样投入更多的精力，么样更好的激发他们的正向能量。所以，对我们来说他们的这些天马行空的想法，在不被他们惊呆之后，下一步就是说我们有没有信心说他们能够把他们的天马行空的想法，落实到执行。我和我的很多的企业管理的朋友们在聊天的时候，大家经常会聊到一个困惑说，其实我们大家都认识到80后员工的想法可能更有创意性，但是往往会碰到一个困惑说他那些想法的执行力度怎么样，能不能被很好的执行，这是我们很多的时候都碰到的困难。
　　我想这个里面我们的经验是首先第一点如果他的想法超出了你预设的框架的时候，我觉得我们一定要能够忍住说在第一点上面不能说“NO”，如果第一个点我们说了NO的话，对这一群孩子说他们的热情和创意，很快被我们打击，我和我们管理团队有一个原则，我们会设定专门的这个时间来听取我们这些80后的员工对于公司方方面面的各种建议，我们会跟他们明确说我们希望你提出的建议我们有几条游戏规则是积极的，正面的，有切实可行的解决的方案的。在这几条原则下面，他们提出的建议，我们管理层有一个明确的规则说，不管我们个人喜欢不喜欢，我们不在第一个时间说不行。NO，这个想法不对。我觉得当我们的80后员工逐渐的习惯了说管理层非常愿意听他们的想法，不会轻易的被他们惊呆的时候，我觉得双方之间就建立起了一个比较重要的互相信任的一个平台。
　　其实这不是一个简单说NO的问题，和我们克莱斯勒和全球的企业文化还是一致的。我们全球的总裁马儿乔内先生，也是汽车行业非常传奇性的明星式的管理人物，他一直在企业内部推行的是不要轻易说不，你说不之前至少要想三遍，这真的是你做不成的吗，其实很多事情你做不到，往往因为你没有去做，所以这样大企业欢迎里，我们给我们80后员工一个充分的，在他们眼里不像传统的典型的跨国企业那么多，条条框框的工作环境，很多的事情其实没有现成的答案，我们也告诉他们说你们的工作就是来找答案的，你们给管理层的答案也许对，也许不对，我们也教育80后的这群员工说如果你们不能说服不能，你答案能够帮助我解决业务问题，你就必须回去统计一下。
　　所以在我们和他们之间几乎是有一个大家的默契说这个游戏规则的边界是怎么样的，所以我说这句话的目的是想说我们给他提供一个相比一般的跨国企业来说，条条框框更少的环境，并不是一个完全没有边界的环境，否则的话这个企业的效率还是会受到影响的。但就这样一个环境，其实对于很多的80后员工来说已经是一个跨国企业里面非常特别的一个环境了。所以他们经常会有各种各样的出人意料的想法和做法，很多时候我经常会看到他们在讨论问题，听取方案和意见，很多人会说这个想法不行，这个想法太正常了，他们觉得这个想法正常了。而否定掉一个提案，因为他们觉得说一个正常的想法不能给我带来一个超过行业平均的结果。所以慢慢的在我们企业的内部就形成了一个更民主，更宽松，更自由的一个讨论问题的环境。
　　当然刚才说道他们有了想法，他们怎么样去执行，其实我觉得80后在这个问题上和所有的员工其实是一样的，更多的时候我觉得给了他提意见的空间，同时也要给他解决问题的责任。在我们企业内部这两件事情永远是捆绑在一起的。
　　所以我们的80后员工都非常的清楚你可以来提各种各样的想法，各种各样的解决方案，但是同时你也要负责把它落实到位，因为他们的工作是解决问题，不是挑刺，不是挑毛病，也不是简单的抛一个想法。所以通过这样的一些，我觉得其实并不成系统的，只是我们日常工作的一些心得，在我们的内部，在典型的跨国公司内部，我们慢慢的打造出一个创业性企业的氛围，所以接下来我想给大家看几条，广告片，因为这个广告片在汽车行业里面，风格是很特别的。这些广告片都是我们80后团队的创意，再一个典型的跨国公司里面，从你的海外总部到你的亚太总部，到你中国区的方方面面的管理层，因为有很多的制度和流程，以及标像这样的广告片一般是不可能出炉的，但是这样的一些广告片，因为他独树一帜，他创意的特别，帮助我们在竞争非常激烈的市场上，用有限的成本收获了非常多的市场关注度。
　　我要跟大家分享的这个第一个广告片是我们的一款城市SUV，指南者，我们的团队打造的，其实在网络上传播为主的一个广告片。我们先看完我再来聊一下这个广告片其实要解决的是什么问题？
　　谢谢，这是我们这款车今年做的一个叫做遇见你的大型全国范围的产品推广活动。其实背后要解决的问题很简单，因为Jeep这个品牌对于很多热爱他的人来说，总觉得是一辆越野车，也许很棒，越野能力很强，但是我要的是在城市里面开的车。所以会因为这样一个简单的，我们觉得是一个误区的原因而放弃选择了Jeep。实际上这个对于我们整体的产品的理解，也因为我们前期的宣传的不足，而有所偏差。所以我们的80后团队为了这个解决这个问题没有走常规的路，而常规的汽车行业，不管是电视广告也好，硬是形成广告也好，公关软闻也好，有很多的团队，我们的团队选择了一个风险非常大的手法，也就是说把所有的宣传全部放在网上，他们拍了十条指南者在各个城市的发现当地城市所为人不知一面的这样一个十条纪录片。通过全网络，全数字化触点的营销方式，在今年上半年做了一拨这样的大型投放。这个纯数字的，全数字的投放在汽车行业是非常少的，汽车行业依然是一个立体营销式的营销环境。
　　所以这样一个纪录片，包括这样的一种非常突破传统的营销手段，再一个典型的跨国企业里面，如果能做成，你基本上也需要至少半年到一年的时间，这里面有非常非常多的环节，各种各样的环节，但是在我们的今年上半年，我们从一是讨论这个想法到最后我们批准这个团队去做执行，前前后后十条片子拍完，上线也就是不过三四个月的时间，这样一个速度背后其实给了我们团队几个很重要的信息是，第一我们的管理层允许我们尝试非常不同的东西，第二个，我们有一个快速决策的一个环境，我有想法，只要我证明说对这个公司能够带来解决问题，能够带来营销的效益，我能够争取到资源，我就可以证明说我的想法对还是不对。第三个非常重要的一点，我在这个项目投放时候，我问了这个团队成员，我说从来没有一家汽车公司敢于说我所有的投放只在网上，你们是第一个提出的。
　　如果证明说我们几千万的投放最终效果不行，你们有心理准备吗？我的团队回答我的是说，他们说两点，第一个我们相信不会失败，第二条他说如果真的失败了的话，我们承担责任。然后我就说，你们怎么承担责任。这个时候我觉得是我们的机会教育这一拨80后的孩子说你怎么样真正为你自己想做的事情负责，因为我们告诉他们说请你们再给我们一个预案。
　　如果说这个方案执行到一半有问题，或者是效果不佳，你们的反映怎么样来反应，所以说这只是一个简单的例子，但是在我们的日常业务运作过程中，这样的事例非常多，我简单举一个例子，我们是在汽车行业里面可能也是唯一的一家我们所有的电视广告，我们走的都是情感营销的路线，大家可能在做，每天看电视会看到非常多的电视广告，差不多的电视广告都是车在跑，车在路上跑，车山里跑，车在海边跑，车在各种各样的地方跑，到最后看完了以后，你能记得跑的这辆车和那辆车有什么太大的不同吗？有一点难吧。所以这其实就是今天的汽车行业电视广告投放面临的一个很大的问题。几乎没有什么差异化。
　　我可以说我们真的是唯一的一家我们目前为止投放的所有的电视广告，我们不说任何的我们就要做功能利益点的，就是说这辆车很省油，这辆车的动力很足，这辆车是涡轮增压的，我们在电视广告里面不说这些，我们只谈情感切入，这一点也是我们80后的团队坚持的，因为他们坚持说如果是我要买一辆车，我看了今天的汽车广告，我们什么都记不住，对我们也没有什么吸引力，所以管理层，请你们支持我们尝试说我们要在中国走一条不一样的电视广告投放方式。
　　在每一次的电视广告里面都尝试说我们怎么样讲一个故事，我们怎么样分享一段情感。
　　接下来我再跟大家分享一个王石先生为我们的产品拍摄的广告。
　　这个片子拍完以后王石先生给我的反馈说这是他拍过的最触动内心的广告片，当然我想这种打动王石先生，颠覆业界传统的这样一些做法，在实施前，团队是要面临很大的风险的。我们挑了成功的案例跟大家分享，但是其实我们内部也有很多不成功的案例。所以，允许我们的80后的小伙伴，创新，尝试很关键的一点是我们作为管理层，我们是不是愿意承担着他们试错的后果。我们作为管理层，我们的底限在哪里？我曾经看到过一个关于乔布斯的故事，年轻人问乔帮助说你的管理智慧从哪里来的，他回答说来自精确判断力，年轻人又问，精确的判断力是哪里？答案是，来自经验的积累，年轻人再追问，经验哪里来的？乔帮助非常真诚的回答，来自于无数错误判断的积累，所以我想我们允许80后试错其实就是说让他们自己有机会通过不断的错误和经验的积累形成他们自己的一个判断。
　　最后一个广告片，真的不想借这个场合来宣传我们的产品了，但是这些广告片非常有意思的说明了我们团队的心路历程，接下来这个故事是非常有争议的广告片，我们先放一下。
　　所有的文案都来自于我们80后团队，片子里面出现360的董事长周鸿祎先生也是在业界破有争议的人物，不管是打破搜索市场的垄断局面，还是3Q大战中的种种江湖争夺，是一个非常有争议性的人物。当时我们选择他和我们产品出境的时候，我们内部有非常多的争议，80后的团队坚持说有争议才有关注，所以我们坚持使用周鸿祎，最后我们支持了他们的决定，但是同时我也告诉他们说是不是简单的有争议，有关注度你们就能够把一款产品做成功了。
　　广告播放之后，对于我们80后团队我要求他们做了非常多的事后的复盘。因为我们给他们一个非常重要的原则，你们可以尝试各种各样不同的想法，但是你们要记住一个原则，我们实施的是二八原则，也就是说我们在百分之二十的事情上我希望团队不断的争辩，不断找到最佳的工作方式，因为这20%能够给80%以上的结果产生影响。但是在80的事情上更重要的是不是来回折腾各种点子，而是快速执行推进，所以我们给80后创新或者是试挫规定一个明确的界限，界限的之一就是二八原则，不是每件事都允许你用牺牲速度的方式来尝试你的各种想法。
　　我们另外有一条也很明确的跟我们团队说做企业，做经营不管是跨国企业还是说其他性质的企业，感谢和理性的平衡永远是非常重要的。大家刚才看到的这些片子，许多非常文艺，包括文案，但是片子播完了以后，团队做报告的时候，汇报的基本上都是数字，这些片子在百度上搜索有多少，点击有多少，给我官网带来多少流量，这些流量里面有多少人因为看了我的片子，转化成对我产品有关注的人。最后这些有关注的人，又有多少去了我的经销商展厅，有多少人去了展厅之后又变成了我的客户，购买了我的产品，所以说在文艺的，感性的片子之后我们要求我们80后团队说，你要学会理性的分析，所有的这些想法对于一个企业，对于一个业务运作的非常理性的结果。
　　最后我想讲讲其实对于我们80后来说，你让他们不断的试错，不断的挑战，可能仅仅有勇气，还是不够的。我觉得在更多的时候，你需要激发他们一种内心的力量和属于他们自己的目标。我觉得属于他们内心的力量和属于他们自己的目标是非常重要的，因为这不是一群愿意为别人的目标，哪怕这个目标再崇高他们不是一群愿意为这样的目标而奋勇向前的员工。
　　传统的管理学观点会认为说这样的一种内心的力量可以来自于对于权威的敬仰和警卫，也许对于60后，70后来说，有一些道理，但是对于80后来说，基本上他们没有什么人对于中国传统文化里面的权威观念，他们会轻易买单的。
　　因为我想作为独生子女的第一代，80后这一特殊的人口结构模式，从小就受到了父母给予的话语空间，他们自然而然就形成了相对60年代，70年代我们这一群人来说更多对于平等对话和柔性沟通的期望，他们不会轻易的接受先入为主的权威。但是对于他们心悦诚服的人或者是事，他们反而会非常容易的成为坚定的粉丝。我想我个人的体会是我们要给予这样的一群80后的小伙伴，让他们有内心的力量，让他们有内心真正属于自己的目标。简单的给他们高于行业平均的工资或者是说福利都不行。我们试过，反而我们觉得更重要的是是一个愿景，你怎么样把一个愿景能够植入他们的心中，让他们把这个愿景转化为他们自己的愿景，他们自己职业的愿景，成为自己的职业的梦想家，一旦形成这种自发的目标，他们能量是不可估量的。
　　其实在我们这个公司，我们全球最大的一个精神导师是我们全球的CEO，在一般的人眼里，他是一个典型的偏执的工作狂，他有六个黑霉手机，这在跨国手机里面用来接收公司邮件的常用的通用管理，同时又六个黑霉手机，管理所有的业务，每个礼拜，基本上就是在星期天下午会休息一下，剩下所有的时间都是飞机上，他不是为了钱，他已经有很多钱了，他也不是为了他的个人声望，他在行业奇迹里面已经证明了他的能力，很多场合表述的是这次我希望做到的是一个拯救美国传统的汽车企业。
　　我刚才说的，他经常说什么叫做不可能，不可能的事只不过是你从来没有想过的事。所以在这样一个全球的大方向下，我们也是一个非常典型的精英文化，在这样一个精英文化下，有几个重要的支撑点。第一个是我刚才说的愿景，我们怎么样让我们的小伙伴，让他们自己把我们的愿景真正的植入他们每天的行动中，在我们的团队，我们经常会听到说我们80后团队在对内对外的很多沟通中，他们都会非常自觉的把重新让Jeep这个品牌回到中国排名靠前的主流SUV阵营里面。把这样一个企业的愿景在他们平时的很多对内对外的构成中，非常自然的流露出来。你说我们是怎么做到的，其实我也是在考虑这个问题，可能会有很多的潜移默化，我也不能确认说究竟哪一个点做得非常好，让这些80后的员工，把这样一个目标非常顺其自然的变成了他们自己要追求的目标。但是我发现我可以肯定，正是因为这样的一种主人翁态度，他们对于这个品牌超乎寻常的热爱，从而激发了他们非常非常充分的能量。
　　当有这样一个愿景，很重要的是你是不是真正的相信它能够做到，我想他不断的正面的传播的时候，背后支撑的是一个非常重要的信念，这件事情是我们可以做成，从管理层角度来说，我们每年都会把这样的一些愿景，每年我们要做的工作分解成非常具体的步骤，但是这个其实没有什么特别的，我觉得不管是管理80后还是70后，60后来说这是我们要做的一份工作。但是我想对于我们80后来说，就会变得更为重要了，因为你让他自己有一个理想，然后你让他去确认说为了这个理想我自己有一个非常明确的行动目标。而且我们每一年的进步，我自己都能够看到，我觉得这是一个非常简单的，激励他们的方程式。
　　所以刚才真的不太系统的，零零碎碎的和大家分享了一下我们在平时的管理中是怎么样在一个典型的欧美跨国企业内部为我们的80后，通过打造出一个类创业企业的环境，让我们的80后成为推动我们在中国市场发展的一个生力军和主力军。

　　这一路以来我自己比较骄傲的是我忍住了，我没有被他们惊呆，有一个小，我发现说你永远要，你要跟他们能够平等的对话，有的时候有一些小办法，会很快速，他们关注的新鲜好奇的事物，你要比他们用得早，懂得多，我举一个小例子，不管是微信，iPad，MINI，韩剧、日剧等等事情。不见得是我作为一个70后，我会首要关注的，但是我发现说当我的微信用得比他们都赚的时候，真的非常简单，我提了很多的建议，我跟他们讨论的很多的不同的想法，大家对话的空间会拓展很多，因为他们会把你看作为跟他们能够平等对话的，他们能够有更多的接受度。
　　有一点超时了很抱歉。除了这样一些小的噱头和我刚才分享的零零散散的不成体系的思想，最后我还是借这个舞台，感谢一下我的80后的员工，虽然他们只有其中的一位到场，但是我要感谢我的80后员工，我没有被他们惊呆，我也不想被他们惊呆，但是我希望我和我的80后员工一起，能够持续让业界惊呆，谢谢大家。