绩效管理的全新视角

徐老师

绩效管理的全新视角


绩效管理在整个人力资源管理中扮演着非常重要的角色。因为在人力资源管理的各项活动中，只有绩效管理是一项全员性、持续性的管理活动。绩效管理一直为管理者所推崇，这种推崇更多地体现在指导思想上的重视，但重视本身并不能带来管理效率的提升和员工行为的改善。思想就是方法。事实上，绩效管理首先是一种思想，一种通过动态地、持续地控制来提升效率、改善行为的思想；绩效管理更是一种方法，一种通过把握目的、明确目标、有效执行来实现战略落地的方法，如图11所示。图11绩效管理的全新视角第一章绩效管理的全新视角组织绩效提升与管理——基于战略思考与管理流程第一节绩效管理的五点认识对于绩效管理，从认识上看，首先要解决以下五个问题（如图12所示）: 图12绩效管理的五点认识一、 何为绩效考核和绩效管理绩效考核是绩效管理的组成部分。绩效管理是一个完整的管理过程，是对员工行为和产出的管理，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺。在强化人本思想和可操作性基础上，绩效管理以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节。僵化地把员工钉在绩效考核层面，仅用几张表格给员工绩效盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，无助于改变组织效率低下、管理混乱的局面。科学的绩效管理是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划。科学的绩效管理不仅是评价员工的方式，更是改善员工行为、提升管理效率、服务战略达成的重要手段。总而言之，绩效考核关注的是结果，而绩效管理关注的是过程、指导和改善。二、 为什么推行绩效管理总是出问题推行绩效管理总是出问题，究其原因，主要归结为角色定位的偏差和思想认识的错误。1 角色定位绩效管理过程中，考核者往往把自己定位为“警察”的角色，总是抱着寻找问题的态度来审视员工行为。作为“警察”，考核者总是试图发现员工的失职行为，然后加以惩罚。事实上，这种惩罚没有起到改善行为的效果，更没有对目标的实现起到促进作用。相反，在与“警察”不断博弈的过程中，员工逐渐成长为机智勇敢的“侦察兵”。此时，员工并不是聚焦行为的改善，而是关注如何避免纠察、怎样规避风险。而且，除非“警察”自身遵纪守法，否则一旦出现“知法犯法”的情况，员工的指责与质询便会接踵而至，这样“执法”的有效性便会被大大削弱。2 思想认识当前管理的问题，往往一发不可收拾。这是因为管理只关注结果，而忽视了对过程的控制。事实上，员工是没有自觉性的。而管理是一种威慑，通过对过程的监控来规范、引导继而改善员工的行为，久而久之使这种长期的行为固化为习惯。管理是一种习惯，是一种修养。三、 绩效考核是否需要技术绩效考核本身是不需要技术的。绩效考核最重要的是各级管理者勇于承担起考核的责任。如果没有责任意识，任何考核技术都是无效的。绩效考核不仅需要有明确的目的、清晰的标准、完整的体系，更需要有效的执行，而执行的关键就是责任的承担。管理的原则是上级支持下级，下级向上级负责，上级可以越级表扬但不可以越级管理。考核的主体有很多，当前，全方位评估的方法（360度考核）尤其盛行。事实上，上级评价下级是最有效最具操作性的评级方法。因为只有上级才能更直接更准确的定义下级的工作。然而令人遗憾的是，管理者“媚下”似乎成为一种风尚。管理中过多民主色彩的介入，其本质是用制度来支持各级管理者取悦自己的员工。而这是一种对管理不负责任的选择，更成为考核主体推卸责任的理由和借口。制约我国企业管理体制健全发展的重要因素之一就是层级负责制的缺失。而上级评价下级的方式，正是致力于通过强化考核责任主体，建立、健全层级负责制。四、 推行绩效管理的两项重要管理前提推行绩效管理有两项重要的管理前提，即目标管理和计划管理。没有目标管理和计划管理也就没有绩效管理。所谓目标，就是“员工该做什么”；所谓计划，就是“员工该怎么做”。清楚了“员工该做什么”，也就知道了应该考核什么；了解了“员工该怎么做”，也就明确了考核是什么标准。从目标出发，有计划地对绩效过程实行管理，才是把握了绩效管理的思想。五、 绩效考核的重要思想绩效考核的重要思想是“要什么考什么”，而考核经常走入“有什么考什么”的误区。考核内容切忌面面俱到。因为考核的内容越多，权重也就越分散。绩效考核的内容应该来自重要职责领域，包括基于战略目标实现的关键业绩指标、关键业绩领域（KPA）和关键结果领域（KRA）。绩效管理，究其根本是通过一整套有效的方法体系来支持企业战略目标的实现。而企业对战略目标的把控则体现在绩效指标设置的权重上。以大区经理的考核为例。大区经理的关键业绩指标（KPI）由销售额、利润、回款三个维度组成，三个维度的权重设置则要基于公司的整体战略导向。例如，在发展的第一阶段，公司致力于拓展市场抢占份额，则KPI的构成应该是销售额占考核比重的70%、利润占20%、回款占10%；在发展的第二阶段，基于市场构建，公司着眼于利润的形成，则对大区经理考核内容的权重应该调整为利润占考核比重的40%、销售额占40%、回款占20%；在发展的第三阶段，在既定市场份额和利润规模下，强调回款，则对大区经理只考核回款一个维度。这就充分体现出“要什么考什么”的绩效考核思想。绩效管理是一整套有效的方法体系，其考核内容必须要有清楚的标准，考核要素必须选自关键职责领域，考核信息必须具有可靠的来源，考核方法必须具有可靠的衡量手段，考核结果必须具有调整偏差的手段并得到公正的使用。我们说，绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础，其目的是为了改善工作，这便构成了考核实施的原则。因此，管理者不仅是员工业绩和能力的评定者，更是业绩改善和提高的推动者。第二节绩效管理的系统平台所谓系统平台，就是指将所有影响绩效管理的因素有序地整合起来，使绩效管理活动运行的组织环境与工作流程有效配合，从而提高绩效管理工作的效率和效果。提到平台，自然就会想到一个很大的空间，之上可以承载很多东西。组织也需要这样一个载体或者说框架，可以让各项工作活动在这个框架的基础上有条不紊地运行。我们提出构建绩效管理的系统平台的基本概念，就是基于人是组织最核心的资源，人力资源的有效利用是组织得以发展前进的有力保障这样一个基本思想。建立有效的人力资源管理职能并得到预期效果的前提，是组织要为绩效管理提供一个必要的平台。这个平台包括战略牵引、系统运行和组织支持三个要素，它们为构建战略性流程化的绩效管理体系提供相应的组织保证和专业支持，如图13所示。图13绩效管理的系统平台一、 战略牵引对于企业家而言，战略是企业家为实现企业家精神绘制的蓝图；对于企业而言，战略体现于企业实现经济利益的过程中。总的来说，战略是方向和方法的集合，具备对人和组织的牵引力。战略拉动组织实现符合战略的目标，制约与战略相背离的目标。同理，这种对于人和组织的牵引力也对工作发生作用。绩效管理作为企业人力资源管理活动的重要组成部分，其目标必须要与企业人力资源战略相一致。从本质上来说，绩效管理是在企业总体战略的牵引下，基于组织平台的支持，通过系统有效的运行，来实现战略落地的人力资源活动。二、 系统运行[*2]（一） 绩效管理的5P模型绩效管理是一个循环的、动态的运行系统，分为五步流程: 绩效计划设计（plan）、绩效过程督导（prepare and program）、绩效评价实施（perform）、绩效反馈与面谈（process and communicate）和绩效改进（perfect），即5P模型。1 绩效计划设计绩效计划（plan）是整个绩效评价体系的第一个环节，它是绩效管理过程的起点。绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。绩效计划的设计立足于绩效评价目标的确定。绩效评价目标的确定应该立足现实，着眼未来: 进行有效的绩效诊断和资源评估，实现对现实的准确把握；进行目标定位与开发，实现对未来发展的支持。建立工作期望是绩效计划设计的重要环节。建立工作期望实际上就是基于对工作的研究，明确该工作对人的要求，即明确在某项工作的执行中，员工应该具备什么素质和能力，应该表现什么行为和态度，应该履行什么职责，应该遵循什么规范，以及最终应该达成什么结果。明确了期望的内容之后，又必须依靠科学完善的衡量手段将这些工作期望客观地呈现出来。这里的衡量手段可以是描述型的展现，也可以是量化的表达。绩效计划设计最终旨在构建一套目的明确、标准清晰的评价体系，而后再通过彻底的实施来保证绩效管理的有效性。绩效计划设计即是从工作期望出发，提取绩效评价指标，衡量绩效指标标准，明细绩效评价责任，选定绩效评价方法，即绩效计划设计需要从把握工作期望开始，逐步形成评价体系的思想。2 绩效过程督导绩效计划的有效设计为绩效管理的执行奠定了基础，有了明确的目的、清晰的标准，以及健全的体系，接下来就在于彻底的执行。绩效管理关键是要赢在执行。有效的过程督导则是绩效管理有力执行的前提。思想就是行动，思想就是方法。绩效过程督导（prepare and program）首先是绩效管理思想的灌输和绩效考核方法的宣导。绩效管理的彻底执行有赖于员工的支持，而绩效导入正是致力于获取员工对绩效管理的认同与支持。在绩效导入的过程中，绩效培训扮演了重要角色。培训有助于强化员工自身的绩效管理思维，增进员工对绩效管理的认可程度，提高员工配合管理进而改进绩效的能力。绩效信息的收集和分析是一种有组织地系统地收集员工、工作活动和组织绩效相关信息的方法。所有的决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充足有效的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题；没有有据可查的信息，就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈；没有准确必要的信息，就无法使整个绩效管理的循环不断持续下去并对组织产生良好影响。持续有效的绩效沟通就是管理者和员工共同工作、分享信息的过程。沟通与反馈是连接绩效计划和绩效评估的中间环节。在绩效导入之后，需要基于对绩效信息的收集和分析，就工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施等与员工进行沟通，为绩效管理的执行扫除障碍。绩效过程督导本身也是一个重新审视既定绩效评价体系的过程。在绩效过程督导中，需要基于员工对考核思想的认同程度、对考核方法的接受程度，依据所把握的绩效信息，以及沟通中反馈的问题，调整和维护既定绩效指标，以不断健全完善绩效评价体系。3 绩效评价实施绩效评价实施（perform）是整个绩效管理体系的核心环节。绩效评价实施需要从工作期望出发，提取绩效评价指标，选定科学的衡量标准，继而对员工的业绩水平、行为与态度及综合素质进行考核。绩效是结果。出于这种思想，考核员工的业绩水平，可以用于指导奖金的分配与发放。基于战略的KPI指标考核不仅能准确地反映员工业绩，更重要的是，考核与战略目标的一致性使考核本身成为促进战略落地的有效手段。指标分解是考核的第一步，它以公司年度发展目标为导向，分析各部门与目标达成的相关性，基于这种相关性来提取部门的工作任务，继而清晰部门关键业绩指标。在此基础上，形成员工绩效目标责任书。基于战略的KPI指标分解，通过对具体的、细化的、更重要的是与公司战略目标一致的指标的考核管理，使战略目标真正落实到日常的经营管理中。绩效是行为。出于这种思想，考核员工的行为与态度，可以作为员工薪酬调整的重要依据。基于员工日常的行为与态度，依据行为态度数据库的内容与标准进行考核，营造积极努力的行为氛围。绩效是素质。出于这种思想，考核员工的素质与能力，可以为员工晋升提供参考。素质与能力的考核是多维的，随着员工岗位性质的不同而有所差异。综合素质考核是一项定性的考核，却是一种定量的表达。体现出对员工的尊重是管理最大的公平。绩效考核的结果面向所有员工，允许被考核者通过组织程序提出异议、寻求解释甚至要求修正。经认定属于考核者操作失误后，应及时修正考核结果，并启动考核失误追究机制。4 绩效反馈与面谈长期以来，绩效反馈（process and communicate）的重要性都未曾得到足够的重视。许多企业的绩效管理过程往往只进行到绩效考核的环节结束后便戛然而止。绩效考核流于形式，绩效管理成为无法落地的空谈，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。绩效管理的有效性备受质疑。实际上，绩效反馈对于绩效管理整个系统都有着至关重要的作用。如果不做出及时有效的反馈，员工无法确知整个绩效周期中自己的工作成果如何，无法了解自己的工作绩效是否符合组织期望，更无从获悉该如何完善自己的绩效表现。因此，改善绩效最快速、最经济、最有效的方法是给予反馈。绩效管理的最终目的是持续改进企业绩效，从而成为支撑企业战略实现的关键控制手段。绩效反馈正是实现绩效考核向绩效管理转变的关键桥梁。绩效反馈一方面使绩效考核结果实现落地；另一方面也为改进绩效提供基础。绩效反馈，作为绩效管理过程的重要环节，主要是通过绩效面谈这一方式，来实现考核者与被考核者之间的沟通，并就被考核者在考核周期的绩效情况进行反馈，在肯定员工绩优的同时，找出绩效问题所在，并寻找改进方案，提升员工绩效。5 绩效改进绩效改进（perfect）是绩效管理的重要环节之一。许多企业推行绩效考核仅仅是为了将员工绩效考核的评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、职位调动的依据。实际上，绩效管理的目的并不止于此。奖惩措施只是手段，而绩效管理的最终目的应是通过提升员工绩效，达成企业的愿景和战略目标。因此，在应用对绩效考核结果时，企业应当将员工能力素质的提升和绩效的持续改进作为根本目的。绩效改进是绩效管理流程中的重要一环，绩效改进的效果与整个绩效管理的效用密切相关。绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助员工实现能力提升和绩效的持续改进，一个称职的管理者不仅应当关注自身的管理职责，更应当作为员工绩效改进的推动者，指引下属取得优秀绩效。经过上述管理环节，就实现了一个绩效周期的循环。循环中得到的绩效考核结果具有多种用途。首先，绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划；其次，绩效考核结果可以比较公平地显示出员工对公司作出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整；此外，根据员工的绩效状况，也可以判断员工与现有职位的匹配程度，通过对比员工绩效与绩效标准，做出人事调整决策，从而最大限度地发挥员工在组织中的潜力。（二） 封闭的绩效管理系统企业要想成功，不仅要保证绩效形成的可靠性，而且要以组织战略为基础设计绩效管理系统，即建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。在此我们所要讨论的是，如何保证这一绩效管理系统的有效性和可靠性，即绩效管理的运行系统应该是开放的还是封闭的。系统封闭还是开放，似乎是西方管理与我国当前管理状态的差异所在。封闭的环，似乎是管理可靠性的组织保障系统。正如PDCA循环是封闭的循环，同样，作为西方管理标准化经典的ISO 9000也是个封闭的循环。探其缘由，是因为只有封闭的环才是可靠、可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。在这里我们不研究环与循环的哲学问题，而仅就绩效管理的意义进行有限度的讨论。1 管理控制系统笔者通过多年对西方管理理论和实践的研究，同时认真总结中国管理实践中成功与失败的经验，深刻理解管理对于控制的强调，认为管理控制系统本身就是个封闭循环的环。就一般控制系统而言，它的三个基本思想是: 控制或限制、指导或命令、校对或检验。这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即: 埨椀渀最搀椀渀最猀堀Cp预先（前馈）控制: 预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；埨椀渀最搀椀渀最猀堀Cp指导（过程）控制: 同步控制，及时纠正偏差；埨椀渀最搀椀渀最猀堀Cp是否控制: 对关键点的控制，决定是否继续运行；埨椀渀最搀椀渀最猀堀Cp事后（反馈）控制: 通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。从人力资源管理的角度出发来讨论管理控制系统，也同样体现了这样的思想。2 人力资源管理的控制系统与管理控制系统相似，人力资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基本思想的关键环节。（1） 前馈控制。前馈控制是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。前馈控制包括计划控制、职责与权限控制、制度控制和人员控制等。计划控制。不论古典管理理论、行为科学管理理论，还是系统管理理论，都是在资源有限的条件下解决结果界定的问题，以通过组织程序确保按优先顺序、引导管理活动和行为。职责与权限控制。职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有当一切责任有人承担，且工作过程和结果产生问题的时候，责任才可以被明确追溯。正是由于人们的工作过程和结果可以明确地被追溯，人们才会具有工作的主动性。它包括部门职责、岗位职责以及每一项工作活动职责权限的明确界定。制度控制。制度控制属于例行性事务和活动的前馈控制，也是过程控制的前提，规定着我们做事的原则、程序、方法。它包括关键工作流程和工艺流程、工作规范和作业指导书、工作流程中关键控制点的控制标准和手段、行为准则、纠偏的手段与奖惩措施等。人员控制。人员控制主要考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。它包括完成工作的能力、对质量的关注意识、绩效改善的能力、服从意识、正直与诚信等。（2） 过程控制。过程控制包括进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制、对制度不能覆盖的非例行性事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。其中，进度控制、费用控制、质量控制、流程控制与行为控制，属于例行的制度控制，依赖前馈控制条件的可靠性和管理者执行制度和规则的有效性；而对非例行性事务的控制、对工作过程中所产生偏差的控制、运用奖惩维护现场的纪律和现场的纠正与改善，则依赖管理者的个人控制能力。（3） 反馈控制。反馈控制建立在对结果评估的基础上，是对前馈控制进行调整和修正所做的控制。它包括对目标与计划体系的修正、图14绩效管理循环对职责与权限分配的修正、对工作与工艺流程的修正、员工的培训与能力开发，人员变更与调整等。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环，如图14所示。从绩效管理流程上看，计划设计无疑属于前馈管理控制，绩效过程督导和绩效改进属于过程管理控制，而反馈与面谈则属于反馈管理控制。其中，制定绩效改进计划是前馈管理控制与反馈管理控制的联结点。我们把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性。其封闭的循环表现如图15所示。图15管理控制系统与绩效管理系统只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善绩效水平的保证。因为只有连续不断地控制才会有连续不断地反馈，而只有连续不断地反馈才能保证连续不断地提升（见图16）。图16不断提升的绩效管理循环3 从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异与绩效管理相比，因为没有组织和制度上的保障，所以传统的绩效考核不是一个封闭的环，因此缺乏控制的可靠性。由于这种制度的缺陷，它在管理上存在以下几个方面的问题: （1） 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。如果一个绩效形成的过程是不可控的，其结果必然是不可靠的。这种绩效考核方式单纯依赖定期对结果的评估，没有对过程控制的强烈动机。当然，这可能与我们中国人在管理上过分强调结果导向的思想有关。（2） 奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。我们期望人们的改善是建立在对惩罚的惧怕和利益的引导上。但实践却告诉我们，即便有了利益的引导和事业的发展机会，员工也没有倾向于承担更多的责任。（3） 由于考核的主要目的是决定分配而不是强调改善，因此在推行绩效考核的时候容易遇到管理者和员工强烈的抵抗。在传统考核中，管理者更多地扮演了“警察”的角色，考核似乎就是“挑员工的毛病”，这样便造成了管理者和员工的对立。如果考核的根本目的是绩效的改善和员工职业能力的不断提升，则管理者与员工就不存在对立的基础。因为员工绩效的提升与管理者绩效的提升的利益是一致的。因此，在绩效管理的循环中，管理者应该由“警察”转变为“教练”，着眼于督促与指导，而不是出于处罚的目的。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不同。我们并不排斥结果导向，但是结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。如果管理不是单向过程，如果我们追求企业的长足发展，建立并且从制度上保证封闭的管理控制和提升循环系统是不容置疑的。（三） 绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理是一个循环的动态的运行系统，几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应整合各个环节，形成合力。绩效计划设计是管理者与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级、授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。绩效管理是双向的交互过程，过程督导必须贯穿始终。通过沟通，可以让员工很清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、绩效水平与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。当然，更要了解员工对绩效管理的期望，这样绩效管理才能达到预期目的。绩效考核实施本身也是一个动态的持续的过程。所以在实施过程中不能孤立地进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期与后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核才能顺利进行。有效的沟通能保证绩效考核结果处于考核双方接受范围之内，从而降低对考核结果的异议、排斥，甚至冲突的可能性。绩效反馈与绩效改进作为一种有效的管理手段，它们提供的绝对不仅仅是奖罚的作用，更重要的是，它们能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。所以，推行绩效考核不能停留在绩效考核资料表面，绩效考核所得到的资料可能仅是某些潜在管理问题的表面现象。正确地推行绩效管理，关键不在于考核本身，而在于企业管理部门如何综合分析考核资料，并将其作为绩效改进的切入点。如果通过绩效考核发现了绩效低下的问题，最重要的是找出原因。作为绩效的创造者，员工自身是查找原因的关键点。这时，企业要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，鼓励员工实事求是地指出组织和自身存在的问题，积极出谋划策，改善绩效状态。一旦查出原因，管理者和员工就要齐心协力排除问题。在这个过程中，管理者需要扮演着奋斗目标导师、教练，或者说帮助者的角色。一个循环结束以后，又回到起点: 绩效计划再设计。上一个绩效周期中暴露的问题，将构成下一周期的关键考核要素。如此循环往复，从组织战略出发，以流程为基础，以解决问题为着力点，从而实现提高绩效的目的。三、 组织支持组织支持是指工作分析、素质模型和薪酬设计等方面的支持，包括整个组织运行环境的影响。有效的工作分析有助于准确地提炼关键业绩指标，行为态度和素质能力的把握也是绩效考核的必备条件，而与之匹配的薪酬设计是绩效管理推行的有力保障。人力资源管理有两条主线，一是组织和工作系统的研究，二是人的研究。组织的目标需要人来达成，而没有哪个组织目标是可以通过一个人来实现的。这就需要我们去探索如何运用组织支持有效地达成目标。对这个过程的管理、控制与评价也就是我们所说的绩效管理。事实上，绩效管理首先是一种思想，一种通过动态地、持续地控制来提升效率、改善行为的思想。绩效管理更是一种方法，一种通过把握目的、明确目标、有效执行来实现战略落地的方法。图17所示的是绩效管理的九大策略，这九大策略是支撑以下几章内容的主导思想。思想就是方法。图17绩效管理的九大策略第二章绩效计划设计本 章 导 读自本章开始将系统介绍绩效管理的流程化设计。绩效计划是整个绩效评价体系的第一个环节。绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，如图21所示。图21绩效计划设计绩效计划的设计立足于绩效评价目标的确定。绩效评价目标的确定应该立足现实、着眼未来: 进行有效的绩效诊断和资源评估，实现对现实的准确把握；进行目标定位与开发，实现对未来发展的支持。建立工作期望是绩效计划设计的重要环节。建立工作期望实际上就是基于对工作的研究，继而明确该工作对人的要求。也就是说，明确员工在某项工作的执行中，应第二章绩效计划设计组织绩效提升与管理——基于战略思考与管理流程该具备什么素质和能力，应该表现什么行为和态度，应该履行什么职责，应该遵循什么规范，以及最终应该达成什么结果。明确了期望的内容后，又必须依靠科学完善的衡量手段将这些工作期望客观地呈现出来。这里的衡量手段可以是描述型的展现，也可以是量化的表达。绩效计划设计旨在构建一套目标清晰、标准明确的评价体系，而后再通过彻底的实施（第四章）保证绩效管理的有效性。也就是说，从把握工作期望开始，提取绩效评价指标，衡量绩效指标标准，明晰绩效评价责任，选定绩效评价方法，逐步形成评价体系的思想。从此开始，经由绩效过程督导（第三章）的重新审视和完善，关键是彻底执行实施手段（第四章），以及其后的绩效反馈与改进等环节，实行一整套运行有效的绩效管理流程。第一节确定绩效评价目标[*4/5]一、 绩效诊断与资源评估企业生存和发展的核心命题是创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。而绩效管理的前提是对企业当前的绩效状况有着客观清晰的认识。正如管理大师彼得·德鲁克所言，如果你不能评价，你就无法管理。绩效诊断旨在帮助员工制定绩效改善计划，作为上一循环的结束和下一循环的开始，连接着整个绩效管理系统，使之不断循环上升。所以说，绩效诊断应该是双向的。要既考虑管理者的手段，又重视被管理者的态度；要既立足于改善，又关注于未来。要本着“六个确认”的思想来审视企业当前的绩效管理状况，如图22所示。图22“六个确认”的思想所以，要立足于企业绩效来评估资源。主要以问题诊断方式为主，对企业高层管理者状况、外部环境和内部评估三个维度进行基于问题的全面诊断，分析影响企业绩效的主要因素，以提供建立绩效管理平台所需要的绩效改进方向，如图23所示。图23绩效诊断与资源评估的维度1 企业高层管理者状况高层管理者在企业内部是整个企业的核心，在企业外部它代表着整个企业的行为。由于决策者所处的决策环境非常复杂，一个管理者不可能观察到组织内外部环境的每个方面，致使最终的理解存在缺陷。另外，个人基于偏好对所观测到的现象的选择性理解使得管理者的决策更存在局限性。可以说，高层管理者的战略决策行为决定着企业成长与发展的方向。由此可见，高层管理者良好的个人素质等对一个企业绩效发展非常重要。2 企业外部环境国家宏观调控政策措施引导着行业发展，宏观调控的支持是行业结构调整、创新发展的契机。宏观经济走向的变动影响着企业的发展战略。企业只有融入环境，寻找商机才可能取得长足发展。行业自身的特点、同行企业所属群体的密度或分布是构成企业外部环境的重要因素，这就决定了企业的战略目标定位，继而影响到企业绩效目标的导向设置。“顾客就是上帝。”成功的商家总能把握好消费者的喜好，创造与提供满足消费者需求的产品与服务。优秀的企业不仅要紧随消费者的步伐，更要创造与借用能引发消费者需求的时尚文化潮流。3 企业内部评估资源诊断。资源诊断分为有形资产诊断和无形资产诊断两种。其中，有形资产诊断包括有形资产收益性诊断、有形资产营运诊断和有形资产成长性诊断等；无形资产诊断包括知识产权诊断和关系资产诊断等。此外，好的声誉可以为企业带来很多积极的回报，高的知名度可以为企业提高品牌价值，强的技术创新能力可以为企业增强核心竞争力。所以说，要把握企业的信誉资源、企业知名度、技术创新资源，提高企业的绩效水平。战略洞察力诊断。战略洞察力诊断是企业在对内外部环境分析的基础上，结合自身拥有的各种资源与经营路径，对企业未来应形成的经营状况进行前景规划，围绕各项工作应该达成的目标提出落实目标的具体规划。在企业现有的“资源产品市场”组合下，如何明确市场需求与竞争状况，把握消费趋势；如何定位产品线组合、定价机制、采取何种分销方式与分销渠道；如何进行新老产品、市场的交替启动、维护、退出；如何应对行业、区域市场的竞争性行动；如何对企业内部的人力资源进行合理的规划、使用、管理，建立一个均衡的人才发掘、成长与退出的梯队机制；如何对企业的有形资产进行使用规划，确立科学的投资、兼并、重组机制都是企业战略洞察力的具体表现。战略洞察力诊断决定了企业绩效的起点与方向。深刻把握、灵活调整是战略洞察力确定后的操作方式，其中对内外部信息的掌握与分析、合理的决策机制都是保证战略洞察力弹性的基本要素。业务运作体系诊断。业务运作体系是组织内部适应市场趋势，配合相应的业务模式所形成的业务管理体系。诊断内容包括如何有效分解市场需求，在企业内部组织各相关部门或者建立联合团队，通过对业务的分解与协调，透过特定渠道将市场需求的产品制造并传递出去，以实现价值链中企业可能获取的利润；内部的生产、采购系统如何有效组织，落实资源转化成具体的产品；企业的人力资源管理程序的合理确立；内部工作流程的明晰化，跨部门团队的建立与管理机制的完善；合理的组织结构体系与决策、授权体系的建立。内部控制体系诊断。内部控制体系诊断主要是通过对企业管理控制体系的诊断性调研，确定内部的财务指标与均衡发展指标体系，为基于目标管理的绩效平台建设做好铺垫。对企业内部管理控制流程进行分解，结合企业的业务运作体系对各岗位的岗位说明书与目标责任说明书体系进行预调研，分别对企业的高中层管理人员、员工进行基于目标绩效的考核指标调研与指标相关、冲突分析；对薪酬管理、职务进阶机制与人力资源梯队的匹配性分析，对知识管理机制梳理，明晰企业员工的充沛性与梯队性，掌握企业显性与隐性知识产生、传播、扩散、管理的自然机制。综上所述，绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的。通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量，有效的绩效诊断本身就是促进效率提高的过程。只有认清企业当前的绩效现状和资源配置，才能立足当前，实施科学有效的绩效管理。二、 目标定位与开发绩效考核倡导“要什么考什么”，而绩效考核的目的是多种多样的。在传统意义上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是，近年来，随着企业管理需求的发展，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体的业务实现。绩效考核应基于绩效诊断与资源分析，而后定位与开发绩效考核的目标，清晰绩效导向。图24绩效考核的战略领域目的1 以实现企业战略目标为目的绩效考核在现代企业中所推行的绩效考核的的作用远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而绩效考核成为企业在竞争环境中生存发展的有效手段。图24是采用平衡计分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。从图中我们可以看出，为了实现企业的使命，使企业成为行业的领导者，企业需要达到五项战略目标: ①超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务； ②实现顾客的高满意度； ③持续的改进力，使企业具有不断的成长性； ④雇员素质的不断提升，以增强企业在竞争环境中的适应性； ⑤股东预期的实现，确保股东的利益。同时，为了实现企业五个方面的战略目标，需要在财务、顾客、内部经营和企业发展四个维度确定绩效指标，以便进行有心理引导意义的绩效衡量。从企业文化基础出发和从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导；一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，它包括企业的愿景、使命、核心价值观以及战略。这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。但是，仅此是不够的，这一套价值引导还需要通过一系列的约束性指标来予以保证。这些约束性要素包括两个方面: ①具体的业绩结果； ②绩效形成过程的行为与态度。图25是某企业从文化基础出发而建立的绩效考核体系。图25以支持企业文化而建立的绩效考核系统2 以实现人力资源管理为目标的绩效考核作为支撑企业管理的有力工具，绩效评估在实际应用中具有多种功能。表21列举了进行绩效评估常见的一些目的。总的来说，这些用途或是管理方面的，或是发展方面的。表21绩效评估的人力资源管理目的绩效评估的目的[]等级（7分制）1 薪资管理[]5852 工作反馈[]5673 衡量个人优缺点[]5414 记录员工决策[]5155 确认个人工作[]5ム26 决定提升[]4807 衡量劣质工作[]4968 帮助目标确定[]4909 继续或终止聘用决策[]47510 评价目标完成情况[]47211 满足法律要求[]45812 调任和分配决策[]36613 临时解雇决策[]35114 满足员工培训需求[]34215 确定企业培训需求[]27416 员工计划编制[]27217 巩固权力框架[]26518 确定企业发展需要[]26319 确立有效研究的标准[]23020 评价员工体系[]2ム4资料来源: Journal of Applied Psychology 74(1989)从上面的应用情况看，考核的目的有两类: 一类是从维持和发展组织的角度出发考虑的绩效问题；另一类是从员工管理的角度出发而进行的绩效问题。目前我国往往重视第二类目的而忽略第一类目的的重要性。即便对第二类目的而言，也往往强调考核与利益分配的关系，并没有有效发挥考核的主体功能。我们一再强调，考核的目的并不仅仅与利益的分配相关，而应该通过有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职业能力。从管理的角度看，评估计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。例如，绩效评估可以为报酬决策提供依据，“按劳取酬”的操作方式在所有形式的企业中均有运用。又如，绩效评估与其他一些重要的人力资源决策有直接联系，包括晋升、调任和解雇决策。与此同时，绩效评估数据还可以作为人力资源规划的依据，在岗位评定计划中衡量某个岗位的相关价值，以及在有效性选择测试中作为标准。绩效评估还能作为企业在发生劳动和劳务纠纷诉讼时的“书面证据”。企业通过保存准确、客观的员