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【MBA导师讲义】《管理学原理》本科高等教育教材连载

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发表于 2013-6-21 03:24:44 | 显示全部楼层 |阅读模式
第一章  管理与管理学
学习目标
了解管理的起源与发展
理解并掌握管理的含义及特征,明确管理的作用
理解并掌握管理的性质及职能
掌握管理者的角色及基本技能
掌握管理学的研究对象及研究方法
引入案例
彼得斯和沃特曼的卓越公司
19世纪80年代前期,汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼确定了62家他们认为在全美表现最佳的企业。他们提出这样一个问题:为什么这些公司比他们竞争对手表现更佳?结果发现成功企业的管理者按照三组相关原则进行管理。这些原则与法约尔的原则有很大的相似性。
首先,彼得斯和沃特曼认为,成功企业的高层管理者创造了一些管理原理和指导原则,即强调管理自治和企业家精神,鼓励冒险精神和首创精神。例如,他们允许中层管理者开发新产品,即使这些产品没有任何成功的保证。在表现卓越的公司里,高层管理者紧密地参与公司的日常运作,提供统一的命令和领导,而不是把自己关在与世隔绝的“象牙塔”里简单地进行决策。高层管理者还向低层管理者和非管理人员分权,赋予他们参与的自由和完成任务的动力。
卓越公司的管理者为提高组织绩效的作用所运用的第二种方法是制定出一个以组织目标为核心的中心计划。在高效组织中,管理者把精力集中在组织的核心优势,强调持续地改进产品和服务。而且,他们不会轻易地为了快速回报而冒险涉足组织专长之外的领域。由于提高顾客响应度能增强企业竞争优势,这些管理者就以顾客为中心,与其建立密切联系,了解他们的需求。
第三组管理原则适用于对企业的组织和控制。卓越的公司建立起能够激励员工把个人利益融入集体利益的工作分工和权责分配系统,这种方法在本质上是一种信念;高绩效来源于个人的技能和能力,公平、秩序、首创精神以及其他对个人表示尊重的标志能够产生团队精神,从而提升生产效率。优秀的管理者重视企业家精神和对每一位员工的尊重,并为此建立起赋予员工积极创新的空间和激励他们追求成功的组织结构。由于简单的线型管理等级最适合达到这种结果,高层管理者便尽可能地缩短指挥链,只保留足够的控制以保证统一领导,他们还向员工分权激发其参与热情。
引导问题
什么是高效的管理?管理的职能有哪些?
组织中高层管理者与低层管理者的职责是否一致?组织中不同层次管理者所扮演的角色有哪些?他们所需的能力和技术要求有何不同?
第一节  管理的概念
一、管理的起源与发展
纵观人类历史,可以说一切社会现象都与管理活动密切相关。近一二百年世界发展变化的过程更是表明,任何组织都需要管理活动的支持,有效的管理是一个组织,甚至一个国家走向成功的基础。
一般认为,最早的管理活动或管理现象出现于人类社会的早期,即原始社会。应该说人类的活动多种多样,但管理是人类最基本的活动,广泛地存在于人类的社会生活之中,凡是由两个人以上组成的、有一定活动目的的集体或组织都离不开管理。
那么管理究竟起源于何时呢?一般认为管理起源于原始社会人类需要协作劳动或公共生活时期,即由于生产力水平的低下,单个人靠个人力量无法维持生存,或者说要维持生存需要通过结成两个人以上的“集体”,而“集体”就必然产生分工与协作问题。不论原始社会中人的“集体生活”的原始人群,还是血缘家族、氏族公社时期,人类都需要通过集体的力量和简单或复杂的分工协作来进行生产或维持人类的生存,这时也就产生了简单的管理现象,出现了管理活动。美国管理学家丹尼尔·雷思((Daniel A. Wren)曾经从发生学的意义上探讨了管理的形成机制和产生过程,他认为,当人类告别动物界时,所面临的最大课题就是生存及发展。为了生存,早期的人类不得不成群结队地居住在一起,进行共同性的劳动(如采集和打猎)。长期的共同劳动和群居生活,使得他们逐渐结成了家庭、民族、部落这样一些人类社会最早形成的组织,而这类组织的形成,就为管理活动的出现创造了条件。美国著名人类学家路易斯·亨·摩尔根(Louis H. Moore)详尽地考察了原始人的社会组织、血缘关系、风格及其发展。根据他的研究成果,原始社会中最早的群体组织——氏族在人类的蒙昧时期就已经形成并得到初步发展,而它的充分发展则是在野蛮时代的低级阶段。正是由于氏族的形成和发展,人类最早的管理活动才具备了可能。氏族的产生,也就必然伴之以一系列公共事务的形成。摩尔根以易洛魁人的氏族为样本,揭示了氏族的九种职能或权利,尤其揭示出氏族会议是管理工具和氏族、部落以及部落联盟的最高权力机构。根据摩尔根的研究,我们可以得知,在原始社会中,氏族是社会制度和管理制度的基本单位。现在人们已经达成共识:管理的历史同人类历史一样久远,当人类还处于原始社会时,便已产生了管理活动。
当人类跨入文明时代后,管理活动更是得到了空前的发展。在工业化之前的奴隶制社会、封建制社会,家庭、部落、城邦、村庄、教会、军队、国家等组织是人类进行生产和生活的基本形式,这些组织的存在和发展一刻也离不开管理活动,而且管理变得越来越重要。大到国家、军队,小到家庭,都需要管理。中国的长城和埃及的金字塔被公认为是古典管理活动的典范。
现代意义上的管理产生于18世纪下半叶的产业革命之后,随着生产力的进一步发展和社会的繁荣进步,人类的活动更趋复杂,特别是随着工厂、公司等组织的出现,对管理活动的需要较以往更为迫切,这同时进一步推动了管理活动的发展;使管理不断向现代意义上的管理演进。这正如有的学者所说,工厂制度的发展孕育了现代意义上的管理。英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔(Louis H. Moore)在19世纪末就把管理(组织)看作是与土地、劳动、资本并列的第四生产要素,从而丰富了法国经济学家让萨伊的三要素学说。在现代社会,随着社会的进步和科学技术的进一步发展,各种经济和社会组织的数量越来越多,规模越来越大,活动也越来越复杂,因此管理变得比以往更为重要。
总之,人类自诞生之日起,自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来,管理就成为协调个人努力必不可少的因素了。正如马克思说,“一切规模较大的直接的社会劳动或共同劳动,都或多或少地需要指挥,以协调个人的活动,并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐队就需要一个乐队指挥。”这如就在与自然界的斗争过程中,人类进行着管理社会、管理组织、管理自身的努力。管理存在于人类的所有活动过程中,并且日益成为一种专门的职业。
二、管理的概念
管理的概念是管理学中最基本的范畴。由于管理活动的广泛性和复杂性以及研究的侧重点不同,人们对管理的概念有不同的理解。从字面上,管理可以简单地理解为“管辖”和“处理”,即对一定范围的人和事务进行安排和处理。但是这种字面上的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
关于管理的定义,至今没有得到公认和统一。长期以来,许多中外学者从不同的研究角度出发,对管理做出了不同的解释。
1、美国著名管理学家哈罗德吠茨(Harold Koontz)认为:“管理就是设计和保持一种环境,使人在群体里高效率地完成既定目标”。
2、法国著名管理学家亨利法约尔(Henry Fayol)认为,“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”。
3、美国管理学家、决策学派的代表人物、诺贝尔经济学奖得主赫伯持缠馉(H.Simon)认为,“管理就是决策”。
4、美国管理学者斯蒂芬圠宾斯(S.P.Robbins)认为,“管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程”。
5、美国著名管理学家、哈佛大学管理学教授彼得德鲁克(P.F.Drucker)认为,“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能”。
6、我国管理学者周三多等认为,“管理是社会组织中,为了实现预期的目的,以人为中心进行的协调活动”。
7、我国学者杨文士、张雁认为,“管理是一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人通自己一起实现既定目标的活动过程”。
8、我国学者芮明杰认为,“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动,故而它们可以归入管理的范畴之内,但它们又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式,因而它们本身并不等于管理,管理的核心在于对现实资源的有效整合”。
综合上述关于管理含义的阐述,我们给管理下一个定义:管理是指一定的社会组织中,为了实现预期目标,以人为中心,通过计划、组织、领导、控制和创新等职能活动,对组织的各种资源进行有效的配置和协调活动的过程。
这个定义包含了以下基本观点:
(1)管理的主要目的是实现预期的目标。整个管理活动,就是围绕实现组织目标而进行一系列社会活动。。世界上既不存在无目标的管理,也不可能实现无管理的目标。离开了目标全讲管理就是空谈
(2)管理必须在一定的组织中进行。各种各样的组织都不会无缘无故地产生,当个人的目标仅仅凭借自己的努力无法实现的时候,往往需要寻找他人合作、这就形成了组织。组织一经出现,个人目标就变成了组织目标。组织内各成员的观念、行动不可能自发地一致,一个组织细致的专业化分工和密切的合作要有一定的章程、规范。离开了组织,管理就成了一句空话。
(3)管理的任务是实现组织各种资源的有效配置。组织要实现自己的目标,需要把各种资源集合起来综合运用。组成组织资源的要素很多,有人力、财力、物力、资源等硬要素,也有科学技术、智慧、管理等软要素。各种要素的量足、质优当然有利于组织目标的实现。即使组织中某项要素弱了一点,但管理做得好也能使其得到补偿;但是如果仅有要素的量足质优,而管理这个“黏合剂”不佳,不能实现对要素的最佳组合,再好、再全的要素也是枉然。可见,管理就是对资源的配置和协调工作。
(4)管理的中心是协调人与人之间的关系。在一个组织中的人和人、人和物的组合中,他们所处的地位并不是平等的。现代社会,科学技术在社会经济发展中所处的地位日显突出,人是科学技术的载体,人与人之间的协调无疑处于领先地位。人际关系协调好了,能激励人的主观能动性,充分发挥每一个人的聪明才智;能减少内耗、形成合力;能实现优势互补,克服各种因难,实现组织目标。
(5)管理是一个过程。计划、组织、领导、控制、创新是管理的基本职能,也是管理的基本环节,它们彼此之间并不是孤立的存在,而是互相联系、互相影响、互相渗透和互相包容的。做好各项管理工作,应当把握好每一个管理环节,做好各个管理环节之间的协调。
三、管理的基本特征
(一)管理是一种社会现象或文化现象
只要有人类社会存在,就会有管理的存在。因此,管理是一种社会现象或称文化现象。从科学意义上讲,存在管理必须具备两个必要条件,缺一不可:一是必须是两个人以上的集体活动;二是要有一致认可的、自觉的目标。
(二)管理的载体是组织
在人类社会的生产活动中,人们总是或多或少地组织起来,通过管理以收到个人单独活动所不能达到的效果。所以管理总是存在于一定的组织之中,或者说管理的载体是组织。同时,任何组织活动都需要有计划和目标。管理就是通过制定计划,确定目标,引导组织成员实现目标,收到组织成员协作的整体效果。既然有组织活动的地方就有管理活动,就需要管理,所以管理具有普遍性。
组织是由两个或两个以上的人组成的,为实现一定目标而进行协作活动的集体。虽然组织的类型、形式和规模千差万别,但一般都包括五个基本的内部要素,即人(管理的主体和客体);物(管理的客体、手段和条件);信息(管理的客体、媒介和依据);机构(反映了管理的分工关系和管理方式);目的或宗旨(表明了为什么要有这个组织)。组织作为社会系统中的一个子系统,应是一个开放的系统,组织的外部环境对组织活动的效果和效率有很大的影响。一般来说,组织的外部环境包括九个要素:行业;原材料供应;人力资源;资金资源;产品市场;技术;政治经济形势;政府;社会文化等。一个组织的建立和发展.既要具备五个基本的内部要素,又要受到一系列外部环境因素的影响和制约。其中组织的内部要素是可以控制的,组织的外部要素是部分可以控制和部分不可以控制。管理就是要在这样的组织中,通过管理者行使各种管理职能,使组织中的各种要素得到合理配置,并使组织活动适应外部环境的要求,从而实现组织的目标。
(三)管理的主体是管理者
管理者在组织的管理活动中扮演着十分重要的角色,它对管理的效果将承担重大责任。美国著名管理学家德鲁克认为,管理是一种无形的力量,这种力量是说过组织中的各级管理者体现出来的。他指出,管理者在组织中大体扮演三类角色,承担三个责任。管理者的第一个责任是管理一个组织,求得组织的生存和发展。为此,管理者必须明确该组织是干什么的,它的目标是什么,应如何实现组织的目标;要求得组织的最大效益;要“为社会服务”和“创造顾客”。管理者的第二个责任是管理管理者。管理者应通过目标管理和自我控制进行管理;建立健全组织结构;培养集体合作的精神并培训下属。管理者的第三个责任是管理工作和工人。主要是要激励组织成员发挥其创造的热情,求得组织的最佳效益。
(四)管理的核心是处理人际关系
管理不是个人的活动,它是在一定的组织中实施的。对管理者来说,管理就是要在其职责范围内协调内部人员的行为,是要让别人与自己一道去实现组织目标的活动。管理者的第二个、第三个责任即管理管理者和管理工作和工人表明,管理者的工作或责任的很大一部分是与人打交道,是处理组织中的各种人际关系,包括管理者与管理者之间的关系、管理者与下属之间的关系和下属与下属之间的关系以及组织与外部环境之间的人际关系。
四、管理的作用
事实上,管理的起源及发展过程已经充分证明了管理对于组织有效地实现目标的重要作用,而且管理伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显,也就是说组织规模超大,组织活动超复杂,管理的重要性就越是突出。在当今,先进的管理和先进的技术一起构成了推动了现代经济社会发展的“两个轮子”。如果没有先进的科学技术,现代化的作业活动乃至管理活动就无法有效地展开;但如果没有高水平的管理活动相配合,任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用。所以,有人将科学技术和管理称为推动社会经济发展的两大主要因素,有的国家(如美国)甚至提出“三分技术,七分管理”的理念,即管理的作用比技术更大。彼得德鲁克曾在《哈佛商业评论》发表题为《管理及其全球性影响》一文中指出,“在人类历史上,几乎没有一种制度规范像管理那样兴起并产生巨大影响。在不到150年的时间里,管理已改变了世界上所有发达国家的社会与经济结构。”他在总结发展中国家与发达国家的差距时也曾指出,“发展中国家并不是发展上落后,而是管理上落后。”这些论断都充分揭示了管理对于一个组织所具有的重要作用。
管理的作用可以概括为以下三个方面:
(一)管理也是生产力
生产力是财富创造的源泉,生产力水平的高低直接决定经济社会发展的速度和程度,因此,发展生产力并提高生产力水平是人类进步所努力追求的目标。从经济社会发展的进程来看,包括劳动者、劳动手段、劳动对象等在内的生产要素是生产力的重要内容,但如果离开了管理,这些生产要素只能是潜在的生产力。从这个意义上讲,管理不仅本身就是一种生产力,而且还会促进其他生产力的发展。英国著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔(A.Marshall)在高度概括管理的重要性时把管理(组织)作为与土地、劳动、资本并列的第四大生产要素,这其实就隐含了管理也是生产力的思想。美国管理学者斯蒂芬·罗宾斯在谈到市场对管理者的评价时说,“优秀的管理者可以变革为金,低劣的管理者却恰好相反”,“优秀管理者的技能是一种稀缺商品,报酬方案只是该组织对这种稀缺商品价值的一种度量”。现在人们都把管理放在资源的战略地位上来强调,其实都旨在强调管理的创造生产力的作用。
(二)管理是促进人类文明与进步的重要因素
从管理的起源与发展过程看,正因为有了管理,才使组织变得更协调、更富有效率。其实管理更是促进人类文明与进步的重要因素。彼得·德鲁克曾指出,“在人类历史上,还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛,对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”翻开人类的文明与进步史,我们可以清楚地看到管理在其中所起的作用。氏族、国家、军队、工厂及企业,这些组织无不依靠管理来提高效率,同时正是通过这些组织的发展才不断推动生产力的发展进而推动着人类不断走向文明和进步。单从企业组织这一层面就可以充分地表明它对生产力的发展、从而在推动人类文明与进步方面的作用。因此,可以说管理是推动人类不断定向文明与进步的“发动机”。
(三)管理是实现组织目标、提高组织效率的重要手段
所谓组织是指完成特定使命的人们为了实现共同的目标而组合成的有机整体。组织不但是人的集合体,而且所有参加组织的人必须按一定的方式相互合作、共同努力,形成一个有机的整体,才能够实现他们的共同的目标。如果组织中的成员没有配合与合作,那么该组织就只会是“一盘散沙”,而不能成为具有整体力量的组织。换言之,组织正是通过管理不断地协调、整合组织内的人力、物力、财力、信息等各种资源,才使组织成为一个有机的整体,从而高效率地实现组织的目标。因此,管理是保证组织有效实现目标的重要手段。
第二节  管理的性质与职能
一、管理的性质
(一)管理的二重性
任何社会生产都是在一定的生产力和一定的生产关系下进行的,生产过程具有二重性,既是物质资料的再生产,又是生产关系的再生产。因此,对生产过程进行管理也就存在着二重性。一种是与生产力相联系的自然属性;另一种是与生产关系相联系的社会属性。
管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。马克思在《资本论》中指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动,都或多或少地需要指挥,以协调个人的活动,并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐队就需要一个乐队指挥。”“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态,而不是友现为独立生产者独立劳动的地方,都必然会产生监督劳动和指挥劳动,不过它具有二重性。”
这就是说,管理一方面是由许多人进行协作劳动而产生的,是有效地组织共同劳动所必需的,因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面,管理又是在一定的生产关系条件下进行的,必然体现生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此它又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的二重性。
管理的二重性反映出了管理的必要性和目的性。所谓必要性,就是说管理是生产过程所固有的属性,是有效地组织劳动所必需的;所谓目的性,就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关,反映了生产资料占有者组织劳动的目的。
正确认识和掌握管理的二重性对学习和理解管理学、认识我国的管理问题、探索管理活动的规律以及运用管理原理来指导管理实践都具有非常重大的现实意义。
1、管理的二重性体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。把管理仅仅看作生产力或仅仅看作生产关系,都不利于我国管理理论和实践的发展。我国的管理科学由于种种原因虽然还很不成熟,但也经历了漫长的探索和积累过程。因此,认真总结我国历史上和社会主义建设中管理的经验教训,遵循管理的自然属性的要求,并在充分体现社会主义生产关系的基础上,分析和研究我国的管理问题,是建立具有中国特色的管理科学体系的基础。
2、西方的管理理论、技术和方法是人类长期从事生产实践的产物,是人类智慧的结晶,它同生产力的发展一样,具有连续性,是不分国界的。因此,我们要在继承和发展我国过去的科学的管理经验和管理理论的同时,注意学习、引进国外先进的管理理论、技术和方法,要根据我国的国情,融会提炼,为我所用。掌握管理的二重性,使我们能够正确评价资本主义的管理理论、技术和方法,从中弃其糟粕,取其精华,使之适合我国的国情,成为中国管理科学体系的有机组成部分。
3、由于管理总是在一定的生产关系条件下进行的,体现着一定的统治阶级的意志。所以,在学习和借鉴西方管理理论时应有原则性,必须认清资本主义管理剥削的本质。他们强调所谓“劳资合作”、“重视人”、“尊重人”,在管理实践中也提倡“工人参与管理”,等等,但资本主义管理的剥削本质是不会改变的。
4、任何一种管理方法、管理技术和手段的出现总是有其时代背景的,也就是说,它总是同生产力发展水平及其他一切情况相适应的。因此,在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时,必须结合自己本部门、本单位的实际情况,因地制宜,而不能一味地照搬照拉,这样才能取得预期的效果。实践表明,不存在一种放之四海皆准的统一的管理理论和管理模式。
(二)管理的科学性和艺术性
管理的科学性是管理作为一个活动过程,本身存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功,通过从实践中收集、归纳、检测数据,提出假设,验证假设,从抽象中总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践,又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确,是否行之有效,从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说,管理是一门科学,是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导,有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理的艺术性就是强调其实践性,没有实践则无所谓艺术。这就是说,仅凭停留在书本上的管理理论,或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性,因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合,才能进行有效的管理。所以,管理的艺术性,就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外,还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
从管理的科学性与艺术性可知,有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此,二者之间不是互相排斥,而是互相补充的。如前所述,靠“背诵原理”来进行管理活动、将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动;而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员,在进行管理时必然是靠碰运气,靠直觉或过去的经验办争,很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以,管理的专业训练不可能培训出“成品”的主管人员,但却是为通过实践进—步培训主管人员的一个良好开端,它为培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然,仅凭理论也不足以保证管理的成功,人们还必须懂得如何在实践中运用它们,这一点也是非常重要的。美国哈佛商学院企业管理教授列文斯敦,在他担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间,通过对大量获得管理学硕士学位的人在实际管理工作中的使用发现,他们在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。他认为,如果学术成绩能与事业上的成功相等,这个受过良好教育的经理便就是一位神话中的人物了。
因此,管理既是一门科学,又是一门艺术,是科学与艺术的有机结合体。管理的这一特性,对于学习管理学和从事管理工作的主管人员来说也是十分重要的,它可以促使人们既注重管理基本理论的学习,又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用,这一点,可以说是管理成功的一项重要保证。
二、管理的职能
管理职能即管理的职责和功能。管理职能有一般职能和具体职能之分。管理的一般职能源于管理的性质——二重性,由管理的自然属性决定了管理具有合理地组织生产力和社会化大生产的职能,由管理的社会属性决定了管理具有维护生产关系和生产资料所有者利益的职能。管理的具体职能是指一般职能在管理中的具体体现。
管理活动具有哪些最基本的职能?至今仍有许多观点。最早系统地提出管理各种具体职能的是法国的亨利·法约尔。他认为管理具有计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。他为后人的研究奠定了基础。此后,有人提出管理职能是六种、七种,也有人提出是四种、三种,甚至两种、一种(见表1.1)。各种提法都是表中所列11种职能中不同数量的不同组合而已。最常见的提法是计划、组织、领导、控制。根据管理理论的最新发展,对管理职能的认识也应有所发展。许多新的管理理论和管理实践已一再证明:计划、组织、领导、控制和创新这五种职能是一切管理活动最基本职能。
表1.1不同管理学者对管理职能的划分
年份
职能
计划
决策
组织
指挥
协调
控制
激励
人事
集合资源
信息沟通
创新
1916
法约尔
1925
梅奥
1934
戴维斯
1937
古利可
1947
布朗
1949
厄威克
1951
纽曼
1955
孔茨和奥唐奈
1964
梅西
1966
希克斯
1970
海曼与斯科特
1972
特里
说明:(1)△表示各学者主张的管理职能的划分。(2)计划包括预测;指挥包括命令、指导;控制包括预算;激励包括鼓励、促进;沟通包括报告
(一)计划职能
计划职能排在管理职能之首,是管理的首要职能。所谓计划,就是对组织未来活动进行预先筹划,包括分析组织活动的环境和条件,明确组织目标,进行决策,制定行动方案等一系列工作。因为任何有组织的集体活动,都需要在一定的计划指引下进行。管理者通过计划职能,可以帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明组织活动的目标及实现目标的途径。古人云:“凡事预则立,不预则度。”这里的“预”就是计划。组织如果没有计划就不能生存和发展。正确的计划是实现组织目标、走向成功的基础。
一般地说,计划职能主要包括以下内容:
1、分析和研究组织活动的环境和条件。这是对组织所面临的内外部环境和经营条件进行分析,明确组织的优势和劣势。
2、制定决策。这是在内外部环境和经营条件分析与研究的基础上,根据组织资源及组织的优势和劣势.明确组织在未来某个时期内的总体目标和方案。
3、编制行动计划。这是在目标和行动方案制定后,详尽制定实现这些目标的具体行动计划,以便将目标落到实处。行动计划通常包括“5w1H”,即做什么(what to do)、为什么做(why to do)、何时做(when to do)、在哪做(where to do)、由谁来做(who to do)以及如何做(how to do)。
(二)组织职能
为保证组织目标及行动计划的实现,需要对组织机构及人员安排进行统筹规划,这就是组织职能。组织职能通常包括计划组织结构、进行人员配备、进行组织变革与发展等。
1、计划组织结构。组织结构设计通常是在任务目标分解的基础上将各部分需要分工开展的工作落实到具体的承担者,形成不同的部门,规定不同部门的分工协作关系。这项工作通常称作部门化。
2、配备人员。配备人员就是根据各个岗位活动的要求以及组织成员的素质和技能特点,选拔适当的人员并安置在适当的岗位上。具体涉及到人员招聘、选拔、安置、培训、考核、定级、晋升及薪酬策划等。配备人员工作实际上就是孔茨所说的“人事职能”。
3、组织变革与发展。组织变革与发展就是根据组织活动及组织内外部环境的变化,对组织结构及机构做必要的调整。
(三)领导职能
领导职能是指管理者利用组织所赋予的职权和自身权力对组织成员施加影响,引导、指挥、激励组织成员为实现组织目标而努力工作。领导职能具体包括以下内容:
1、引导或指导。就是管理者对下属的指点和引导,使他们明确工作方向和任务。
2、激励就是管理者把实现组织目标与满足个人需要有机结合起来,通过各种激励手段来激发组织成员的工作积极性。
3、沟通就是管理者与同事或下属交流思想调关系,在相互理解的基础上求同存异,以消除隔阂、互通信息、协调化解冲突和矛盾,增强组织的凝聚力。
(四)控制职能
控制职能是指管理根据既定计划要求,检查各部门、各环节的工作情况,发现偏差,查明产生偏差的原因,并采取措施进行纠正,或根据新情况对原计划进行必要调整,保证计划与实际运行相适应。
控制之所以成为管理的一项基本职能,主要缘于计划的制定与执行在时空上相对分离,组织的内外部环境变化非常迅速,只有依靠控制,才能发现和纠正偏差,把计划落到实处,因此,控制职能有时表现为新计划的制定过程。现代社会的特点是事物发展变化快,节奏也快;组织内外各要素之间联系广泛,关系也复杂;反映事物的信息多,不确定因素也多。计划的制定是建立在信息分析基础上的,由于人们事先对信息的把握不可能详尽,出现一定的偏差是正常现象。但这种偏差要控制在一定的范围内,不能失控。如果听任这种偏差存在、扩大,那计划就会成为“空话”,目标就会成为“泡影”。因此,必须实施有效控制,把偏差控制在允许的范围之内。
(五)创新职能
创新的含义源于工程技术,它是和机器设备、工艺技术的更新换代联系在一起的。一般认为,创新是淘汰旧的东西,创造新的东西,它是一切事物向前发展的根本动力,是事物内部新的进步因素通过矛盾斗争战胜旧的落后的因素,最终发展成为新事物的过程。将创新引申到管理职能之中,表明创新也是管理的一项基本职能。
从理论上讲,管理必须创新。一个组织之所以能够存在,是因为它能适应环境,能利用环境满足自己的不同需求,能与环境发生各种各样的互动,还能够在一定的条件下改变环境。特别在当今时代,不管是组织的宏观环境还是微观环境,都处在不断运动、变化和发展之中,所以,组织对环境的需要和改变也应当处在不断的变化之中。组织总是通过积极的管理创新来实现与客观世界的良性互动的。相反,如果一个组织总是“以不变应万变”,总是抱残守缺、墨守成规,就必将因为与环境不相适应而被淘汰。
从实践上看,管理也必须创新。在人类历史上,各种生产技术的发明创造、各种管理理论的推陈出新,无不是创新的结果。没有管理创新就没有社会的进步,就没有人类文明的发展。放眼未来,要建设高度的物质文明、精神文明和政治文明,要赶上时代发展的潮流,离开管理创新是不可能的。
理论和实践都证明,创新是一个民族的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。随着知识经济时代的到来,创新能力已越来越成为决定一个国家和民族以及企业前途和命运的重要因素。由于科学技术的迅猛发展,社会经济活动空前活跃,市场需求瞬息万变,社会关系也日益复杂。每位管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧、墨守成规,就无法应对新的形势的挑战,也就无法完成所肩负的任务。现在已经到了不创新就无法维持的地步。成功管理者成功的诀窍就在于创新。
各项管理职能都有自己独立的表现形式。例如计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来。组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来。控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。创新职能与上述管理职能不同,它本身并没有某种特有的表现形式,它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在和价值。
   
创新
     
计划
     
控制
     
组织
     
指挥
            
图1.1 管理职能循环图

  

各项职能的相互关系如图1.1所示。每一项管理工作一般都是从计划开始,经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透,控制的结果可能又导致新的计划,开始又一轮新的管理循环。如此循环不息,把工作不断推向前进。创新在这管理循环之中处于轴心的地位,成为推动管理循环的原动力。
第三节  管理的主体
一、管理者的概念
管理的主体即管理者,组织中的管理工作是由管理者承担的,而作业工作是由操作者承担的,因此管理者与操作者是组织中分属两个不同团体的两类人。但究竟何谓管理者,人们的认识并不尽相同。综合管理学界关于管理者概念的观点,大体上可分为两类,一类是传统观点,一类是现代观点。
传统观点认为,管理者是有正式职位和职权,或者说在一个组织主要从事领导、指挥或控制别人工作的人。从内涵可以看出,管理者的传统观点强调以下两点:(1)凡管理者都有正式的职位和职权。职位就是管理者所享有的在组织中处于不同层次的领导地位;职权就是“一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力”,且“职权与职务相伴随”。职位和职权一般都是组织通过制度或行政命令赋予的,如果没有职位和职权就不是管理者。(2)管理者都有下属。管理者的主要工作是引导、指挥或控制这些下属,同时管理者要对这些下届的工作负责。根据这两点,那些在组织没有正式的职位和职权,但对组织的运行与发展却有重要影响的人(如总会计师、总经济师等)就不是管理者,因为他们一般都没有下属,且没有正式的职位和职权。但在当今的组织中,总会计师、总经济师这些人在组织的地位却异常重要,已经毫无争议地成为管理者(而且是高层管理者)队伍中的一员。显然,管理者的传统定义与现代管理的实践相比,存在明显的缺陷。
与传统观点相对应的是管理者的现代观点。这一观点是由美国著名管理学家德鲁克提出来的,而且主要针对传统观点定义过窄、不符合现代管理实践的缺陷提出来的。德鲁克的现代观点认为,在一个组织中,谁是负有管理责任的人,首要的标志并不是谁有权命令别人,管理人员的责任在于有贡献、有职能,而不是权力。管理人员之所以为管理人员,在于其对所经营的组织成果负责,而不是对他人的工作负责,管理人员的责任在于对其本身的工作负责,一位管理人员有其自身的工作——管理工作。
从关于管理者的现代观点的内涵来看,其主要强调的责任,即对组织的运行成果负有责任,而不是是否拥有正式的职位和职权。根据这一内涵,那些在传统上不被列入管理者范畴的如总经济师等专业人员就被列入了管理者范畴。当然,德鲁克也指出这些专业人员是指能够做出决策影响组织成果的少数人员,并非所有的专业人员都是管理者。显然,关于管理者的现代观点,比较符合现代管理的实际。
综上所述,所谓管理者是泛指执行管理职能,并对组织目标的实现负有责任的人。在组织中,只要一个人利用他的职位和知识,以个人的能力对组织做出贡献,并对该组织负责,那他就是一位管理者,而不论他是否有正式的职位和职权。不过应该明确,在组织中多数管理者通常都有正式的职位和职权。
此外,在掌握管理者的概念时,还必须明确管理者与领导者的联系与区别。一般地说,领导者可分为两类,一类是居于领导职位的人,另一类并不处于正式的领导职位但对他人有影响力。前者一般就是组织中的管理者,而后者可以是一般工作人员,但这类人通常具有某一方面的业务专长或较强的个人人格魅力,能对他人的活动产生实质性的影响。可见,管理者与领导者的关系是:有些领导者是管理者,但有些领导者就不是管理者,而管理者一般都是某一方面的领导者。
二、管理者的分类
管理者的分类一般可按两个标准域分类。
(一)管理者的层次分类
           
      
高层
战略管理层
      
中层
战术管理层
      
基层
作业管理层
      
高层管理者
      
基层管理者
      
中层管理者
                  
1.2  组织层次及管理者层次分类
  按照管理者在组织中所处的层次可以把他们分为三类:高层管理者、中层管理者、基层管理者,如图l.2所示:
高层管理者通常是指对整个组织的管理负有全面责任的人,他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效,如董事长、总经理、总裁及他们的副职等。西方国家公司中的CEO(首席执行官)、COO(首席运营官)、CFO(首席财务负责人)等都是高层管理者。高层管理者对外往往代表组织,并以“官方”的身份出现。一般地,对高层管理者的素质及能力要求较高。
中层管理者通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员,如部门经理、高校中的系主任或学院院长等,他们的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比,中层管理人员更注重日常的管理事务,所以对素质和能力要求相对高层管理人员也要低些。
基层管理人员亦称第一线管理人员或第一线监工,也就是处于组织中最低层次的管理者,他们所管辖的仅仅是作业人员和监督现场作业活动。他们的主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的完成。相对于高层、中层管理人员,对基层管理人员的素质和能力要求最低,但对其技术操作能力要求较高。
(二)管理者的领域分类
管理人员的领域分类主要是按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性质不同,一般可划分为两类,一类是综合管理人员,一类是专业管理人员。
综合管理人员指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。除了高层管理者中的主要领导人外,中层管理者甚至基层管理者中的直线主管一般都是综合管理者;综合管理者由于工作范围较宽,因此一般要求其要全面熟悉业务,有较强的整体意识,善于听取各方面意见,有较强的综合协调能力。
专业管理人员一般是仅仅负责管理组织中某一类活动或职能的管理者。根据这些管理者所管理的专业领域性质的不同,可以具体划分为:生产管理者、营销管理者、财务管理者、人力资源管理者、其他专业管理者(如研究开发管理者、公共关系或客户关系管理者、行政管理者等)。
此外,目前也有学者按管理者所承担的职责和任务对管理者进行划分,如决策指挥者、职能管理者、决策参谋人员等,这种分类法也有其合理性。
三、管理者的角色
(一)管理者的角色
管理者究竟干什么?他们在组织中扮演什么角色?这是管理学关注的问题之一。1955年,德鲁克提出了“管理者的角色”的概念。德鲁克认为,管理是一种无形的力量,这种力量是通过各级管理者体现出来的。20世纪70年代末期,加拿大麦吉尔大学的管理学教授亨利明茨伯格通过对5位总经理的工作进行长时期的仔细研究,提出了与人们对管理者的长期认识所不同的观点,从而成为管理角色理论的著名人物。他认为,管理者并不是深思熟虑的思考者,他们在做决策之前,并不总是仔细研究和系统地处理信息,相反,管理者经常陷人大量变化的;无一定模式的和短期的活动中,他们几乎没有时间静下来思考,因为他们的工作经常被打断。有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上,明茨伯格提出,管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色,这10种角色可以进一步组合成3个方面:人际关系、信息传递和决策制定(见表1.2)。
表1.2管理者的不同角色
角色
描述
特征活动
人际
关系
方面
挂名首脑
象征性的首脑,必须履行许多法律性的或社会性的例行义务;
迎接来访者,签署法律文件;
领导者
负责激励和动员下属,负责人员配备、培训和交往的职责;
实际上从事所有的有下级参与的活动;
联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向人们提供恩惠和信息;
发感谢信,从事外部委员会工作,从事其他有关外部人员参加的活动;
信息传递方面
监听者
寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的),以便透彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢
阅读期刊和报告,保持与人接触;
传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织内其他成员——有些是关于事实的信息,有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点
举行信息交流会,用打电话方式传达信息
发言人
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息;作为组织所在的产业方面的专家
举行董事会议,向媒体发布信息
决策制定方面
企业家
寻求组织和环境中的机会,制定“改进方案”以发起变革,监督某些方案的策划
制定决策,检查会议决议执行情况,开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的动乱时,负责采取补救行动
制定战略,检查陷入混乱和危机时期
资源分配者
负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策
计划、询问、授权,从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行合同谈判
1、人际关系方面的角色
首先,人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。例如大学里学院的院长给毕业生颁发毕业文凭,工厂领班带领检查团参观工厂,他们都是在扮演挂名首脑的角色。其次,所有的管理者都具有领导者的角色,这个角色包括培训、启用、奖励和惩罚雇员。第三,人际关系方面的角色是联络员,通过这一角色,一方面可以获得各方对组织有用的信息,另一方向又可以发展组织的关系资源。
管理者在人际关系方面所扮演的3种角色在实践中有时并不是分离的,通常是合为一体的,有时是在同时扮演多种角色。例如,当管理者代表组织出席其他组织安排的会议时,他既是组织的挂名首脑,同时又是组织的联络员,担负为自己组织开发关系资源的重任。
2、信息传递方面的角色
信息传递角色指所有的管理者,在某种程度上,都从外部的组织或机构接收和收集信息,并向组织内部和外部发送信息。信息传递方面的角色有3种;监听者、传播者和发言人。组织中最为典型的信息接收方式,是管理者通过阅读期刊和报告,或与外界的某些个人或组织保持私人的或业务的关系来获得所需的信息,这时,管理者就充当监听者的角色。作为传播者,管理者还要向组织的其他成员和部门传递组织的信息,以及个人收集、加工的信息,以提高管理的效率和效果。当管理者向董事会、职工代表大会以及向组织外部的各类评估机构、监督机构和媒体发布有关组织的计划、政策、行动和结果等信息时,他就是组织的发言人。
3、决策制定方面的角色
决策制定力面的角色有4种:一为企业家,负责寻找组织的发展机会,制战略、战术和作业管理的决策,发起和监督那些将改进组织绩效的新项目;二为混乱驾驭者,即采取纠正行动来应付那些未预料到的问题;三为资源分配者,负责对组织内部资源进行合理、有效的配置;四为谈判者,是一种为了组织的利益与其他组织议价和商定成交条件的角色。
(二)管理角色的影响因素
不论是何种类型的组织,也不论处于组织的哪个管理层次上,管理者都扮演着相似的角色。但是,管理角色的侧重点是随所处管理层次的不同以及组织规模的不同而变化的。
1、管理层次对角色的影响
组织可能很庞大,但每个管理者的能力又是有限的,因此,在组织内进行分工,进而划分管理的层次和管理的范围是十分必要的。一方面,通过划分组织内的管理层次,可以使高一级管理者通过授权给下一级管理者面减轻压力,从而保证工作的有效性;另一方面,下级在分享权力的过程中,不仅增强了执行任务的信心,面且提高了工作的主动性,在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目标和上一级管理者的抱负。
所有的管理者在组织运行过程中都扮演了10种不同的角色,但由于不同的管理者所处的管理层次不同,所担当的工作任务不同,因此其角色的侧重点也不同(如图1.3所示)。
决策角色       信息角色     人际角色
   
1.3 不同层次管理者的角色分配
     
高层管理者
     
中层管理者
     
中层管理者
     
基层管理者
              

高层管理者是一个组织总体战略的决策者并负责全面的管理工作,主要关注组织长期的生存、发展和总体有效性,也称为战略管理者。因此,高层管理者的主要角色是决策者。中层管理者位于高层管理者和基层管理者之间,有时被称为战术管理者,负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。中层管理者在3个方面的角色分配是比较均衡的.这也体现了其承上启下的作用。基层管理者,或称为作业管理者,是监督组织运作的低层管理者。他们实施中层管理者制定的具体计划,直接涉及组织内非管理人员及其具体的执行工作,因此对他们而言,人际角色是最重要的角色。
2、组织规模对角色的影响
根据组织规模的大小,可以把组织分成两类;大组织和小组织。组织的员工数,企业的年销售收入、产量和资产总额,学校的学生人数,医院的病床数等指标都可以成为衡量组织规模大小的标准。当然,组织对社会的影响度并不与它的规模成正比,小组织对社会的影响也可以是巨大的。
管理者在小组织中扮演的主要角色与在大组织中所扮演的主要角色是否一样?一项研究表明,虽然两者在组织中从事着基本相同的工作,但侧重有所不同,具体做法和花费的时间也有显著不同(见表1.3)。小组织管理者最重要的角色是发言人,他们要花大量的时间处理外部事务,如接待消费者、与金融机构接洽以获取信贷资、寻找组织的发展机会、规划组织变革等。而大组织有比较稳定的顾客群体、供货单位、销售渠道、资金来源等等,因此大组织的管理者更关心的是企业的内部事务处理,例如如何在组织内部合理、有效池配置资源。
表1.3 小组织和大组织中管理者角色的重要性
小组织中管理者的角色
大组织中管理者的角色
角色的重要性
发言人
企业家
挂名首脑
领导者
传播者
资源分配者
联络者
监听者
混乱驾驭者
企业家
         
         
小组织管理者的工作综合了大组织里上至高层管理者、下至基层管理者的工作。不仅如此,小组织的管理者从事的往往是非结构化和非正规性的工作。因为在小组织虽,不太可能用非常细致的计划来协调管理过程,组织结构设计得也不那么复杂,管理控制则更多地依靠直接巡视,而不像大组织那样依靠复杂的计算机化的监视系统、因此,与大组织的管理者相比,他们更可能是一个多面手。
3、管理者个人因素
管理者个人的价值观、思想品格、工作作风、习惯思维以及潜意识都会影响管理者的工作。管理者的工作经历也将影响管理者的工作。
4、其他的随机因素
管理者的工作必然随着许多随机因素的变动而变动。因为现实生活中许多环境因素将会影响管理者的工作,这些因素有社会文化、社会变迁、产业的性质、政策、技术变革的动态发展及其他威胁因素等。
四、管理者的技能
管理者的技能即管理者应具有的管理技巧和能力。根据罗伯特·卡茨的研究,管理者在行使管理职能和扮演三种角色时,必须具备以下三种主要技能:
(一)概念技能
概念技能是指管理者综观全局、面对复杂多变的环境,具有分析、判断、抽象和概括并认清主要矛盾、抓住问题实质、形成正确概念,从而形成正确决策的能力,也就是洞察组织与环境要素间相互影响和作用关系的能力。具体地说,概念技能包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力,理解事物的相关性并找出关键影响因素的能力,以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力等。
(二)技术技能
技术技能是指管理者使用某一专业领域内有关的技术、知识和方法完成组织任务的能力。如工程师、会计师所拥有的专业技能。应该明确对于管理人员来说,熟悉、掌握一定的专业技能是做好管理工作的基础,但并不是所有各个层次的管理人员都需要具备较高的技术技能。
作为高层(有时也包括中层管理者)来说,只要具备一定的技术技能就足够了,因为管理过程中技术问题可以通过专家的作用来求得解决,再者高(中)层管理者也不一定有足够的时间来熟悉和掌握全部技术问题。而对基层管理者和大多数中层管理者来说,要做好管理工作必须具备较强的技术技能。
中层管理者
     
基层管理者
     
高层管理者
                  
1.3 不同层次管理者对管理技能的需要比例
  (三)人际技能
人际技能是指与各类人员打交道、处理各方面人际关系的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力。正如美国管理学者罗宾斯所说,管理工作主要是通过他人并和别人一道完成组织目标的过程或活动,管理者的一项主要工作就是处理组织内外的人际关系,以为组织的发展和目标的实现奠定良好的关系基础,只有人际关系协调好了,组织成员才能心悦诚服地努力工作,组织与外部环境的关系才能顺畅。应该说,具备处理好组织内上下级关系、管理者与员工的关系、管理者之间的平级关系、组织与外部相关组织或部门的关系的能力,是各级管理者应共同具备的管理技能。
需要指出的是,管理者的技能是管理者行之有效地开展管理工作的基础。通常来说,作为一名管理人员上述三种技能都应具备,但是根据工作和角色分工,二类管理人员在技能要求上还是略有区别的,那些处于较低层次的管理人员,主要需要的是技术技能和人际技能;处于中间层次的管理人中,几乎同等地需要技术技能、人际技能和概念技能;处于最高层次的管理人员,则尤其需要具备概念技能。
五、成功的管理者与有效的管理者
在组织中,有效的管理者是指那些成绩最佳的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)。而成功的管理者则是指那些提升得最快的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)。一般人都认为,成绩最佳的管理者当然提升最快,即有效的管理者就是成功的管理者。从理论上理应如此,但事实并不是如此。
美国学者弗雷德·卢桑斯等曾从另外一个角度对管理者的活动进行过研究。在研究中,他们提出了这样一个问题:在组织中升得最快的管理者,与在组织中成绩最佳的管理者从事的活动相同吗?
按照一般的观点,人们都会认为在组织中成绩最佳的管理者理所当然会晋升得最快,然而,卢桑斯的研究却得出了令人吃惊的结论。卢桑斯和他的助手共研究了450位管理者,他们发现,这些管理者都从事以下四种不同类型的活动:第一类是传统管理,包括决策、计划和控制;第二类是内部沟通,包括交流例行信息和处理文书工作;第三类是人力资源管理,包括激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训;第四类是网络联系,包括社交活动、政治活动和与外界交往。
卢桑斯研究发现,成功的管理者与有效的管理者以及平均的管理者在以上四项活动上所花时间值不相同,见表1.4所示。由此可见,有效的管理者并不一定是成功的管理者,这对传统上认为晋升是以管理者的绩效为标准的假设提出了挑战。
研究表明,平均意义上,管理者花费32%的时间从事传统管理活动;29%的时间从事沟通活动;20%的时间从事人力资源管理活动;19%的时间从事网络活动。但是,不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力明显不同。
表1.4平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布
平均的管理者
成功的管理者
有效的管理者
传统管理
32%
13%
19%
沟通
29%
28%
44%
网络关系
19%
48%
11%
人力资源管理
20%
11%
26%
第四节管理学的研究对象及其研究方法
一、管理学及其特点
管理学,是指人类长期从事管理实践活动的科学总结,是以企业组织为重点,研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学,它是一门系统地研究管理过程的普通规律、基本原理和一般方法的科学。管理学来源于人类社会的管理实践活动。把管理作为一门科学来研究始于19世纪末20世纪初。管理学作为一门学科的基本思想和体系,最初是由法国管理学家亨利·法约尔首先提出来的。他认为需要一种反映政治、宗教、慈善机构、军火及其各种企业、事业单位等各种组织管理共性的一般管理论。为此他写了《工业管理与一般管理》一书,为管理学的研究和发展做小巨大贡献。以后的管理学者都依据他著作中的思想进一步进行研究和发展。
管理学正式形成于20世纪50年代。其代表作是美国管理学家孔茨和奥唐奈,于1955年出版的《管理学原理》或译《管理原则》,该书于1976年第六版时更名为《管理学》。60年代以来,管理学受到各国管理学界的广泛重视,提出各种各样的观点,从而形成了各种管理理论学派。近日年来,随着社会的不断进步,科学技术的飞速发展,以及管理活动内容的日始丰富,管理在人类的实际生活中和生产过程中的作用越来越受到广泛关注和重视。这就为全面、系统地研究管理活动过程中的客观规律和一般方法提供了必要的条件和基础,从而使管理学的研究不断得到充实和发展。
管理学作为一门不精确的、尚处于发展中的科学,具有以下特点:
(一)管理学是一门软科学
软科学这种提法来源于计算机的“软件”。没有主机、显示屏、打印机等硬件设施,就没有计算机,但是,如果没有软件,计算机则就是一台机器,什么也做不了。管理学也是“软件”,它能使厂房、设备、人员、产品之间合理配置和有效运转。
软科学是研究软件的科学,它研究的是经济、科学、技术、管理、教育等社会环节之间内在的联系及发展规律,从而为它们的发展提供最优化的方案和决策。软科学研究的范围包括管理科学、系统分析、科学学、预测研究和科学技术论等学科,管理学是最早出现的一门软科学。
在生活中,戏剧导演、乐队指挥和公司经理都是研究软科学的。他们不具体扮演戏剧、电影中的角色,也不能逐一地研究企业或科研中的具体有形的课题(如生产工艺等),而是把研究的对象——戏剧、电影、公司等等——作为一个整体来探索其固有的规律,并对其进行组织、计划、协调、监督等项工作,目的是提高“整体”的效率和功能,他们从事的就是软科学工作。
(二)管理学是一门边缘科学或称交叉科学
所谓边缘科学,是指在那些学科领域之间的交叉点、面上产生的新学科。管理学是20世纪发展起来的新兴学科,它的内容涉及到政治经济学、生产力经济学、技术科学、数学、社会心理学、伦理学、电子计算机等多种学科的技术,管理学是这些学科交叉渗透的结果。例如,经营决策就涉及社会学、心理学、经济学、数学、法学等多种学科;企业的技术开发、生产过程组织、产品质量管理等都涉及到许多专门的技术学科。
管理学是涉及到多学科、多领域的边缘学科。作为一名管理者,必须对经济学、社会学、心理学等众多的学科有基本的了解,进而在面对实际问题时可以广博地结合运用。由于管理学涉及众多学科的知识,使得一个人的精力和智慧确实难以驾驭如此复杂的交叉领域,因此人们在管理实践中成立了管理智囊团或思想库,注重组织成员的在职培训以便吸收新的知识,有的组织还十分重视借用“外脑”,请外部的管理专家或管理咨询公司给自身的管理做诊断,提建议。
(三)管理学是一门应用科学
应用科学的特点是研究如何将基础理论和科学技术成就转化为社会生产力,转化为社会的有效财富。管理学是一门应用科学,它的任务是合理地、有效地组织和利用人力、物力、财力、时间、信息等资源,运用管理方法和管理技术来管理这个转化过程,并在过程中起主导作用。
管理学的应用性质不仅是管理原则、方法和技术的应用,更重要的是管理思想和管理艺术的应用。只有把管理的一般原则同管理对象的具体实际联系起来,运用思想和艺术的力量,才能真正地发挥管理的应用学科作用。
管理学来源于管理实践并反过来指导管理实践,作为管理者,必须时时接触实际产生的种种复杂问题,在不断分析和解决问题的过程中吸收智慧养分。脱离管理实际的管理理论没有用,不能带来成就的管理方法也绝对不可能有效。
二、管理学的研究对象与研究内容
任何一门科学都有它特定的研究对象,并且建立了现象内部的本质联系,形成了系统化的知识体系。管理学的研究对象是什么呢?就是社会管理现象。社会管理活动虽然十分复杂,性质多样,但是这些表面复杂多样的管理活动之间存在着内在的必然性,即本质规律。因此,管理学是一门系统地研究管理活动和管理过程的普遍规律、基本理论和一般方法的科学,其研究对象就是管理活动和管理过程。管理学研究的目的就在于寻找管理活动和管理过程的客观规律,总结管理的知识体系以指导管理实践。
管理学研究的内容很广泛,根据管理的性质和管理学的研究对象与特点,管理学的研究内容大体可以分为三个层次:
(一)根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的,管理学的研究内容可以分为三个方面:
1、生产力方面。管理学主要研究生产力各要素之间的关系,即合理组织生卢力的问题。研究如何合理配置组织中的人、财、物,使组织的各要素充分发挥作用的问题;研究如何根据组织目标的要求和社会的需要,合理地使用各种资源,以求得最佳的经济效益和社会效益的问题。
2、生产关系方面。管理学主要研究如何正确处理组织中人与人之间的相互关系问题;研究如何建立完善组织机构以及各种管理体制等问题;研究如何激励组织内部成员,从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性,为实现组织目标面服务。
3、上层建筑方面。管理学主要研究如何使组织内部环境与组织外部环境相适应的问题;研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题,从而维护正常的生产关系,促进生产力的发展。
(二)从历史的角度研究管理实践、管理思想相管理理论的形成、演变与发展过程,以便更好地继承、发展和建设现代管理科学。
(三)着重从管理者的工作或职能出发来系统地研究管理活动和管理过程的原理、规律和方法问题。具体包括:管理活动中管理者有哪些职能;执行这些职能要涉及组织中的哪些要震;在执行各项管理职能过程中应遵循哪些原理,采取哪些方法、程序和技术;执行职能过程中会遇到哪些障碍、阻力,应如何克服这些障碍、阻力,等等。
了解
     
决定
     
影响
     
达到
     
达到
     
决定
     
决定
     
管理活动与管理过程
     
管理发展史
     
生产力
     
生产关系
     
管理的自然属性
     
管理的社会属性
     
合理组织生产力的职能
     
上层建筑
     
合理组织生产关系的职能
                              
计 划
     
创 新
     
控 制
     
领 导
     
组 织
   
图1.4 管理学研究对象和内容示意图
  

三、管理学的研究方法
(一)马克思主义的唯物辩证法是研究管理学的方法论基础
马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是学习和研究管理学的总的方法论基础。根据唯物辩证法,管理学产生于人类的管理实践活动,是对前人的管理实践经验的科学总结和理论概括。在管理的实践中,人们用全面的、历史的、发展的观点去观察和分析管理活动中的各种问题,经过综合提炼,上升为管理理论;管理理论反过来通过实践指导人们的管理活动,验证管理理论的有效性,逐步发展和完善管理理论。为此,研究管理学,必须坚持实事求是的科学态度,深入管理实践,进行调查研究,总结管理实践经验并运用判断和推理的方法,使管理实践上升为理论。在研究中还要认识到现象都是相互联系和相互制约的,一切事物也都是不断发展变化的。因此,还必须运用全面的、历史的观点,去观察和分析问题,重视管理学的历史,要考察它的过去、现状及其发展趋势,不能固定不变地看待组织及组织的管理活动。
(二)系统方法是研究和解决组织与管理问题的主要思维方法
组织是一个系统,管理工作不能人为地把系统割裂开来。进行有效的管理活动,必须对影响管理过程中的各种因素及其相互之间的关系进行总体的、系统的分析研究,才能形成管理的、科学的基本理论和合理的决策活动。总体的、系统的研究方法,就是用系统的观点来分析、研究管理的原理和管理活动。学习管理,要有整体观念,要能够识别各种管理理论、各种管理活动之间的内在联系,从而真正认识到作为一名管理者应该做些什么工作,怎样把工作做好,以及应掌握的相关知识有哪些。
任何一门学科都有其自身的方法论。在某种意义上讲,管理学领域产生的各种管理学派实际上也可以说是因为采用了不同的研究方法的结果,管理学科的发展实际上是研究方法的不断发展和进步。下面简单介绍几种能够反映管理工作特点的方法。
(三)权变的方法
管理既是一门科学又是一门艺术,这本身就要求不论是理论研究还是管理实践都必须注重权变的方法。在管理实践中,不管是哪一个层次的管理者经常进入进退两难的境地。例如,组织管理需要制订明确的规章制度,但规章制度的存在必然会一些组织成员的需求得不到满足;一个企业家要注意维持现状,同时又必须打破现状;要注重职工个人利益的满足,但又不能突出个人利益而损害整体的利益;要给下属开展工作所必须的权利,但又不能失去控制等等。学习各种管理理论和各管理学派的管理思想时,要分析这种理论产生的历史背景和要解决的主要问题,了解它的主要研究思路和方法,将理论产生初期的环境状况与当今的情况进行对比,分析其现实应用价值。这样有助于从众多的管理理论中识别出具有普遍意义的管理规律,有助于培养理论与实践相结合的能力,在具体从事管理工作时能够灵活地运用基本的管理理论,处理好大量的两难困境问题,并在管理工作中实现创新。
(四)研究和解决管理问题的具体方法
1、归纳法和演绎法
归纳法和演绎法是两种正好相对的认识事物的逻辑推理方法。归纳法就是通过对客观事实的一系列典型事物或经验进行观察和研究,研究事物之间的因果关系,从中找出事物发展变化的一般规律,也就是从特殊到一般的推理研究方法。在管理学研究中,归纳法的应用最为广泛,因为管理过程十分复杂,影响管理活动的相关因家极多,并且相互交叉,人们所能观察的往往只是综合结果,很难把各个因素的影响程度分解出来,所以大量的管理问题都只能用归纳法进行实证研究。演绎法与归纳法正好相反,它是在运用归纳法找出一般规律的基础上,再由一般到特殊、运用基本结论或基本模型来管理研究个别现象的推理研究方法。在管理学研究中,演绎法的应用也十分广泛,同时这种方法不仅适用于管理学领域,面且应用于各种预测和公共政策研究领域。在管理学研究中,归纳法和演绎法一般是结合运用,先运用归纳法研究得出一般结论,同时运用演绎研究法得出的结论进一步验证、修订或补充原来的一般结论,从而保证最终得出正确的结论。
2、比较研究方法
比较研究方法也是科学研究中常用的一种研究方法。它是通过对两种及其以上事物间的比较、鉴别,发现并分析其异同,分辨出一般性和特殊性之处,从而加深对事物及其发展变化规律的认识,并得出全面正确的结论。在管理学中,对管理学各流派的分析和比较、对管理实践中各种不同类型或不同国家的组织中的管理问题的分析和比较都是运用的比较研究方法。同时也正因为比较研究方法的运用,才促进了管理学各流派之间的相互交融、相互借鉴.并不断推动和促进管理学的发展和繁荣。
3、历史研究的方法
历史研究方法是研究问题的重要方法,它是通过对历史现象的考察、分析,认识研究对象的产生、发展过程.从而从中总结出规律性的结论,并在此基础亡预测事物的发展变化趋势。管理学运用历史研究方法研究管理问题主要从两大方面进行,一是从管理活动的起源与发展来分析研究什么是管理、为什么产生管理、管理与组织的关系、管理与环境的关系、管理的职能、管理的性质、管理者的职责与角色等,并从中找出管理的特点和规律,以建立管理的体系框架;二是从管理思想的起源与发展来研究管理问题,即从历代管理理论者和实践者关于管理问题的论述或研究结论来分析、研究管理的职能等请问题,揭示管理的特点和规律。应该说,目前阶段,人们关于管理学基本框架及体系的认识主要是运用历史研究方法得出的,人们对管理理论认识的不断深化、新管理理论及思想的不断涌现以及管理职能的不断延伸和拓展,也主要得益于历史研究方法。
4、案例研究的方法
案例分析法,是指在研究管理学的过程中,通过对典型的管理案例进行分析、讨论,从中总结出管理的经验、方法和原则,加强对管理理论的理解与方法的运用。案例分析法是当代管理科学比较发达的国家在管理学教学中广为推行的方法,效果甚佳。研究管理学,必须掌握案例分历法,将自己置身于模拟的管理情景中,学会运用所学的管理原则、原理和方法去指导实践。
5、试验研究的方法
试验研究的方法,是指有目的地在设定的环境下认真观察研究对象的行为特征,并有计划地变动试验条件,反复考察管理对象的行为特征,从而揭示出管理的规律、原则和艺术的方法。试验研究不同于案例分析,后者是将自己置于已发生过的管理情景中,一切都是模拟的,而前者则是在真实的管理环境中对管理的规律进行探讨。只要设计得合理,组织得好.通过试验方法是能够得到很好的结果的。如管理学上著名的“霍桑试验”就是运用试验研究方法研究管理学的典范之一,通过试验所得到的重要成果是摒弃了传统管理学将人视为单纯的“经济人”的假说,建立起了“社会人”的观念,从而为行为科学这一管理学的新分支的形成和发展奠定了基础。因此,试验研究的方法是管理学研究的一种重要的方法。
总之,学习管理学要以唯物辩证法为指导,根据管理实践的具体情况,采取不同的方法,按照历史的、逻辑的、认识的统一途径,由浅入深,由简到繁,循序渐进,逐步提高。
本章要点
一切社会现象都与管理活动密切相关。近一二百年世界发展变化的过程更是表明,任何组织都需要管理活动的支持,有效的管理是一个组织,甚至一个国家走向成功的基础。管理是指一定的社会组织中,为了实现预期目标,以人为中心,通过计划、组织、领导、控制和创新等职能活动,对组织的各种资源进行有效的配置和协调活动。管理是一种社会现象或文化现象,其载体是组织、主体是管理者、核心是处理人际关系。组织通过管理不断地协调、整合组织内的人力、物力、信息等各种资源,才使组织成为一个有机的整体,从而高效率地实现组织的目标。因此,管理是保证组织有效实现目标的重要手段。
管理具有社会生产过程二重性:与生产力相联系的自然属性;与生产关系相联系的社会属性。管理既是一门科学,又是一门艺术,是科学与艺术的有机结合体。许多新的管理理论和管理实践已一再证明:计划、组织、领导、控制和创新这五种职能是一切管理活动最基本职能。
管理的主体是管理者,是指执行管理职能,并对组织目标的实现负有责任的人。按照管理者在组织中所处的层次可以分为:高层管理者、中层管理者、基层管理者三类;按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性质不同可划分为综合管理人员和专业管理人员两类。
按明茨伯格的划分,管理者在管理工作中主要扮演10种不同的但却是高度相关的角色:挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。管理层次的多少、组织规模的大小、管理者个人因素及其他随机因素都会影响到管理者角色的扮演。三种技能能够帮助管理者有效地扮演这些角色:概念技能、技术技能及关系技能。
管理学是一门系统地研究管理活动和管理过程的普遍规律、基本理论和一般方法的科学,其研究对象就是管理活动和管理过程。管理学研究的目的就在于寻找管理活动和管理过程的客观规律,总结管理的知识体系以指导管理实践。马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是学习和研究管理学的总的方法论基础。系统方法是研究和解决组织与管理问题的主要思维方法。
复习思考题
1、管理的基本含义是什么?有哪些特征?
2、论述管理的作用。
3、为什么说管理学既是科学又是艺术?
4、怎样理解管理的二重性?
5、管理学研究的对象和内容是什么?
6、管理者如何分类?
7、不同层次的管理者对管理技能的需要有何差异性?
案例分析
升任公司总裁后的思考
郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上,他浮想联翩,回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学的专业是工业管理,大学毕业后就到该公司工作,最初是担任液压装配单位的助理监督。当时,他真不知道该如何工作,因为他对液压装配所知甚少,在管理工作上也没有实际经验,几乎每天都感到手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面他仔细参阅该单位所订的工作手册,并努力学习有关的技术知识;另一方面监督长也对他主动指导,使他渐渐摆脱了困境,胜任了工作。经过半年多的努力,他已有能力独担液压装配的监督长工作,可是,当时公司没有提升他为监督长,而是直接提升他为装配部经理.负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时,他主要关心的是每天的作业管理,技术性很强。而当他担任装配部经理时,他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划,还要完成许多报告和参加许多会议,他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。在当上装配部经理不久,他就发现原有的装配工作手册已基本过时,因为公司已安装了许多新的设备,引入了一些新的技术,于是他花了整整1年的时间去修订工作手册,使之切合实际。在修订手册的过程中,他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多讲究的。他主动到几个工厂去访问,学到了许多新的工作方法,他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化,工作手册也不得不经常修订,对此郭宁都完成得很出色。工作了几年后,他不但自己学会了做这些工作,而且还学会如何把这些工作交给助手去做,并教他们如何做好.这样,他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后,正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司,郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后.郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职位的能力,但由于高级职务工作的复杂性,仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如,他感到很难预测1年之后助产品需求情况。可是一个新工厂的开工,乃至一个新产品的投入生产,一般都需要在数年前做出准备。而且,在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调,这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到:越是职位上升,越难于按标准助工作程序去进行工作。但是,他还是渐渐适应了,做出了成绩,以后又被提升为负责生产工作的副总裁,而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。现在,郭宁又被提升为总裁。他知道,一个人当上公司最高主管职位之时,他应该自信自己有处理可能出现任何情况的才能,但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此,他不禁想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎么样的?他不免为此而担忧!
案例思考
1、你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化,应当如何去适应这些变化?
2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?觉得他具备这些技能吗?试加以分析。
3、如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?
管理实践技能训练
【训练一】走访企业及管理者,完成下列实践活动。
实践项目:访问某一企业或某一管理者
实践目的:通过访问某一位管理者,培养关注企业和学习管理学的兴趣,以及参加社会实践活动的主动性、积极性。
实践内容:(1)要求了解该企业的某一基本业务职能,如计划管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等。(2)向管理者了解他的职位、工作职责、胜任该职位所必须的管理技能等情况。
实践考核:(1)写一份访问报告或小结,与其他同学交流;(2)撰写实践报告,其内容包括:实践项目、实践目的、实践内容、个人实际完成情况、实践小结。
【训练二】考虑两种职能:(1)克莱斯勒汽车公司位于圣路易斯的组装厂的喷漆车间工长;(2)克莱斯勒公司的董事会主席和首席执行官(CEO)。
表1.5 克莱斯勒公司管理者的时间分配
管理者的角色
特定例子
个人排序
小组排序
喷漆车间工长
挂名首脑
领导者
联络者
监听者
传播者
发言人
企业家
混乱驾驭者
资源分配者
谈判者
董事会主席和CEO
挂名首脑
领导者
联络者
监听者
传播者
发言人
企业家
混乱驾驭者
资源分配者
谈判者
表1.5 给出了工长与董事会主席和CEO可能担当的角色,要求如下:
1、标出任何可能与上述职责不相容的角色,并说明理由。
2、对于剩下的适合角色给出一个特定的例子,说明每一种角色可能在其中发挥的作用。
3、按照某种工作在每种角色上花费的时间,按从多到少的顺序排列适用的角色。
4、以8~10个学生为一组,讨论每个人的分析结果。然后以小组为单位,按照上述步骤的要求分析适用的角色和排出角色的次序。
5、每组指定一名学生作为发言人,向全班说明本组的结论。[1]周三多,陈传明等.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2004
[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学(第四版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001
[3]杨士文等.管理学原理(第二版)[M].北京:中国人民大学出版社,2004
[4]肖更生,刘安民.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,2002
  • [5]龙竹等.管理学原理[M].武汉:华中科技大学出版社,2002
[6]吴照云.管理学原理(第四版)[M].北京:经济管理出版社,2003
[7]程国平,刁兆峰.管理学原理[M].武汉:武汉理工大学出版社,2002
[8]张智光.管理学原理[M].南京:东南大学出版社,2002
[9]倪荣.管理学原理与实践技能[M].徐州:中国矿业大学出版社,2006

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 楼主| 发表于 2013-6-21 03:25:16 | 显示全部楼层
第二章  管理理论的演进

学习目标

掌握不同阶段管理思想与实践的特点

理解现代管理理论的特点和主要观点

了解现代管理理论的几大主要学派

引入案例

周武王和比尔-盖茨

公元前1046年1月,周武王带领9国军队向朝歌进军,与商纣王的军队在牧野交战,一举推翻了无道的纣王统治,建立了周王朝。

在获得天下的领导权以后,周武王向被尊为师尚父的姜子牙询问“藏之也简,行之也博”(《纲鉴易知录栠纪》)(这八个字可以说是最早的对于管理理论的评价标准)的治国之道。姜子牙这位有着传奇色彩的历史人物向周武王讲授了这样的治国之道:“敬胜怠则吉,怠胜敬则灭,义胜欲则从,欲胜义则凶”;“以仁得之,以仁守之,其量百世;以不仁得之,以仁守之,其量十世;以不仁得之,以不仁守之,必极其世。” (《纲鉴易知录栠纪》\宋范祖禹《帝学栠晔譫》)什么意思呢?也就是说,作为管理者在处理国家事务的时候,如果恭敬、勤奋胜过懒惰、享乐是好现象;如果懒惰、享乐胜过敬业、勤奋则有亡国的危险。同样,如果处理政务以国家和民众的利益为出发点而不以个人的欲望为出发点,那么就会很顺利;如果以个人的利益而非国家和民众的利益为出发点,就得不到好结果。帝王的统治地位如果是靠仁政来获得并且能够通过实行仁政巩固,那么他的国家能够长治久安;如果他的地位是通过武力、靠霸道来获得的,但是他能靠实行仁政来维护,那么他的国家统治可以保持十世;如果一个帝王的地位是靠暴力获得的又是靠凶残和暴力来统治,那么他的国家可能连一世也维持不了,很快就会灭亡。这个预言通过公元前221年建立的秦王朝的命运得到了验证。

第二个接受周武王咨询的是箕子,他曾是商的太师,给周武王提供了具体的规范性的治国方法,这篇“咨询报告”后来被收录入《尚书》,名字叫做《洪范》。这是一篇涉及领导素质、管理原则和方法的文章,主要内容是明五行,用五事,行八政,建皇极,立三德五福。

另一件事情发生在公元2000年,这离武王伐纣已经过去了3500年。人们正在经历电脑时代,第一讲管理与管理者这个时代的骄子是比尔盖茨。他一手创建了微软公司,向世界出售电脑的操作系统以及与之相配套的系列软件。可以说这些软件是电脑的灵魂。这项事业加速了人类前进的步伐。今天我们已经无法想像没有电脑世界会变成什么样子——科学家无法研究,超市无法营业,电话无法接通,甚至连我们自己写的文章也无法打印出来。把微软公司称为 “微软帝国”毫不夸张。它正以对大家都有意义的方式完成着某种统治,并且自身的组织也朝着巨型的规模发展。如何管理好这个庞大的公司?即使是超高智商的比尔盖茨也深知其难度。于是他请来了鲍尔默,一位擅长管理但不懂电脑软件的人。盖茨请鲍尔默并不像周武王请来姜子牙和箕子那样是为了做咨询,他请鲍尔默来担任公司总裁。鲍尔默成为世界上最有价值的雇员,据估计身价达到了120亿美元。

面对艰巨的管理工作周武王和比尔盖茨都表现出了令人钦佩的自知与谦逊,但两个人选择的道路有所不同,前者是找咨询,后者干脆是找代理。但他们的共同之处是充分认识到管理的艰巨性和复杂性,依靠有这方面专长的专家来进行管理工作。从“洪范”的时代到“微软”的时代,3500多年过去了,但我们可以看到人类对管理的探索和追求从未改变。

引导问题

在这条探索的道路上,我们人类到底取得了什么样的收获又将如何前进呢?

管理理论是怎样产生和发展的呢?

第一节  古典管理理论

在人类历史上,自从有了有组织的活动,就有了管理活动。管理活动的出现促使一些人对这种活动加以研究和探索。经过长期的积累和总结,对管理活动有了初步的认识和见解,从而开始形成一些朴素、零散的管理思想。随着社会的发展,科学技术的进步,一些人又对管理思想加以提炼和概括,找出管理中带有规律性的东西,并将其作为一种假设,结合科学技术的发展,在管理活动中进行检验,继而对检验结果加以分析研究,从中找出属于管理活动普遍原理的东西。这些原理经过抽象和综合就形成了管理理论。这些理论又被应用于管理活动,指导管理活动的进行,同时对这些理论进行实践检验。这就是管理理论的形成过程,从中我们可以看出管理活动(或管理实践)、管理思想和管理理论这三者之间的关系:管理活动是管理思想的根基,管理思想来自管理活动中的经验;管理思想是管理理论的源泉,管理理论是管理思想的提炼、概括和升华,管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验。

一、西方早期管理思想的产生

西方文化起源于希腊、罗马、埃及、巴比伦等文明古国,他们在公元前六世纪左右即建立了高度发达的奴隶制国家,在文化、艺术。哲学、数学、物理学、天文学、建筑等方面都对人类做出了辉煌的贡献。埃及金字塔、罗马水道、巴比伦“空中花园”等伟大的古代建筑工程堪与中国的长城并列为世界奇观。这些古国在国家管理、生产管理、军事、法律等方面也都曾有过许多光辉的实践。公元三世纪后,随着奴隶制的衰落和基督教的兴起,这些古文化逐渐被基督教文化所取代。在基督教圣经中所包含的伦理观念和管理思想,对以后西方封建社会的管理实践起着指导性的作用。

随着资本主义的发展和工厂制度的形成,旧的基督教教义与资本主义精神发生了冲突,于是产生了基督教新教的兴起。在基督教新教教义的鼓励下,经商和管理日益得到社会的重视,有愈来愈多的人来研究社会实践中的经济与管理问题。

(一) 亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点

英国经济学家亚当·斯密在1776年(当时正值英国的工场手工业开始向机器工业过渡时期)出版了《国民财富的性质和原因研究》一书,系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论。  

斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时,特别强调了分工的作用。他对比了一些工艺和一些手工制造业实行分工前后的变化,对比了易于分工的制造业和当时不易分工的农业的情况,说明分工可以提高劳动生产率。他认为,分工的益处主要是:

1、劳动分工可以使工人重复完成单项操作,从而提高劳动熟练程度,提高劳动效率。

2、劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。

3、劳动分工可以使劳动简化,使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上,有利于创造新工具和改进设备。

他的上述分析和主张,不仅符合当时生产发展的需要,而且也成了以后企业管理理论中的一条重要原理。  

斯密在研究经济现象时,他认为,经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。人们在经济行为中,追求的完全是私人的利益;但是,每个人的利益又为其他人的利益所限制;这就迫使每个人必须顾及其他人的利益。由此,就产生了相互的共同利益,进而产生和发展了社会利益。社会利益正是以个人利益为基础的。这种认为人都要追求自己的经济利益的“经济人”观点,正是以“看不见的手”为标志的资本主义生产关系的反映。

(二)查尔斯·巴贝奇的作业研究与报酬制度

英国人查尔斯·巴贝奇(Charles  Babbage,1792—1871)英国著名的数学家和机械学家,发展了斯密的论点,提出了许多关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。

1832年,他在《论机器和制造业的经济》一书中,赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点,但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。巴贝奇对制针(普通直针)业作了典型调查。把制针业的生产过程划分为七个基本操作工序,并按工序的复杂程度和劳动强度雇佣不同的工人,支付不同的工资,工厂主必须按照全部工序中技术要求最高、体力要求最强的标准来支付工资。由此,巴贝奇提出了“边际熟练”原则,即对技术水平、劳动强度定出界限,作为报酬的依据。

在斯密和巴贝奇之后,在生产过程中进行劳动分工的作法,有了迅速的发展。到了20世纪,大量流水生产线的形成,使劳动分工的主张得到了充分的体现。

巴贝奇也没有忽视人的作用。他认为工人同工厂主之间存在利益共同点,并竭力提倡所谓利润分配制度,即工人可以按照其在生产中所作的贡献,分到工厂利润的一部分。他认为工人的收入应该由三部分组成,即:①按照工作性质所确定的固定工资;②按照生产效率及所作贡献分得的利润;③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度,是巴贝奇做出的重要贡献。

(三)罗伯特·欧文的人事管理

19世纪初英国著名的空想社会主义者罗伯特·欧文(Robert  Owen,1771-1858)。他经过一系列试验,首先提出在工厂生产中要重视人的因素,要缩短工人的工作时间,提高工资,改善工人生活条件。他的改革试验证实,重视人的作用和尊重人的管理理论的产生和发展,都有积极的影响,有人因此称他为“人事管理之父”。  

二、古典管理理论

早期管理思想实际上是管理理论的萌芽。管理理论比较系统的建立是在19世纪末20世纪初。这个阶段所形成的管理理论称为“古典管理理论”。  

到了19世纪末期,由于生产技术日益复杂,生产规模发展和资本的日益扩大,竞争范围的逐步扩大和竞争对手的不断增多,单凭经验进行生产和管理已经不能适应这种剧烈争夺的局面了,企业的管理职能便逐渐与资本所有权相分离,管理职能则由资本家委托给以经理为首的由各方面管理人员所组成的专门管理机构承担。从此,出现了专门的管理阶层。

(一)泰罗的科学管理理论

“科学管理”理论的创始人是美国的弗雷德里克·泰罗(Frederick  W. Taylor,1856-1915)。泰罗二十二岁到米德维尔钢铁公司当学徒,在技术水平、管理能力上得到过锻炼,后来被资本家提拔为工头、中层管理人员和总工程师泰罗的经历使他对生产现场很熟悉,对生产基层很了解。他认为单凭经验进行管理的方法是不科学的,必须加以改变。

泰罗提出了以下的管理制度:

1、对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效。具体做法是从执行同一种工作的工人中,挑选出身体最强壮,技术最熟练的一个人,把他的工作过程分解为许多个动作,在其最紧张劳动时,用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间,然后按照经济合理的原则加以分析研究,对其中合理的部分加以肯定,不合理的部分进行改进或省去掉,制定出标准的操作方法,并规定出完成每一个标准动作的标准时间,制定出劳动时间定额。  

2、在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额,规定不同的工资率。对完成和超额完成工作定额的工人,以较高的工资率计件支付工资;对完不成定额的工人,则按较低的工资率支付工资。

3、对工人进行科学的选择、培训和提高。泰罗曾经对经过科学选择的工人用上述的科学作业方法进行训练,使他们按照作业标准工作,以改变过去凭个人经验选择作业方法及靠师傅带徒弟的办法培养工人的落后做法。这样改进后,生产效率大为提高。

4、制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广。泰罗用了十年以上时间进行金属切削试验,制定出了切削用量规范,使工人选用机床转数和走刀量都有了科学标准。

5、使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能,工人的劳动称为执行职能。

泰罗指出,在旧的管理中,所有的计划都是由工人凭个人经验制定的,实行新的管理制度后,就必须由管理部门按照科学规律来制定计划。他主张把计划职能从工人的工作内容中分离出来,由专业的计划部门去做。计划部门的任务是,规定标准的操作方法和操作规程,制定定额,下达书面计划,监督控制计划的执行。

管理者和劳动者在工作中必须互相呼应、密切合作,以保证工作按照科学的设计程序进行。

1903年,泰罗开始把自己的实践经验和研究成果上升到理论高度,著书立说。他的代表作是1911年出版的《科学管理原理》。

与泰罗同时代的对管理改革做出过贡献的还有亨利·甘特、弗兰克·杰布雷斯夫妇、福特等。甘特(Henry L. Gantt,1861—1919)曾是泰罗的同事,后来独立开业,从事企业管理技术咨询工作。他的重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划图表,称甘特图。这种图现在常用于编制进度计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”,即除了支付日工资外,超额完成定额部分,再计件给以奖金;完不成定额的,只能拿到日工资。这种制度比泰罗的“差别计件制”好,可使工人感到收入有保证,从而激发劳动积极性。这个事实第一次说明,工资收入有保证也是一种工作动力。甘特的代表作是1916年出版的《工业的领导》和1919年出版的《工作组织》。

机械师杰布蕾斯(Frank B. Gilbreth,1868—1924)和他的妻子,心理学者莉莲·杰布蕾斯(Lillian M. Gilbreth,1878—1972)两人以进行“动作研究”而著称。他们开始是在建筑行业分析研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、效率高。经过试验,制定出了一套砌砖的标准作业方法,可使每人每日砌砖量增加两倍。他们还在其他行业进行过动作研究,并把工人劳动时手和臂的活动分解成了十七项基本动作。他们的动作研究比泰罗的研究更为细致和广泛。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》一书中。

美国的福特(Henry Ford,1863—1947)在泰罗的单工序动作研究的基础上,为了提高企业的竞争能力,进而对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点,规定了各个工序的标准时间,使整个生产过程在时间上协调起来,创造了第一条流水生产线——汽车流水生产线,从而提高了整个企业的生产效率,并使成本明显降低。

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。可以看出泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。所以,人们称以泰罗为代表的这些学者所形成的学派为科学管理学派。  

(二)法约尔的组织管理理论

法国的亨利·法约尔和泰罗虽是同时代人,但个人经历不同。法约尔曾在较长时间内担任法国一个大煤矿公司的领导工作和总经理职务,积累了管理大企业的经验。与此同时,他还在法国军事大学任过管理教授,对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。在他退休后,还创办了管理研究所。法约尔的经历决定了他的管理思想要比泰罗开阔。他的管理理论发表在1916年法国工业协会的刊物上。1925年出版的《一般管理与工业管理》一书是他的代表作。

1、企业的基本活动和管理的5种职能

法约尔认为,要经营好一个企业,不仅要改善生产现场的管理,而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的活动:

(1)技术活动:即设计制造

(2)商业活动:即进行采购、销售和交换;

(3)财务活动:即确定资金来源及使用计划;

(4)安全活动:即保证员工劳动安全及设备使用安全;

(5)会计活动:即编制财产目录,进行成本统计;

(6)管理活动:包括计划、组织、指挥、协调、控制五项职能。

2、管理的14条原则

法约尔还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则:

(1)分工。劳动专业化是各个机构和组织前进和发展的必要手段。由于减少了每个工人所需掌握的工作项目,故可以提高生产效率。劳动的专业化,使实行大规模生产和降低成本有了可能。同时,每个工人工作范围的缩小,也可使工人的培训费用大为减少。

(2)权力与责任。法约尔认为,权力即“下达命令的权利和强迫别人服从的力量”。权力可区分为管理人员的职务权力和个人权力。职务权力是由职位产生的;个人权力是指由担任职务者的个性、经验、道德品质以及能使下属努力工作的其他个人特性而产生的权力。个人权力是职务权力不可缺少的条件。他特别强调权力与责任的统一。有责任必须有权力,有权力就必然产生责任。

(3)纪律。法约尔认为,纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。要维护纪律就应做到:①对协议进行详细说明,使协议明确而公正;②各级领导要称职;③在纪律遭到破坏时,要采取惩罚措施,但制裁要公正。

(4)统一命令。一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。违背这个原则,就会使权力和纪律遭到严重的破坏。

(5)统一领导。为达到同一目的而进行的各种活动,应由一位首脑根据一项计划开展,这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件。

(6)员工个人要服从整体。法约尔认为,整体利益大于个人利益的总和。一个组织谋求实现总目标比实现个人目标更为重要。协调这两方面利益的关键是领导阶层要有坚定性和做出良好的榜样。协调要尽可能公正,并经常进行监督。

(7)人员的报酬要公平。报酬必须公平合理,尽可能使职工和公司双方满意。对贡献大,活动方向正确的职工要给予奖赏。

(8)集权。集权就是降低下级的作用。集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定。

(9)等级链。“等级链”即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构。它是一条权力线,用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。

(10)秩序。秩序即人和物必须各尽其能。管理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容,使每个工作岗位都有称职的职工,每个职工都有适合的岗位。同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的合适位置。

(11)平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。雇员们受到平等的对待后,会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。

(12)人员保持稳定。生意兴隆的公司通常都有一批稳定的管理人员。因此,最高层管理人员应采取措施,鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务。

(13)首创精神。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。必须大力提倡、鼓励雇员们认真思考问题和创新的精神,同时也应使员工的主动性受到等级链和纪律的限制。

(14)集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。实现集体精神最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起嫉妒,以避免破坏融洽的关系。此外,还应尽可能直接地交流意见等等。

法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点,为以后管理理论的发展奠定了基础。

(三)马克斯·韦伯的“理想的行政组织体系”理论

马克斯·韦伯(Max Weber,1864—1920)是德国著名的社会学家,被称为组织理论之父,他对权威的类型和行政组织进行了深入研究,提出了“理想的行政组织体系”(官僚行政组织)理论.

韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。任何一种组织都是以某种形式的权威为基础的。他认为有这样三种类型的权威:魅力型权威、传统型权威和法理型权威,这三种权威当中只有法理型权威是理想的现代行政组织(官僚行政组织)的基础。这种理想的现代行政组织形式是被法律化了的,在这种组织中存在着一系列的行为规则和程序,组织成员必须依法行事。

理想的行政组织体系的主要特点:

第一,细致的分工。每个职务都有明确规定的法律意义上的权责范围。

第二,层序原则。工作人员按等级划分,规定权责,层层节制,协调活动;它有利于克服组织管理中的混乱现象,提高组织的工作效率。

第三,照章办事的运作机制。行政人员在行使职务时受到严格而系统的纪律约束和控制

第四,形式正规的决策文书。

第五,组织管理非人格化。管理活动按“可预计的规则”程序运作,“不看人办事”,“不因人而异”,排除个人的好恶,保持情感上的中立态度,以防止任性和专断。

第六,合理合法的人事行政制度。人员任用的根据不应是信仰、籍贯、关系和性别,而应是工作性质的要求以及人员本身所具备的资格条件,包括学历、专业、经验和能力。人员的奖惩根据其工作的优劣来确定。人员晋升的根据是人员工作成绩的大小和资历的深浅。

韦伯认为资本主义的发展需要有稳定、严格、精细、可靠的管理,而官僚行政组织恰恰是可以满足这种需要的组织形式。

韦伯的理论是对泰罗、法约尔理论的补充,对后来的管理学家,特别是组织理论家产生了很大的影响。

第二节  现代管理管理理论

一、行为科学学派

行为科学的理论最早形成于20世纪20年代,,早期称为人际关系学说,后来进一步发展为行为科学,现代则更多地称为组织行为理论。

(一)“行为科学”的早期理论——人际关系学说(霍桑试验)

人际关系学说的代表人物是埃尔顿·梅奥(George Elton .Mayo,1880—1949)。梅奥曾参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作,即引起管理学界重视的“霍桑试验”。

霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响,以寻求提高劳动生产率的途径。

第一阶段 工作场所照明试验(1924-1927年)

试验首先从变换工作现场的照明强度着手。研究人员将参加试验的工人分成两组,一组为试验组,一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作,而对试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时,试验组的生产增长比例与控制组大致相同;当试验组的照明强度逐渐降低时,试验组的产量才明显下降。试验表明,照明度的一般改变,不是影响生产率的决定因素。

第二阶段 继电器装配室试验(1927年-1928年)

这次试验是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行实验的。试验开始后,先逐步增加休息次数,延长休息时间,缩短每日工作时间,供应茶点,实行五日工作制等;接着,又逐步取消这些待遇,恢复原来的工作条件。结果发现,不论工作条件如何变化,生产量都是增加的,而且工人的劳动热情还有所提高,缺勤率减少了80%。后来又选择了工资支付方式作为试验内容,即将集体奖励制度改为个人奖励制度。试验结果又发现工资支付办法的改变也不能明显影响工人的生产效率。

第三阶段 大规模访谈 (1928-1931年)

在进行试验的同时,研究小组还同工人广泛进行了交谈,以了解工人对工作和工作环境、监工和公司当局的看法及持有这种看法对生产有什么影响。他们前后共与两万多名职工进行了交谈,取得了大量的材料。

第四阶段 大规模访谈与接线板接线工作室试验(1931-1932)

为什么前面的试验过程中工人的产量会有上升呢?在试验过程中,研究小组的人员感到工人中似乎存在一种“非正式组织”。为此,又对接线板接线工作室的有十四名男工的生产小组进行了观察试验。这个小组是根据集体产量计算工资,根据组内人员的情况,完全有可能超过他们原来的实际产量。可是,进行了五个月的统计,小组产量总是维持在一定的水平上。经过观察,发现组内存在着一种默契:往往不到下班,大家已经歇手;当有人超过日产量时,旁人就会暗示他停止工作或放慢工作速度。大家都按这个集体的平均标准进行工作,谁也不做超额生产的拔尖人物,谁也不偷懒。他们当中,还存在着自然领袖人物。这就证实“非正式组织”是存在的,而这个组织对工人的行为有着较强的约束力,这种约束力甚至超过经济上的刺激。

梅奥等人就试验及访问交谈结果进行了总结,得出的主要结果是:生产效率不仅受物理的、生理的因素影响,而且受社会环境、社会心理的影响。这一点是与科学管理的观点截然不同的。

以霍桑实验为基础所提出的人际关系学说的观点主要表现在以下几方面:

1、企业的职工是“社会人”,而不是“经济人”。

梅奥等人创立了“社会人”的假说,即认为人不是孤立存在的,而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入,还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足。

2、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。

霍桑试验表明,生产效率与工作条件之间并没有必然的直接的联系,生产效率的提高关键在于工作态度的改变,即工作士气的提高。 “士气”高低决定于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足程度越高,“土气”就越高,生产效率也越高。“士气”又取决于家庭、社会生活的影响以及企业中人与人之间的关系。因此,满足工人欲望,提高工人的士气是提高生产效率的关键。

3、企业中实际存在着一种“非正式组织”。人际关系学说认为:企业职工在共同工作、共同生产中,必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,自然形成一种行为准则或惯例,要求个人服从,这就构成了“非正式组织”。非正式组织以感情为主要标准,要求其成员遵守人群关系中形成的非正式的不成文的行为准则。这种非正式组织对于工人的行为影响很大,是影响生产效率的重要因素。

4、企业应采用新型的领导方法。

主要是要组织好集体工作,采取措施改善人与人的关系,消除不良的人与人的关系,提高职工士气;促进协作,使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。

人际关系学说是“行为科学”管理学派的早期思想,它只强调要重视人的行为;而行为科学还要求进一步研究人的行为规律,找出产生不同行为的影响因素,探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

(二)“行为科学”学派的主要理论

1、需要层次理论。

行为科学认为人的各种行为都是由一定的动机引起的,而动机又产生于人们本身存在的各种需要。人们为了满足自己的需要,就要确定自己行为的目标。人都是为了达到一定的目标而行动的。

美国人亚布拉罕·马斯洛(Abraham Maslow,1908—1970)的需要层次理论有两个基本论点。

第一,是人的需要取决于他已经得到了什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之,已得到满足的需要不能起激励作用。

第二,是人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一个需要才出现。

马斯洛将需要分为五级:生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要。

马斯洛的需要层次理论,虽然在发表后为不少人所接受,并在实际工作中得到了应用,但有人认为这一理论只说明了需要与激励之间的一般关系,没有考虑到不同的人对相同的需要的反映方式往往是不相同的。此外,这一理论也没注意到工作和工作环境的关系。

2、双因素理论

上世纪50年代后期,美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick  Herzberg,1923-2000)为了研究人的工作动机,对匹兹堡地区的二百名工程师、会计师进行了深入的访问调查。1959年,赫茨伯格在广泛调查的基础上写作出版了《工作与激励》一书,正式提出了激励的双因素理论,将影响员工工作满意的各种因素分为激励因素和保健因素两种。

激励因素是以工作为中心的,与工作的性质和内容方面有关,即以对工作本身是否满意,工作中个人是否有成就,是否得到重用和提升为中心的;而保健因素则与工作环境或者工作关系等工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件。

3、X、Y理论

美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈(Douglas  Mcgregor,1906—1964)于1957年首次提出X理论和Y理论。在1960年发表的“企业的人的方面”一文中,他又对两种理论进行了比较,麦格雷戈所指的X理论主要有以下观点:

人的本性是坏的,一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性;对大多数人来说,仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁,才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目际。

与X理论相反的是Y理论,主要观点是:人并不是懒惰,他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚;在正常情况下人愿意承担责任;人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

对比X理论及Y理论可以发现,它们的差别在于对工人的需要看法不同,因此采用的管理方法也不相同。按X理论来看待工人的需要,进行管理就要采取严格的控制、强制方式;如果按Y理论看待工人的需要,管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得以充分的发挥,以更好地实现组织和个人的目标。

二、“管理科学”学派

现代化管理理论的另一重要学派是“管理科学”学派。这一学派的理论与泰罗的“科学管理”理论实际上属于同一思想体系,但它又不是泰罗理论的简单延续,而是在它的基础上有新的发展。

“管理科学”学派将近年来的最新科学技术成果应用到管理工作的各个方面,形成了许多新的管理思想和管理技术,使管理工作的科学性达到了新的高度。为了区别于泰罗的“科学管理”理论,将新出现的一系列的管理思想与管理技术,称为“管理科学”。

“管理科学”理论有如下主要特点:

第一,生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准,即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。

第二,使衡量各项活动效果的标准定量化,并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律,摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。

第三,依靠计算机进行各项管理。企业经营范围的扩大,决策问题的复杂化,方案选择的定量化,都要求及时处理大量数据和提供准确信息,而这些只有借助计算机才能做到的。

第四,特别是强调使用先进的科学理论和管理方法,如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

“管理科学”学派的主导思想是使用先进的数理方法及管理手段,使生产力得到最为合理的组织,以获得最佳的经济效益,而较少考虑人的行为因素。

1、数学模型

“管理科学”的重要特点是将数学模型广泛应用于经营管理。在很多科学领域,实验是科学研究的重要方法,可是对管理科学来说,许多管理问题是不能采用实验方法找出答案的,但一个构思精确的数学模型却能使决策者在不影响正常生产经营秩序的情况下,找到可行的方案。只要这个模型能精确地表现运行中的系统,它就能为决策者提供所假定的各种解决方案的结果。数学模型还能使分析的问题及供决策者选择的方案数字化,便于管理者对问题进行定量分析。

模型是对客观现实的一种描述,还必须反映与所描述的实际问题有关的各种因素的构成和它们相互之间的关系。模型的价值决定于它是否能很好地表现所描述的系统或程序。一个能准确地描述一个系统或程序的高度简化的模型,可以促使管理人员去系统地考虑与问题有关的各个方面的因素以及它们之间的关系,避免忽视某些重要因素或过多地考虑次要因素。

2、系统管理理论

系统管理理论不同于传统的分析问题的方法,而是把管理对象看作是一个整体,是一个有机联 系的系统。研究企业管理的任何个别事物,都要从系统的整体出发,既要研究此事物与系统内各组成部分之间的关系,又要研究此事物同系统外部环境的相互联系。

  每一系统包括四个基本方面:

(1)输入:系统从周围环境中获得所需资源;

(2)转化:通过技术和管理等过程促进输入物的转化;

(3)输出:向环境提供其转化后的产品和劳务;

(4)反馈:环境对组织所提出的产品和劳务做出反馈。

一个企业系统,应该依据系统管理思想把内部因素和外部环境结合起来进行全面分析,研究各个部门之间的相互促进和制约关系,以求各个部门的工作能保证整个企业获得最优的效果。系统理论认为,各部门工作的优化固然重要,但企业整体目标的优化更为重要。组织局部最优不等于整体最优,管理人员的作用就是确保各部门的协调和有机整合。由于企业系统总是处于不断变化当中,所以研究系统管理,不仅要考虑系统的静态结构,更要研究系统的动态变化。

系统管理离不开数学方法、模型理论和计算机手段以及行为观点,所以,也可以说系统管理理论是对现代管理科学的综合。

三、“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。自第二次世界大战以后,许多运筹学家、统计学家、计算机专家和行为科学家都力图在管理领域寻找一套科学的决策方法,以便对复杂的多方案问题进行明确的、合理的、迅速的选择。随着这方面研究工作的进展,决策理论得到了迅速的发展。

在这个学派中,做出突出贡献的是美国卡内基一梅隆大学教授赫伯特·西蒙(Herbert Simon)。他长期讲授计算机和心理学等课程,还从事过经济计量学的研究。并因他在决策理论研究中做出的重要贡献于1我是神经病年获得了诺贝尔经济学奖。他的主要著作有:《管理行为》、《组织》、《经济学和行为科学中的决策理论》、《管理决策的新科学》等。

“决策理论”学派的主要观点如下:

1、管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标,制定计划,选择方案,是经营目标及其计划决策;机构设计,生产单位组织,权限分配,是组织决策;计划执行情况检查,在制品控制及控制手段的选择,是控制决策。决策贯穿于整个管理过程,所以管理就是决策。

2、决策分为程序性决策和非程序性决策。对于经常发生的需要决策的问题,往往可制定一个例行程序,凡遇到这一类问题,就按照既定程序进行决策,这种决策就属于程序性决策。当问题的涉及面广,又是新发生的,非结构性的,或者问题极为重要而复杂,没有例行程序可以遵循,就要进行特殊处理,对这类问题的决策就称为非程序性决策。

四、权变管理理论

权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯在1976年出版的《管理导论:一种权变学》种系统的概括了权变管理理论。

这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系,以及组织和它所处的环境之间的联系,并确定这种变数的关系类型和结构类型。权变理论致力于分离出影响组织行为和组织绩效的情境变量,强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变,针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

权变管理理论的最大特点是:第一,它强调根据不同的具体条件,采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。第二,把一个组织看作是社会系统中的分系统,要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

第三节  管理理论新发展

借助于信息网络的帮助,知识技术和经济在全球迅速流动,市场竞争成为全球竞争。人类已进入新经济时代,新经济时代表现出信息化、网络化、知识化、全球化的等显著特征,20世纪90年代以来,产生了一些体现时代特征的管理理论。

一、全面质量管理(Total quality  management)(TQM)

全面质量管理是产生于20世纪80-90年代的一种管理哲学、一种管理理念,本质是顾客需求与期望驱动企业持续不断地改善自身。这里的顾客是指与组织的产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人。主要内容包括:

1、高度关注顾客:这里顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务外部个或机构,还包括企业内部相互提供服务的部门。

2、坚持持续改进:TQM是一种永不满足的承诺。即使已经是“非常好”了还不够,质量总还能改进。

3、关注流程:把工作流程视为产品或服务质量持续改善的着眼点,关注工作流程,而不仅仅是产品和服务本身。

4、改进组织各项工作的质量:TQM采用广泛的质量定义,它不仅涉及最终产品的质量,而且涉及企业如何进行产品运输,如何对顾客抱怨作出迅速回应等工作流程上的各项工作。

5、精确测量:采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量,并与标准或业界最佳基准进行比较。

6、向雇员授权:TQM事关全体员工,积极地吸收一线工人参与改进过程,把团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式。

二、学习型组织

学习型组织是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉(Peter M .Senge)在其所作《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》中首倡的一种管理观念,企业应建立学习型组织,在面临变化剧烈的外在环境时得以维持竞争力。学习型组织应包括五项要素:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼。

学习型组织的真谛可以概括为三个方面:

(1)学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。

(2)学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。

(3)学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。

所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。

三、业务流程再造

迈克尔·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)在1993年出版的《企业的再造》一书中以福特、IBM及贝尔公司的案例及相关的成功经验,介绍企业如何进行自我改造-再造,将再造定义为:“针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在衡量绩效的重要指标上,如成本、质量、服务和效率等方面,取得显著的进展”。再造就是企业对战略、增值营运流程,以及支撑它们的系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧的重塑,以达到工作流程和生产率的最优化。

再造的核心是业务流程再造,强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标,来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计,并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

四、核心能力

1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈莫(Gary  Hamel)在《哈佛商业评论》中首先提出 “核心能力”的概念,核心能力是指公司的主要能力,即使公司在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力,在技术方面主要是对多种技术和功能进行调整和整合,在组织方面强调组织的整个协调,从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。核心能力具有以下特点:价值性、独特性、持续创造价值的能力、难以模仿、不可替代性、长期性。

本章提要

研究管理的历史可以理解现代的管理理论和实践,现代管理理论是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。

20世纪前在管理方面的主要贡献包括: 亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点、查尔斯·巴贝奇的作业研究与报酬制度、罗伯特·欧文的人事管理等。

弗雷德里克·泰罗的科学管理理论的主要内容有(1)工作定额。对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效。(2)在工资制度上实行差别计件制。(3)对工人进行科学的选择、培训和提高。(4)标准化。(5)使管理和劳动分离等管理原则。应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动,发展成一门系统化的科学学科。

亨利·法约尔将管理职能定义为:计划、组织、指挥、协调和控制;还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则,在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点,为以后管理理论的发展奠定了基础。

马克斯·韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度,以及具有非人格化关系的组织。

霍桑研究引起了对组织中人的因素的新的重视,并提供了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高员工的工作满意度和士气的途径。

20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”,追求更高的生产效率;组织管理理论寻求应用于整体组织的管理原则;官僚行政组织寻求非人格化关系的组织;“行为科学”则集中于人的管理;“管理科学”更倾向于定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策,系统方法认识到组织内部活动之间,以及组织与其外部环境之间的相互依赖;“决策理论”强调管理就是决策,管理活动的全部过程都是决策的过程;权变方法致力于分离出影响组织行为和组织绩效的情境变量。

新经济时代产生了一些体现时代特征的管理理论:全面质量管理(TQM)关注顾客的需要,追求持续的改进运动,努力改进每项工作的质量,追求精确的度量和向雇员授权;学习型组织理论倡导企业应建立学习型组织,在面临变化剧烈的外在环境时得以维持竞争力的管理观念;业务流程再造理论认为企业应对战略、增值营运流程,以及支撑它们的系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧的重塑,以达到工作流程和生产率的最优化;核心能力则是企业在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力,可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。

复习思考题:

1、泰罗的科学管理理论包括哪些方面?

2、法约尔是怎样划分企业的基本活动和管理的各种职能的?法约尔所提出的管理人员解决问题时应遵循的原则有哪些?

3、韦伯提出的理想的行政组织体系的主要特点有哪些?

4、梅奥的人际关系学说与泰罗的科学管理理论的观点有何不同?

5、“管理科学”理论的主要特点有哪些?

6、权变管理理论的核心是什么?

7、新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么?

8、 什么是业务流程再造?什么是核心能力?

案例分析

自我改善的柔性管理

大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋)成立于1992年9月,于1993年正式投产,现有职工400余人,是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。

大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。 当时他们对外,面对来自国内外同行业企业形成的市场压力;对内,则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品,如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员I,形成统一的经营理念和行为准则,适应公司发展的需要的问题。因此,大连三洋成立伊始,即把严格管理作为企业管理的主导思想,强化遵纪守规意识。

可是,随着公司的发展和员工素质的不断提高,原有的制度、管理思想和方法,有的已不能适应企业的管理需求,有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是,随着国内外市场竞争的激烈,大连三洋如何增强自身应变能力,为用户提供不同需求的制冷机产品,就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此,公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识,使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为,即自我改善的柔性管理,从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。

大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到,公司不能把员工当成“经济人”,他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此,大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观,并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。通过这种管理和其他改革办法,大连三洋不但当年投产当年盈利,而且5年利税超亿元,合资各方连续3年分红,很快已收回投资,并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容:

员工是改善活动的主体,公司从员工入厂开始,即坚持进行以“爱我公司’’为核心的教育,以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育,以“现场就是市场’’为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上,总结出了自我改善的10条观念:(1)抛弃僵化固定的观念;(2)过多地强调理由,是不求进取的表现;(3)立即改正错误,是提高自身素质的必由之珞;(4)真正的原因,在“为什么”的反复追问中产生;(5)从不可能中寻找解决问题的方法;(6)只要你开动脑筋,就能打开创意的大门;(7)改善的成功,来源于集体的智慧和努力;(8)更要重视不花大钱的改善;(9)完美的追求,从点的改善开始;(10)改善是无止境的。

这10条基本观念,如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。

大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起,他们就制定了严格规范的管理制度,要求员工要适应制度,遵守制度,而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时,就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能,使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。

例如,他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释,“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难,不能按时到公司时,请拔打?317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定,充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆,公司将所有员工的家属都请柬予以慰问。逢年过节,公司常驻外地的营销人员,总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里,“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖,未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存,为员工提供舒适的工作环境,不断提升着员工的生活质量,员工以极大的热情关心公司的发展,通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。

案例思考:

1、试分析三洋柔性管理模式的内涵。

2、在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变?

管理实践技能训练

实践项目:进行指定中小企业的管理现状调查。

实践目的:通过分析所调查中小企业的管理现状中存在的问题,对企业当前的管理提出有针对性的改进意见和建议。

实践内容:(1)全面调查指定中小企业的管理现状。(2)分析所调查企业管理现状中存在的主要问题。(3)分析寻找适宜其当前管理环境的管理理论基础。(4)有针对性地对企业当前的管理提出改进的意见和建议。

实践考核:写一份企业管理调研报告,与其他同学进行讨论。
 楼主| 发表于 2013-6-21 03:25:46 | 显示全部楼层
第三章  管理与环境

学习目标

理解并掌握管理环境的概念和分类

一般环境和任务环境

组织文化的含义及其构成

环境分析的方法

引入案例

阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名,而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性,夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升。今天,耐克公司的年销售额超过了35亿美元,并成为行业的领导者,占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点:一是研究和技术改进;二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析,对300个运动员进行的试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他运动市场。例如,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代,阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

引导问题:

请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少,以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施?

企业环境的变化是否对企业的生产经营影响很大?都会产生哪些影响?

阿迪达斯在同别的企业竞争过程中,具有怎样的竞争环境?其本身具有的优势和劣势是什么?面临的机遇和威胁是什么?

第一节  管理与环境的关系

任何组织都是在一定环境中从事活动的、任何管理也都要在一定的环境中进行,这个环境就是管理环境或称之为组织环境。企业作为一个开放系统,在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换,通常企业的活动都受到它内部和外部环境的影响。管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整,以利用机会,趋利避害,更好地实施管理。

一、管理环境的定义

管理环境(或组织环境):是指一切存在于组织内部和外部的、对组织管理活动或绩效有着直接、间接或潜在影响的各种条件和因素的总和。管理环境包括组织外部环境和内部环境,组织外部环境因素包括政治、经济、社会、文化、科技、需求、竞争等;组织内部环境因素包括组织所拥有的人、财、物等资源和组织文化。

管理环境有三层含义:

首先,一定环境因素的变化可能促使、诱发或限制企业经营管理活动的发生。

其次,不同环境对经营管理活动的进行会产生不同程度的促进或阻碍。

最后,良好的、有利的环境在很大程度上是企业取得良好业绩的保证;恶劣的、不利的环境,会使企业处境艰难。有的环境变化,甚至危及企业的生存。

构成管理环境的因素很多,并且很复杂,它们从不同的方面制约和影响着组织的生存和管理工作的绩效。管理环境具有复杂性和不确定性,同时,组织的内外部环境因素会随时间的变化而发生变化,并给组织带来机遇与威胁。

二、环境的分类

环境不仅包括存在于组织外部的组织外部环境,也包括存在于组织内部的组织内部环境。对于管理者而言,为了提高管理效率,达成其管理目的,不仅要了解像政治、经济、文化和需求、竞争等组织外部环境因素,而且也要掌握员工的价值观、组织所拥有的资源等组织内部情况,据此才有可能做出正确的决策。因此,管理者的环境包括组织外部环境和组织内部环境两大部分。

(一)组织外部环境

组织与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中,这些影响企业的成败,但又在组织外部、非组织所能全部控制的外部因素就形成了组织的外部环境,包括:政治、法律、社会、经济、科技的发展等。

外部环境诸因素对一个组织的影响程度是不同的,根据各种因素对组织业绩影响程度的不同,组织外部环境又可以分为一般环境和任务环境。

1、一般环境

对组织绩效有潜在影响的那部分环境,即可能对这个组织的活动产生影响但其影响的相关性却不清楚的各种因素,包括政治、经济、社会文化、技术、自然等,也可称为宏观环境。这些因素一般都不是只涉及某一个具体的组织。任何组织都是整个社会大系统的一个子系统,它不可能脱离整个社会而独立存在,而总与社会方方面面有着千丝万缕的联系。一般环境因素对某一组织的影响虽不清楚,但这些因素都有可能对各个组织产生某种重大的影响。因此管理者都必须认真分析和研究自己的组织所处的一般环境。

2、任务环境

与实现组织目标直接相关的那部分环境,即对组织绩效直接产生影响的关键要素,主要包括物资供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力集团等,这些因素影响着组织获取资源和提供产品或服务的能力,它们对于组织的短期决策具有重要作用。相对于一般环境,管理者一般更注重于对任务环境(微观环境)的研究与分析。对每一个组织而言,其任务环境是唯一的并随构成因素的变化而变化,它将直接增加或减少组织的效益。

对一个组织而言,组织外部的哪些因素是一般环境因素,哪些是任务环境因素,取决于组织的目标定位。同样是生产饮料的企业,由于各自的产品市场定位不同,其环境也不同。例如两个饮料生产企业,一家专业生产儿童饮料,一家生产保健饮料,对于这两家企业,人口结构、饮食习惯、国民经济发展水平、政府对食品卫生的有关规定、饮料生产技术的发展等是他们在经营中都必须加以考虑的。进一步地,对前一家企业而言,还要考虑国家的计划生育政策、儿童在社会中的地位等一般环境因素和儿童的口味、儿童的数量、所需的原辅材料供应情况、儿童饮料市场竞争情况;而对后一家企业,将更关心保健技术的发展、保健品市场需求及竞争情况、国家队保健品生产的特殊规定等。企业是这样,其他组织也是如此。如同样是学院,工商管理学院和石油化工学院由于其专业方向和学生去向不同,其环境也不同。在这些组织中的管理者,面临的将是不同的公众。由上可见,对一个组织的发展有重大影响的环境因素,对于另一个组织可能根本不重要,即使最初看起来它们是同一类型的组织。

(二)组织内部环境

管理环境除了一般环境和任务环境以外,还包括组织内部环境。组织内部环境包括组织文化(组织内部气氛)和组织经营条件两大部分。组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况,包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等;组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织在长期的发展过程中,逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观,以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。这些因素不仅与外部环境因素一样,将影响一个组织目标的制订和实现,而且还将直接影响该组织管理者的管理行为。一般而言,各个组织不仅有其独特的组织文化,而且经营条件也不同,这就要求管理者分析研究本组织的内部环境,根据本组织的实际情况,制订相应的组织目标和发展战略。

综上所述,管理环境的构成如图3.1所示。从图中可以看到,一个组织中的管理者,是在一定的内外部环境的约束之下工作的。当然,尽管有这些约束,管理者也不是无所作为的,管理者仍可以在一定的范围内对组织的业绩产生重大的影响。

   


政治(政策法令、体制)

  


经济(发展速度、汇率等)

  


社会(价值观、行为方式)

  


技术(革命性因素)

     


一般环境

  


用户、竞争者、供应商、

潜在进入者、替代品

  


任务环境

  


外部环境

  


组织经营条件

  


组织文化

  


内部环境

  


管理环境

  

图3.1 组织环境分类图

外部环境与组织内部环境的关系如图3.2所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然,这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。

  


产业环境

   


企业组织内部

   


经济力量

  


政治力量

  


社会力量

  


技术力量

  

图3.2 组织内部和外部环境的关系

三、管理与环境的关系

任何组织系统都存在于一定的环境之中,环境的特点及其变化必然会影响组织管理活动的方向、内容以及管理方式的选择。环境因素对组织管理的影响具体表现为以下几个方面:

1、环境决定、限制与制约组织管理。环境是组织管理生存和发展的宏观形态,是组织管理生存和发展的土壤和行动的空间。有什么样的环境就有什么样的组织管理。自然地理、政治制度、经济制度、意识形态和人文环境都对组织管理起着不可忽视的影响作用。实际上,组织管理系统的活动方向和内容是由环境决定的,其价值观、目标、规模、结构与行为方式等都要受到环境的限制与制约。

2、组织管理必须适应环境的现状。组织管理本身没有严格的好与坏的区分,唯有适应其现状才是最理想的。所谓适应环境状况,是指组织管理必须符合现实特定的管理环境向它提出的要求和条件。如果组织管理不适应环境的状况,也就是组织没有适应环境的能力,那么就无法进行有效的管理活动。可想而知,如果与其环境格格不入,即使再先进的组织管理也不可能有管理成效,必定会导致失败。

3、环境的发展变化必然导致组织管理的发展变化。环境不是一成不变的,而是始终处于不断变化的动态过程之中。环境发生了变化,组织管理也必须适应这种变化。组织管理正是在对环境不断变化的认识、把握和调整中才做到平衡和适应。因此,环境的持续发展变化,迫使组织管理要有对环境科学预测的能力,要能在此基础上确立管理战略和规划。

当然,组织管理与环境之间是一种相互依存、相互影响的动态的、互动的关系,并非是一种单项的传递或影响力的主从关系,或简单的决定与被决定、适应与不适应、选择与被选择的关系。组织管理与环境两者之间可视作是博弈双方,环境对组织管理具有决定和制约作用,那么组织管理与环境的关系显然还有另外一面,即组织管理对环境的适应和对管理环境的影响。一般来说,组织对管理环境的影响或作用可有两种方式:一种是被动或消极地适应环境,即完全按照环境的特点和要求来调整自己的行为内容和行为方式,利用自身条件去适应现实环境,而不对环境有任何影响和改变;另一种是主动并积极地适应环境,即组织尽可能多地掌握环境的信息、资料,通过科学地分析和预测环境的特性及其动态变化的一般规律,采取积极、主动的措施,对环境进行改善,使环境得到优化,同时通过对环境的控制,创造环境,甚至改变环境要素,使环境按照组织管理所希望与所要求的方向发展。应该说组织管理存在和发展的一定程度上的价值就在于它在适应环境的基础上,努力地促进其所赖以建立的环境要素的巩固与发展,在于它对环境的能动的改造。

第二节  管理的外部环境

一、组织外部环境

组织的外部环境是指组织边界之外对组织运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化,从而为管理者带来了机会和威胁。组织外部环境包括一般环境和任务环境。

组织与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中,这些影响企业组织的成败,但又在组织外部非组织所能全部控制的外部因素就形成了组织的外部环境。这些力量和条件不断变化,从而为管理者带来了机会和威胁。对这些外部环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁,以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

(一)外部环境的特点

企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量,在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。

1、企业外部环境的唯一性

虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用中,但是对每个企业来说,它面对着自己唯一的外部条件。即使是两个同处于某一行业的竞争企业,由于它们本身的特点和眼界不同,对环境的认识和理解是不同的,因此它们也不会具有绝对相同的外部环境。环境这种唯一性的特点,就要求企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析。不但要把握住企业所处环境的共性,也要抓住其个性。

2、外部环境的变化性

任何企业都不会处于统一永恒不变的外部环境之中,企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。例如企业与行业竞争者位置的改变,法律义务和法律制约的改变,执政党经济政策的改变等,都将引起企业环境的变化。有些变化是可预测的,是逻辑渐进式的;而有些变化是不可测的,突发性的。

外部环境的变化性,要求企业的外部环境分析应该是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程,而非一劳永逸的一次性工作。战略的选择也应依据外部环境的变化做出修正或调整。企业要不断分析与预测未来环境的变化趋势,当环境发生变化时,为了适应这种变化,企业必须改变战略,制定出适应新环境的新战略,达成企业战略与环境间的平衡和匹配。

(二)外部环境的度量

企业所面临的外部环境是处于经常变动之中的,环境发生的很多变化都是企业以前从未碰到过的,这就使得企业的经营充满了不确定性。外部环境不确定性表现在外部环境具有突发性,变化速度快,越来越难预测,甚至不可预测的特点。环境的这种不稳定性造成了企业经营的困难。为了使企业战略适应环境的特点,企业必须确认环境的状况。

采用著名组织理论家汤姆森用环境的变化程度和环境的复杂程度这两个维度来反映的方法了解组织所处的环境。组织环境的不确定性由两个相关因素引起:环境变化的程度及环境的复杂程度。因此分析和确认环境的状况,一是看环境的复杂性;二是看环境的动荡程度或稳定性。

1、环境的复杂性。

外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。如果企业外部的影响因素多,且因素间相互关联,则意味着环境复杂。环境的复杂性不仅表现在环境因素的多寡上,而且还表现在环境因素的多样化方面。就是说影响企业的外部环境因素不是同属某一类或几类,而是多种多样、千差万别。一般说来,随着时代的发展,企业作为一个开放系统,它所分析的外部环境因素会有越来越多、越来越多样化的发展趋势,因而企业所面临的外部环境会变得更加复杂。例如,随着我国各方面的进一步对外开放和与世界经济的接轨,迫使企业增加对国际同行业者情况的了解,以及考虑生产要素在国际范围内的优化组合。从这一点上来看,更加说明企业战略管理的重要性和必要性。

2、环境的动荡程度或稳定性。

可从两个方面来考察环境的动荡程度。其一是看环境的新奇性,这主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。动荡水平低的环境,企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题;而动荡程度高的环境,企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营中的问题。其二要看环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高,环境的可预测性逐渐降低,不可预测性逐渐提高。在高动荡水平的环境里,企业所能了解的只是环境变化的弱信号,企业环境中更多地存在着许多不可预测的突发事件。

环境不确定性矩阵中(图3.3),给出了四种典型的组织(企业)环境。


















(I)低-中程度不确定性

1.大量外部环境要素,而且要素不相似

2.要素维持不变或缓慢变化

(II)高不确定性

1.大量外部环境要素,而且要素不相似

2.要素常常变化或不可预测






(III)低不确定性

1.外部环境要素少,而且要素相似

2.要素维持不变或缓慢变化

(IV)高-中程度不确定性

1.少量外部环境要素,而且要素相似

2.要素常常变化或不可预测




稳定(静态)

不稳定(动态)


环 境 变 化 程 度


图3.3 环境不确定性矩阵

该矩阵分为四个单元,单元I是稳定和复杂的组合,它代表的是较低不确定性程度的环境;单元II是动态和复杂的组合,它代表的是最高不确定性程度的环境;单元III是稳定和简单的组合,它代表的是不确定性程度最低的一种环境;单元IV是动态和简单的组合,它代表的是较高不确定性程度的环境。环境不确定性矩阵把环境分为低不确定性、较低不确定性、较高不确定性及高不确定性四种基本类型,为组织进行环境分析提供了一种有用的工具,其在管理实践中有较高的应用价值。

二、外部环境分析

(一)一般环境分析(宏观环境因素分析)

一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面的变化。这些环境因素对一个组织运转的影响尽管不那么直接,但各个组织中的管理者仍必须考虑这些因素。例如,在现有的医药生产企业中很少用到再生工程技术,而到21世纪,再生工程技术的发展可能使药品的制造完全变样,有的企业领导已认识到再生工程技术将对其组织将来的生存和发展产生重大影响而关注此领域的发展,毫无疑问,他们将比其他医药生产企业的管理者更能适应未来再生技术的发展。

企业的宏观环境主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等,分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。分析宏观环境的一个常用工具是PEST分析模型。政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等。具体来说,政治环境主要包括国家的政治制度与体制,政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素;法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规,如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键战略要素包括:GDP的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降情况、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求情况等。社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

1、政治法律环境

政治环境包括组织所在地区的政治制度、政治形势、方针政策和国家法令等,这些都会对一个组织产生重大影响。政治环境主要表现在地区的稳定性和政府对各类组织或活动的态度上。地区稳定性是一个组织在制定其长期发展战略所必然要考虑的,如果中国与某国的关系经常处于不好或不稳定的状态,中国的企业就会难以在对方国家开办实业并取得好的效益。政府对各类组织的态度则决定了各个组织可以做什么、不可以做什么,例如政府若认为金融保险业要以国营为主,其他民营企业就很难涉足金融保险业。

自从实行改革开放政策以来,我国的政治环境基本上是比较稳定的。但管理是世界性的活动。我国的不少企业已进军国际市场,在不少国家开办了实业,与众多的国家开展着贸易,这就要求我们企业的管理者对这些国家的主要政治环境变化有一定的预见能力。

2、经济环境

企业组织所面临的外部社会经济条件,即一个国家的社会经济运行状况,通常包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。经济增长率、通货膨胀率、失业率、进出口总额、银行利率、税率、汇率、资源分布状况、消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄、投资机会和消费者信贷水平等是一些可以用来反映经济环境的指标。

经济环境因素主要是通过对各种资源的活动方式、价格水准和对市场需求结果的作用来影响各类组织的生存和发展的。

不同的经济制度,有不同的资源供给方式,在市场经济下很容易通过市场获得的某些资源在计划经济制度下就可能很难获得。

价格水准的变化将会明显地影响各类组织的投入和产出,劳动力、原材料价格及其他项目成本的升降,既可能为一些组织的发展创造机会,也可能会导致一些组织走向破产。

在不同的经济环境中,市场需求结构是不同的,现在畅销的商品在将来不一定仍然畅销,而现在没有市场的产品在将来可能成为畅销商品。

3、社会环境

社会环境因素主要是指组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等。它们通过人口结构(人口数、年龄结构、人口分布)和生活方式(家庭结构、教育水平、价值观念)这两方面的改变影响一国的经济活动。它们将会对劳动力的数量和质量、就业机会、所需商品和服务的类型等产生重大的影响。例如有的国家或地区,把服装式样如何看成是显示自己社会地位的一种象征,因此他们很讲究服装的式样并很愿意为此花钱;而在有的国家,人们对服装的式样并不讲究,只要经济实用即可。对于从事国际贸易的服装企业,就必须注意到不同国家在风俗习惯上的这些差异。再如,为了保证顺利达成一笔商业交易,支付给政府官员和可以施加影响的人一笔费用,有的国家认为这是贿赂,有的国家则认为是正当的报酬,是可以接受的经营方法。人是社会的人,要受到人们普遍接受的各种行为准则的约束。道德准则或社会公德虽然大多并没有形成法律条文,但对于约束个人或集体的行为仍具有事实上的作用和威力,任何组织的行为都不能不考虑社会文化和伦理道德的影响。

4、技术环境

技术在任何组织的环境中,都是一项关键的因素。技术通常是指组织所在关键地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等。就一般环境而言,20世纪下半叶变化最迅速的因素就是技术。办公室自动化、柔性制造系统、激光、集成电路、计算机、新材料、新能源层出不穷。在当今充满变化的世界里,任何企业欲求生存,都必须在产品、服务、经营方式等方面,保持技术的先进性;同样,军队也必须采取措施在导弹、飞机、潜艇等军事设备方面保持技术的先进性,这不仅是军队自身利益之所在,更重要的是保证社会安全所必须。任何组织,欲求经营有效而与技术和技术发展无关,几乎是不可能的。那些能适应于技术进步的组织,相对于不关注技术进步的组织,在竞争中占据了更有利的地位。

技术进步从劳动力、劳动资料、劳动对象等方面推动着生产力的发展,不同的技术条件和技术过程,又要求有不同的管理方式和方法,技术的发展也改变着管理活动的进行。在规划、决策、计划调度、组织、控制等方面,技术都占据着重要的位置,组织方式和领导方式也随着技术的发展而改变。

(二)任务环境

组织任务环境因素与组织实现其目标直接相关,即任务环境直接影响企业经营。与一般环境相比,任务环境对组织的影响更为直接和具体,因此,绝大多数组织也都更为重视其任务环境因素。不同的组织有不同的任务环境。对大多数组织而言,其任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织。

1、资源供应者

向企业组织提供生产所需的资源的人或单位即为资源供应者。这里所指的资源不仅包括设备、人力、原材料、资金等,也包括信息、技术和服务等。对大多数组织来说,金融部门、政府部门、股东是其主要的资金供应者,学校毕业生分配部门、劳动人事部门、各类人员培训机构、人才市场、职业介绍所是其主要的人力资源供应者,各新闻机构、情报信息中心、咨询服务机构、政府部门是主要的信息供应者,大专院校、科研机构、发明家是技术的主要源泉。

现代企业组织倾向于选择较少的供应商,并与之建立起良好的关系,以便获得物美价廉的原材料和零部件。但由于组织在其运转的每一个阶段中,都依赖于资源供应者的资源供应,一旦主要的资源供应者发生问题,就会导致整个组织运转的减缓或终止。因此,管理者一般都应力图避免在不了解供应者的情况下进行有关决策。为了使自己避免陷入困境,在战略上一般都努力寻求所需资源的稳定供应,并避免过分依赖于一两个资源供应者。

2、服务对象(顾客)

服务对象或顾客是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位,如企业的客户、商店的购物者、学校中的学生和毕业用人单位、医院的病人、图书馆的读者等,都可称其为相应组织的服务对象。

作为企业产品的接受者,顾客决定了企业的成败。任何组织之所以能够存在,是因为有一部分需要该组织的产出的服务对象的存在,如果一个组织失去了其服务对象,该组织也就失去了其自身存在的基础。一个企业如果生产的产品无人问津,就必然走向破产;一个政党如不能为人民谋利益,公众就会抛弃它,这个政党也就会萎缩乃至消亡。

组织的服务对象是影响组织生存的主要因素,而任何一个组织的服务对象对组织来说又是一个潜在的不确定的因素。顾客的需求是多方面的且会经常改变,而要成功地拥有顾客,又必须满足顾客的需求。为此,管理者就必须深入市场,分析顾客的心里,掌握顾客需求的变化,及时推出新产品、新服务。确保及时地向顾客提供满意的商品和优质的服务,几乎已成为当今各级组织管理者所面临的头等大事。

3、竞争对手

竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。一个组织的竞争对手是指与本组织处于同一行业,与其争夺资源、服务对象的人或组织。可以说,竞争对手就是与特定组织争夺消费者的另一组织。任何组织,都不可避免地会有一个或多个竞争对手。苹果公司的对手有IBM、联想集团等,铁路运输有公路、水路、航空运输等与之竞争。竞争者之间争夺最明显的就是顾客的钱。

基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有限资源的时候,最常见的资源竞争是人才竞争、资金竞争和原材料竞争。对经济资源的竞争可能来自于不同类型的组织,而当各部门竞争有限资源时,该资源的价格就会上扬,例如当资金短缺时,利率就会上升。

基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间。这些组织提供的产品或服务方式或许不同,但他们的服务对象是同一的,则同样会发生竞争,如航空部门与铁路运输部门之间、铁路与公路运输之间就可能为争夺货源和顾客而展开竞争。

竞争也不限于国内。随着中国对外开放政策的实施,国内的各类组织不仅面临着国内的竞争,而且还将直接面临来自国外的竞争。在这种情况下,竞争者之间有时可能会出现某种程度的联合。

没有一个组织在管理中可以忽视其竞争对手,否则就会付出沉重的代价。十年前,电影院人满为患,而如今,电影放映每况日下,取而代之的是电视和录像。竞争对手是管理者必须了解并及时做出反应的一个重要的环境因素。

4、政府管理部门及其政策法规

政府管理部门主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构,如工商行政管理局、卫生防疫站、烟草专卖局、物价局、无线电管理委员会等。政府管理部门拥有特殊的官方权力,可制定有关的政策法规,规定价格幅度,征税,对违反法律的组织采取必要的行动等。而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益,都会产生直接的影响。

有的组织由于其组织目标的特殊性,更是直接受制于某些政府部门,如我国的电信业、医药业和饮食业,就各自受到信息产业部、医药管理局、卫生防疫管理部门的直接管理。

政府的政策法规一方面会增加组织的运行成本,另一方面则会限制管理者决策的选择余地。为了符合政府的政策法规和政府管理部门的要求,组织就必须按规定装设消防设备;某些政策法规规定了组织可以做什么和不可以做什么,从而限制了管理者的选择余地,如劳动保护条例等,对组织的招工、用人、辞退决策带来了一定的限制。

5、社会特殊利益代表组织

社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织,如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等。他们虽然没有像政府部门那么大的权力,但却同样可以对各类组织施加相当大的影响。他们可以直接向政府主管部门反映情况,通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛注意,从而对各类组织的经营管理活动施加影响。事实上,有些政府法规的颁发,部分的是对某些社会特殊利益代表组织所提出的要求的回应。

由上可见,任何组织都不是孤立的。组织把环境作为自己输入的来源和输出的接受者,组织也必须遵守当地的法律,并对竞争做出反映。正因为如此,供应者、服务对象、政府机构、社会特殊利益代表组织等可以对某一个组织施加压力,而管理者也必须对这些环境因素的影响做出适当的反应。

第三节  管理的内部环境

一、组织内部环境

管理的内部环境是指存在于组织之内,并对组织的管理活动产生影响的客观条件的总和。其中对管理影响较大的内部环境是内部物质环境和内部文化环境,组织内部物质环境即为组织的经营条件,组织内部文化环境即为组织文化。

(一)内部物质环境

物质环境是指组织所拥有的人力、物力和财力资源等。任何组织的活动都需要有一定的物质条件,这些物质条件的拥有情况和利用能力,决定着组织活动的效率和规模。

(二)内部文化环境

管理活动除了受外部环境因素和内部物质条件影响外,更重要的是还要受内部组织文化环境因素的影响。组织内部文化环境指的是一个组织的组织文化。组织文化被称为组织的灵魂、精神动力和价值导向,对组织管理的有效运行有着不可忽视的作用,对组织管理者的价值观念及领导风格会产生重要的影响。在一定的物质条件下,文化因素的优劣对企业发展起着关键性作用。组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的,为全体员工所接受和认同的组织价值体系,包括价值观、组织精神、伦理道德准则、组织风格、行为规范、群体意识等。 从现代系统论的观点看,组织文化由组织的器物文化、制度文化以及观念文化等三个不同层次构成。在这三个层次中,观念文化是基础、核心和灵魂,它虽然是无形的,但始终制约、调整着组织及其成员的行为倾向和方式。

1、组织文化的结构

从现代系统论的观点来看,一个组织的文化形态,可以用从内到外的四个同心圆来表示。最核心的一个圆圈叫做深层的精神文化,其次是中层的制度文化、再次是浅层的行为文化,最外层的一圈是表层的物质文化。



图3.4 组织的文化形态

2、组织文化的作用

(1)导向作用。组织文化是以精神和心理形态存在于组织中,这些精神和心理形态的内容体现为价值观念,如效率、公平、民主、秩序等观念;情感和信念,如对组织的忠诚和对组织未来的信心;道德规范,如职业道德、人与人相处的道德要求等。它们使组织成员不仅具有精神和心理的寄托和支持,形成组织成员工作的动力,激发其工作积极性和创造性,而且自发地引导组织成员的行为,使组织具有明确的价值导向。

(2)凝聚作用。组织若想取得非凡的成功,都应该建立健康良好的组织文化,以此作为组织发展的粘合剂。健康良好的组织文化是在充分尊重个人价值、承认个人利益的前提下,通过培育组织成员的责任感和归属感而建立起来的文化氛围。组织的核心价值观得到了成员广泛的认可和强烈的认同,这种认可和认同会在组织内部创造一种很强的行为控制氛围,从而引导和塑造员工的态度与行为,使个人的行为、思想、感情、信念等与整个组织有机结合起来,形成一种无形的凝聚力。正是组织文化这种自我凝聚的功能,才构成组织生存的内在动力。

(3)激励作用。组织文化通过价值观的宣传以及英雄人物的树立,使组织成员行有目标、学有榜样,从而激励组织成员产生符合组织要求的积极行为。

(4)约束作用。这是与激励功能相对应的一种功能。价值观以及体现价值观的英雄人物在告诉组织成员何种行为是组织需要的同时,也向他们表明什么样的行为是组织不希望出现的,组织成员也会因此自觉调整自己的行为,使之符合组织的要求,形成自我约束的能力。

二、组织内部环境分析

在《孙子兵法·谋攻篇》中,孙子曰:“知己知彼, 百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆”。因此,企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己,其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件,认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况,明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略,有效地利用自身资源,发挥企业的优势;同时避免企业的劣势,或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短,更有助于百战不殆。

企业内部环境分析的内容包括很多方面,如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程,企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

企业内部环境分析的方法多种多样,包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

第四节         环境分析方法

一、宏观环境分析—PEST分析模型

PEST分析是指宏观环境的分析。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为PEST分析法。如图3.5所示:



图3.5 PEST分析模型

1、政治法律环境(Political Factors)

政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质,不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

即使社会制度不变的同一国家,在不同时期,由于执政党的不同,其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量:

朠政党性质

政治体制

经济体制

政府的管制

税法的改变

环境保护法

产业政策

锠资政策

国防开支水平

反垄断法规

与重要大国关系

地区关系

民众参与政治行为

2、经济环境(Economic Factors)

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容:宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度;微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

重要的经济变量:

GDP及其增长率

贷款的可得性

可支配收入水平

居民消费(储蓄)倾向

利率

通货膨胀率

规模经济

政府预算赤字

蠠费模式

ㄠ业趋势

劳动生产率水平

汇率

证券市场状况

外国经济状况

进出口因素

不同地区和消费群体间的收入差别

价格波动

货币与财政政策

3、社会文化环境(Social Factors)

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。主要包括:文化水平会影响居民的需求层次;宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行;价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否;审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

重要的社会文化因素:

人口结构比例

结婚数、离婚数

人口出生、死亡率

人口移进移出率

社会保障计划

人口预期寿命

生活方式

对政府的信任度

对工作的态度

购买习惯

对道德的关切

储蓄倾向

性别角色

锠资倾向

种族平等状况

猠均教育状况

对质量的态度

对服务的态度

对能源的节约

社会活动项目

社会责任

对职业的态度

城市、城镇和农村的人口变化

霠奛信仰状况

4、科技要素(Technological Factors)

科技不仅是全球化的驱动力,也是企业的竞争优势所在。技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外,还应及时了解:

(1)国家对科技开发的投资和支持重点;

(2)该领域技术发展动态和研究开发费用总额;

(3)技术转移和技术商品化速度;

(4)专利及其保护情况,等等。

二、产业环境分析方法——波特五力模型

美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔波特在他的名著《竞争战略》中,提出了一种结构化的产业环境分析方法,也称“五力分析”。他在该模型中,主要分析了行业或产业竞争的五种力量,即行业内的现有竞争者、潜在进入者、供应商、顾客(买方)、替代品,这五种力量对组织造成的压力与威胁是不一样的,依次为现实竞争的威胁、潜在进入的威胁、供应商的威胁、顾客的威胁及替代产品或服务的威胁。对五种力量分析的内容也依类型不同而有所不同。可以说,五种竞争力量模型其分析方法和内容涵盖了环境分析的内容,因而被广泛用作环境分析的一种方法和工具,见图3.6。




替代品或服务的威胁

  


买方讨价还价的威胁

  


供方讨价还价的威胁

  


潜在竞争者

  


行业内现有竞争者

  


顾客

  


供应商

  


替代品供应商

     


新近入者的威胁

   

图3.6 波特模型

1、现有企业间竞争研究

现有企业间的竞争状态取决于如下因素:

(1)现有竞争者的力量和数量;

(2)产业增长速度;

(3)固定或库存成本;

(4)产品特色或转移购买成本;

(5)生产能力大幅度增加;

(6)形形色色的竞争对手;

(7)高战略利益相关性;

(8)退出成本。

2、入侵者研究

某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍,行业产品价格水平,行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。

(1)影响行业进入障碍的因素主要有:

A、规模经济。

B、产品差别化。

C、转移购买成本。

D、资本需求。

E、在位优势。

F、政府政策。

(2)影响行业报复能力的因素主要有:

A、行业所处的发展阶段。

B、行业的集中程度。

C、行业的退出障碍。

(3)影响入侵者对报复估计的因素主要有:

A、行业过去对入侵者的行为反应

B、入侵者对自身能力的估计

(4)行业进入扼制价格:

行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格,则入侵者预计入侵将有利可图。所以说,行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。

3、替代品生产商研究

替代品生产商的分析主要包括两项内容:第一,判断哪些产品是替代品?第二,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁?

在判断威胁最大的替代品时,应特别重视以下两类替代品研究:那些容易导致价格(总成本)改善的替代品,那些现行盈利率很高的替代品。

4、买方的讨价还价能力研究:

讨价还价能力影响因素主要有:

(1)买方是否大批量或集中购买?

(2)买方这一业务在其购买额中的份额大小?

(3)产品或服务是否具有价格合理的替代品?

(4)买方面临的购买转移成本大小?

(5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入?

(6)买方是否采取“后向一体化”的威胁?

(7)买方行业获利状况。

(8)买方对产品是否具有充分信息?

5、供应商讨价还价能力研究:

讨价还价能力影响因素主要有:

(1)要素供应方行业的集中化程度。

(2)要素替代品行业的发展状况。

(3)本行业是否是供方集团的主要客户?

(4)要素是否是该企业的主要投入资源?

(5)要素是否存在差别化或转移成本是否低?

(6)要素供应者是否有“前向一体化”的威胁?

三、SWOT分析

SWOT分析是内外环境匹配分析的方法。识别出关键的外部环境因素及关键的内部资源/能力因素后将优势(Strengths)、弱点(Weaknesses)与机会(Opportunities)、威胁(Threats)两两配对形成四种战略类型;最后根据四种战略类型对可能的战略行动进行分析,从中确定企业未来的发展战略。

S(Strengths):优势和资源能力

(1)技能或重要的专门技术;

(2)宝贵的有形资产;

(3)人力资产;

(4)组织资产;

(5)无形资产;

(6)竞争能力;

(7)有竞争优势的成就和属性;

(8)联盟和合作公司。

W(Weakness):劣势与资源缺陷

(1)缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术

(2)缺乏有重要竞争意义的有形资产、人力、组织和无形资产

(3)在关键领域内的竞争能力正在丧失或很弱

O(Opportunities):机会

(1)新市场、产品线宽度变大;

(2)核心技术转移到新产品;

(3)前后向整合;

(4)有吸引力的市场进入障碍消失;

(5)市场需求增势强劲;

(6)兼并对手、联盟;

(7)新技术。

T(Threats):威胁

(1)强大的新对手;

(2)替代品抢占市场;

(3)市场增长率下降;

(4)有关的管理措施的代价;

(5)经济萧条;

(6)客户或供应商的谈判能力提高;

(7)购买者偏好转向。

SWOT分析矩阵,见图3.7。





内部环境


外部环境



优势

劣势


机会

I.增长型战略

II. 扭转型战略


威胁

III.多种经营战略

IV.防御型战略


图3.7 SWOT分析矩阵

从上图可以看出,区域I:优势-机会(SO)战略,有良好的外部机会和有力的内部优势,可以采取增长或扩张型战略来充分掌握环境提供的发展良机;区域II:弱点-机会(WO)战略,虽然面临良好的外部机会,但组织内部存在劣势,因此可以采取扭转型战略,设法清除内部不理的条件,以便尽快形成利用环境机会的能力;区域III:优势-威胁(ST)战略,具有强大的内部优势,但外部环境存在威胁,可以采取多种经营战略,一方面使自己的优势得到更充分利用,另一方面也使经营的风险得以分散;区域IV:弱点-威胁(WT)战略,内部存在劣势,外部环境存在威胁,这时可采取防御型战略,设法避开威胁和消除劣势。

SWOT矩阵具有其优点和局限性:

优点:SWOT矩阵是进行企业发展战略选择最重要的分析模型,它针对企业的优势和弱点提出面对环境的各种可能战略,使企业家们不漏掉任何可供选择的战略。

局限性:在分析过程中过分机械,而实际的战略并非简单的四种类型,它可能是不同因素的综合匹配结果,或许会出现SOT战略或WOT战略等战略,这需要企业家们发挥其洞察力和分析能力,制定最佳战略,简单机械地使用SWOT矩阵很可能产生散乱无序、甚至可笑的战略规划。

复习思考题

1、什么是组织环境?如何分类。

2、什么是组织的内部环境?

3、什么是组织文化?它对组织的影响有哪些?

4、怎样对组织内部环境进行分析?

5、组织的外部环境包括哪些内容?如何对组织外部环境进行分析?

6、如何对组织外部环境进行管理?

管理实践技能训练

【训练一】走访调查某一行业企业及其管理者,完成下列实践活动。

实践项目:走访调查某一企业及其管理者

实践目的:通过走访调查企业,使学生理解组织环境对组织的影响,了解企业分析组织环境的方式、应对组织环境变化的措施。

实践内容:(1)要求了解该企业所处的外部环境以及组织内部环境。(2)向企业管理者了解企业组织环境状况、如何分析组织环境、处理组织环境的情况。

实践考核:(1)写一份组织环境状况、组织环境分析、处理组织环境方式方法的报告或小结,并进行小组讨论;(2)撰写实践报告,其内容包括:实践项目、实践目的、实践内容、个人实际完成情况、实践小结。

【训练二】实地调查某一企业自身的组织内外部环境,并对组织环境进行分析。

运用PEST分析模型、波特五力模型、SWOT分析模型分析该企业的内外部环境。
 楼主| 发表于 2013-6-21 03:26:09 | 显示全部楼层
第四章  管理伦理道德与社会责任

学习目标

了解管理与伦理之间的关系

理解管理伦理道德的内涵及功能。

掌握现代管理的伦理原则和伦理要求。

掌握管理社会责任的基本内容及承担社会责任的措施。

引入案例

管理伦理价值观:沃尔玛独占鳌头的重要原因

    《财富》杂志评选出2001年美国企业500强,零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森—美孚石油公司拉下马,以2189.12亿美元的销售收入登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。在美国历史上,服务公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。

    1955年,《财富》杂志开始给巨型企业排座次,当时沃尔玛还不存在。1979年,沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元。可到1993年,一周的销售额就达到这个数。200 1年更是l天多就予以完成。沃尔玛既不经营赚钱的汽车、石油,更不生产获利丰厚的飞机、大炮,而是靠出售廉价的零售百货,在40年内“打遍天下无敌手”。

的确,沃尔玛在走向成功的过程中演绎出了许许多多令人拍案叫绝的故事。总结其经验,人们可以发现,沃尔玛的成功与其所持有的管理伦理价值观也有密切的关系。沃尔玛的管理伦理价值观中最主要的是以下几条:

第一,提倡“服务至上”的伦理意识。沃尔玛良好的服务一直就特别引人注目。从1962年到1992年退休,沃尔顿引领公司飞速发展的30年中,格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点,沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证: “当顾客走到距离你10英尺的范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛,向他打招呼并询问是否需要帮助。”这有名的“10英尺态度”至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。

    第二,实行尊重个人的人本管理伦理原则。沃尔玛管理伦理价值观中崇尚的3个基本原则的第一条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部,虽然各级职员分工明确,但是少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾说,“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体,来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰,但坚信每一个个人都应受到尊重”。

第三,追求完美的管理伦理境界。到20世纪90年代,沃尔玛已发展成为世界十大公司之一,可“追求完美’’的雄心依然未变。沃尔玛吸纳新的经营理念和创意的同时,还迅速跟上时代的步伐,利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资,委托休斯公司发射商用卫星,实现了全球联网,为其高效的配送系统提供保证。据报道,通过全球网络,沃尔玛总部可在1小时内将全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年,美国网络业普遍不景气,但沃尔玛网站的经营却越来越好。

引导问题

管理与伦理道德具有怎样的关系?

什么是管理伦理道德?在管理过程中有何功能和作用?

在管理过程中应遵循哪些管理伦理原则和伦理要求?

第一节  管理伦理道德的内涵及功能

伦理道德在我国有着悠久的历史,对规范和调节人们的行为和关系起着不可替代的作用。并在经济和生产活动中得到了很好的贯彻和发挥,形成中国特有的商业伦理道德观念和行为准则。作为以人为主要管理对象的管理学,必须坚持以人为本的管理理念,建立管理伦理道德体系,从自觉自律的角度规范管理者的管理行为,处理好各利益相关者的关系。

一、管理与伦理道德的关系

管理伦理学是研究管理活动中伦理道德现象的科学。管理与伦理以双向互动的交叉为视域,揭示管理的伦理特性和伦理的管理价值,探讨管理与伦理道德的内在联系。管理与伦理有一个共同的罗辑纽结——人性的假设,它们都以相应的对人性的理解为前提。这可以从三个方面加以理解:

(一)管理活动是人的活动,管理归根到底也是对人的管理。

人是管理活动的主体,也是管理活动的客体。尽管管理客体中还有财和物,但人、财、物终究是以人为中心的,人就是管理的核心,管理活动中管理者与被管理者的关系,归根到底是人与人的关系。事实上,任何关系都是属人的,管理关系也不例外。

(二)人的需要,是管理产生与发展的动力。

所谓人的需要是指人对外部世界的依赖性,是人关于外部世界的缺乏和期待的心理状态,它是由人与外部世界的相互作用所引起的。需要是人的活动的最根本的动因,从一定意义上讲,人就是人的需要及其活动。

(三)规章制度即管理方式,总是以对人性的理解为基础。

现代管理大都以规章制度来维系,离开了规章制度,管理就不成其为管理了。从管理学上讲,制度实质上是一种管理方式或技巧。

作为人的一种社会实践活动,管理不是某种纯客观的孤立的单纯的活动,而是主观与客观相统一的有目的的活动,是联系主观与客观的桥梁的一种特殊方式。在人的管理活动中,人必须要把自己的情感、思想、观念等灌注其中,也就是说,管理中必然包含某些“伦理因子”。人的活动包括管理活动背后必有某种文化价值体系和伦理观念作为其精神动力和价值支撑。这种作为其价值支撑的文化精神对于人的管理活动的发展具有重要的作用,它不但为人的管理活动提供精神的动因,而且还为人的管理活动提供价值的规范和定向定位的机制。正是这种文化价值体系和伦理观念提升了人的管理活动的境界,使其具有深厚的人文精神,而不至于成为单纯的谋利性活动和物质欲望的冲动。

由上可见,管理与伦理是有着非常密切的关系的,管理是具有伦理属性的活动。因此全面地把握管理活动,要求我们做出这样的判断,即所谓管理,是指主体为了实现一定目的,依据一定的规章制度和伦理准则,而对客体进行合理配置(包括决策、组织、控制等)的社会实践活动。

管理作为人类的最基本的社会实践活动,同时,又是人们有意识有目的的活动。而目的确定本身又是一种选择,这种选择必须包括着某种价值标准,从这个意义上讲,管理也是一种价值选择活动。在这种价值选择活动中,人类所选择的价值目标必然包含各种伦理价值目标,因为管理作为人的一种行为,是受伦理的制约和影响的。管理离不开人的价值观特别是善恶是非等伦理道德观念的支撑和推动。

既然管理也是一种伦理价值选择活动,那么管理就必然需要伦理的牵引与规约。

“管理什么”、“如何管理”、“为谁管理”。管理的这三个基本问题的解决都必须依赖于一定的伦理道德观念和标准。“管理什么”涉及管理的伦理取向和目的,这种管理是为了满足谁的需要,管理是否对人类的生存和发展有价值,是正价值还是负价值,等等。因而“管理什么”的问题并不仅仅是管理主体如何有效配置、处理管理客体的问题,它还是一个涉及价值观和伦理观,尤其是必须经得住道德尺度检验和评判的问题。可以说,合理地配置、处理管理客体,必须有正确合理的伦理的价值导向才能实现。“如何管理”的问题,即包括管理中人与物、物与物的技术组合与配置的问题,也包括管理过程中人与人之间的合作协调的问题。管理过程中的人与人之间的合作协调就是如何有效地调节和处理人与人之间的责权利关系,正是在这一关系中,伦理道德起着十分重要的作用。如果没有一定的伦理道德规范的规约,没有作为主体的一定的道德自律,人与人之间就不可能达成协调与合作,进行有效的管理。“为谁管理”也就是管理的目的和分配问题,这更涉及伦理道德问题。从社会层面上看,它涉及的是为满足社会大多数人的需要而管理,还是为少数人私利而管理的问题,涉及管理中的公平问题;从管理者的层面看,则涉及利他与利己、个别经济效益与社会经济效益和生态效益的问题。

由上可见,经济管理中三大基本问题的解决都离不开伦理道德的作用,都要求有伦理的协调、规范和引导作用,只是不同的社会和不同的管理模式所持的伦理态度和立场不同而已。

管理具有伦理属性,这只是从伦理学角度对管理进行考察所得出的结论。如果我们把眼光转到管理学上来考察伦理,那么伦理是否具有管理价值呢?答案是肯定的。因为伦理也是以相应的人性论为理论前提,受着一定的人性论的制约,正是由于人的存在的二重性即个体性与整体性统一的特点,决定了伦理道德存在的可能与必要。所以,伦理与管理在人性论上才得以同构。同时,伦理是指协调人际关系的道理和道德准则,而管理从一定意义上说是社会人际关系的协调,它们的目的都在于试图建构一种和谐有序的人际秩序。因此,伦理是一种特殊的管理活动或管理方式,具有特定的管理功能和价值。

总之,管理与伦理都是人类社会生活的“理”,它们两者从根本上是一致的、统一的。管理具有伦理属性,伦理是特殊的管理。从一定意义上可以说,管理是外在的(看得见的)伦理,伦理是内在的(内在精神的自律)管理。

二、伦理道德的管理价值

所谓伦理道德的管理价值,是指伦理道德对于管理的意义和作用。具体表现在如下几个主要方面:

(一)伦理道德有助于弥补规章制度之不足,克服其局限性。

管理离不开一定的规章制度,规章制度是管理活动的一种固定化的行为规范,但是规章制度的制定和实施总是会具有一定的局限性和不足。它所起作用的大小在很大程度上决定于人们的思想觉悟和对规章制度的认可程度。规章制度的制定必须力求合理,规章制度定得过宽,容易导致放任自流;规章制度定得过严,会束缚人们的手脚,使人们不愿意去承担必要的甚至有一定风险的工作。规章制度从其主要的方面来说是面向大多数下属和群众的,因而要考虑多数群众的可接受性,群众只有乐意接受,才会自觉遵守。规章制度的这种群众性,一方面表明它是以一定的道德舆论力量作为前提的,同时也表明它对单位或组织的先进分子是一种较低层次的要求,他们还需要遵循更高的道德行为规范。

一般地说,规章制度总是落后于客观现实的发展,在这种情况下,事业的维持和发展还必须依赖于伦理道德力量。这就需要伦理道德来弥补规章制度之不足,并克服其局限性。而伦理道德则以广泛渗透性和自觉性的特征能够对此发挥特有的功能。可以说,伦理道德是使规章制度运行起来并发挥作用的润滑剂。

(二)伦理道德有助于提高组织的有效性。合理的伦理道德是组织有效性的基础。从本质上说,伦理是指导人类正确地对待利益、和谐地相互交往的原则和标准,它既包括人们与他人交往时应遵循的标准如诚信、信赖和公平等伦理观念,也包括勾勒出社会关系的结构框架的伦理理念如权利、义务和责任等,尤其是权利、义务和责任已成为当今人们普遍认同的伦理问题的核心。合理的伦理理念则有助于人们彻底地发挥自身的潜能:它不仅可以为主体提供一个必备的指引行为和树立期望的目标,而且可以促进合作和相互信任,以提高组织的有效性。

合理的伦理道德价值体系是一个组织所应该拥有的“一种资本”,它可以为组织带来多种收益。这些收益表现在三个方面:提高组织功效,拓展市场关系,提升社会地位。

(三)伦理道德有助于提高管理效率。根据现代新制度经济学的观点,伦理道德是一种非正式制度。这种非正式制度是制度结构中的主要因素,在经济结构的变迁中具有很重要的经济功能,这种功能有助于提高管理的经济效率。当然,并不是所有的伦理道德观念都有助于提高管理效率,只有适应经济发展要求的伦理道德才会有助于效率的提高,而不适应经济发展要求的伦理道德不但不利于提高效率,相反,还会导致效率下降。

适应经济发展要求的伦理道德在促进管理效率提高主要表现在:一是通过降低管理成本来提高效率;二是通过创造合作效益来提高管理效率。三是通过克服外部因素提高管理效率。

三、管理伦理的内涵和功能

所谓管理伦理,是指在管理活动中形成的各种伦理关系以及协调处理这些关系的伦理道德原则规范和行为活动的总和。其本质在于将管理伦理的作用与管理实践有机结合起来,以管理伦理这种管理活动的深层精神动力来推动管理合乎伦理地发展。那么,它具有什么功能呢?

所谓管理伦理的功能,是指管理伦理作为一个有着特定结构的系统,在管理过程中的能力和功效。管理伦理具有激励功能、升华功能、调节功能、整合功能、认识评价功能。认识管理伦理的这些功能,可以让人们从动态上整体地把握管理伦理的本质和特征,深入了解管理伦理对于管理活动的重要意义和价值。

(一)激励功能

管理伦理的激励功能,就是通过管理伦理激发主体合伦理行为的发生,使主体受到鼓励去做出合符伦理道德所要求和期望的行为,最终实现管理伦理所设定的整个管理系统的要求,取得预期的管理效果,形成理想的管理秩序。

管理并不仅仅意味着约束和控制,它本身就包含着激励功能。就管理成效和管理秩序而言,发挥管理的激励功能,其中本身就包含着某种伦理价值评价。因为激励实质上就是对主体行为在伦理道德上的肯定,其所运用的标准大多是伦理价值准则,例如道格拉斯·麦克雷戈所区分的激励种类:外附激励和内附激励。这两者无论是外附激励中的赞许、奖赏等,还是内附激励中的主体自身产生的发自内心的精神力量如认同感、义务感等,它们发挥或依凭的标准本身就是伦理准则。

管理伦理激励功能的发挥,从发生机制上考察,主要是激发人的需要。人的需要可以归类为物质需要和精神需要,其中伦理道德则是满足人的精神需要的主要方式之一。所以人们在激励他人时,主要采取伦理道德的激励方式,如情感投入、正面肯定、事业留人、激发创造精神等,以使他人的精神需要得到满足。

管理伦理的激励功能的发挥方式,主要有如下几种:(1)以外附激励方式的正激励,包括赞许、奖赏、肯定等,来调动被管理者的工作积极性。(2)通过激发被管理者对组织的认同感、归属感、义务感、责任心,发挥其创造精神,以增强组织的凝聚力,取得管理成效。(3)通过公平激励功能,即管理伦理通过创造一种公正平等的环境或状态,激发被管理者的工作主动性和工作满意度。创造管理效益,促进社会进步。(4)管理伦理主体通过调查被管理者在道德上的期望值,设立尽可能靠近被管理者的伦理价值目标,以激发被管理者实现目标的积极性和主动性,并促进被管理者的自我实现和发展。在这里,管理伦理目标实际上就是对管理客体的一种期望,是对被管理者的利益追求的正面肯走,它对被管理者其有极大的激励意义,因此,管理伦理主体在设定管理目标时应充分考虑这一因素。

(二)升华功能

这种功能是指管理伦理道德能够引导人们的管理行为超越物质利益的狭隘视界,提高管理活动的层次,赋予其伦理形态的价值,从而使一项具体的管理活动表现出更加重要的意义。管理伦理的升华功能具体表现在:

提升管理活动及其结果的价值等级或档次。管理伦理能够赋予管理活动及其结果特定的道德内涵,从而增加或增大管理活动及其结果的实际价值。如医院在管理活动中始终贯穿救死扶伤的人道主义伦理原则,企业集团以产业报国作为自己的经营管理宗旨,商店以高度的热忱服务于顾客。这些价值导向已超越了普通的管理策略而上升为对一种道德境界的追求,它能使广大被管理者、员工和利益相关者围绕这些管理活动及其结果形成良好的道德认同感,从这些管理活动及其结果中得到更大的满足。

通过树立管理组织的道德形象,实现人际关系的升华。

从组织内部看,统一而高尚的管理伦理会激发成员的神圣情感,它可以赋予日常的管理活动更深的内涵,使平凡的机械的管理流程呈现色彩,劳动者的合作、忠诚、创造性由此受到激发,管理活动由此具有了某种道德、伦理的性质。从组织与外部的关系看,它的道德形象会自然成为取信于社会的重要资源,为其生存和发展提供持续的保障。总之,管理活动并不必然等同于狭隘的功利,它完全可以通过讲究管理伦理,通过合伦理的管理被升华为一种高层次的道德活动,从而既满足人们的物质需要,也满足人们的精神需要。

(三)调节功能

调节功能是管理伦理最主要的功能。是指管理伦理具有指导和纠正管理者与被管理者的行为和实际活动,以协调两者之间的管理关系的作用和效能。管理伦理调节主要是通过两种形式进行:一种是外部调节,即以外在的管理伦理原则、规范为尺度来评价管理者和被管理者的行为,协调人们的管理关系;另一种是内部调节,即管理主体以自身的管理伦理价值观念为尺度来评价自身的管理行为,协调自身在管理活动中的管理道德角色及与其他管理者、利益相关者的管理关系。当然,这两种方式是相互联系、相互影响的。

管理伦理对于管理活动的调节功能主要表现在:规范管理行为,调整管理活动。管理伦理对管理活动的调整,主要是通过管理伦理原则和规范来加以间接宏观调控,对管理行为加以规范,从而使管理活动在一定的秩序中开展。

应该说,管理伦理主要是通过调节功能的发挥,来为人们在管理活动中彼此信任、开展合作、建立和谐的人际关系提供道义基础。但是它毕竟属于“软调节”的范畴,所以,管理者必须积极地将管理伦理调节同其他调节手段结合起来,这样才能使管理伦理的调节功能在管理活动中发挥更大的作用。

   (四)整合功能

    管理伦理的整合功能,从积极的意义上说,就是指管理伦理具有把管理组织凝结、聚合为一个整体,增强组织的凝聚力、向心力的作用和功效。管理伦理的整合功能的发挥,能使管理活动、管理职能、管理过程、管理行为、管理决策、完整的组织等都成为一个整体,从而获得整体的优化管理效益。

    管理伦理的整合功能主要是把一个组织融合、凝聚为一个整体,在管理中发挥人事协调沟通、和谐的作用,从而发挥整体效益。任何管理组织都必须具有凝聚力,才能生存和发展。而凝聚力的形成主要靠两种因素:一是管理规章制度的他律作用;二是管理伦理道德的自律作用。其中管理伦理的自律作用出于人们内心的道德情感和道德信念,在调节范围和深度上具有管理规章制度所达不到的优势。这种由管理伦理所形成的道德心理情感可以通过人与人之间的传递和感染,在潜移默化中建立起一种互帮互助、团结平等、和谐友好的人际关系,改善人与人、人与组织、组织与社会的相互关系。共同的管理伦理规范和价值观念又使人们的思想情感和行为相互协调一致,形成一种强大的向心力,从而把人们凝聚成一个整体,发挥经济、社会、生态相统一的整体效益。

(五)认识评价功能

管理伦理的认识功能,是指管理伦理具有反映自己的特殊对象即管理者同被管理者、管理者同所属组织、管理者同利益相关者等之间的利益关系的作用和功效。这种功能主要通过管理伦理判断、管理伦理准则、管理伦理理想等管理伦理范畴表现出来。管理伦理的认识功能主要是通过管理伦理意识和管理伦理判断来实现的。通过管理伦理意识和管理伦理判断,管理者可以获得关于现实的管理关系、管理状况的知识,确定管理的伦理价值目标和伦理价值规范体系,预测管理发展的前景和未然状态。

管理伦理的认识功能的发挥,实际上也就是其评价功能的发挥。因为管理伦理认识不同于管理科学知识,前者是一种价值评判,后者则是一种事实判断。管理科学知识所提供的是管理者关于管理运行体制、管理发展规律的“实然”知识,具有描述的性质,这些知识对于管理者非常重要,它能帮助管理者正确地认识管理中的各种矛盾,把握管理运动的发展规律,总结管理工作经验,改进管理方法,从而提高管理水平,推动管理实践的发展。但是,管理伦理认识具有评价的性质。能够评判管理行为,告诉管理者管理行为中哪些是好的、哪些是坏的,哪些是善的、哪些是恶的。它还能预测管理的理想境界,作为一种深层的精神动力推动管理的发展。

总之,管理伦理是管理活动的精神动力,它对管理活动具有非常重要的激励功能、升华功能、调节功能、整合功能、认识评价功能。管理伦理的这些功能是相互联系、相互影响、相互依存的,某一功能的发挥往往离不开其他功能的发挥。

第二节    现代管理的基本伦理原则和要求

一、现代管理的基本伦理原则

现代管理的基本伦理原则是指现代管理活动中所蕴含的处于核心地位的管理伦理基本精神。它是以现代管理活动和发展实际为基础,反映并服务于现代管理活动的目的。现代管理的伦理原则包括以人为本的原则、义利统一的原则、公平与效率结合的原则等。

(一)以人为本的原则

所谓以人为本原则,简称人本原则,是指在管理中突出人的主体地位,实现以人为中心的管理精神和要求。在管理中,贯彻人本原则还是物本原则,是区分现代管理与古典管理理论的分水岭。人本原则是管理理论发展到现代的基本特征,也是现代管理实践凸显的主要特点。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯把20世纪管理理论发展的特征高度概括为“多样化的时期”,认为注重人本原则在管理中的地位和作用是其重要特征之一。这也是现代管理实践界许多风云人物管理经验的总结。但是,如果我们从伦理学角度来审视人本原则,就会发现它不仅是一种一般的管理原则,而且是一种基本的管理伦理原则。

重视人的价值和尊严。管理者尊重广大被管理者的价值和尊严就是尊重人。反对古典管理不把人当人看待,而把人当作机器对待。它要求把人看成是发展中的人、平等的人、独立发展的人。被管理者同管理者一样,都有自己的作为人的价值、人格和权利。尤其是在组织中,被管理者为组织的发展做出了重大贡献,创造了重要价值,其付出与获得应该对等,权利与义务应该统一。同时,管理者还应该创造条件帮助被管理者实现自我价值。作为人,被管理者也是创造与享受、目的与手段的统一体,都有实现自我价值的需要。作为手段,被管理者需要劳动,需要创造社会财富;作为目的,被管理者享有社会财富,组织也要尽可能去满足被管理者的合理需要和正当利益。被管理者越是充分发挥作为手段的作用,为组织多做贡献,他们的目的和个人价值也就越能实现,而组织也就越应该尊重他们。相反,如果被管理者只创造而不享受,只贡献而受不到尊重,那在管理活动中,自我价值得不到实现,组织也就更谈不上发展和实现效益人的需要和利益。

重视人的需要和利益。在管理活动中,重视人的需要有以下内涵:

1、要认识人的需要。人的需要是多种多样、不尽相同的。人的需要的这种多样性特征决定了人的需要与生物的需要在本质上的不同。生物的需要由其机体所决定,是比较简单的,主要是满足其生存。人则由于劳动和思维而开拓出一个无限的实践与认识的世界,因而呈现出需要的多样性和丰富性。从质与量上看,人的需要都不可能穷尽。正由于人的需要的多样性和丰富性特点,才导致人的需要与社会利益之间并不表现出完全的正相关关系,而是有的与社或相容,有的则不符合或违背社会利益。管理实际上就是通过认并在此基础上,鼓励、支持和强化个人的那些符合社会的需要、愿望和追求,调节个人那些不符合社会的需要、为社会条件所不追求,甚至对满足后一种需要的行为实行必要的限制和惩罚。其次,还要促进人的需要的生成。人的需要不仅具有多样性,而且具有变动性,其变动性表现为:一是人的具体需要的变动不居,一些需要满足了,另一些需要又会产生出来,人的需要不会永远停留在某一些固定的点上;二是人的需要的不断发展,既人的需要总是处于不断前进、提升之中,人的旧需要与新需要总是表现为后者不断或替代前者,或辩证否定前者,从而导致后者的产生和兴盛。同时,在不同时代的更替中,人的需要也表现出质和量上的多样性。正因如此,改变时代,改造旧人,在本质上就是改变人的落后需要,扭转人的需要的生成,是管理活动有效和成功与否的测量器。只有不断地促进人的需要的生成,对被管理者施加积极的影响,其管理活动才是成功有效的,管理境界才能提升,整个管理活动也才能具有人性化色彩。

2、要把人的全面发展作为管理的根本目标。 这是从人与管理活动、组织目标的关系来说的。管理活动从根本上说有两大目标:一是实现利益追求,即物的且标;二是促进人的发展,即人的目标。从价值哲学角度看,这两大价值是有层次之分的。一般说来,人是最根本的价值,也是最深层次的价值,人的发展在价值等级序列中居于最高地位。管理活动作为实现人类的一定目的的活动,从根本上说,不应该把利益追求作为根本目标,而应该摆正两大价值的关系和地位,把促进人的全面发展作为根本目标。事实上,利益追求与人的全面发展也并不矛盾,因为如果利益追求也是服务于人、为了人的,那么它终究不过是实现人的全面发展的手段。如果剥离了人,利益将无所依凭而成为毫无意义的东西。

   3、 从组织的管理来说,组织的发展也以人的发展为前提,它依赖于人的工作积极性、能动性和创造性的提高,而这又是以人的发展为条件和依托的。组织与人的发展的关系结构是:良好的组织是人的全面发展不可缺少的物质条件,也是人的全面发展的重要保证,而人的全面发展是组织生存和发展的基础和动力。因而组织应为人的全面发展创造条件,以促进人的全面发展为根本目标。总之,以促进人的全面发展为根本目标,是对管理、组织的基本伦理要求,它不仅可以保证其效益目标得到更好地实现,而且可以保证管理、组织的健康持续的发展。

(二)义利统一的原则

管理伦理作为管理活动过程中的伦理道德,也涉及利益与道义的关系问题,即义利关系问题。义利问题是中国传统伦理思想中的一个带有根本性的问题。中国历史上一直存在着所谓义利之辩、王霸之辩、理欲之辩,贯穿于其中的核心就是义与利的关系。

义利统一原则的基本要求有以下几个方面:

1、义利统一就是要求管理者在追求管理效益时,其行为要合乎管理制度、规章和道德要求,即利因义取,以义驭利。

这是义利统一原则的最基本要求。它一方面充分肯定管理者追求管理效益,获取物质利益的合理性,认为追求管理效益和利益是推动管理发展的重要动力,是符合道德的;另一方面,它要求管理者追求效益的行为必须合理,即管理者的求利行为必须在管理制度、规章和伦理道德准则规定的范围内进行,其利益获取的手段必须是道德的,而不能是通过欺诈、巧取豪夺、违纪违法、见利忘义、损人利己等不道德手段获得的。

2、义利统一就是要求管理者在管理活动中要把本组织利益与其他组织利益、社会公共利益有机结合起来。

这一基本要求一方面充分肯定管理者对于本组织生存与发展的责任,认为管理者为维护本组织的生存、发展与壮大而追求本组织的利益的行为是合理的、道德的;另一方面,它又要求管理者在追求本组织的利益时,应该承担对社会的责任和义务,既要考虑本组织要生存和发展,又要考虑其他组织及整个社会共同体也要生存和发展。应该努力使自己的求利行为既利于本组织,也要利于其他组织和社会共同体,应该有一种服务于本组织,也服务于其他组织和社会共同体的价值取向,而不能为了本组织的利益,损害其他组织和社会共同体的利益。把本组织利益的实现与其他组织利益、社会共同体利益的实现有机结合起来,求得本组织与其他组织、社会共同体的共同进步与发展,这就是人们常说的“互利”或“双赢”。

3、义利统一就是要求管理者在管理活动中把物质利益的获取与道德精神的追求有机结合起来。

管理者的管理活动要力求绩效的获得,但又不能把目光仅仅盯在金钱等物质利益上,而应该把管理当做一种服务于他人、服务于组织、服务于社会的活动,把它升华为一种展示自己本质力量、实现自我人生价值的活动。管理者在通过遵守管理规章和伦理准则积极获取利益,改善自身和组织的物质生活状况时,不能沉沦于单纯的、狭隘的物质利益的满足,而应有一种积极向上的精神追求,有一种高尚的道德理想和情操。

总之,义利统一原则是管理伦理的基本原则之一。在现代管理活动中,提倡和弘扬义利统一的伦理价值观具有非常重要的意义。这不仅有利于克服和消除管理活动中已经出现的惟利是图、见利忘义、损人利己、破坏环境等各种消极腐败现象,维护经济和社会管理秩序,促进经济和社会的进步,而且有利于促进主体更为有效地追求利益,提高组织的有效性,塑造组织的道德形象,创造优化的效益,推动管理水平的提高和管理的健康发展。

  (三)公平与效率相结合的原则

公平与效率相结合是管理活动的永恒主题,也是管理活动所要追求的理想境界。任何管理都是为了获得一定的效率,没有效率的管理是没有任何意义的,也是不可能产生并存在的。效率的高低直接影响着组织的生存和发展。同时,公平也是管理活动的重要价值目标。任何管理活动都要求符合公平、公正的原则,不公平的管理活动是不能长久的。人们通过管理来调节自身的各种活动,就是为了达到公平。因此,公平与效率都是管理学的核心范畴之一,而公平与效率也是伦理学的重要范畴。从一定意义上讲,伦理学就是关于公平的学说和理论体系。就效率来看,它本身就具有深刻的伦理学含义,伦理学同管理学一样,也研究效率,但是它所研究的效率是合乎人本原则、义利统一原则和公平的效率,即善的效率。所以,公平与效率相结合也是现代管理活动的基本伦理原则之一。

作为一个过程的公平包括三个方面的内涵:

1、权利平等,即起点公平。所谓权利平等,是指人们的生存发展、参与各项社会活动的权利与机会是平等的。公平的基本内涵就是权利平等。平等的权利使人们拥有平等的生存与发展的权利,平等地参与各项社会活动的权利,平等地获得成功的机会,从而为实现结果公平创造条件。管理伦理学中的权利平等,是指组织成员应该拥有平等地获取和享用组织财富的权利,人人都拥有参与管理的机会。这就是说,被管理者在起点上要一致。管理者要为组织中的成员提供各种平等的发展机会,如职位晋升的机会、学习与提高的机会、报酬获得的机会等。当然,权利平等只可能要求组织中所有成员发展的机会均等,而不可能要求所有成员发展的结果平等;只可能让所有成员处在同一起跑线上,至于谁跑得快而冲到了前面,谁跑得慢而落在后面,会受到其他各种原因的制约。要达到结果公平的要求,就必须按照其他原则来加以调剂。

2、规则公正,即过程公平。所谓规则公正,是指社会活动过程中的各种制度、规范应该是公平合理的。权利平等是公平的前提条件。但是,如果规则不公正、过程不公平,那么,平等的权利也不可能获得公平的结果。管理伦理学中的规则公正,首先是指管理标准要统一。要对所有被管理者一视同仁,制订并实行统一的标准,而不能搞双重标准或多重标准。同时,制订的标准必须统一、完善,而不能混乱,切实做到“有规可依”、“有规必依”。只有这样,公平的实现才会有保证。其次是指管理决策程序要民主。进行民主决策是与制订统一的管理标准密切联系的。因为公平要求标准统一,但标准本身也有一个是否公正的问题,有一些标准本身就是不公正的,如管理过程中经常出现的人种歧视、民族歧视、性别歧视现象等等。标准总是由人制定的,那么,应该由谁来制订及如何保证标准符合公正呢?显然人们在制订标准时应该把权力交给广大被管理者和利益相关者,以广大被管理者和利益相关者的利益和愿望为根本标准。这样才能保证决策的正确和有效性,从而保证决策的公正性。

3、结果均衡,也就是结果公平。所谓结果均衡,是指社会的最终分配应该使人们获得大致相当的收入,应该使社会的差别保持在一个合理的限度之内,不能造成两极分化。结果均衡是起点公平、规则公正的结果。管理伦理学中的结果均衡,首先要求组织的分配要按照贡献进行。公平说到底是一种分配原则,它要求管理者对组织资源的分配应该按照每个组织成员所投入的劳动的数量和质量、所投入的生产要素等具体贡献进行分配。由于每个组织成员的具体贡献不可能是相同的,因而分配的结果就不可能是一致的,而是有所差别的,这种差别应是合理的。按照贡献进行分配的措施既体现了起点平等的要求,也尊重并承认了组织成员个体对于组织的不同的具体贡献。这种措施是把组织成员个体对于组织的贡献同其自身的切身利益紧密地结合在一起的,因而具有调动每个组织成员的工作积极性、激发整个组织的活力的实际效果。其次要求组织建立保障机制。建立保障机制就是要为无法参与平等竞争或在分配过程中处于不利地位的弱者提供基本生活保障。在充满竞争的奋斗过程中,有许多在起点上不一致的弱者,他们因为诸多先天的或后天的因素而在竞争中处于不利地位。因此,若要保证管理的公平性,组织就应该为他们提供必要的基本生活保障,对他们进行道义性的支持和帮助,确保他们的基本权利得以有效行使。只有这样,组织才能缓和内部可能的冲突和抵触,增强凝聚力,求得相对稳定的正常运转和整体发展,并使组织的管理成为一种符合公平原则的管理,使组织成为一个公平的组织。

效率是一个经济学范畴,是投入与产出的对比,它通过有效的管理来实现和提高。从效率实现的目的和实现的手段上看,都存在满足什么样的需要、是否合乎伦理道德要求的问题。因此,效率也具有深厚的伦理意蕴。那么在管理活动中就必须坚持公平与效率相结合的原则。

公平与效率相结合的原则就是要求管理活动既有效率,又讲公平,坚持公平与效率的统一。公平与效率有相互对立的一面,一般说来,效率标示的是价值生产,属生产力的范畴;公平标示的是价值分配,属生产关系的范畴。在一定条件下,要提高效率,就可能难以顾及公平,相反,如果讲公平,就可能难以取得高效率。但是,公平与效率又是统一的,公平是效率的前提和保证,效率是公平的基础和动力。没有公平,社会就没有稳定的秩序,效率也难以得到提高;没有效率,公平就会缺乏物质基础,社会也没有动力。在管理伦理中,坚持公平与效率相结合的原则具有重要的意义。

坚持公平与效率相结合的原则有利于激发管理者的管理行为,有利于管理对象的合理组合,能为管理创造良好的环境。

总之,只有坚持公平与效率相结合的原则,才能构成判断和衡量管理好坏的标准。现代社会中自然资源的匮乏、国际竞争的加剧、人类利益在生态与环境等方面的趋同性等原因,决定了管理必须注重效率。但管理者的效率观念必须是合理的,其效率的实现必须经得起伦理的评判。这就要求管理者既必须注重科学的管理,也必须树立合理的效率观念,树立公平与效率相结合的观念。与公平相结合的效率观念是管理的伦理要求的必要规定。这种与公平相结合的效率观念,能使管理者以开放的胸襟,着眼于整个人类的整体利益、长远利益来实现自己的组织目标,把自己单位、组织等小的管理范围内的利益同整个社会的利益联系起来,求得整个人类的共同利益与组织的特殊利益的协调发展。而不是仅仅局限于局部看问题,斤斤计较于一时之得失。管理实践已充分证明,具有这种合理的效率观念,是管理成功的前提,也是组织具有旺盛的生命力和远大发展前景的条件。

当然,现代管理行为在遵循基本伦理道德原则的前提下,还要在管理行为中遵循和贯彻管理伦理的主要规范。如重视和谐、坚持和谐管理。形成和谐、自然、融洽的管理环境,既包括人与人之间的和谐,也包括人与自然的和谐,从而促进管理伦理价值的实现。坚持民主。在“以人为本”、“人格民主”的前提下,坚持民主管理既是一个政治原则,又是一种平等原则,实行民主的管理,才能发挥管理者和被管理者两个积极性,才能极大地提高管理效率和实现人的全面发展。保护环境。保护环境是一种自然道德,是人们同自然界交往过程中应遵守的行为规范,从根本上说,保护环境就是保护人类自身。实际上,保护环境既是社会伦理道德问题、代际伦理道德问题,也是保证管理效率可持续发展的问题。

二、现代管理的伦理要求

(一)决策中的伦理要求

决策伦理要求或规范,既是决策活动的客观规律的必然反映和要求,也是指导决策活动顺利开展的必要的基础和保障,决策的科学化、理性化、规范化都要求决策者遵循一定的伦理要求或规范。包括下述主要内容:

1、决策目标令人满意。“令人满意"既是决策的准则,也是决策的伦理要求或规范。这一要求或规范是由西蒙首先提出的。西蒙认为,过去的经济学家和管理学家一般把人看作完全理性的经济人,他们以“完全的理性”为指导,按“经济报偿最大化的准则"行事,但事实上这是办不到的。基于此,西蒙用“令人满意”或“足够好”的准则代替“价值最大化”的准则。这意味着决策者在制定决策时,只要考虑与问题有关的特定情况,而不需要考虑一切复杂的情况,在决策中决策者只要尽其所能就可以做出合理、合宜的决策。这种“令人满意"对于工商企业来说,则意味着市场份额适当、利润适度、价格公平等。

   2、决策过程遵循民主。所谓“过程民主”,就是指决策过程要讲究民主原则,将决策目标选择方案等公开,征求、吸收并集中大众的智慧与建议,防止主观武断、盲目片面的决策。正如西蒙所说,决策贯彻于管理的各个方面和全部过程。我们也可以推而广之地认为,管理活动中的几乎所有的人都在进行程度不同、范围不一的决策,也就是说人人都在制定决策,人人都对决策者的决策行为和决策方案具有同等的发言权。因此,在决策过程中讲究民主参与,就是要平等地公正地对待管理所涉及的所有人。

3、决策行为合理合法。决策者在制定决策时要尊重规律,遵守与决策有关的法律规定和伦理规范。正确的决策来自正确的决心,正确的决心来自正确的判断,而正确的判断则来自对客观实际的周密细致的调查和对客观规律的尊重。只有坚持真理、尊重客观规律才能做出符合客观实际的正确决策。在决策活动中,如果不尊重客观规律,主观臆测或盲目片面,不仅做出的决策不可能合理正确,而且人们还会要受到规律的惩罚。当前流行于全球的环境危机就与人们不尊重自然规律的决策行为不无关系。而许多组织、单位的崩溃、解散或陷入难以自拔的困境,也大多是由于决策者不讲科学,不尊重客观规律,决策失误所导致的。决策行为不仅要尊重规律,也必须遵守各种法律规范。因为法律是最低要求的行为规范,所以遵守法律规定是决策行为的最基本要求。但是,仅仅守法不一定能制订出好的决策,决策行为还必须符合各种伦理要求和道德准则,只有如此,才能保证决策是一个既合理又合法、既合规律性又合目的性的决策。

   4、决策效果符合全局利益。决策具有关系成败的全局性、影响的广泛性、后果的长效性等特点,因此,决策效果的评价标准自然是看其是否符合利益相关利益和全局利益。与组织的决策行为有关者包括组织与组织成员、组织与其他组织及其成员、组织与周围环境、组织与整个社会公众等。组织不仅承担着对内部员工的义务,也承担着对周围环境和社会公众以及社会整体的义务。因此,组织在制定决策时,既要考虑到组织对其内部成员的利益,也要考虑到受决策行为影响的其他利益相关者,即社会公众的利益。一般说来,决策者制定决策时做到充分考虑本组织成员的利益,是问题不大的,也比较容易做至到;而要做到考虑受决策行为影响的其他社会成员以及社会整体的利益,就比较困难了。但是,考虑其他社会成员以及社会整体的利益即全局利益恰恰是决策者应尽的道德义务。

(二)组织中的伦理要求

组织中的伦理要求及其相应的规范可分为组织设计中的伦理要求和组织结构中的伦理要求。

1、组织设计中的伦理要求。组织设计中的伦理要求及其相应的规范包括以下几个方面:

(1)合理的分工。合理分工是组织设计的首要原则,也是其重要的伦理要求,其涵义是指组织设计的分工必须有利于发挥人的积极性。分工无疑极有利于提高经济效率,但是,现代管理学、经济学的研究成果证明,并不是所有分工都是合理的。分工有适度和过度之分。适度的分工不仅有利于经济效率的提高,也有利于人的积极性的发挥和人的发展;而过度的分工虽然有利于经济效率的提高,但是它却产生组织成员的非经济性后果,即使工作变得简单重复、单调乏味,导致工作人员产生厌倦、疲劳、压力、忧虑、焦躁等情绪,也使工作人员的能力片面化发展,工种交替与职能变换的能力和频率下降。因而,过度的分工实质上是对人的工作积极性的发挥的一种压抑,是对人的发展的一种限制,它不利于人的生活、工作样式的丰富多彩,所以是不符合伦理要求的。

(2)适度的职权分配。适度的职权分配有两层意思:一是组织的职位等级设计必须是清晰有序的,权力的划分既不能过分集中,也不能过分分散。组织结构的设计要根据组织目标和计划来合理地设置相应的职位层次,上下级的关系必须清晰有序,这样才能够保证政令畅通。但是,权力的划分不能过分集中,也不能过分分散。过分集中会导致主观专断、缺乏民主、责任不清,滋生官僚主义,也会导致决策消耗时间长、组织效率下降、目标难以顺利实现;过分分散则导致决策信息不全、问题解决方案接受性不广、合法性不够、命令下达途径众多、下属无以适从等弊端。二是组织相应的管理层次或等级的职责与权力的分配应是对等的。组织结构的设计要根据组织目标和计划来合理设置相应的职务,正确分解权力与责任,将相应的权力与责任分配给相应职务的管理人员,让管理人员在相应的权限内承担相应的责任,使权力与责任对等。组织结构的设计应保证管理人员既不行使职权以外的权力,越俎代庖,也不能承担非权限内的责任与事务,导致责任泛化、责任与权力的比例失衡。总之,只有适度的职权分配,才能使组织中人尽其职,人尽其责,各得其所而又形成优化的组织合力。

(3)公平的用人机制。管理者对组织设计的用人机制必须是公平而灵活的。管理者应该从提高管理绩效、顺利达到管理目标出发,对组织的整个工作如何顺利完成进行通盘的考虑。并以此为基础,将目标、任务层层分解,制定出不同的岗位,赋予不同的责任。然后根据岗位需要,将具有相应技术、业务能力和综合素质的组织成员安排在各个岗位。这也是使组织成员各在其位、各适其职、各尽其责的重要条件,是建立起根据岗位需要与组织成员的实际能力相结合的公平的用人机制的重要要求。公平的用人机制的设计,关键是要做到量才用人、按职授权、知人善任、精干用人,而不能因人设岗,导致机构臃肿、人浮于事。

(4)协调的人际关系。人际关系的协调也是衡量组织设计的一个伦理标准,是管理者在进行组织设计时应该遵循的道德伦理规范。一个组织的管理活动是否处于协调状态,有四个衡量标准:人员协调,组织结构设计合理,管理职能发挥恰当,规章制度明确适当。如果达到这四个标准,那么其内部人际关系就能协调和谐。否则,该组织就一定会处于人心不齐、结构失衡、纪律涣散、相互掣肘的不协调甚至内耗状态。而这种不协调甚至内耗状态对于组织的生存与发展是极为不利的,甚至能毁掉一个组织,现实管理实践中的许多例子已充分证实了这一点。

2、组织结构中的伦理要求及其相应的规范。组织结构中的伦理要求及其相应的规范一般包括以下内容:

(1)组织在追求自身利益最大化时,应以不损害其他组织利益,不损害社会共同体的利益为道德底线。任何组织都要维护自身的生存与发展,都有自己的组织利益,因此,组织谋求自身利益最大化的行为是必然的。但是,任何组织又都不是存在于真空之中,而是处于与其他组织、社会共同体的关系场之中,因此,任何组织又都有维护社会共同体存在与发展的需要,都有维护共同体利益的义务。组织的局部利益与社会共同利益之间就形成了一对矛盾,正是这一矛盾构成了组织结构伦理的可能与必要。因此,组织在谋求自身利益最大化时,应以不损害其他组织的利益和社会共同体的利益为基本界线。社会共同体的利益必须成为任何组织的最高利益,如果这一组织的行为及其后果增进或损害其他组织和社会共同体的利益,就应受到道德褒扬或鞭挞。当然,不同的组织也会根据自身需要而制订并推行具体的维护自身生存与发展的规章、制度和政策。但是,这些规章制度和政策,应服从于维护社会共同体利益的制度、规章和政策。这是对任何组织进行道德评价的必须的准则。

(2)组织应贯彻义利并重的伦理价值观。义利并重是处理组织与组织、组织与利益相关者关系的伦理原则。义利并重的伦理要求在于:组织谋求自身正当利益的最大化,满足维持自身生存与发展的需要,这是“利”。但是组织在关注自身的“利”时,不应该忽视其他组织和利益相关者的“利”,而应该采取各种积极的措施,帮助、支持其他组织和利益相关者实现他们的“利”,为他们带来好处,这是“义”。应该说,现实社会中的绝大多数组织都处于这种层次,因此,这种“人我兼顾,义利并重"的道德境界对于各种组织并不是高不可攀的。

(3)组织应以集体主义为道德原则。集体主义的道德原则在这里是适应某一组织与其内部个体成员之间的关系而提出的。任何组织都是由一个个的个体所组成的,因此,组织与个体之间就构成了组织对个体、个体对组织这种双向义务关系,组织与个体在处理这种义务关系时都应坚持集体主义原则。一方面,由于集体利益是个体利益实现的前提和基础,因此,每一个体都应该自觉坚持集体利益优先,个体利益服从于集体利益,尤其是当两者发生矛盾时更应如此,这是个体对于集体的应尽义务;另一方面,由于集体利益是同个体利益的实现分不开的,因此,组织也应保证个体利益的实现,为个体的完善和发展创造条件,这是组织对于个体成员的应尽义务。

(4)组织应树立服务社会的道德价值观念,这是组织结构的伦理的最高要求。任何组织都是整个社会的一个细胞、一个基本组成单位,它的成立与发展利用了社会提供的各种资源,也适应了社会的特定需要并得到了公众的同意。因此,从权利与义务对等的角度来说,它必须为社会提供服务,才能生存与发展。所以,树立服务社会的价值观念是组织的道德义务。

(三)控制中的伦理要求

在控制活动中,管理者一般应遵循以下伦理要求及其相应的规范:

1、实事求是,准确施控。控制要讲究实效,讲究控制的准确性,不要做表面文章、敷衍塞责、草率从事,应做到有令必行、令行禁止。要做到这一点,管理者就必须具有实事求是的美德,具有依据客观规律、全面占有各类信息、准确把握控制过程的管理能力和道德素质。所以,实事求是、准确施控应是管理者在控制活动中遵循的重要伦理要求。

2、尊重权利,宽以施控。尽管控制具有激励人心的作用,但其实质涵义毕竟是规范和约束。控制的焦点虽然包括人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效,但它仍然是以人为核心,所以,控制是对人的行为的控制,是对人的自由的限定。控制度每增加一分,人的行为的自由度就会减少一分。因此,控制者在对被控制者施控时,要讲究尊重人的自由权利,尤其是要尊重人的隐私权,讲究以诚待人,给人留有适当的活动空间,宽以施控。

3、上下协调,以德施控。在控制过程中,人们所采取的控制方式一般可分四种:一是以德施控,这是中国儒家管理伦理的主要观点。二是以理施控,就是控制者运用自己的智慧、知识,采取摆事实讲道理的方式,使人服从。儒墨二家均同意这种方式。三是以法施控,就是控制者运用制度、法律的手段,强迫人们服从。这是法家的主要观点。四是以力施控,控制者以自己的地位、权势、实力、强力,迫使人们服从,中国古代有的兵家是持这种控制方式的主要代表。在当代社会,这四种控制方式各有优缺点和适用范围,在当代中国的管理中,这四种控制方式都有其现实意义。但是针对某一组织的管理活动,控制者在采取以法施控、以理施控、以力施控的同时,更多的是上下协调,以德施控。

第三节  管理的社会责任

管理的社会责任是管理伦理向社会的延伸,是管理伦理道德规范在更大范围的实施,管理是一种行为概念的表述,而这种行为的实施一般是通过公司或企业来实现的,因此,管理的社会责任在空间界定上就是公司或企业的社会责任。

一、管理的社会责任的主要内容

(一)管理的社会责任的含义

管理的社会责任是指管理者或企业为了所处社会的福利而必须关心的道义上的责任。企业的社会责任由以下五项因素构成:社会的使命,即企业负有对社会贡献并协调各社会集团利益的使命;社会的服务,即企业对人们所关心的社会事务应当提供足以令人满意的服务,以促进社会的发展;社会的产品,即企业提供的产品不仅是能够为企业本身带来利益的经济产品,而且必须在时间上与空间上具有外延的扩大的社会价值的社会产品;社会的利益,即企业活动要以实现社会效益作为其市场功能的有效性指标,而不能仅仅为了满足管理者自身的效益;行为的顺位,即企业对资源的利用应当优先考虑对社会的影响,企业的资源首先意味着是社会的资源,以此作为评价企业行为的最佳顺位。

企业的社会责任所包含的上述五项因素,表现在企业经营活动过程中,就是企业对社会利益集团的责任和企业对解决社会问题的责任。

(二)企业对社会利益集团的责任

企业面临的社会,是由不同集团的人所组成的。这些不同的社会集团,都有着各自的利益。企业的社会责任,实际上就是对这些不同的社会利益集团承担责任,满足各种社会利益集团的愿望和要求。

企业承担社会责任的社会利益集团,主要有六种:

1、业主。企业对股东或业主承担的基本责任是保护股东或业主的投资安全与收益。这通常表现为利润和发展。业主希望能获得合理的投资报酬,也希望企业不断发展、扩大。原因有二:其一是,公司规模扩大,就有可能利用机会开辟新市场,为更多的人提供更多的商品和劳务。其二是,随着公司的扩大,通常随之而来的是利润的增加。研究表明,一般企业都认为对业主承担的责任要重于对任何其他集团承担的责任。因此,企业的社会责任在很大程度上受到企业利润和业主愿望的影响。

2、顾客。每一家企业的成败,归根到底取决于顾客。顾客对企业的商品或劳务的购买,是企业存在和发展的前提。如果顾客不买这家企业的商品或劳务,那这家企业就得关门倒闭。使顾客始终满意的最好的方法之一是,随时注意顾客需求的变化情况。很多银行都装置自动存储出纳机,向客户提供全日24小时的服务,使顾客存储款项不再受银行营业时间的限制。

3、债权人。债权人是指向企业出借资金的人。有些债权人向公司提供了材料或供应品,另一些债权人则借钱给公司。企业对这些人的责任就是到期偿还债务。如果做不到这一点,则公司的信誉就会受到影响。因此,承担这一责任,对企业本身也是有利的。

4、雇员。雇员是生产或提供企业所出售的商品或劳务的人员。企业对雇员承担的社会责任是,提供合理的工资或薪酬、良好的工作条件、职业保障以及满意的工作。这些目标的实现可能是一件困难的工作,因为情况经常在变化。今天是优厚的工资,到明天可能就不算优厚了。由于管理者非常需要依靠雇员,所以它不能忽视对雇员所承担的责任。

5、政府。企业在遵守政府法律方面也负有社会责任。企业不仅应该做一名好雇主,他还必须是遵纪守法、照章纳税的好公民。

6、社会。使社会成为居民更好的生活场所也是企业的一个社会责任。要达到这一点,公司就必须同社会一起设法解决面临的社会问题。对企业的要求是:提供就业机会和良好的工作条件;参与本地社团组织与慈善事业的活动;保持环境的清洁,按公平合理的价格向本地以至全国提供合适的商品和劳务。

(三)企业对解决社会问题的责任

企业面临的社会,存在着各种各样的问题。这些社会问题就是对企业的社会挑战。企业的社会责任,就是必须参与对社会问题的解决,为社会的发展尽到企业的责任。

1、就业机会均等。

一个对社会负责的管理主体,应该为社会提供尽可能多的就业岗位,并提供均等的就业机会,即对应届毕业生、失业职工、农民工等提供均等的就业机会,坚决克服就业上的性别歧视、身份歧视,同时也应贯彻同工同酬的原则。

2、保护生态环境。生态环境指的是有机体(包括人)同其外部环境之间的相互关系。就生物学来说,我们知道,如果某一有机体离开其所处的正常环境,而处于另一种环境,则这一有机体要么适应这一新环境,要么就死亡。改革开放以来,我国一直面临着关于生态环境恶化的问题,在全国范围内,空气污染、水污染、噪音污染等等在不断增加。

3、保护消费者利益。保护消费者利益,在我国已经立法,但实施并不理想,买者要求他们能得到更多更好的商品和劳务。每天,我们都可以看到开展保护消费者利益和消费者投诉的新闻。当前,保护消费者利益运动看来是沿着两条彼此相关的路线前进的。消费者希望:一是知道他们应该买什么商品,其价格又是多少;二是商品的质量和安全性怎么样。顾客所提出的每一条意见,都属于这两方而的问题。

企业对解决社会问题所承担的责任是因公司而异的。例如,银行帮助解决社会问题的方式可能完全不同于制造厂商所采取的方式。同时,企业对解决社会问题的责任与对不同的社会利益集团承担特定的社会责任两者之间有着密切的联系。因为不同的社会利益集团对各类社会问题的解决有着不同的要求。所以,企业对解决社会问题的责任,就会随着社会利益集团的不同而发生变化。例如,为了达到业主所希望的利润和发展,所有这三方面的责任企业都必须尽到。而对于雇员来说,机会均等和生态学(例如减少工作岗位上的噪音)则是企业最主要的责任。对于顾客来说,保护消费者利益则是压倒一切的课题。

为什么管理主体要承担社会责任呢?其基本原因有三:一是企业的社会价值观发生了变化。在短缺经济条件下,固守“货物出门,概不退换”的观念。而在今天,企业的社会价值观发生了变化,认识到必须从过去的同社会对抗转向同社会合作,企业的目标应当有益于社会,而不是损害社会,即在客观上就必然要求企业不仅要重视经济产出,而且要重视社会产出;不仅要创造出经济价值,而且要创造出社会价值;不仅要实现经济责任,而且要承担社会责任。同时,还必须介入社会问题的解决。这是企业承担社会责任的重要原因。二是政府的立法形成对企业行为的约束。政府在社会关心的许多重要问题(如保护生态环境、保护消费者利益等方面)上通过了一系列法律,其目的是为了促进社会问题的解决,并要求企业必须遵守这些法律条文的规定,这就使企业行为受到了限制和约束。因此,政府的立法是企业承担社会责任的又一个重要原因。三是管理主体使用的是社会资源,管理的环境条件亦为社会提供。在获取一定利润的前提下,必须承担一定的社会责任,回报社会。

二、企业承担社会责任的基本措施

(一)提供同等的机会

企业界应从若干不同的侧面去处理机会均等的问题。前已提及,对不同人群提供同等的就业机会,坚持同工同酬原则。要特别注重管理范围内妇女的机会均等,企业应更积极地关心女工的雇用、培训和提升。在很多情况下,一些公司改变了自己传统的招工办法,以便雇用更多的女雇员。有些公司还为具有管理才能的妇女制定培训规划,根据同一标准评价和提升男女雇员,这确实改变了过去的做法。

(二)保护环境

企业已经采取了一些重要的措施来保护环境,特别是已经制定出关于防空气污染、防水污染、防噪音污染等规划。近几年来,企业已开始着手清除这些污染。但还不够多,还应加大清理力度,从建立“环境友好”的经济社会的高度来解决污染问题。

(三)保护消费者利益

在对消费者提供保护时,企业可以做两方面的工作,一是为消费者提供产品信息,二是提供安全的产品。为消费者提供信息。企业应该意识到,企业不能仅仅限于销售产品和劳务。现代的消费者想知道他们所买的产品怎么样,如何使用,以及出了故障该怎么办。企业可以从很多方面来回答这些问题。有些企业提供了全天(24小时)免费电话客户询问服务,任何一个人都可以在全国的随便什么地方打电话给公司提意见,或咨询有关所购产品的信息。甚至还有一些企业公司不厌其烦地帮助顾客了解他们所买的产品的质量及其特点。产品的安全性。近年来,对公司制造和销售不合格产品的诉讼案件与日俱增。为了改变这种状况,企业应采取若干重要的措施去改善产品的安全性。如果没有产品安全性的社会责任,企业将举步维艰,甚至破产倒闭,“三鹿奶粉”事件造成几十万婴幼儿患病就是典型的例子。

(四)建立良好的公共关系

企业公共关系是指股东、员工、顾客及社会一般公众之间的关系。企业良好的公共关系,是承担社会责任的有效措施。

企业公共关系在20世纪初期首创于美国。由于1929年的世界经济萧条而形成社会紊乱,迫使企业界大力推行公共关系。因为企业的财富既然是取之于社会,那么,就应当对社会尽其责任,为社会着想,于是使企业的公共关系在美国及其他一些国家广泛流行起来。

企业为了建立良好的公共关系,在从事经营活动过程中,可以针对复杂的社会现象,采取多种有效措施。

1、用现代的社会观念来经营企业,以实现企业与社会的有效结合。如果用古老的传统观念去经营企业,则会引起社会对企业的反感与对抗。

2、企业不能只是为了所有者和经营者的利益而独占企业成果,必须使得与企业经营事业的有关人员分享企业成果。

3、企业公共关系的恰当定位,应当是顾客至上,员工次之,股东第三,而不能造成公共关系的倒位。

4、经营企业一定要使社会一般公众看到经营者的正当立场,而不能使人们蒙受欺骗或损失。

5、设置和加强公共关系机构,既要重视企业外部的公共关系,又要重视企业内部的公共关系。向社会公开企业的经济绩效,吸收社会有关人士作为企业的外部董事,便于使企业的组织结构和组织机构溶于社会整体系统的变革之中。

本章要点

管理伦理学是研究管理活动中伦理道德现象的科学。管理与伦理以双向互动的交叉为视域,揭示管理的伦理特性和伦理的管理价值,探讨管理与伦理道德的内在联系。管理与伦理有一个共同的罗辑纽结——人性的假设,它们都以相应的对人性的理解为前提。

所谓伦理道德的管理价值,是指伦理道德对于管理的意义和作用。主要体现为伦理道德有助于弥补规章制度之不足,克服其局限性;有助于提高组织的有效性;有助于提高管理效率。

所谓管理伦理,是指在管理活动中形成的各种伦理关系以及协调处理这些关系的伦理道德原则规范和行为活动的总和。其本质在于将管理伦理的作用与管理实践有机结合起来,以管理伦理这种管理活动的深层精神动力来推动管理合乎伦理地发展。管理伦理具有激励功能、升华功能、调节功能、整合功能、认识评价功能。

现代管理的伦理原则包括以人为本的原则、义利统一的原则、公平与效率结合的原则等。

管理的社会责任是管理伦理向社会的延伸,是管理伦理道德规范在更大范围的实施,管理是一种行为概念的表述,而这种行为的实施一般是通过公司或企业来实现的,因此,管理的社会责任在空间界定上就是公司或企业的社会责任。

复习思考题

1、从“管理什么”、“如何管理”、“为谁管理”这三个基本问题理解管理与伦理的关系。

2、管理伦理道德的内涵和功能是什么?

3、管理伦理道德的基本伦理原则是什么?

4、在决策、组织、控制等管理过程中的基本伦理要求是什么?

5、管理的社会责任及主要内容是什么?

6、承担社会责任的基本措施有哪些?

案例分析

                 东芝公司的失误决策

    1999年3月,几个美国人在得克萨斯州法庭,以东芝笔记本电脑的软盘驱动器有问题,可能导致数据损失为由,起诉东芝公司。东芝公司害怕败诉,做了庭外和解,赔偿美国人10.5亿美元损失。中国人在2000年5月也以此为由向中国法庭起诉东芝公司,但是东芝公司却只给了中国人一个“补丁”,对中国人的起诉置若罔闻。此事引起了中国人的极大不满。东芝之所以害怕美国人,是因为得州法院成功审理过烟草、妇女硅胶隆胸等“可能性危害的例子”。

    此事发生后,东芝公司做出如下决策:5月22日,日本东芝株式会社董事、副总裁古贺正一从东京赶赴中国,对中国100多家中外媒体表示:东京总部认为,东芝笔记本电脑没有任何质量问题,公司不会对中国用户赔偿,也不存在对中国消费者的差别对待;认为此起事件是“由于公司对中国客户所进行的说明不够充分,致使没能得到中国消费者和媒体的充分理解所致;并表示东芝公司愿意以诚意来解决问题,之所以对美国人赔偿,是因为在美国,即使没有造成实际损害,但是只根据其可能性就可以认定损害赔偿,而中国法律则只有对产品发生了实际损害才可能承担赔偿责任。但是美国的事情发生后,东芝公司并没有及时告知中国用户,也没有用中文而是用英文在网页上向中国的用户说明此事,且只在中国媒体报道之后才采取这一措施。

案例思考

1、  东芝公司的这一决策违背了哪些管理伦理原则和伦理要求?

2、  你认为应采取什么措施加以补救?

管理实践技能训练

走访调查企业及其管理者,完成下列实践活动:

实践项目:访问第一产业的某一企业或某一管理者

实践目的:通过访问见习,培养关注企业和学习管理伦理问题的兴趣,提高参加社会实践活动的主动性、积极性,进而提高解决企业实际管理问题的技能。

实践内容:(1)要求了解该企业在管理过程中遵循管理伦理原则、管理伦理要求履行社会责任的基本情况。(2)分析存在的问题及不足。

实践考核:(1)写一份调查分析报告或访问体会,与其他同学交流;(2)撰写实践报告,其内容包括:实践项目、实践目的、实践内容、个人实际完成情况、实践小结。也可根据该企业实际情况、存在问题,写一份提高该企业管理伦理水平、加强履行社会责任的实施方案。


 楼主| 发表于 2013-6-21 03:26:27 | 显示全部楼层
第五章  管理基本原理

学习目标

了解管理原理的特性

掌握系统的概念和特征

了解权变的基本思想

掌握人本原理的内涵

掌握可持续发展的内涵

引入案例

海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名,改革开放之前,全厂固定资产净值只有 2.2万元,全部自有资金不足5万元,年利润5千元。改革开放之后,在厂长步鑫生的带领下,小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的拐棍,由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场,陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实行了现代化,并成立了衬衫的花型、款式设计研究室;对劳动工资进行了改革,打破了“大锅饭”,提高了工作效率。到1983年,该厂已拥有固定资产净值107万元,全厂工业产值达1028万元,实现利润52.8万元,比改革前增加了100多倍,一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至,步鑫生成为全国改革风云人物,整天忙于社会活动,声言要建造中国服装托拉斯,但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。

1984年中国刮起了一股“西服风”。起初,步鑫生不为所动,但不久他就办起了一个领带车间,接着又办起了印染车间,最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中,前后不过2个小时做出的,而且决策做出之前并未对市场进行科学分析,也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下,海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长,国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策,并控制基建规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时,市场也发生了微妙的变化,原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前,该厂匆匆上马的印染车间,由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后,该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上,代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山,使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”,元气大伤。而与此同时,企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干,精力充沛,每天工作十五六个小时,厂里无论大事小情他都要过顺,可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”,职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而,步鑫生文化程度不高,虽然在本行业有几十年的工作经验,但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时,他坚持搞 “小而全”的生产,结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上,他实行高度集中的管理和控制,大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手,“英雄无用武之地”,只好离开海盐厂另谋高就。

步鑫生刚愎自用,听不进不同意见,在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后,及时撤出仍可亡羊补牢,上上下下许多人劝他下马,他却一次又一次地拒绝了,致使情况日益严重。

在企业人员流失的同时,企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了,但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度,有些已不能适应大工业生产的需要,但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后,供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包,但由于协调不好,互不通气,重复进料、超度进料,造成严重的积压。不久,财务科便发出危机的信号:已无钱购进衬衫面料了。

1986年,海盐厂账上亏损300万元。工厂负债几百万。步鑫生备尝创业的艰辛,终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

引导问题

运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训。

你认为步鑫生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么?

本案对我国中小企业发展有何启示?

第一节 管理原理的特征

管理活动虽然错综复杂、千变万化,但都具有共同的基本规律,管理者只有掌握了管理的基本规律,才能面对任何纷繁杂乱的局面都胸有成竹,管理得井井有条。管理的基本规律即管理原理,指的是管理领域内具有普通意义的基本规律,它是对现实管理现象的一种抽象和管理实践经验的一种升华,是对管理实践的客观规律进行分析和总结而得出的具有普遍意义的道理。

管理原理必须反映管理的根本问题,即“管理是什么”“如何进行管理”这两个根本问题。同时,管理原理具备下列性质。

一、客观性

管理原理是人们在管理实践过程中,对管理的实质现象及规律的表述,实践过程本身是客观的,决定了这些现象和规律也是客观的。正因为管理原理的客观性,所以要求人们在具体的管理过程中要以其为依据,尽量使之符合相应的原理,切实加强管理原理的指导作用,从而获得理想的管理效果。

二、概括性

管理原理所反映的管理实践活动很广泛,涉及自然界和社会的许多领域,包括人与物的关系、物与物的关系以及人与人的关系,但它不是简单的现象罗列。比如,现实中存在许多行业的企业,它们在产品品种、企业规模、技术水平、人员构成等方面,相互间是不完全一样的,因而要求每个企业结合自身的特点,采取不同的管理模式。但是,管理原理对这些不同的企业都是适用的,具有普遍的指导意义。因此,管理原理是在总结大量管理经验的基础上,舍弃了各组织之间的差别,经过高度综合和概括而得出的具有普遍性、规律性的结论。

三、开放性

管理原理的内容不是一成不变的,而是随着人们管理实践活动领域的扩展,不断的得到丰富和发展。只有这样,管理学才有活力,管理理论才具有普遍的指导性。管理学还从其他学科如经济学、心理学、社会学等学科那吸收和借鉴相关经验和知识,来充实其理论。

四、系统性

管理原理中的权变原理、系统原理、人本原理、效益原理和可持续发展原理,组成了一个有机体系,它不是各种互不相关的论据和论点的机械组合,而是根据管理现象本身的有机联系,形成一个相互联系、相互转化的完整统一体。管理的本质,实际上就是在大系统内,以人为本,根据组织的具体情况,运用各种原理,进行良性运作,取得效益,实现组织的可持续发展。

第二节 系统原理

系统原理运用系统论的基本思想和方法指导管理实践活动,解决和处理管理的实际问题,系统原理是管理中重要的指导思想。它所提供的观点和方法渗透到其他管理原理之中,从某种意义上说,它在管理原理的有机体中起着统帅的作用。

一、系统的概念和分类

系统是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的要素组合而成的,具有特定功能的,并处于一定环境中的有机整体。

系统是一个相对的概念,许多系统可以组成一个大系统,一个系统又可以有许多子系统。要素是系统的基本组成元素,它决定着系统的联系、结构、功能等性质和状态,从而决定着系统的本质。

系统按组成要素的自然属性分类,可分为自然系统和人工系统。自然系统是由自然界本来存在的物质形成的,如海洋系统、地下矿藏等;人工系统是经过人类的劳动创造出来的,为达到人类各自目的而建立的,如法律系统,卫生系统,护理系统等等。

系统如果按照与环境的关系分类,可分为封闭系统和开放系统。封闭系统又称孤立系统,指与外界没有联系或联系较少的系统;开放系统是与环境保持密切的物质能量信息交换的系统,开放系统具有输出某种产物的功能,这种输出必须以从环境中输入为基础,经过处理之后才能得到,再加上反馈的调节便构成了一个完整的开放系统。

二、系统的特征

(一)整体性

系统的整体性表现为系统是由两个或两个以上相互区别的要素,按照一定的方式和目的,有秩序地排列而成的,系统的功效大于各要素的功效之和。

例如,管理过程是由计划、组织、人员管理、指导和领导、控制五项职能相互联系、相互作用构成的有机体,而不是这些职能的简单叠加。又如:医院作为一个整体系统,具有护理、医疗、后勤等组成部分,而医院系统的功效远不是护理医疗等子系统的功效之和。

(二)相关性

系统的相关性是指系统中的各要素,都是相互联系、相互作用的。如医院作为一个系统,其护理子系统与医院的医疗、检验、后勤等其他的子系统之间有着密切的关系,存在着相互制约又相互依存的关系。

(三)层次性

复杂的系统是有层次的,对某一系统来说它既是由一些子系统组合而成的,同时又要作为一个子系统去参与更大的系统的组成。例如护理系统可以划分为护理子系统,提供高质量的护理服务;支持子系统,为护理服务提供各种有效的支持;扩展子系统,通过开展科研、教学、培训,发展专业内涵,提高护理质量。上述各护理子系统之间也是相互联系、相互制约的,而护理系统又是医院系统的子系统。

(四)动态平衡性

系统是不断运动、发展、变化的,以维持动态平衡,并通过反馈动态平衡。凡是封闭的系统,都具有“消亡”的倾向,这一特性可以用一个科学“熵”来表示,在管理系统中的熵,是指把宇宙间的物质和能量经过衰变后的最后状态。封闭的系统得到正熵的结果,开放的系统从外界环境接受输入,如果输入的能量和信息与系统本身消耗及输出的能量和信息一样多,甚至大于输出的信息,则可能取得负熵的结果,该系统不会消亡,而是发展壮大。

(五)目的性

系统活动最终趋向于有序和稳定,这是因为有序方向正是系统的目标。任何一个系统都有明确的总目标,子系统为完成大系统的总目标而协调工作。而系统还有自己的分目标。

(六)环境适应性

所有的开放系统,总是在一定的环境中存在和发展,系统及其内部的各子系统,与环境之间不断地进行物质、能量、信息的沟通。当环境发生变化时,系统、子系统的结构和功能也会随之改变,以便适应环境,继续存在和发展下去。

三、系统管理的管理原则

(一)整分合原则

高效率的管理必须在整体规划下有明确分工,又在分工的基础上有效地综合。例如:护理系统是由不同层次的护理部门分工合作而形成的。护理系统的总目标和总效率是各个护理人员和单个护理部门独立活动所无法达到的。各级护理部门必须分工协作,并需要有明确的权利范围和责任制度来保证。

(二)能级原则

能级原则指组织内的职权和责任应按照明确而连续不断的系统,从最高管理层一直贯穿到组织最低层,做到责权分明,分级管理。例如,医院护理系统中从上至下有护理部主任、护理部副主任、科长、护士长、副护士长、以及护士,不同的职位,有着不同的职责、权利、待遇。

(三)反馈原则

任何特定组织都是一个闭环控制系统。管理方式和管理手段构成一个连续闭合的回路,在这个闭环系统中,反馈起着关键的作用。反馈将经过处理后输出的信息又回到输入端,以影响系统性能,控制整个系统。只有管理体制上保证信息反馈的有效运转,才能使管理工作充满活力。例如护理部下达任务后,同时要制定反馈方案,进行定期的检查,以验证效果,发现问题,及时纠正和改进,才能保证任务的保质保量完成。

第三节权变原理

权变理论是管理理论中的一种新理论,美国管理学者弗雷德·庐山斯在20世纪70年代提出了此理论。他认为,管理方法和模式要根据组织内外环境的变化而变化,没有一个普遍适用的、放之四海而皆准的管理方法。

一、权变原理的基本思想

权变管理原理主要是研究内外环境条件、管理对象、管理活动(包括管理方法、管理技术和管理过程)和管理目标之间关系的理论。

在管理过程中,要保证管理工作的高效率,在内外环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时,施加影响和作用的管理的种类、方法和程度也应有所变化,即管理方法和管理技术也应该发生变化,这就是权变。

在管理对象和管理目标保持不变,内外环境条件发生变化的情况下,在原有环境条件下的管理方法和技术已不适应于新的环境条件,这与高效率的管理所要求的管理方法和技术应与环境条件相适应的原则相背,因而,管理方法和技术应该发生改变。

在管理目标和内外环境条件保持不变,管理对象发生变化的情况下,施加影响和作用的接受者已经发生了变化,这种影响和作用就很难达到预定的管理目标,因而,为达到原来高效率的管理目标,管理方式和手段应跟随管理对象的不同而发生变化。

在管理对象和内外环境条件保持不变,管理目标发生变化的情况下,施加不变的影响和作用只可能达到原来的管理目标,要实现变化了的新的管理目标,施加的影响和作用也应发生变化,即管理方法和技术应随管理目标的变化而发生变化。

环境条件、管理对象、管理目标、管理方法和技术的相互关系可由下列等式近似地加以描述:

管理目标=f{管理对象,环境条件,管理方法和技术}

权变管理的基本思想,认为在管理对象,环境条件,管理方法和技术与管理所要到达的组织目标之间存在着一种函数关系。其中,在管理对象保持不变的情况下,作为因变量的管理方法和技术,应随着环境条件变化而相应变化,以期能够更有效地实现组织目标。

在这里我们要注意,环境条件变量分为外部环境和内部环境两种。外部环境是自变量,它又分为两种:一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境,包括社会的、科学技术的、经济的、政治法律的等因素。这些因素一般不会直接影响组织系统,但会发生间接的影响,而且,这些外部环境因素相互之间也会发生影响;特定外部环境,包括产业环境等,这些因素会直接对组织系统发生影响,它们相互之间也发生影响。一般外部环境和特定外部环境中的各因素,都存在于组织系统之外,难以直接控制。内部环境包括组织结构、决策程序、联系与控制、科技状况等因素,这些内部环境变量相互之间是相互关联和依赖的,同时与外部环境变量也是相互影响的。

外部环境变量既可能是自变量,也可能是因变量。例如科技,一方面可看作是外部环境变量,因为科技大都是从基础研究发展而来的,在现代管理的权变关系中,通常作为自变量。但是,另一方面科技又可看作是内部环境变量,因为它能够影响管理方法和管理技术。如果某一工厂采用装配线生产程序,那么就可能会采用集权式组织结构和权力主义的领导方式,才能有效地达到组织目标,在这种情况下,科技就是自变量;反过来,如果一个工厂采用集权组织结构和权力主义领导方式,那么生产程序采用装配线,才能有效地达到组织目标,在这种情况下,科技就成了因变量。总之,权变管理应按照实际情况来处理这两项变量的关系。

内部环境变量一般应作为因变量,因为它们受到外部环境变量的直接影响。例如,为了适应国家有关防止公害的法律要求,企业的组织结构、决策程序、科技状况等也必须做出相应的改变。这表明外部法律是自变量,内部环境诸因素是因变量。除了科技之外,组织结构和决策程序等内部环境变量已得到广泛的研究,并受到管理的控制,因而可以把这些内部环境列入管理变量之中,所以它们只能作为因变量而不能作为自变量。

三、权变原理的表现形式

西方管理学家把权变管理思想应用于各个管理领域,提出了许多具体的管理主张。其中,主要涉及人性假设、领导方式、组织结构、人事选择、以及信息处理系统和计量方法的选择、计划和财务工作等方面,下面仅就人性假设、领导方式和组织结构的权变加以简单介绍。

(一)人性假设的权变

体现人性假设的权变理论最典型的是美国管理思想家莫尔斯和洛希在1970年提出的“超Y理论”,其要点如下:第一,人的需要是多种多样的,并且随着人的发展及生活条件的变化而变化;第二,人在同一时间内存在的多种需要和动机,彼此之间会发生相互作用,并结合为统一的整体,形成错综复杂的动机模式;第三,人既不是生来就勤奋,也不是天生懒惰,人是否愿意为组织目标做出贡献取决于他自身的需求状况和他与组织之间的相互关系;第四,由于人的需要不同,能力各异,对同一种管理方式会有不同的反应。

因此,超Y理论认为,在管理活动中,对不同的人,在不同的时间,不同的工作性质,要用不同的方法进行管理,没有一套适合任何人、任何时间、任何工作性质的普遍行之有效的、最好的管理方法和管理理论,必须具体分析、区别对待。

(二)领导方式的权变

权变管理认为,并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式,一切以组织的任务、个人和团体的行为特点、领导者和职工的关系而定。这方面的代表性观点有很多:

1、菲德勒的“领导的权变模型”

菲德勒指出,在工作环境中有三种主要因素影响领导方式的确定:一是领导者同下属的相互关系,即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度越高者,领导者的权力和影响力越大。研究表明,这是最重要的因素;二是工作结构,即对工作明确规定的程度。工作结构程度越高,即工作明确规定的程度越高,领导者的影响力就越大;三是地位权力,即不同于领导者个人能力的、正式地位的权力。地位权力的大小是由领导者对其下属有多大的直接权力来决定的。假如一个基层单位的工头有权雇佣或开除工人,他在那个基层单位中的地位权力就比公司董事长还要大,因为董事长一般并不能直接雇佣或开除一个工人。

2、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论

领导方式连续统一体理论认为,存在着多种多样的领导方式,形成一个连续统一体,其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式,中间则是领导者权力同下属权力多种不同的结合方式。并不存在着一种“最好的”领导方式。一切取决于领导者、被领导者和环境因素——任务性质、职权关系和团体动力等。

除以上的两种观点外,还有领导方式三因素理论,“目标―途径”理论,领导生命周期理论等等,这里不一一阐述了。无论那一种领导方式的权变理论都要求在不同的组织系统的不同具体情况下,采取不同的领导方式,才能实现有效的领导功能。

(三)组织结构的权变

美国管理学家明茨伯格认为,在建立和改造组织结构时,有五种标准的组织形态可以选用:直线制、职能制、直线职能制、事业部制,矩阵制。在具体进行组织设计时,究竟采取哪种组织结构形态为好,明茨伯格认为要根据实际情况而定。他提出了明确的判断标准,这就是外部环境不确定程度和组织活动的技术特点两个方面。明茨伯格提出的组织设计方法简明可行,使组织设计的权变理论朝规范化和实用化方向跨进了一大步。

管理学家琼·伍德沃德认为,组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系,技术状况制约着组织结构,每种类型的技术都有与其相适应的最佳结构。例如以许多成功的企业为例,凡属大批量生产的企业,由于其生产批量大,生产技术状况较为稳定,因而多半采用传统的直线职能制结构,并运用传统的管理原则,强调直线指挥人员和参谋人员的分工,运用组织图和职务说明书明确规定职务的责任和权限,实行严格的控制和监督;而在小批量和连续生产的企业则不强调上述传统的组织结构和管理原则,而多半采用较为灵活的组织结构,强调下放权限和责任,实行职工的参与管理,以适应外部环境的变化,更好地满足需要,并跟上技术不断发展的要求。

保罗·劳伦斯和杰伊·洛希也对外部环境与组织结构的关系问题进行了系统的研究。他们研究了不同类型的企业,研究结果表明,企业的外部环境制约着组织结构的选择,因而对处于不同外部环境的企业,应当采用与外部环境相适应的不同的组织结构。这里所说的外部环境指市场销售、经济和科学技术,并从这三个方面衡量外部环境的不确定性。这里所说的组织则既包括了“分化”的要求,又包括了“整体化”的要求。组织的外部环境越不稳定,组织为了适应外部环境的变化,就越需要划分为若干个较小的单位,或者说,组织就越是需要分化。然而,组织越是分化,便同时越是需要加强对组织的这些不同单位之间的协调和统一,或者说,组织就越是需要加强整体化。企业成功与否,就在于能否找到实现组织整体化的适当手段。他们指出,外部环境较为稳定,因而分化程度较小的企业,适于运用较正规的手段实现整体化,采取较为集权的组织结构。外部环境越不稳定,因而分化程度较大的企业,适于运用较为灵活的手段实现整体化,采取较为分权的组织结构。这个原则也适用于组织内部的不同部门。

第四节人本原理

一、人本原理的内涵

现代管理学的人本管理原理,是指管理者要达到组织目标,则一切管理活动都必须以人为中心,以人的积极性、主动性、创造性的发挥为核心和动力来进行。

人本管理原理体现以人为中心、以人为目的的管理理念,对应的是以上帝、偶像为中心的拜神教,以金钱等物质财富为中心的拜物教,唯技术论的“拜技术教”。拜神教和拜物教否定、贬低群众的地位和利益,是与人本管理相对立的。

以人为本的管理有各种各样的模式,其共同的特点是重视人的价值的实现。人本管理原理的实质就是围绕帮助人们实现其价值进行管理,人的价值包括其社会价值和自我价值。人本管理原理体现人的社会价值和个人价值的统一。所谓人的社会价值,就是个人对社会的贡献。爱因斯坦在谈到人的价值时说:“看一个人的价值,应当看他贡献什么而不应当看他取得什么……一个人的社会价值,首先取决于他的感情、思想和行动对增进人类利益有多大作用。”所谓个人价值,就是社会给予个人的关注、尊重和正当利益的满足程度,也可以简称为人权。

人本管理原理既反对片面强调社会贡献而漠视个人利益,把人当作实现某种目标的工具、不关心人的疾苦的禁欲主义,又反对只讲个人利益不讲社会贡献的极端个人主义和单纯福利主义。因为只有将社会贡献和个人利益有机统一起来,才能形成高绩效一高满意度的互动,社会发展和个人发展的良性循环。

人本管理原理要求管理者研究人的行为规律,理解认知、需要、动机、能力、人格、群体和组织行为;掌握激励、沟通、领导规律,改善人力资源管理;了解人、关心人、尊重人、激励人,努力开发和利用人的创造力,实现人的社会价值;努力满足员工的合理需要,开发人的潜能,实现人的自我价值。

二、人本原理的依据

以人为本的管理原理之所以被广泛接受,是有充分理论依据和实践依据的:

(一)符合历史唯物主义原理

重视人的因素,依靠全体成员实现组织目标的思想,符合历史唯物主义的观点。历史唯物主义认为,人类社会的历史是人的历史,不是神的历史。是人民群众创造历史,而不是少数英雄创造历史。人类有极大的主观能动性和创造力,可以改造自然、改造社会和改造自身。在生产力诸因素中,资金、技术、信息、自然资源固然都很重要,但人无疑是最重要的因素,因为惟有人才能将上述要素结合起来,转化成现实的生产力,并决定生产力的水平,而且人是资本、技术和部分信息的最终来源。即使在科学技术日益发展、机器的应用越来越普通的今天,人类对自然力的驾驭作用始终有增无减。

(二)符合中国传统的管理思想

中国传统文化一直重视人的因素。《孟子》提出,天时不如地利,地利不如人和。《孙子兵法》指出:“故经之以五,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。道者,令民与上同意者也,可与之死,可与之生,民弗诡也。天者,阴阳、寒暑、时制也。地者,高下、远近、险易、广狭、死生也。将者、智、信、仁、勇、严也。法者,曲制、官道、主用也。凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜。”

(三)符合教育经济学及比较经济学的研究结果

教育经济学的一个重要论点是,国民素质是一国经济发展的基础性因素、智力投资是经济建设中最合算的投资。国民素质高,可以弥补自然资源的不足,利用其科学技术及管理的优势获取较快的经济发展;国民素质低,即使自然资源丰富,国外给予大量援助,也难以取得良好的经济效益。据许多经济学家计算,教育和培训方面的投资收益率明显高于物质投资。美国的舒尔茨曾推算,1900—1957年,美国物质投资增加4.5倍,产生的利润为3.5倍;教育投资增8.5倍,产生的利润为17.5倍。

(四)符合当今社会结构及阶级力量对比的现实要求

第二次世界大战后,不仅工人阶级日益觉醒和趋向成熟,对资本统治的传统方式提出了挑战,少数人的指挥棒日益失灵,而且劳动者的文化教育水平及劳动方式也发生了很大变化,劳动者对工作过程的自我控制能力大大加强。只有调动劳动者的主观能动性,才能保证生产经营应有的功能和效率。此外,通过斗争,劳动者的物质生活得到了明显改善,对精神方面的需求更加强烈。

(五)符合各国企业管理的实践经验

20世纪,中国在五六十年代依靠工人群众和知识分子办企业,克服了物质方面的严重困难,创造了一系列经济奇迹,涌现了像鞍钢、大庆那样闻名于世的成功典范。日本、新加坡在做人的工作方面,也形成了独特的体系,有效地调动了职工的积极性,创造了20世纪六七十年代的东亚奇迹。欧美各国运用行为科学也取得了良好的效果,一位美国大公司的董事长总结说:“多年来认为资本是发展工业的瓶颈,我觉得此话不再是对的了。公司没有能招聘和保持一支高素质的劳动队伍才真正构成生产的瓶颈。我不知道有哪一个有好的思想、活力及热情支持的大工程,会因为资金短缺而一直停顿不前的……我认为这一点在将来能看得更清楚。”

三、人本原理的表现形式

总结国内外的管理实践,人本管理在组织目标设置、发展战略、管理体制、管理政策、作业设计、领导作风等六个方面与传统管理相比,具有鲜明特点,更具有人情味。

(一)组织目标设置

实行人本管理的组织在目标设置方面,普遍而明确无误地突出了满足人的需要。实行传统管理的组织的目标一般突出利润、市场占有率、产量(计划经济时期还有产值)等物化指标,以人为本的组织则突出客户利益、员工利益和股东利益。例如,摩托罗拉公司确定公司基本目标是“顾客完全满意”、日本丰田的使命是“通过汽车献身社会、造福人类”等等。

(二)组织战略

实行人本管理的组织,在发展战略方面更加重视人力资源开发。组织战略是在竞争性环境中为实现整体目标对资源和行动的总体部署。传统的组织发展战略主要通过市场、财务、技术等手段来实现,管理重点是物质资源的开发。遵循人本管理的组织在发展战略思想方面有很大的变化,管理的重心在人的积极性、主动性、创造性的发挥上。正像摩托罗拉公司在为其高级经理编写的教材中所说:“目前,许多著名的成功企业,他们的文化价值观逐步由原来的物本主义转向人本主义,由注重企业的资本增值转向注重人力资源的合理开发与利用,注重企业文化的建设。”

(三)管理体制

实行人本管理的组织,在管理体制方面更加重视发挥人的创造性。传统的管理是建立在“上智下愚”的思维基础上的,其管理体制采用有利于统一的金字塔型组织构架。这种体制强调组织分工,等级森严,少数管理人员及技术专家发号施令,大多数员工只是消极地执行命令,对组织的运营管理没有发言权,对本职工作没有自我控制权。人本管理是建立在“全员经营”思维基础上的,认为实现组织目标要依靠全体人员的干劲和智慧,其管理体制注重有利于发挥人的创造性,努力为各级各类人员参与管理、发挥才干提供机会、权利和条件。他们广泛采用任务小组、创业团队等组织形式,开展目标管理、合理化建议、TQC小组等活动。

(四)管理政策

实行人本管理的组织,在管理政策方面贯彻效率优先、兼顾公平的原则。

从实现人的价值的角度出发,组织一方面为了激励员工提高效率,实现其社会价值,必然要从物质利益的分配上形成差别、拉开档次,平均主义实际上是对优秀员工的一种漠视;另一方面,组织要依靠全体员工,因此在制定政策时必须考虑有利于调动和保护大多数员工的积极性和创造性。例如,IBM公司在制定定额时,考虑到要让65%一75%的职工超额完成任务,而得到物质与精神的奖励;而只有5%一10%的人不能完成定额。

从以人为本的理念出发,有些企业甚至在经济不景气时,也不是采取大量裁减工人,而是采用普遍减薪的方式降低成本以渡过难关。即便要裁员,公司也不是简单处理,而是对员工进行培训,让员工明白公司的困境及就业形势,让员工掌握重新就业的知识和技能,增强员工自信心。同时,为被裁者提供劳动力市场信息,积极为员工寻找新的工作。

(五)工作环境

在作业和环境方面,以人为本的组织重视人性化设计。传统管理在作业和环境设计方面注重高效率、低成本。例如,在工厂大量采用流水线生产的条件下,每个工人就像会说话的机器,每天机械地完成极其简单的重复性工序作业,导致士气低落;实行人本管理的企业则更多地考虑人的精神需要,采用工作轮换,职务内容扩大化、丰富化等方法改善员工的工作生活质量,同时工作环境的采光、色彩、物料布置、操作系统、座椅以及周边环境等进行专门研究,实施减轻疲劳、提高效率的方案。

(六)领导作风

以人为本的组织在领导作风方面,更加重视领导艺术和组织文化。传统管理的基本手段是运用规章制度和物质刺激;实行人本管理的组织,特别强调舆论导向、感情投资、尊重爱护、坚持思想教育等领导艺术和组织文化的作用,在舆论导向上,许多组织通过宣传教育,努力树立员工主人翁责任感及地位感。

四、人本管理的模式选择

管理既是一门科学,又是一门艺术。一方面,必须遵循人本管理的某些基本原则,符合若干基本要求;另一方面,又必须结合具体情况,设计人本管理的模式。

所谓管理模式,就是具有某些典型特征及其明显特色的管理方式。某种管理方式只有当它具有明确、一贯的典型特征,从而可以加以界定及鉴别时,才能称之为模式。同时,一种管理方式只有具备不同于其他管理的明显特色,才有研究其模式的意义。

考察国内外成功的企业,它们虽然在管理中都体现了重视培养人、激励人、充分发挥人的作用等人本管理思想,但在实现这一思想的具体形式和途径方面,各有侧重和特色。

(一)人本管理模式的区分

人本管理模式的区分,可以从人的价值的实现重点、机制、方式等方面着眼:

1、价值实现重点。在实现人的价值方面,有的侧重于人的社会价值,有的侧重于人的自我价值。例如,在用人方面,宝钢的思路是紧缩编制,在20世纪80年代末90年代初,通过培训使员工掌握多种技能,提高工时利用率,每年压缩编制20%。他们提出宁可开辟新事业,输出劳务,绝不浪费人的年华。

2、价值实现机制。在实现人的价值的机制方面,有的通过计划机制,有的通过市场机制;有的通过制度约束,有的主要依靠思想觉悟,有的将两者结合起来。例如,海尔集团既有严格的责任制,同时又通过每天自我教育活动,使海尔的创新服务的文化变为员工自觉的行动。

3、价值实现方式。在如何最大限度地发挥人的作用方面,有的注重培训,有的注重激励;在满足人的需要方面,有的注重职业保障,有的重视人尽其才;在企业不景气时,有的企业采取裁员并给予可观的补偿,有的采用降低工资、减少工时,共渡难关;在关心人、尊重人方面,有的注重沟通等领导艺术,有的注重民主管理制度建设,有的注意解除后顾之忧;在激励员工方面,有的重视期权股权,有的重视工资奖金。

(二)选择人本管理模式应考虑的因素

在借鉴或者设计人本管理模式时,要考虑组织自身的物质和文化基础:

1、组织的业务性质与特点。不同行业、不同组织有自身不同的性质和特点,对人员也有不同的要求。例如,IT行业竞争非常激烈,知识更新极快,所处的行业迫使微软必须永远保持应变能力和速度。微软一直注意避免机构过快膨胀,“苗条”、灵活,才能保持高速运转,才能有效地传达贯彻“变化”的指令。微软的规模多年保持在3万雇员。每年做预算时每一个新增的名额都要被反复查问,不但要看新的申请是否非常必要,是不是配合整体策略;还要仔细查看现有的资源是否确实物尽其用、人尽其才了,能否通过组织调整再“优化”出资源而不必新增投入。在微软要人比要钱要困难得多,总经理在提出新的申请时都要再三斟酌,每一个被批准的名额都非常珍贵,要在最短时间补上。一般有新增名额会先在内部征求,如果内部找到了,就要尽快去补内部空出来的职位,真正是一个萝卜一个坑。

2、组织的主要矛盾。人本管理的模式往往是组织在解决发展过程中遇到的主要矛盾与主要问题时逐步形成的。例如,杭州万向集团、娃哈哈、华为集团等一些民营企业,由于白手起家,又不像国有大中型企业那样有可靠的人才分配渠道,为求生存发展,必须采取各种措施吸引人才,采用适合自己特点的管理模式。

3、组织传统及人员情况。人本管理模式与组织开创时形成的传统及人员结构存在内在联系。大庆油田开始建设时,吸引了一大批复员转业军人,他们把解放军的一套优良传统,如思想动员在先,党员及干部冲锋在前等作风带进了大庆,所以才能在很短的时间里,在极其艰苦的条件下,取得巨大成功。

4、组织环境。组织环境也是影响人本管理模式形成的主要因素。宝山钢铁总厂位于上海市郊,许多后勤服务功能有可能由社会提供,因此,他们从提高劳动生产率的角度出发,尽量精简机构,使后勤服务社会化,以提高效率。

5、领导人的风格与创新精神。组织文化必然打上组织领导人的烙印,组织文化实际上是创始人理念的组织化。西门子公司百年保持创新传统,首先就是因为创始人是发明家;美国惠普公司对员工提供了一个尊重和宽松的工作环境,就是因为创始人休利特、柏卡德是富有热情和创意的工程师,他们了解创新需要什么。

第五节可持续发展原理

可持续发展的理念最早发端于美国学者莱切尔·卡逊在其科普著作《寂静的春天》,到20世纪80年代,可持续发展思想逐步形成。应该说,此思想是针对严峻的生态环境问题而提出来的,但是它的理念同样适用于企业组织。

一、可持续发展的定义

可持续发展的定义有广义和狭义两种。广义的定义为;“既满足当代人的需求又不危及后代人满足其需求的发展”;狭义的定义我们可以把它和企业的发展联系起来,即企业能够应对经营环境的变化,可持续的发展下去,为社会创造更多的财富。

二、可持续发展的内涵

从全球普遍认可的概念中,我们可以梳理出可持续发展有以下几个方面的丰富内涵:

(一)共同发展

企业是一个复杂的系统,每个部门、个人都是这个系统不可分割的子系统。系统的最根本特征是其整体性,每个子系统都和其他子系统相互联系并发生作用,只要一个系统发生问题,都会直接或间接地导致其他系统的紊乱,甚至会诱发系统的整体突变。因此,可持续发展追求的是整体发展和协调发展,即共同发展。

(二)协调发展

协调发展包括企业、部门、个人三个系统的整体协调,也包括企业、分公司和子公司三个空间层面的协调,还包括一个公司与人口、资源、环境、社会以及内部各个阶层的协调,持续发展源于协调发展。

(三)公平发展

不同子公司的发展呈现出因水平差异而表现出来的层次性,这是发展过程中始终存在的问题。但是这种发展水平的层次性若因不公平、不平等而引发或加剧,就会因为局部而上升到整体,并最终影响到整个世界的可持续发展。可持续发展思想的公平发展包含两个纬度:一是时间纬度上的公平,当代人的发展不能以损害后代人的发展能力为代价;二是空间纬度上的公平,一个公司的发展不能以损害其他公司或所在地的发展能力为代价。

(四)高效发展

公平和效率是可持续发展的两个轮子。可持续发展的效率不同于经济学的效率,可持续发展的效率既包括经济意义上的效率,也包含着自然资源和环境的损益的成分。因此,可持续发展思想的高效发展是指企业在人、财、物、信息等资源协调下的高效率发展。

三、可持续发展的主要内容

在具体内容方面,可持续发展涉及可持续经济、可持续生态和可持续社会三方面的协调统一,要求企业在发展中讲究经济效率、关注生态和谐和追求社会公平,最终达到人的全面发展。这表明,可持续发展虽然缘起于环境保护问题,但它已经超越了单纯的环境保护。它将环境问题与发展问题有机地结合起来,已经成为一个有关社会经济发展的全面性战略。具体地说:

(一)在经济可持续发展方面

可持续发展鼓励经济增长而不是以环境保护为名取消经济增长,因为经济发展是国家实力和社会财富的基础。但可持续发展不仅重视经济增长的数量,更追求经济发展的质量。可持续发展要求企业改变传统的以“高投入、高消耗、高污染”为特征的生产模式和消费模式,实施清洁生产和文明消费,以提高经济活动中的效益、节约资源和减少废物。从某种角度上,可以说集约型的经济增长方式就是企业在经济可持续发展方面的体现。

(二)在生态可持续发展方面

可持续发展要求企业发展要与自然承载能力相协调。发展的同时必须保护和改善地球生态环境,保证以可持续的方式使用自然资源和环境成本,使人类的发展控制在地球承载能力之内。因此,可持续发展强调了发展是有限制的,没有限制就没有发展的持续。可持续发展要求企业转变发展模式,从根本上解决环境问题。

(三)在社会可持续发展方面

可持续发展强调社会公平是环境保护得以实现的机制和目标。可持续发展指出企业发展的本质应包括改善人类生活质量,提高人类健康水平,创造一个保障人们平等、自由、教育、人权和免受暴力的社会环境。这就是说,在企业可持续发展系统中,经济可持续是基础,生态可持续是条件,社会可持续才是目的。

四、可持续发展的能力建设

如果说,经济、人口、资源、环境等内容的协调发展构成了企业可持续发展战略的目标体系,那么,管理、制制、科技、教育等方面的能力建设就构成了企业可持续发展战略的支撑体系。可持续发展的能力建设是企业可持续发展的具体目标得以实现的必要保证,即一个企业的可持续发展很大程度上依赖于这个企业和其员工通过技术的、观念的、制度的因素表现出来的能力。具体地说,企业可持续发展的能力建设包括决策、管理、制度、政策、科技、教育、人力资源、员工参与等内容。

(一)可持续发展的管理体系

实现企业可持续发展需要有一个非常有效的管理体系。历史与现实表明,企业发展不协调的许多问题是由于决策与管理的不当造成的。因此,提高决策与管理能力就构成了可持续发展能力建设的重要内容。企业可持续发展管理体系要求培养高素质的决策人员与管理人员,综合运用规划、制度、行政、经济等手段,建立和完善企业可持续发展的组织结构,形成综合决策与协调管理的机制。

(二)可持续发展的制度体系

与可持续发展有关的制度是可持续发展战略具体化的途径,与可持续发展有关的制度的实施是可持续发展战略付诸实现的重要保障。因此,建立可持续发展的制度体系是可持续发展能力建设的重要方面。可持续发展要求通过制度体系的建立与实施,实现自然资源的合理利用,使生态破坏与环境污染得到控制,保障经济、社会、生态的可持续发展。

(三)可持续发展的科技系统

科学技术是企业可持续发展的主要基础之一。没有较高水平的科学技术支持,企业可持续发展的目标就不能实现。科学技术对可持续发展的作用是多方面的。它可以有效地为企业可持续发展的决策提供依据与手段,促进可持续发展管理水平的提高,扩大自然资源的可供给范围,提高资源利用效率和经济效益,提供保护生态环境和控制环境污染的有效手段。

(四)可持续发展的教育系统

企业可持续发展要求人们有高度的知识水平,明白企业的活动对自然和社会的长远影响与后果,要求人们有高度的道德水平,认识自己对子孙后代的崇高责任,自觉地为人类社会的长远利益而牺牲一些眼前利益和局部利益。这就需要在企业可持续发展的能力建设中大力发展对员工的培训教育。可持续发展的教育体系应该不仅使员工获得使企业可持续发展的科学知识,也使员工具备让企业可持续发展的道德水平。

(五)可持续发展的员工参与

员工参与是实现企业可持续发展的必要保证,因此也是企业可持续发展能力建设的主要方面。这是因为企业可持续发展的目标和行动,必须依靠员工最大限度的认同、支持和参与。员工的参与方式和参与程度,将决定可持续发展目标实现的进程。员工对可持续发展的参与应该是全面的。员工不但要参与有关环境与企业发展的决策,特别是那些可能影响到他们生活和工作的决策,而且更需要参与对决策执行过程的监督。

本章要点

系统的特征为整体性、相关性、层次性、动态平衡性和目的性;与系统管理相对应的管理原则有整分合原则、能级原则和反馈原则。

权变原理的基本思想是当管理目标不变时,管理方法和技术应该随着管理环境的变化而变化;阐明了权变在人性假设、领导方式和组织结构方面的表现形式。

人本管理原理的内涵,是指管理者要达到组织目标,则一切管理活动都必须以人为中心,以人的积极性、主动性、创造性的发挥为核心和动力来进行;阐述了人本原理在六个方面的表现形式。

可持续发展的内涵为共同发展、协调发展、公平发展和高效发展;可持续发展的主要内容为在经济方面、在生态方面、在社会方面的可持续发展。

复习思考题

1、  系统的特征是什么?

2、  权变原理在实际管理中是如何表现的?

3、  简答人本原理的内涵。

4、  简答可持续发展的内涵。

案例分析

通用电气公司的情感管理

通用电器公司创建于1878年,公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法德镇,在公司创业的100多年后,1991年销售额达到602.36亿美元,利润额为26.36亿美元,雇员284000人。在世界500家最大的工业公司是排名第8位。通用电气的成就,与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用情感管理方式之所以获得成功,是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理,提示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几个要素构成,即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核,可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍,也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著,而是莎士比亚作品中的一部,试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。

开始时许多人百思不解,甚至提出意见。后经专家一语破的,才恍然大悟:这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人,又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢?通用电器抓住了情感管理的要素,即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈,风险大,更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”,也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化,公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行,爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策,欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况,对于职工的来信来访都能负责地妥善处理,公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和谐奋进的“大家庭”,从上到下直呼其名,无尊卑之分,互相尊重,彼此依赖,人与人之间关系融洽、亲切。

至于公司内民主,不但利于企业部门及人员之间的关系融洽,而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上,近年来改变了以往的人事调配的做法(由企业单方面评价职工的表现、水平和能力,然后指定其工种岗位),而是反其道而行之,开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度,称为“建言报告”,引起管理界的瞩目。专家认为,“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理,比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议,更能发掘人才和对口用人,从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外,通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”,从1983年起用周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班,先听取各部门主管汇报,对全全营运有了全盘了解后,即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见,都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见,随时改进自己的工作,并在干部会上提出改进后的成果报告,获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告,须以“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时,“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来,成效显著。第一年施行后,节约生产成本就达200万美元,并将节约额的提成部分作为员工们的奖金,全厂上下皆大欢喜。所谓“员工第一”,不但强调尊重员工,而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月,通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时,发现少了30美元,这是他一次加班应得的加班费。为此,他找到顶头上司,而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信:“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后,他们补发了伯涅特的工资,事情似乎可以结束了,但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉;第二是在这件事情的带动下,了解那些“优秀人才”待遇较低的问题,调整了工资政策,提高了机械工程师的加班费;第三,向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程,在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小,却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。

“员工第一”思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括“不开除员工,不设打卡机,不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定:即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工,公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司,二战后,日本作为战败国,其石油经营权受到限制,该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下,社长向各级主管下了一个严格的命令:绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干,从社长到每个员工同心协力拼命干,终于渡过了难关。

总而言之,因为通用电气理解了情感管理,实施了这一金牌原则,自然会取得成功。这并不令人费解。

案例思考

1、请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理”。

2、你认为在我国企业能够推行情感管理吗?为什么?

管理实践技能训练

实践项目:走访调查一个企业。

实践目的:(1)通过走访调查,让学生了解以人为本进行管理对企业的影响。(2)这个企业在哪些方面进行了能力建设,来实现企业的可持续发展。

实践考核:写一份关于被调查企业以人为本进行管理的报告,并进行小组讨论。
 楼主| 发表于 2013-6-21 03:27:41 | 显示全部楼层
第六章  计划
学习目标
理解计划的概念
区分各种计划的类型
了解计划的编制过程
掌握目标管理的基本思想
了解滚动计划法
能够绘制甘特图和负荷图
描述网络计划技术的涵义
掌握PERT技术,能够绘制网络图,计算网络时间参数,确定关键路线
引入案例
孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。
历史上,战争是国家的大事,除了关系到人民生死,国家存亡,还涉及到政治,经济,文化,法制等社会各个方面。所以,运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。
春秋末年,越王攻灭吴国之战,就全面体现了谋划的重要性。
公元前494 年,越国进攻吴国而战败,越王勾践在危急关头,决定委曲求全和保存国土,以谋东山在起,并根据本国国情和吴国情况,制定了一系列国家复兴、转败为胜的战略,即“破吴七计”。勾践卑言慎行,忍辱负重,一方面收买吴国重臣,麻痹夫差;一方面实行内政改革,发展生产,恢复国家元气,赢得了百姓的拥戴;一方面利用外交活动,实行离间计,挑拨夫差与伍子胥之间的关系;最后,知人善用,抓住时机,终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。
一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以《计篇》作为十三篇之首,且计划是管理中具有首位性的基本职能之一,可见计划的重要性。
引导问题
计划的作用表现在哪些方面?
如何制订计划?
第一节 计划职能的概念
计划是管理的首要职能。现代复杂的组织运转离不开计划。计划给组织提供了通向未来目标的明确道路,给组织、领导、控制等一系列管理工作提供了基础。
一、计划的定义
“计划”一词既可能是名词,也可能是动词。从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内,一个组织活动关于行动方向、内容和方式安排的纲领性文件,如:生产计划、财务计划等;从动词意义上说,计划是指组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事先规划。更多的时候,我们是从动词意义上去研究计划职能的。
无论在名词意义上还是在动词意义上,计划的内容都包括“5W1H”,即计划必须清楚地确定和描述下述内容:
What——做什么?目标与内容。Why——为什么做?原因。
Who——谁去做?人员。       Where——何地做?地点。
When——何时做?时间。      How——怎样做?达到目标的方式、手段。
二、计划在管理中的地位
计划工作具有承上启下的作用,计划在管理中的地位具体表现在以下几个方面:
(一)为组织稳定发展提供保证
计划工作使人们就组织的目标、当前的现状以及由现实过渡到目标状态的途径做出事先的安排,由此明确组织的发展方向,使各方面行动获得一种明确的指示和指导。同时,计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的种种复杂情况,从而使环境中发生的变化有可能在多方面系统思考和预测中被事先估计到,这样组织就能事先做出应变的准备,由此提高组织的适应能力并降低经营中的可能风险。
(二)明确组织成员行动的方向和方式
组织的活动通常是由数量众多的成员在不同的时间、空间里进行的。为了使不同成员在不同时空进行的活动能够相互支持、彼此协调,以便为组织总体目标的实现做出共同的、一致的贡献,他们所从事的活动就必须事先得到明确的安排和部署。
(三)为有效筹集和合理配置资源提供依据
组织活动进行的目的是对一定的资源进行加工和转换。为了使组织的目标活动以尽可能低的成本顺利地进行,必须在规定的时间提供组织活动开展所需要的规定数量的各种资源。资源的提供如果不及时或者数量不足、规格不符合要求,可能会导致组织活动发生中断;而数量过多,则会导致资源的积压、浪费和活动成本上升。计划可促进组织对所需要的资源做出全面的事先安排,从而明确何时需要多少数量的何种资源。这样,组织资源的筹措和供应也就有了计划性。
(四)为检查、考核和控制组织活动奠定基础
不同组织成员由于素质和能力的不同,对组织任务和要求的理解也可能不同;组织在不同环节的活动能力可能并不是平衡、衔接的;组织整体以及组织的各个部分在活动中所面对的环境特点与事先预计的也可能不完全吻合。这些原因使组织各部分在决策实施过程中的活动与目标的要求不完全相符,甚至可能出现较大的偏差。这种偏差如果不能及时发现并针对原因采取纠正措施,则会导致组织决策执行的局部或全部失败,从而危及组织的生存和发展。计划为及时地对照标准检查实际活动情况提供了客观的依据,从而也为及时发现和纠正偏差奠定了可靠的基础。
第二节 计划的内容、类型
一、计划的基本内容
不同层次的管理者所面临的计划内容是不同的,从抽象到具体,把计划内容分九点:目的或使命、目标、战略、策略、政策、程序、规则、规划、预算。
(一)目的或使命
目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义,也是不同组织相互区别的根本标志。如企业是生产和分配商品和劳务,公路局的任务是设计建设公路系统,法院的职责是解释执行法律,大学是从事教学与研究活动等。
(二)目标
组织的目的或使命是组织价值的高度抽象,然而,组织的运行还需要一定时空范围内的具体目标。目标是组织活动所要达到的结果,它是在组织的目的或使命指引下确立的,是目的的具体化和数量化。
(三)战略
战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针,对于组织的思想和行动起引导作用。
(四)策略
策略则是实现目标的具体谋略。策略是指管理者对未来行动的总体构想与实现目标的一整套具体谋略方案。组织要制定切合实际的、有用的策略,首先必须进行彻底的自我评价。其次,要遵循以下基本原则:策略要为组织目标的实现与计划的完成服务;策略的制定应具有连贯性;策略应有弹性;策略应当是成文的。
(五)政策
政策是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动,而是用来指导决策和行动。政策与战略虽然经常混同使用,但两者是有明显区别的:战略给出了组织决策和行动的方向、目标和资源分配方案,政策则指导组织成员如何决策和行动。如某企业制定的一项人事方面的战略是“在5年内大大提高职工的素质”,相应的一项人事政策是“在今后5年中仅招收学有专长的职工”。政策要规定范围或界限,但制定政策本身的目的不是要约束有关人员的行为,而是鼓励有关人员在规定范围内自由地处置问题。作为明文规定的政策,通常被列入计划之中,成为人们思考和行动的指南。政策具有稳定性,一经制定,就要持续到新政策出台为止。
(六)程序
程序也是一种计划,它规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。程序就是用来指导行动的一系列工作步骤。大多数的政策都伴有说明该项政策下的行动该如何得到执行的程序方面的书面规定。比如,招聘一名职工,可能要经过刊登招聘广告、初选、面试和试用等几个环节,参与这一招聘工作的可能既有人事部门的人员,也有所聘任职位的直接主管,有时甚至还要报请上级主管部门批准或备案。借助于程序,企业就可以对那些重复发生的常规或例行性问题规定出标准操作方法,以此规范有关人员的行为。
(七)规则
如果说程序是对一系列相互关联的活动确定出各项工作开展的先后次序,那么,规则就是执行程序中的每一步骤工作时所应遵循的原则和规章。规则是在具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。“厂内禁止吸烟”就是一条规则。规则与政策的区别在于前者不留有任何的灵活处理空间,后者则保持有一定的自由度。所以,规则对人的行为具有最强大的约束力。
(八)规划
规划亦称工作计划,是针对某一特定行动而制定的综合性计划,它指明组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。工作计划必须明确行动的具体步骤,各步骤的任务和执行的方法,完成这些任务的先后顺序、时间进度和资源安排等。工作计划可大可小,如一项新产品的开发需要有工作计划,新产品销售人员的招聘和培训也需要制定工作计划。
(九)预算
预算是一种数字化的计划,它是以数字来表示预期结果的一种特殊计划形式。西方企业中所制定的预算并不仅仅是财务预算。其预算中所用的数字既可以是财务性的,也就是用货币形式来表示的,如现金、开支和收入等方面的指标;亦可以是非财务性的,即用非货币形式来表示的,如消耗的工时、完工期限和产品生产量等。借助于预算,可以对工作计划的内容加以数量化、精确化。不仅如此,预算也为汇总有关数字提供了便利的手段,同时它还可以直接作为控制工作的依据。所以,预算的编制受到了许多企业的普遍重视。但应该注意到,编制和执行预算本身并不是目的,而应该将之作为手段来看待。预算不是孤立存在的,而是落实计划的需要。不能为了执行预算而置其所服务的计划于不顾,也不能在编制预算时一味地考虑过去预算中的数字而忽视当前预算所服务的特定对象。无论预算是制定还是考核,都必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求和上一层次的计划和目标。
二、计划的类型
根据划分标准的不同,计划可以区分为各种不同的类别。
(一)战略性计划和战术性计划
根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同,可将计划划分为战略性计划和战术性计划。
战略性计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。整个企业组织需要有战略性计划,对于在多元产业领域开展多元化经营的企业来说,其内部负责各个业务领域经营的事业部也都需要制定相应的战略计划。企业整体层次的战略通常称为总战略或发展战略,而事业部层次的战略则通常称为经营战略或竞争战略。总战略指明了企业各项业务的总体组合情况和各项业务发展的态势。这里,依照业务发展态势所表现出来的方向不同,可以将企业总战略或发展战略区分为稳定型战略、增长型战略和收缩型战略三种类型。至于事业部层次的经营战略或者竞争战略,则通常是根据该事业部在特定业务领域经营中所定位的市场面宽窄和主要依靠的竞争优势的不同,区分为面向广大市场竞争的成本领先战略和差异化战略,以及面向狭窄市场面进行低成本或差异化竞争的集中目标战略三种。  
战略性计划的基本特点可以归纳为:计划所包含的时间跨度长,涉及范围宽广;计划内容抽象、概括,不要求直接的可操作性;计划的前提条件多是不确定的,计划执行结果也往往具有高度的不确定性,因此,战略性计划的制定者必须有较高的风险意识,能在不确定中选定企业未来的行动目标和经营方向。
战术性计划是有关组织活动具体如何运作的计划,对企业来说,就是指各项业务活动开展的作业计划。战术性计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。如果说战略性计划侧重于确定企业要做“什么”(What)以及“为什么”(Why)通过“何种办法”(How)并使用“多少资源”(How much)来做这事。简单地说,战略性计划的目的是确保企业“做正确的事”,而战术性计划则旨在追求“正确地做事”。
战术性计划的主要特点是:计划所涉及的时间跨度比较短,覆盖的范围也较窄;计划内容具体、明确,并通常要求具有可操作性;计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标,这样计划制定的依据就比较明确;另外,战术性计划的风险程度也远比战略性计划低。
(二)长期计划、中期计划和短期计划
长期、中期和短期计划是根据计划跨越的时间间隔长短来划分的。长期计划描绘了组织在一段较长时期(通常为3年或5年以上)的发展蓝图,它规定在这段较长的时间内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标。通常地,战略性计划就是一种长期计划,但长期计划并不一定都是战略性计划。在长期计划过程中,企业有可能只是根据历史数据,运用简单的外推法来预见企业未来,这样所制定的计划方案未必能反映外部环境的变化,也不会将企业引导到体现活动目标和内容有重大变革的战略方向上来。战略性计划并不是一般的长期计划,而是在对企业内外环境进行战略分析并做出具有战略意义的决策的基础上而制定的长期计划。
无论是战略计划还是一般的长期计划,长远目标的实现都需要组织及组织的各个部门通过未来不同时段的具体活动去实现。中期和短期计划便是为此而制定的,它们详细规定了组织总体和各部分在目前到未来的各个时间间隔相对较短的时段(如中期计划通常涵盖1-3年的时间,短期计划的时段则通常仅为一年、半年乃至更短的时间)内所应该从事的各种活动以及从事该种活动所应达到的水平和所应采取的行动方案,以便为组织成员提供具体明确的行动依据。  
(三)综合性计划和专业性计划
从空间形式上可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。
综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面规划和安排。在较长一段时期内执行的战略性计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划,但短期计划有的也是综合性的,比如企业在制定年度生产经营计划时就往往需要编制综合经营计划。
专业性计划则是对某一专业领域职能工作所做的计划,它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。比如,与业务经营活动直接相关的产品研发计划、生产计划和销售计划,以及为业务活动顺利开展服务的人力资源计划、产品成本计划、财务计划、物资供应计划、设备维修计划和技术改造计划等,就是特定职能领域的专业性计划。这些计划都只涉及企业活动的某一方面,他们与综合性计划构成一种局部与整体的关系。
专业领域的计划并不一定都是短期的。相对来说,长期性的专业计划主要涉及该业务领域方面的活动能力调整或业务规模的发展,短期性的专业计划则主要涉及业务活动的具体安排。比如,长期产品计划主要涉及新产品系列和新品种的开发,短期产品计划则主要与已有品种的结构改进、功能完善有关;长期生产计划安排了企业生产规模的扩张及实施步骤,短期生产计划则主要涉及不同车间和班组的季、月、旬乃至周的作业进度安排;长期的营销计划关系到推销方式或销售渠道的选择与建立,而短期的营销计划则寻求对现有营销手段和网络的充分利用。再以服务于这些业务经营活动开展的辅助性职能来说,长期财务计划是要决定为满足业务规模发展和资金量增大的需要,企业应如何建立新的融资渠道或选择不同的融资方式,而短期财务计划则研究如何保证资金的供应或如何监督这些资金的利用效果;相似地,长期人事计划要研究如何为了保证组织的发展、提高成员的素质而建设一支强有力的员工队伍,短期人事计划则研究如何将具备不同素质和特点的组织成员安排在不同的岗位上,使他们的能力和积极性得到充分的发挥。
(四)指导性计划和具体计划
这是从计划内容的详尽程度来划分的。直观地看,似乎具体计划比指导性计划更可取。具体计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可和容易引起误解之处。例如,一位经理想使其企业的销售额在未来的12个月中增长20%。为此,他制定出特定的工作程序、预算分配方案以及与实现该销售目标有关的各项活动的日程进度表,这就是制定了具体计划。
然而,具体计划也不是没有缺陷的,因为它要求的明确性和可预见性条件在现实中并不一定都能够满足。当组织面临环境的不确定性很高,由此要求保持适当的灵活性以防意料之外的变化时,仅对行动提供较宽松指导的指导性计划就显得更有效。与具体计划不同,指导性计划只规定一些一般性的方针,它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上,也不规定特定的行动方案。例如,一个旨在增加利润的具体计划可能要明确规定在未来的6个月中,成本要降低4%,销售额要增加6%;而指导性计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加5%—10%。显然,指导性计划具有内在灵活性的优点。
第三节 计划编制的原则和程序
一、计划编制的原则
某种计划形式的有效性不会是固定不变的,就像计划工作的过程和方法不可能一成不变一样,管理中的“权变”原则同样适用于计划工作。这一原则指出,管理工作包括计划工作在内,都必须随机应变、因地制宜,而不能够僵化、教条。在某些情况下,制定明确性的具体计划可能更适宜,而在其他情况下也许正好相反,仅给行动施以宽松指导的指导性计划可能会比具体计划更为有效。
决定不同类型计划有效性的因素包括:
(一)组织的规模和管理层次。大型企业通常分层次制定不同性质的计划。在管理层次与计划类型之间的关系上,一般认为,基层管理者所制定的计划主要是具体的作业计划,而高层管理者所制定的计划主要是指导性的战略性计划。当然,在小企业中,所有者兼管理者制定的计划则可能兼具这两种计划的性质。
(二)经营业务的产品寿命周期。对企业中某一特定业务经营单位来说,其战略性计划应保持的时间长度和明确性程度,需要根据所经营产品所处的寿命周期阶段做相应调整。在业务或产品寿命周期的不同阶段上,计划类型并非都具有相同的性质。具体说来,在投入期阶段,管理者应当更多地依赖指导性计划,因为这一阶段的产品经营活动要求有很高的灵活性:所制定的目标应该是尝试性的,资源的获取具有很大的不确定性,辨认谁是使用这种产品的顾客也很难。指导性计划使管理者可以随时按需要进行经营活动的调整。在成长期阶段,随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高,经营计划也更具有明确性,计划的期限也较短。当产品进入成熟期阶段,经营活动的可预见性达到最大,从而可以制定长期的具体计划。而当成熟期转入衰退期后,经营目标要重新考虑,资源也要重新分配,这样具体计划就不适用,组织需要转变为制定短期的指导性的计划。由此可见,计划的详尽程度和计划的期限应当与所经营产品的寿命周期联系在一起考虑。
(三)环境的不确定性。面临高度不确定性环境的组织,计划应当是指导性的,计划期限也应尽量地短。相反,如果环境中的所有因素都保持不变,这样的组织就无疑会从制定具体计划中受益。这不仅是因为具体计划指出了一个明确的方向,而且由于它建立了非常详细的基准,可用以衡量实际经营中所取得的成绩和问题。但问题是,环境条件并非总是稳定不变的,如果环境正在发生迅速的和重要的变化,精确规定的计划,反而会束缚组织成员采取积极主动的行动,从而成为组织取得良好绩效的障碍。通常地,当经营的环境条件变化越大时,计划就越不需要精确、具体,这样组织越会从灵活性中获益。
二、计划编制的程序
计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理,能实现决策的组织落实,计划编制必须采用科学的程序。
(一)确定目标
目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向,描绘了组织未来的状况,并且作为标准可用来衡量实际的绩效。
(二)认清现在
目标指明了组织要去的彼岸。因此,制定计划的第二步是认清组织所处的此岸,即认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径,即实现目标的途径。
(三)研究过去
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律有两种基本方法:一为演绎法,一为归纳法。
(四)预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于计划的环境的假设条件,是关于由所处的此岸到达将去的彼岸的过程中所有可能的假设情况。对前提条件认识越清楚、越深刻,计划工作越有效,而且组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件,企业计划工作就越协调。因此,预测并有效地确定计划前提条件有重要意义。
(五)拟定和选择可行的行动计划
拟定和选择行动计划包括三个内容:拟定可行的行动计划、评估计划和选定计划。拟定可行的行动计划要求拟定尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多,对选中的计划的相对满意程度就越高,行动就越有效。评价行动计划,要注意考虑以下几点:第一,认真考察每一个计划的制约因素和隐患;第二,要用总体的效益观点来衡量计划;第三,既要考虑到每一计划的有形的可以用数量表示出来的因素,又要考虑到无形的不能用数量表示出来的因素;第四,要动态地考察计划的效果,不仅要考虑计划执行所带来的利益,还要考虑计划执行所带来的损失,特别注意那些潜在的、间接的损失。这一阶段的最后一步是按一定的原则选择出一个或几个较优计划。
(六)制定主要计划
制定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式表达出来,作为管理文件。计划要清楚地确定和描述5W1H的内容,即What(做什么)、Why(为什么做)、Who(谁去做)、Where(何地做)、When(何时做)、How(怎样做)。
(七)制定派生计划
基本计划还需要派生计划的支持。比如,一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划,与这一计划相连的有许多计划,如生产计划、促销计划等。
(八)制定预算,用预算使计划数字化
在做出决策和确定计划后,最后一步就是把计划转变成预算,使计划数字化。编制预算,一方面是为了计划的指标体系更加明确,另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难,而定量的计划则具有较硬的约束。
(九)举例:以A公司的经营计划为例简要说明计划的编制过程
A公司成立于1983年,主营业务为电风扇的制造,1995年开始投资马达。由于产品质量好,在市场上很有竞争力,1998年增资为8,000万元。
1、目标设定
针对未来市场发展趋势,设定未来5年的市场占有率目标、销售额目标、生产目标为:
表6.1 市场占有率目标、销售额目标、生产目标表
年度
2001
2002
2003
2004
2005
市场占有率目标(%)
7
7.5
8
8.5
9
销售额目标(万元)
14011
18224
23963
32120
42825
(%)
1马力
65.0
62.0
60.0
58.0
55.0
1.1-5马力
20.0
20.0
21.0
22.0
23.0
5.1-10马力
8.0
9.0
10.0
10.0
11.0
10.1-50马力
4.0
6.0
6.0
6.5
7.0
50.1-500马力
3.0
3.0
3.0
3.5
4.0
2、产销现状分析
A公司历年来营业额增长比率、市场占有率如表6.2所示:
表6.2 历年营业额增长比率、市场占有率表
年度
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
营业额(千元)
3854
3954
3968
4282
5594
8822
6029
6219
增占率(%)
90.0
92.3
92.7
100
130.6
206.0
140.8
145.2
占有率
10.59
9.10
9.35
9.69
7.49
4.22
6.08
公司1999年所生产电动机的产品结构如表6.3所示。l马力以下的电动机,在数量上占全部电动机的70%,但金额比重仅占36%。相反,50马力以上的电动机,台数比虽然只有1.2%,但销售金额却达8%。由此可见,所生产的电动机,其马力越大,则销售越佳,单位台数的收入越高。若能提高大马力产品在全部产品中的比重,总销售额会随之提高。
表6.3 1999年产品结构表
马力范围
台数比(%)
金额比(%)
1马力
70.32
36.20
1.1-5马力
20.47
28.53
5.1-10马力
5.79
15.35
10.1-50马力
2.22
12.87
50.1-500马力
1.20
8.11
3、市场供需预测
根据影响电动机市场的主要经济指标如制造业生产值、国内生产总额、国内固定资本形成等的预测分析,对未来5年的需求进行预测:
表6.4 市场供需预测表
年度
2001
2002
2003
2004
2005
未来需求值预测
2,001,648
2,429,888
2,995,160
3,778,838
4,758,435
此外,应随时注意国外同行的情况,以免被淘汰。例如日本开发全钢板制电动机对市场是否会产生革命性影响等。还有,目前国内制造电动机成本较高,其主要原因是部分关键零件如矽钢片由国外进口,因此,可利用东南亚较低廉的工资,进行拓展,以提高10马力至100马力电动机的竞争力。
4、营销计划
(1)从市场占有率情况分析
从目前电动机市场情况来看,竞争异常激烈,而且竞争也由低水平的价格竞争转变为高水平的品牌、质量、服务竞争。现在市场上主要竞争厂商为B公司和C公司,其中B公司市场占有率高达40%,C公司市场占有率只有20%,所以B公司的一举一动将严重影响到本行业。
(2)定价策略
电动机业是较稳定的成熟行业,电动机为工业的原动力,在经济发展景气时订单必将增加,因为电动业的繁荣在其他各行业的繁荣之后,等各行各业衰退时,电动业才会衰退,因此应针对这一特点制定如表6.5的价格策略。
表6.5  定价策略
年  度
策   略
2000
2001
2002
2003
2004
低于B公司,但极力避免恶性竞争
低于B公司,但极力避免恶性竞争
低于B公司,但极力避免恶性竞争
迎接景气时期的到来,采用多重定价方法
主要按成本收益定价,参考B公司及C公司
由于B公司市场的占有率高,实力雄厚,因此初期只能跟随B公司。在2003年前市场占有率尚未扩大到相当程度前,只能做市场的追随者。2003年,市场占有率达到某一程度后,即可采用多重定价模式,以提高获利率。
(3)有关折扣方面
大宗订购折扣方面,采取在公司损益平衡点的范围内,尽量以折扣成交。
(4)实际订价
根据以上各种因素,初期策略是竞争者导向的定价策略,依照B公司及C公司的产品价格,给予5.5%至6%的再折扣,配合政府各项建设计划拓展建设招标的可行性,以提高市场占有率。
5、制造部门计划
制造部门为贯彻“作业现场管理”的观念,自本年度起以利益目标为前提,各项评价将依照生产率标准,同时配合公司产品发展策略,拟订基本方针如下:
(l)所有的活动,都要服从本公司利益目标。
(2)部门内所有各科室须做好协调工作。
(3)以品质好、交货快、成本低为三大目标。
(4)为实现淘汰低功率马达的产品策略,在五年内应完成设备合理化工作。
(5)应特别重视现场管理。
6、产品发展计划
鉴于10马力以下的小型马达已趋于饱和,公司将致力于50马力以上的中、大型马达以及应用马达等目前国内市场潜力仍然很大的品种的开发。
(l)在两年内淘汰10马力以下的A级马达,将其改为E级马达,同时请工业工程部门在本年内拟出详细的成本分析资料。
(2)在五年内淘汰10马力以上的A级马达,改为E级马达,同时请工业工程部门拟出详细的成本分析资料。
(3)于2002年增设应用马达生产线。
(4)着手研究铁心连续铸造法。
7、财务策略及财务目标
企业的任何活动,都需要财务作后盾,所以财务可以说是企业一切活动的基础。而财务的现金流动,犹如企业的血液,运行在企业运营的每一环节中。本公司财务策略以稳健为主,支持企业活动,使其无后顾之忧,并在此基础上,求得公司的长远发展。
财务目标:(1)自有资本不低于40%。(2)纯利率不低于10%。(3)股利率保持12%。(4)营业毛利率不低于9%。
第四节 计划的工具与技术
一、目标管理
(一)目标管理的功能
目标是指企业通过自己的活动所达到的预期结果或标准。目标是整个组织存在的灵魂,也是组织奋斗的方向。实行目标管理的功能在于通过目标的设置来激发员工的动机,指导员工的行为,使员工的需要、期望与企业的目标挂钩,以调动其积极性。目标管理既是一种科学的管理方法,也是一种民主的管理方法, 其基础就是充分相信人的积极性和工作能力。
实行目标管理就是要通过企业目标体系的制定、实施和评价活动,把企业各个方面的工作合理地组织起来,把上下左右的力量充分调动起来,把每个人的潜力全部挖掘出来,形成一个为实现企业总目标而相互密切协作的有机整体。通过这个有机整体的运转,就能把整个企业的人、财、物和供、产、销等各项管理协调起来,朝着企业总目标健康地发展,不断提高经济效益。
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F.Druker)在1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法,并取得较好成效。
(二)目标管理的基本思想
1、企业的任务必须转化为目标
企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门中,目标都是必需的,并且经理的业绩必须是从企业的目标中引申出来的,他的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量。
2、目标管理是一种程序
目标管理使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作,当企业的规模越大、人员越多时,发生冲突和浪费的可能性就越大。
3、总目标需要由子目标来支持
每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了,企业的总目标才有完成的希望。
4、管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
(三) 目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征:
1、目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系,范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下,组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略,总目标和战略更多地指向组织较远的未来,并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案,这样,在目标体系的基层,有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
在组织的层次体系中,不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标,并且也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理,主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。对于组织任何层次的人员来说,都应该有个人目标,包括业绩和个人发展目标。
2、目标网络
目标网络从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。如果各种目标不互相关联、不相互协调且也互不支持,则组织成员往往出于自利而采取对本部门看似有利而对整个公司却不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点:
第一,目标和计划很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标。目标和规划形成一个互相联系着的网络。
第二,主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调,不仅执行各种规划要协调,而且完成这些规划在时间上也要协调。
第三,组织中的各个部门在制定自己部门的目标时,必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论,公司的一个部门似乎很容易制定完全适合于自己的目标,但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。
第四,组织制定各种目标时,必须要与许多约束因素相协调。
3、目标的多样性
任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样,在目标层次体系中的每个层次的具体目标,也可能是多种多样的。但是,如果目标的数目过多,其中无论哪一个都没有受到足够的注意,则计划工作是无效的。因此,在考虑追求多个目标时,必须对各目标的相对重要程度进行区分。
4、目标的可考核性
要想目标可以考核,一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率,但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。
5、目标的可接受性
根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性(价值)的评价;期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计,即对工作目标能够实现的概率的估计。因此,如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话,这个目标必须是其可接受的,可以完成的。对一个目标完成者来说,如果目标超过其能力所及的范围,则该目标对其没有激励作用。
6、目标的挑战性
同样根据弗鲁姆的期望理论,如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话,接受者也没有动力去完成该项工作;如果一项工作很容易完成,对接受者来说,是件轻而易举的事件,那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中有一原则叫“跳一跳,摘桃子”,说的就是这个道理。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系,但在实际工作中,必须把它们统一起来。
7、目标伴随信息反馈性
信息反馈是把目标管理过程中,目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者,让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈,就能更进一步改善员工工作表现。
综上所述,设置目标的数量一般不宜太大,应包括工作的主要特征,并尽可能地说明必须完成什么和何时完成,如有可能,也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外,目标应能促进个人和职业上的成长和发展,对员工具有挑战性,并适时地向员工反馈目标完成情况。
(四)目标管理遵循的原则
1、坚持员工参与制定目标,使员工认清实现企业总目标自己应负有的责任;
2、坚持个人目标与组织目标有机结合,形成实现企业总体目标的合力;
3、激发员工实现个人目标的责任感,增强为实现目标而努力工作的自觉性;
4、坚持目标与权限对等原则,上级授权下级,信任下级,使下级自我完善、自我管理,努力实现目标;
5、坚持自我评价、自我调整,对目标实行动态管理。
制定和实施企业的目标,要以总目标为基础,拟定便于操作“看得见,摸得着”的分目标和阶段目标。
(五)目标管理的过程
孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
1、制定目标
它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平,其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员的努力,各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时,上级要向下级提出自己的方针和目标,下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案,在此基础上进行协商,最后由上级综合考虑后作出决定。
目标可以设置为一季、一年、五年,或在已知环境下的任何适当期限。在大多数情况下,目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。在制定目标时,主管人员也要建立衡量目标完成的标准,如果制定的是定量的、可考核的目标,时间、成本、数量、质量等这些衡量标准,一般都要写到目标里去。在制定目标系列时,主管人员和下级应该一起行动,而不应该不适当地强制下级制定各种目标。
2、明确组织的作用
理想的情况是,每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而,几乎不可能去建立一个完美的组织结构使每一特定的目标都成为某个人的责任。例如,在制定一种新产品投入的目标中,研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调各自的工作。组织常设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。
3、执行目标
组织中各层次、各部门的成员为达到分目标,必须从事一定的活动,必须利用一定的资源。为了保证他们能实现目标,必须授予相应的权力,使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标,组织成员便会明确努力的方向;有了权力,他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心,从而充分发挥自己的判断能力和创造能力,使目标执行活动有效地进行。
4、评价成果
成果评价既是实行奖惩的依据,也是上下左右沟通的机会。同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价,也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价,以及各层次的自我评价。上、下级之间的相互评价,有利于信息、意见的沟通,从而有利于组织活动的控制;横向的关系部门相互之间的评价,有利于保证不同环节的活动协调进行;而各层次组织成员的自我评价,则有利于促进自我激励、自我控制以及自我完善。
5、实行奖惩
组织对不同成员的奖惩,是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的,也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性,奖惩有失公正,则会影响成员行为的改善。
6、制定新目标并开始新的目标管理循环
成果评价与成员行为奖惩,既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结,也为下一阶段的工作提供参考和借鉴。在此基础上,为组织成员及其各个层次、部门的活动制定新的目标并组织实施,便展开了目标管理的新一轮循环。
(六)目标的考核
要对业已制定的目标进行跟踪考核,视目标的完成情况兑现奖惩,建立目标激励机制。
1、阶段目标激励考核
根据年度计划,确立阶段(如季度、月度)工作目标,每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制,由相关部门配合人力资源部门进行复核、考核,提出奖惩意见。
2、重点工作目标激励考核
根据阶段工作重心,不定时地调整和布置阶段重点目标,提出实施时间要求,根据完成时间进度及完成质量,由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。
3、与罢免相结合的考核
为防止企业遭受重大经济损失,企业在阶段考核中,可以及时洞察被考察对象的能力及业绩,据此对不胜任者做出果断的罢免决策,避免损失。
二、滚动计划法
(一)滚动计划法的基本思想
1、涵义
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
2、适用范围
从时期上看,滚动计划法适用于长期计划的编制,因为计划工作很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素,而且随着计划期的延长,这种不确定性就越来越大。这样,远期的计划就只能是粗略的,而近期计划则可以订得具体些,以指导生产经营活动。
从内容上看,滚动计划法主要适用于产品品种比较稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的编制。因为这些计划都具有一定的连续性,便于按期进行不断的滚动。
(二)滚动计划的编制方法
1、编制程序
(1) 通过调查和预测,掌握有关情况,然后按照近细远粗的原则,制订一定时期的计划;
(2)在一个滚动时期终了时,分析计划的执行结果,找出差距,了解存在的问题;
(3)根据企业内、外部条件的变化,及上一个滚动期计划的执行情况,对原订的计划进行必要的调整和修订;
(4)根据修改和调整的结果,又按照近细远粗的原则,将计划期向后滚动一个时期,制订出第二个计划期的计划。
滚动计划的编制就是上述过程的不断重复。图6.1所示的是一个五年期的滚动计划编制方法。
      
计划本身的原因
            
实际执行中的情况
            
2000实际执行情况
            
五年计划调整的措施方案选择
            
加强或改善措施
            
绩效分析
            
绩效分析
            
2001实际执行情况
                                                                                                            
具体计划
               
比较具体计划
               
比较粗略计划
               
2001
               
2002
               
2003
               
2004
               
2005
              
具体计划
               
比较具体计划
               
比较粗略计划
               
2001
               
2002
               
2002
               
2003
               
2004
            
2000
         
2001
      

图6.1  五年期的滚动计划法
2、计划修正因素
编制滚动计划时,应考虑影响计划的各种因素,对计划进行调整和修订。这些因素统称为计划修正因素,主要有:
(1) 计划与实际的差异。即将计划的执行结果与原订的计划进行对比分析,找出两者的差距,分析出现差距的原因,以此作为调整计划的依据。
(2) 客观条件的变化。这种客观条件包括企业的内部条件和企业的外部条件。企业的内部条件包括劳动力构成、技术水平、自动化程度等在企业内部发生的情况;企业的外部条件包括市场情况、政治环境、经济政策、法律因素等企业自身影响范围之外的情况。
(3) 企业经营方针的调整。企业的经营方针是企业制订计划最根本的依据,是企业生产经营活动的行动纲领。因此企业经营方针的调整必然影响企业计划的制订。
(三)滚动计划法的评价
滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大,但在计算机普通应用的今天,其优点十分明显。最突出的优点是计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施更加切合实际。
其次,滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时,也能及时地进行调节,使各期计划基本保持一致。第三,滚动计划方法大大加强了计划的弹性,这对环境剧烈变化的时代尤为重要,它可以提高组织的应变能力。
三、网络计划技术
(一)甘特图
甘特图是在20世纪初由亨利·甘特开发的,它基本上是一种线条图,横轴表示时间,纵轴表示要安排的活动,线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行,完成各项任务的起始时间、结束时间和延续时间,以及实际进展与计划要求的对比。它虽然简单但却是一种重要的工具,它使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做,并且能够评估工作是提前了还是拖后了,或是按计划进行着,这对提高管理工作水平和促进生产的发展起了重要的作用。
目标
                                                                        
                                       
                           
           
               
                  
                  
           
1
      
2
           
3
      
4
      
月份
      
活动
      
编辑加工
      
设计版式
      
制图
      
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报告日期
                  
实际进度
                  
设计封面
      
1
   图6.2绘出了一个图书出版的甘特图,时间以月为单位表示在图的上方,主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动,这些活动的顺序,以及每项活动应当持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序,空白的线框表示活动的实际进度。甘特图可以作为一种控制工具,帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中,除打印长条校样以外,其他各项活动都是按计划完成,而长条校样比计划进度落后了2周。给出这些信息,项目的管理者就可以采取纠正行动,或是赶出落后的2周时间,或是保证不再有延迟发生。
图6.2   图书出版的甘特图
(二)负荷图
负荷图(Load chart)是一种修改了的甘特图,它不是在纵轴上列出活动,而是列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用,换言之,它是工作中心的能力计划。
例如,图6.3是某出版公司的6个责任编辑的负荷图,每个责任编辑负责一定数量书籍的编辑和设计。通过检查图6.3的负荷情况,管理6个责任编辑的执行编辑可以看出,谁有空闲时间可以编辑其他的书,如果所有的责任编辑都是满负荷的,则执行编辑或许决定不再接受任何新书,或是接受新项目同时推迟别的项目,或是安排责任编辑加班,再不就增加责任编辑。在图6.3中,只有利萨和莫里斯未来6个月的任务排得满满的,其他编辑人员还有空闲时间可接受新项目。
                                                         
                                                                                                                                                     
     
     
     
     
                    
           
                 
     
     
     
                       
               
                    
     
     
     
     
     
     
                                   
1
     
2
     
3
     
4
     
5
     
6
     
月份
     
安妮
     
利萨
     
基姆
     
莫里斯
     
戴夫
     
彭尼
     
              
工作进度计划
  

图6.3  负荷图
(三)网络计划技术
只要活动或项目的数量较少且相互独立,则甘特图和负荷图是很有效的工具。但是,如果管理者要计划大型项目如企业的重组和新产品开发等,它们要求协调成百上千的活动,其中一些活动必须同时进行,而另一些活动必须待前期的活动完成后才能开始。各个环节之间、各项工作之间的关系错综复杂,影响各项工作的因素越来越多,这就要求有一种新的、更好的编制计划的方法。
网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的,是一种应用于组织大型工程项目或生产计划安排的科学的计划管理方法。它以网络图的形式,反映组成一项生产任务或一项工程中各项作业的先后顺序及相互关系,并通过相应计算方法找出影响整项生产任务或项目的关键作业和关键路线,对生产任务或项目进行统筹规划和控制,是一种能缩短工期、降低成本、用最高的速度完成工作的有效方法。
这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法,如关键路径法(CPM-Critical Path Method)、计划评审技术(PERT-Program Evaluation & Review Technique)、组合网络法等。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术,使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年,美国国防部和国家航空署规定,凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起,网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。
1、网络计划技术的基本步骤
网络计划技术的原理,是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤如图6.4所示。
确定活动
     
任务分解与分析
               
活动的先后顺序
     
估计活动时间
               
绘制网络图
     
计算网络时间参数
     
确定关键路线
     
网络优化
                     

图6.4 网络计划技术的基本步骤
2、网络图
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可以分解成许多步骤工作。根据这些工作在时间上的衔接关系,用箭头表示它们的先后顺序,画出一个由各项工作相互联系,并注明所需时间的箭头图,这个箭头图就称为网络图。
B
   
2
     
C
     
E
     
F
     
A
     
G
   
6
   
4
   
5      
   
7
     
D
     
H
   
1
   
3      
                                
1
     
2
     
4
     
10
     
2
     
3
     
5
     
8
   

图6.5   网络图实例
分析图6.5可以发现,网络图由以下部分组成:
①活动。活动是指一项工作或一道工序。一般来讲,活动需要花费时间,消耗一定的资源。活动用“→”表示,一般规定,箭线上方注明活动内容,下方注明活动消耗时间。
②事项。事项是指一项活动的开始或完成,一般用带有编号的圆圈表示。在网路图中,圆圈是两条或两条以上箭线的交接点,故又称节点。事项不占用时间和资源,它只是表示某项活动的开始或结束。为了便于识别、检查和计算,对节点要进行编号,编号按箭头方向由小到大,并常用箭线首尾的编号表示某一项活动的名称,应特别注意,每一项活动都应有自己唯一的节点编号。另外,同一节点号码不能重复使用。
③虚工序。因为箭线首尾的节点编号只能唯一地表示一项活动,但对于平行活动来讲,要正确表示活动之间的关系,往往借助虚工序。
虚工序用虚箭线表示,它仅仅起着表示活动先后顺序的作用,并不是一项真正的活动,它没有活动名称,既不占用时间,也不消耗资源,计算网络时间参数时,可以把虚工序看成作业时间为零的一项活动,如图中连接2、3的虚工序。
④线路和关键线路。线路是指从网络始点事项开始,顺着箭线方向,到网络终点为止,中间由一系列首尾相连的节点和箭线所组成的通路。关键线路是网络中花费时间最长的事项和活动的序列。
为了反映工序先后顺序关系,经常使用紧前工序或紧后工序的概念。若有A、B两道工序,当A工序完工以后,才能紧跟在它后面开始B工序,则称A是B的紧前工序,或B是A的紧后工序。一道工序可能有若干道紧前工序,也可能有若干道紧后工序,没有紧前工序的工序是项目的初始工序,没有紧后工序的工序是项目的最后工序。
3、网络时间参数的计算和关键路线的确定
网络计划技术作为组织与控制工程项目进度的方法,在把工程项目绘制成网络图的基础上,要进行各项时间参数的计算和关键路线的确定,以便对工程项目中各道工序在时间上进行科学合理地安排。
确定工序作业时间,是网络计划的重要前提,它直接关系到工期的长短,是计算其它网络时间参数的基础。工序作业时间是指完成某道工序所需要的时间。
对于确定型网络,作业时间的估计采用单一时间估计法,即对每道工序的作业时间仅确定一个估计值,用t(i,j)表示工序(i,j)的作业时间。因为在确定型网络中各道工序有先进、科学、合理的劳动定额或项目有先例可借鉴,这种情况下,作业时间的估计比较正确。
对于非确定型网络,一般没有有关工序作业时间的确切资料,作业时间采用三点估计法,即对某道工序作业时间做出三种时间估计,用这三个时间值的加权平均作为对该工序时间的估计。这三个时间值为:
①最乐观时间,指在最顺利的情况下,完成某道工序的最短时间,记为a。
②最保守时间,指在最不利的情况下,完成某道工序的最长时间,记为b。
③最可能时间,指在正常情况下,完成某道工序的时间,记为m。  
工序时间的期望值t(i,j)可按下述公式计算
te(i,j)=
      
68
      
a+4m+b
   

表6.6  网络时间参数计算表
工序名称
节点编号
作业时间
ES(i,j)
EF(i,j)
LS(i,j)
LF(i,j)
TF(i,j)
关键路线
A
B
C
D
E
F
G
H
(1,2)
(1,3)
(3,4)
(3,6)
(4,6)
(3,5)
(6,7)
(5,7)
5
8
3
1
2
2
4
10
0
0
8
8
11
8
13
10
5
8
11
9
13
10
17
20
3
0
11
15
14
8
16
10
8
8
14
16
16
10
20
20
3
0
3
7
3
0
3
0
         
网络计划技术中迭代计算的时间参数包括:
①ET(i)——节点i的最早时间,指以该节点为起始节点的所有工序的最早开始时间。
ET(1)=0,ET(j)=max(ET(i)+t(i,j))
这里i→j表示箭线由节点i直接指向节点j。
②LT(i)——节点i的最迟时间。
LT(i)=min{LT(j)-t(i,j)},LT(n)=ET(n),n为终点编号。
③ES(i,j)——工序(i,j)的最早开始时间。
  ES(i,j) = ET(i)
④EF(i,j)——工序(i,j)的最早结束时间。
  EF(i,j)=ES(i,j)+t(i,j)
⑤LS(i,j)——工序(i,j)的最晚开始时间。
  LS(i,j) = LF(i,j)-t(i,j)
⑥LF(i,j)——工序(i,j)的最晚结束时间
  LF(i,j) = LT(j)。
⑦TF(i,j)——工序总时差,是指在不影响整个项目最早结束的条件下,工序最早开始(或结束)时间可以推迟的时间。
TF(i,j) =LS(i,j)-ES(i,j)=LF(i,j)-EF(i,j)=LT(j)-ET(i)-t(i,j)
⑧FF(i,j)——工序单时差,是指在不影响紧后工序最早开始时间的前提下,该工序可以推迟开始或结束的时间。
FF(i,j) = ET(j)-ET(i)-t(i,j) = ET(j)-EF(i,j)
关键路线就是由总时差为零的工序组成的线路,关键路线上各工序作业时间之和即为总工期。如果把网络图看成一个有向图,关键路线即有向图的最长路。上例中,网络时间参数的计算和关键路线的确定图6.5,关键路线为①→③→⑤→⑦, 一般用双箭线表示。
掌握和控制关键路线是实施网络计划技术的精髓。关键路线的长度决定了工期,缩短关键路线上工序作业时间即可缩短工期,但是关键路线上工期的缩短并非无止境的,当缩短到一定程度时,关键路线将变成非关键路线,非关键路线的总时差被全部利用后,也会变成关键路线。另外,关键路线可能不止一条,关键路线越多,关键工序就越多,就越需要加强管理。
4、网络计划技术的评价
网络计划技术之所以被广泛地运用是因为它有一系列的优点:
① 该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系,并指出了完成任务的关键环节和路线。因此,管理者在制定计划时可以统筹安排,全面考虑,重点管理。
② 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中,管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业,进行综合平衡,这既可节省资源又能加快工程进度。
③ 可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点,以及这些困难点对整个任务产生的影响,准备好应急措施,从而减少完不成任务的风险。
④ 便于组织与控制。管理者可以将工程,特别是复杂的大项目,分成许多支持系统来分别组织实施与控制,这种既化整为零又聚零为整的管理方法可以达到局部和整体的协调一致。
⑤ 易于操作,并具有广泛的应用范围,适用于各行各业以及各种任务。
四、MRPⅡ/ERP
在20世纪50年代中期,计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。大约在1960年,计算机首次在库存管理中获得了应用,这标志着制造业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。这时在美国出现了一种新的库存与计划控制方法——物料需求计划(Material Requirements Planning,简记为 MRP)。
初期的MRP,即物料需求计划,是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。20世纪80年代发展起来的MRPⅡ,已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑,以及有效的信息处理手段。到了20世纪90年代,又出现了ERP(Enterprise Resource Planning)的概念,进一步发展了MRPⅡ的理论和方法。
MRPⅡ/ERP的发展大致经历了4个阶段:
1、作为一种库存的订货点计划:初期MRP
制造业中通常采用的物料库存计划与控制方法是定量订购法和定期订购法,主要适用于对独立需求的控制。MRP方法则通过产品结构将所有物料的需求联系起来,适用于对相关需求的计划与控制。
初期MRP处理过程如图6.6所示。先通过称为物料清单(BOM,Bill of Material)的产品结构文件将主生产计划中对产品的需求进行分解,生成对部件、零件以及材料的毛需求量计划。进而,确定在产品结构各层次上零部件的净需要量,以及零部件的生产(或订购)计划。
主生产计划
     
零部件材料库存文件
     
在制品文件
     
MRP计算
1.生产哪些零件,数量多少
2.何时下达零部件的生产任务,何时交货
     
产品结构文件(BOM)
     
订购金额文件
     
计划下达的任务(订购、生产)
                     

图6.6   MRP处理过程
下面以某企业的绞车零件需求为例说明MRP。图6.7表明物料代码为WA01 的绞车零件层次结构。
G100(1)
      
1层
           
2层
           
0层
         
WA01
               
C100(1)
               
A100(1)
               
D100(1)
               
S100(1)
               
M100(1)
               
P100(1)
               
1500(15)
               
1400(1)
               
1300(50)
               
1200(1)
               
1100(4)
               
1000(4)
               
1600(1)
                    
悬挂控制盒
           
钢丝绳吊钩钩
        
滑车组件
   

图6.7  WA01 的零件层次结构
BOM是产品结构文件,它不仅罗列出某一产品的所有构成项目,同时也要指出这些项目之间的结构关系,即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系。
表6.7  WA01 的物料清单
物料代码
说  明
每台量
计量单位
层次
A100
滑车组件
1
1
1000
轴(1英寸×4英寸
4
2
1100
轮(6英寸
4
2
1200
滑车架
1
2
C100
钢丝绳吊钩
1
1
1300
钢丝绳
50
英尺
2
1400
吊钩
1
2
D100
轮毂
1
1
G100
齿轮箱
1
1
M100
5马力电机
1
1
P100
悬挂控制盒
1
1
1500
电线
15
英尺
2
1600
控制盒
1
2
S100
传动轴(1英寸×24英寸
1
1
   
假设要生产100台绞车,以滑车架为例计算其净需求量,滑车组件与滑车架库存情况(库存量和已订货量之和)如下:滑车组件(2),滑车架(15)。
通过以下计算,可知滑车架的净需求量为83:
需要生产的绞车数量
100
滑车组件毛需求量
100
滑车组件库存量和已订货量
2
滑车组件净需求量
98
生产98台滑车组件对滑车架的毛需求量
98
滑车架库存量和已订货量
15
滑车架净需求量
83
初期MRP将产品计划转化为零部件生产(订购)计划,对制造业的物资管理有重要意义;它主要的缺点是没有解决如何保证零部件生产计划成功实施的问题。
2、作为一个生产的计划与控制系统:闭环MRP
在初期MRP的基础上,引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能,形成闭环的MRP系统,其处理过程如图6.8所示。
N
     
N
     
Y
     
Y
     
生产计划大纲
      
粗生产计划
      
主生产计划
      
物料需求计划
能力需求计划
      
生产活动控制
派工、输入输出控制
           
是否可行
      
是否可行
      
采购
                                                  
销售与运作计划
     
经营规划
     
需求计划
     
粗能力计划
     
执行
     
主生产计划
     
物料需求计划
     
能力需求计划
     
车间和供应商
调度
                                 

   
图6.8  MRPⅡ的计划和执行过程
在闭环MRP中,主生产计划及物料需求计划计算以后,要通过粗能力计划、能力需求计划等模块进行生产能力平衡。若生产能力不能满足计划要求,应根据能力调整相应的计划。同时,它还能收集生产(采购)活动的执行结果,以及外界环境变化的反馈信息,作为制订下一周期计划或调整计划的依据。由于增加了上述功能,闭环MRP形成“计划—执行—反馈”的生产管理循环,能有效地对生产过程进行计划与控制。
3、作为企业的经营生产计划与控制系统:MRPⅡ
在闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上进一步扩展,将经营、财务与生产管理子系统相结合,形成制造资源计划(MRPⅡ)。由于MRPⅡ将经营、财务与生产系统相结合,并具有模拟功能,因此它不仅能对生产过程进行有效的管理和控制,还能对整个企业计划的经济效益进行模拟,这对辅助企业高级管理人员进行决策意义重大。
MRPⅡ是计划主导型的生产计划与控制系统。计划是企业管理的首要职能,只有具备强有力的计划功能,企业才能指导各项生产经营活动顺利进行。MRPⅡ的计划管理中包括两个方面的计划,一方面是需求计划,另一方面是供给计划。两方面的计划相辅相成,从而实现企业对整个生产经营活动的计划与控制。
MRPⅡ的计划和执行过程如图6.8所示。
由图6.8可以看到, MRPⅡ主要包括 5个计划层次,即经营规划。销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。这5个层次的计划实现了由宏观到微观、由战略级到战术级、由粗到细的深化过程。越接近顶层计划,对需求的预测成分越大,计划内容也越粗略和概括,计划展望期也越长。越接近底层的计划,需求就由估计变为现实,因而计划的内容也就具体详细,计划展望期也越短
4、融合其他现代管理思想和技术,面向更广泛市场的企业资源计划:ERP
ERP是企业资源计划(Enterprise Resource Planning)的英文缩写,作为新一代 MRPⅡ,其概念由美国 Gartner Group公司于 20世纪 90年代初首先提出。目前,MRPⅡ软件供应商已普遍宣布自己的集成系统是ERP产品。
Gartner Group是通过一系列功能标准来界定ERP系统的。Gartner Group提出的ERP功能标准包括以下4个方面:
(1)超越MRPⅡ范围的集成功能
它包括质量管理、试验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理。对一个制造业所有资源编制计划,并进行监控与管理。
(2)支持混合方式的制造环境
既可支持离散型制造环境,又可支持流程型制造环境;按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力以及在国际范围内的应用。
(3)支持能动的监控能力,提高业务绩效
在整个企业采用计划和控制方法、模拟功能、决策支持能力和图形能力。
(4)支持开放的客户机/服务器计算环境
这种计算环境要求客户搬服务器体系结构、图形用户界面(GUI)、计算机辅助软件工程(CASE)、面向对象技术、关系数据库、第四代语言、电子数据交换(EDI)。
以上4个方面分别从软件功能范围、软件应用环境、增强软件功能和软件支持技术上对ERP作了界定。这4个方面反映了20世纪90年代以来,对制造系统在功能和技术上的客观需求。
ERP同MRPⅡ的区别主要表现在以下方面:
(1)在资源管理范围方面的差别
MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围,它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。
(2)在生产方式管理方面的差别
MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期,为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式,由单一的生产方式向混合型生产发展,ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境,满足了企业的这种多角化经营需求。
(3)在管理功能方面的差别
ERP除了MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理。
(4)在事务处理控制方面的差别
MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP(Online Analytical Processing)、售后服务即质量反馈,强调企业的事前控制能力,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。
此外,在MRPⅡ中,财务系统只是一个信息的归结者,它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息,是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
(5)在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别
现在企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,ERP系统应用完整的组织架构,从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
(6)在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展,网络通信技术的应用,使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换(EDI)。此外,还能实现在不同平台上的互操作。
本章要点
计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括:在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标,选择任务和目标实现方式,进度规定,行动结果的检查与控制等。计划内容都包括“5W1H”,即:What—做什么?目标与内容。Why—为什么做?原因。Who—谁去做?人员。Where—何地做?地点。When—何时做?时间。How—怎样做?方式、手段。
计划的类型可分为:长期与短期计划,业务、财务与人事计划,战略性与战术性计划,具体性与指导性计划,程序性与非程序性计划。计划的内容:(1)目的或使命,(2)目标,(3)战略,(4)政策,(5)程序,(6)规则,(7)方案,(8)预算。计划的编制过程包括:确定目标,认清现在,研究过去,预测并有效地确定计划的重要前提条件,拟定和选择可行的行动计划,制定主要计划,制定预算。
目标管理的过程:制定目标,明确组织的作用,执行目标,评价成果,实施奖惩,制定新目标。滚动计划法的基本思想:根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。
甘特图直观地表明完成各项任务的起始时间、结束时间和延续时间,以及实际进展与计划要求的对比。负荷图是一种修改了的甘特图,它不是在纵轴上列出活动,而是列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图是工作中心的能力计划。
网络计划技术是一种应用于组织大型工程项目或生产计划安排的科学的计划管理方法。它以网络图的形式,反映组成一项生产任务或一项工程中各项作业的先后顺序及相互关系,并通过相应的计算方法找出影响整项生产任务或项目的关键作业和关键路线,对生产任务或项目进行统筹规划和控制,是一种能缩短工期、降低成本、用最高的速度完成工作的有效方法。关键路线法是借助于网络表示各项工作及所需要的时间,并表示出了各项工作之间的相互关系,从而找出编制与执行计划的关键路线。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图,它描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或者相关的成本。网络图绘制过程中应注意:冗余关系问题,网络图的分解与综合问题,虚工序问题,网络图的布局问题。网络计划技术中的时间参数包括各道工序的作业时间、节点的最早时间和最晚时间、各道工序的最早开始和最早结束时间、最晚开始时间和最晚结束时间及时差等。关键路线就是由总时差为零的工序组成的线路,关键路线上各工序作业时间之和即为总工期。
复习思考题
1、解释计划内容的5W1H。
2、决策与计划的关系是怎么样的?
3、目标管理基本思想是什么?
4、简述目标管理的过程。
5、滚动计划法的基本思想是什么?
6、如何评价滚动计划法?
7、网络计划技术有什么优点?
案例分析
宝登的问题
宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。随着我国经济的飞速发展,作为一个区域政治、经济、文化以及科技中心,该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多,规模越来越大。而各类商务活动更是频繁,这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇,宝登酒店便是如此。宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。酒店总经理陆帆50多岁,从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理。供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目管理。陆帆作为该部部长具有很强的业务能力,照他部下的话说,电力成套设备方面的质量、性能、规格等问题很少有陆总不清楚的,遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。担任酒店总经理以后,陆帆平均每天工作10小时以上,他为自己规定了三条任务:第一,抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二,抓紧招聘各类业务人才。第三,抓内部综合计划的制定、落实和考核。酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。在短短的半年中宝登酒店更新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。一线服务人员如大堂接待、客房服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。  
2000年12月中旬,陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划。陆总首先发言,他扼要地总结了1999年以来的工作,认为酒店的经营业绩虽然不错,但管理方面的问题也十分尖锐,特别是随着我国假日经济的逐步兴旺,宝登未能表现出令人满意的快速反应,假日期间服务跟不上,“服务质量全线下滑”,陆总如是说。他举例道:“早餐出现客人排队等待食品,房间打扫不及时,尤其是房间常备用品居然出现短缺,客人寄存物品管理混乱,前台结账速度缓慢,甚至有错账,导致纠纷。”陆总严正强调:“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍,平时也不能容忍!”
客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨,随后又做了相应的解释和分析。她说:“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因,但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时,原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划,完善供应也是解决问题所不可缺少的。”
事涉本部门工作,采购部经理顾骏不能不说话了,“我们的采购活动都是按计划来执行的,若要超计划采购,我们不仅没这个权去做,而且也做不到,最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。”顾经理接着说道:“鲁总你说的供应不上的那段时间,我们的供应可是按计划百分之百地完成的。”看到顾经理似乎有推卸责任的意思,陆总微感不快。他插话道:“计划是死的,人是活的,市场情况放在那儿,你就不能主动灵活点儿?你白跟我那么多年了?!”在供电局就是陆总部下的顾经理不仅困惑而且委屈,想了一下他还是说道:“陆总,以前我们的采购可都是按计划走的呀,要说灵活也首先是计划要灵活,而计划……哎,说起来我也是老业务了,现在还真看不懂这节日旅游市场。”陆总说:“看不懂就学习啊,我不也一样,这有什么好说的。”
由于涉及到计划工作问题,财务总监蒋培说道:“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高。现在的计划也就是估摸个业绩指标,然后按时间分解下去,这样搞出来的东西,比如全面预算,真的意义不大。”
“的确是这样,”总经理助理肖永平立即说道:“以前我们酒店的客户无非是旅游团、会议预定、散户这三大类,我们把握起来问题不大,预算也比较好办,现在真的挺难下手。” “就是,”蒋培随即补充,“财务部工作实在是太紧张,我们95%的人每周都有3—4天要加班,人手少,工作多,但只能拿平均奖,这些问题也应该有个说法。”蒋培一说此事,工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了,而让陆总更感头痛的是,在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上,客房部、商场部、餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象,这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大,应得到优先支持。
“你们讲的我都知道。”陆总接过话头说,“现在的问题是,据我所知,我市已有6家三星级宾馆将升至四星级,另外还有4家五星级标准的饭店已经或即将上马,竞争残酷啊!现在无论如何我们必须咬紧牙关,这时候不许谈不利于团结的话,我们的每一项业务都是重点,不可偏颇。这次会议我们提出了一些问题,也澄清了一些问题,下一步我们要狠抓责任落实和内部控制,各部门都必须尽心尽责把本职工作做好!”
案例思考
1、采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺,陆总为此要求他“不懂就去学,这没什么好说的”。你认为陆总的做法对吗?为什么?
2、从这次会议讨论的情况看,你认为宝登酒店的经营计划,比如动态预算会有什么变化?
3、如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利,为了酒店的顺利发展和管理水平的提高,你将最关心什么问题?
管理实践技能训练
走访企业及管理者,完成下列实践活动。
实践项目:寻找一份企业计划,分析其制定计划的方法,计划所属的类别以及制定此计划要实现的目标。
实践目的:分析计划的过程中,理解计划的分类,领会计划制定的方法,与目标管理知识相联系,整理出支持本计划的目标。
实践内容:(1)与企业管理人员沟通,获得计划书一份。(2)了解制定此计划的相关背景及实施情况。(3)结合计划理论对本计划书进行分析。
实践考核:(1)写一份分析报告或小结,与其他同学交流;(2)考核每个人所获得资料的典型性,分A、B、C、D四个等级评定。
参考文献
[1]周三多,陈传明等.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2004
[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学(第四版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001
[3]杨士文等.管理学原理(第二版)[M].北京:中国人民大学出版社,2004
[4]肖更生,刘安民. 管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,2002
[5]龙竹等.管理学原理[M].武汉:华中科技大学出版社,2002
[6]吴照云. 管理学原理(第四版)[M].北京:经济管理出版社,2003
[7]程国平,刁兆峰. 管理学原理[M].武汉:武汉理工大学出版社,2002
[8]张智光. 管理学原理[M].南京:东南大学出版社,2002
[9]倪荣.管理学原理与实践技能[M].徐州:中国矿业大学出版社,2006
[10]刘宁杰、莫柏预. 管理学[M].财经出版社,2008

 楼主| 发表于 2013-6-21 03:28:05 | 显示全部楼层
第七章  决策

学习目标

理解决策的概念

明确决策的类型

表述决策的程序

掌握决策的方法

引入案例

印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营

说起谢建隆,在印尼乃至东南亚可以说无人不知。30年前,谢建隆以2.5万美元起家,经过不懈努力,终于建立起一个以汽车装配和销售为主的王国。

鼎盛时期,阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产,年营业额达25亿美元,55%的印尼汽车市场被它占领。公司股票上市后,不少投资者认为,经营上轨道,投资风险小,且获利稳定,颇有投资价值。而谢氏家族占有绝对控制权——直接持有76%的公司股票。

但自从著名的美国王安公司申请破产以来,与其“遥相呼应”的是印尼第二大集团企业——阿斯特拉国际有限公司也陷入了“泥潭”……

一些有识之士毫不客气地指出:酿成这一悲剧的症结完全在于该公司的创业者,印尼华人富商谢建隆患上了严重的“家族企业症”。

这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起。爱德华曾获企业管理硕士学位,回到印尼后,决心大干一番。1979年,爱德华以2.5万美元成立了第一家企业——苏玛银行。

当时印尼经济刚刚开始腾飞,政府信用扩充,天时配合,以及凭着“谢建隆”这个金字招牌所代表的信誉,他以很少的抵押就能贷到大笔资金。

接着,他投资金融保险业务和房地产开发上,资本迅速膨胀,10年之内,以苏玛银行为中心的苏玛集团已拥有10亿美元的资产,业务遍及欧美和东亚地区,一举成为与阿斯特拉集团相当的集团企业。

殊不知,巨大成功的背后往往潜伏着重重危机。从一开始,爱德华就犯了一个不可饶恕的错误:他的王国是建立在债务上,而不是稳扎稳打上的。

爱德华这10年的经营,似乎只知道“以债养债”,不计代价的成长,基础极其脆弱,没有一些像样的经济实体与之配合。如果机会不再,危险便会接踵而来。

果然,到了1990年底,印尼政府意识到经济发展过热,开始实行一系列紧缩政策,银根收紧便是其中之一。苏玛集团顿时陷入两难堪的境地——苏玛银行的贷款无法回收,经营的房地产又不易脱手,而高达5亿美元的债务,单是20%以上的利息就足够拖垮集团,当储户们听说苏玛银行有问题,便开始抢兑,从而一发不可收拾,苏玛集团岌岌可危……

儿子“背时”,老子心急如焚。如今,爱德华大难临头,岂能见死不救?谢建隆唯一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金。想不到,“屋漏偏逢连夜雨”,阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩、汽车市场疲软而价格下跌,结果犹如推倒多米诺骨牌那样,不可逆转。这时,正好是1992年底。

三十年辛劳半年毁,长使英雄泪满襟。本来,苏玛集团和阿斯特拉集团无所有权关系,“苏玛”的灾难不应拖垮谢氏集团,谢建隆完全可以不负连带责任。

那么,究竟什么原因促使谢建隆下决心“拯救”呢?看来无非是两个原因:一方面是维持自家信用;另一方面难舍舐犊之情,不肯学壮士断腕。结果事与愿违,不但无济于事,反而将他的老本都赔光。

由此看来,苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会“守业”,而恰恰暴露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险。如果再往深层看,症结还是在谢建隆身上。

因为,其一,其1990年底苏玛集团发生危机时,低估了事态的严重性,把长期问题当作短期问题来处理,直至1992年底仍不能完全清醒。这样,悲剧发生也就不足为奇了。其二,他不轻易将企业的“权杖”交给儿子,固然不错。但是,作为识途的老马,他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借债来扩充事业。

引导问题

什么是决策?怎么进行决策?

管理者进行决策时所采用的方法有哪些?

举例说明你所熟知的决策类型?

第一节 决策概述

一、决策的含义

“决策”一词的英语表述为decision,意思就是作出决定或选择。一般理解,决策就是做出决定的意思,即对需要解决的事情做出决定。按汉语习惯,“决策”一词被理解为“决定政策”,主要是指对国家大政方针做出决定。但事实上,决策不仅指高层领导做出决定,也包括人们对日常问题做出决定。如某企业要开发一种新产品,引进一条生产线,某人选购一种商品或选择一种职业,都带有决策的性质。可见,决策活动与人类活动是密切相关的。

时至今日,对决策概念的界定不下上百种,但仍未形成统一的看法,诸多界定归纳起来,基本有以下三种理解:

一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。

二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择,是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。

三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例,又没有可遵循的规律,做出选择要冒一定的风险。也就是说,只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解

在本书中将决策定义为组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。

正确理解上述概念,应把握以下几层意思:

(1)决策要有明确的目标

决策是为了解决某一问题,或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程的第一步。决策所要解决的问题必须十分明确,所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标,决策将是盲目的。

(2)决策要有两个以上备方案

决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案,就不存在决策的问题。因而,方案至少要有两个或两个以上,人们才能从中进行分析、比较,最后选择一个满意方案为行动方案。

(3)选择后的行动方案必须付诸于实施

如果选择后的方案,束之高阁,不付诸实施,那么,决策也等于没有决策。决策不仅是一个制订过程,也是一个实施的过程。

二、决策的特点

领导决策过程的特点是多种多样的,主要有经济性、系统性、预测性、可行性、方向性、信息性、民主性、科学性等特点。

(一)经济性

经济性,就是研究经济决策所付出的代价和取得收益的关系,研究投入与产出的关系。领导决策必须以经济效益为中心,并且要把经济效益同社会效益结合起来,以较小的劳动消耗和物资消耗取得最大的成果。如果一项决策所花的代价大于所得,那么这项决策是不科学的。

(二)系统性

系统性,也称为整体性,它要求把决策对象视为一个系统,以系统整体目标的优化为准绳,协调系统中各分系统的相互关系,使系统健全、优化。因此,在决策时,应该将各个小系统的特性放到大系统的整体中去权衡,以整体系统的总目标来协调各个小系统的目标。

(三)预测性

预测是决策的前提和依据。预测是将过去和现在的已知,运用各种知识和科学手段来推知未来的未知。科学决策,必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测,防止盲目决策。决策的正确与否,取决于对未来后果判断的正确程度,不知道行动后果如何,常常造成决策失误。

(四)可行性

可行性的基本要求是以辩证唯物主义为指导思想,运用自然科学和社会科学的手段,寻找能达到决策目标的一切方案,并分析这些方案的利弊,以便最后抉择。可行性分析是决策活动的重要环节。只有经过可行性分析论证后选定的方案,才是有较大的把握实现的方案。掌握可行性原则必须认真研究分析制约因素,包括自然条件的制约和决策本身目标系统的制约。可行性原则的具体要求,就是在考虑制约因素的基础上,进行全面性、选优性、合法性的研究分析。

1、全面性

指从全局和整体出发,全面系统地研究、分析决策目标和决策方案,力求完整无缺,不放过任何一种可能方案。全面性分析要求决策时,必须留有多方位思考和比较的余地,全面地考虑和权衡各种得失利弊,全面地把握各种备选方案,既要考虑需要,又要考虑可能;既要考虑到有利因素和成功的机会,又要考虑到不利因素和失败的风险。

2、选优性

指决策必须从两个或两个以上可供选择的不同方案中,通过广泛调查,反复对比和全面分析,科学论证后选出最优方案作为目标方案。这里的“优”主要表现为效益大和效率高。

3、合法性

任何决策总是在一定复杂的社会关系中进行的,必须具备法律上的可行性。决策的内容要符合现行的法律法规,并且决策要经过一定的合法的组织程序和审批手续。

(五)方向性

决策必须具有清晰和实际的具体的方向目标,并且这个方向目标应该具有相对的稳定性,一经确定下来,不宜轻易改动。

(六)信息性

决策是靠信息来制订的,信息是决策的基础,信息的质量决定着决策的质量。科学决策所要求的信息必须是准确、及时、适用的。进行决策必须广泛收集与之相关的系统的信息资料,然后进行归纳、整理、分析、加工,从而为正确的决策提供基本的条件。当今社会正向信息社会发展,信息在决策中的地位越来越重要,这就要求决策者在决策时要重视信息。

(七)民主性

决策的民主性,是指决策者要充分发扬民主作风,调动决策参与者、包括执行者的积极性和创造性,共同参与决策活动,并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策

(八)科学性

科学性是一系列决策原则的综合体现。现代化大生产和现代化科学技术,特别是信息论、系统论、控制论的兴起,为决策从经验到科学创造了条件,领导者的决策活动产生了质的飞跃。当今领导者必须加强学习现代管理知识,遵循科学性原则,才能进行科学的决策。

三、决策的准则

决策准则是决策者在决策全过程中应该遵循的原则。其中包括决策的思维方式、决策组织、拟定备选方案等方面的原则要求。

按照“经济人”的模式,人们在对各种可行方案进行评价和选择时,总是采用“最优化的原则”。即人们总是希望通过对各种可行方案进行比较,从中选择一个最好的方案作为可行的方案。对于这种决策准则,西蒙认为,它需要满足以下几个条件:

(1)在决策之前,全面寻找备选行为;

(2)考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果;

(3)具备一套价值体系,作为从全部备选行为中选定其一的选择标准。

也就是说,在采用最优化原则进行决策时,决策者在进行决策之前,必须要找到所有可能的决策方案,同时必须能对每个方案实施的结果进行预先的估计,最后还必须有一个统一的价值标准能对各种方案的结果按优劣进行连续而一贯的排序。

但是,在现实生活中通常不具备最优化原则的这几个条件。人们由于知识、经验、认识能力的限制,通常不可能找出所有可能的行动方案。即使人们有充分的能力来寻找所有可能的行动方案,但是由此所花费的时间和费用也会使人们感到这样做是得不偿失的。既然各种各样的原因使得人们不可能找出所有可行的备择行动方案,而“最优”的方案可能恰恰就在这些被遗漏的方案中,这就使得人们不可能真正贯彻最优化原则。假设第一个条件有可能成立,即人们有可能在决策之前找到所有可行的决策方案,但第二个条件也是通常是不能成立的,即人们很难对各种备择方案的实施结果给予预先的估计。这涉及到两个方面的因素:一是未来变化的不确定性使得人们很难对各种方案的实施结果进行预先的估计;二是人们认识能力的有限性也使得人们很难对各种方案的结果进行预先的估计。即使第一个条件与第二个条件能成立,贯彻最优化原则的第三个条件也是通常不能成立的,即人们要对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序是很困难的。这是因为各个决策方案执行所实现的结果往往是多目标的,而在这多个目标之间有时又是相互矛盾的,所以决策者就很难以一个统一的价值标准对各个方案的优劣进行排序。进而决策者就很难从各个备择方案中选择一个所谓的“最优”的行动方案。

通常不能具备由于贯彻最优原则的三个条件,决策者在进行决策时贯彻所谓的“最优原则”就失去了其现实性。所以决策理论学派的学者提出要用“满意的原则”来代替“最优的原则”。所谓“满意的原则”,就是寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则。即对于各种决策方案,决策者不是去探索能实现最优效果的决策方案,而是如果有了能实现目标要求的方案就确定下来,不再继续进行其它探索活动。西蒙和马奇指出:“无论是个人还是组织,大部分的决策都同探索和选择满足化的手段有关,只是在例外的场合才探索和选择最佳的手段。”决策学派的学者认为,“满意化原则”是比“最优化原则”更为现实合理的决策原则。

四、决策的依据---信息

管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中要尽可能地通过多种渠道收集信息,作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时,要进行成本—收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过因此而付出的成本时,才应该收集信息。

所以我们说,适量的信息是决策的依据.信息量大固然有助于决策水平的提高,但对组织而言可能不经济,而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。

五、决策理论

(一)关于决策的代表性理论

决策理论是把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题,形成的一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。其中具有代表性的理论包括以下几种:

1、完全理性决策论

完全理性决策论又称客观理性决策论。代表人物有英国经济学家J.边沁、美国科学管理学家F.W.泰勒等。他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人。经济人具有最大限度的理性,能为实现组织和个人目标而作出最优的选择。

其在决策上的表现是:决策前能全盘考虑一切行动,以及这些行动所产生的影响;决策者根据自身的价值标准,选择最大价值的行动为对策。这种理论只是假设人在完全理性下的决策,而不是在实际决策中的状态。

2、连续有限比较决策论

连续有限比较决策论的代表人物是H.A.西蒙。他认为人的实际行动不可能合于完全理性,决策者是具有有限理性的行政人,不可能预见一切结果,只能在供选择的方案中选出一个"满意的"方案。

(1)西蒙决策理论的基本要点是:

决策贯穿于管理的全过程,管理就是决策;

决策是一个过程;

决策应采用“有限度的理性”准则或标准;

决策可分为定型化和非定型化决策,且决策技术不同;

决策和组织机构、集权与分权以及信息联系的关系。

(2)西蒙决策理论的贡献

对复杂的管理活动进行了高度的理论概括,并充分考虑经营管理的整个领域及其环境,使管理理论围绕着决策这个中心来发展。

决策理论的系统结构可以向管理者提供一种分析、解决问题的系统方法。它鼓励管理者去发现和探寻各种潜在性的对策和可能发生的自然状态,并能充分运用各种科学知识和技术手段,形成比较全面系统的管理方法和技术,使管理具有一定的可操作性。

管理人(或决策人)的有限度的理性准则对于工商企业经营管理决策具有相当的客观性、可行性和较强的现实意义。

(3)西蒙决策理论的局限性

决策理论如果作为一种主流的一般管理理论,显然未能全面反映管理活动的规律性,缺乏对一般管理关系和环节的分析,忽视了管理工作要比决策工作多得多、复杂得多这个事实。所以,从根本上说,它仅属于管理方法、手段或技术方面的管理理论。

西蒙的决策理论从本质上说,是管理决策理论,而未包括根据生产、销售资本运营等企业组织的工作内容而进行的业务(或经营)决策内容。从这个角度来看,它如同其它管理理论一样,没有同企业的经营活动紧密结合起来,不能成为企业管理理论的主流理论。

3、理性、组织决策论

理性、组织决策论代表人物是美国组织学者J.G.马奇。他承认个人理性的存在,并认为由于人的理性受个人智慧与能力所限,所以必须借助组织的作用。通过组织分工,每个决策者可以明确自己的工作,了解较多的行动方案和行动结果。组织提供个人以一定的引导,使决策有明确的方向。组织运用权力和沟通的方法,使决策者便于选择有利的行动方案,进而增加决策的理性。而衡量决策者理性的根据,是组织目标而不是个人目标。

4、现实渐进决策论

现实渐进决策论代表人物是美国的政治经济学者C.E.林德布洛姆。他的理论的基点不是人的理性,而是人所面临的现实,并对现实所作渐进的改变。他认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息,决策的时间、费用又有限,故决策者只能采用应付局面的办法,在“有偏袒的相互调整中”作出决策。该理论要求决策程序简化、决策实用、可行并符合利益集团的要求,力求解决现实问题。这种理论强调现实和渐进改变,受到了行政决策者的重视。

5、非理性决策论

非理性决策论代表人物有奥地利心理学家S.弗洛伊德和意大利社会学家V.帕累托等。该理论的基点既不是人的理性,也不是人所面临的现实,而是人的情欲。他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配,许多决策行为往往表现出不自觉、不理性的情欲,表现为决策者在处理问题时常常感情用事,从而作出不明智的安排。

(二)决策理论的发展趋势

决策理论的发展趋势是:

1、强调人的判断对决策的影响

如行为决策论探讨决策者寻求次优行为的方法;社会判断论认为决策者受不同性质环境的影响会造成判断上的失实;归属决策论强调决策者在环境变量的作用下会受偶然因素的影响。

2、行政决策理论应用范围扩大

如将决策方法应用于行政管理的有效性的分析;把决策理论引入突发性危机的研究;把决策理论应用于政策分析领域,以研究导致政策失误的原因和场合。

第二节 决策类型

对决策进行分类主要是确定决策特征,对于不同的决策,采取不同的决策方法。依据不同的标准,可将决策划分为不同的类型。

一、按决策对象时间长短分长期决策与短期决策

(一)长期决策

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称长期战略决策,如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

(二)短期决策

短期决策是指企业为有效地组织目前的生产经营活动,合理利用经济资源,以期取得最佳的经济效益而进行的决策。短期决策具有涉及面小、投入资金不大、风险相对较小等特点。短期决策的具体内容较多,概括地说主要包括生产决策、定价决策、和存货决策三大类。

1、生产决策

生产决策是指短期内,在生产领域中,对生产什么、生产多少以及如何生产等几个方面的问题做出的决策。具体包括剩余生产能力如何运用、亏损产品如何处理、产品是否进一步加工和生产批量的确定等。

具体包括:新产品开发的品种决策、亏损产品的决策、是否接受特殊价格追加订货的决策、有关产品是否深加工的决策、零部配件取得方式的决策、生产工艺技术方案的决策和非确定条件下的生产决策等。

2、定价决策

定价决策是指短期内企业为实现其定价目标而科学合理地确定商品的最合适价格。定价决策应考虑的因素,侧重从成本因素与供求规律因素(价格弹性系数)分析入手。

这种决策所通常采用的方法包括:以成本为导向的定价方法、以需求为导向的定价方法、以特殊情况为导向的定价方法等。

3、存货决策

存货决策是指如何把存货的数量控制在最优的水平上,以及在什么情况下再订货和每次订购多少数量为最经济的一种短期决策。 具体包括两类决策:存货的控制决策和存货的规划决策。

二、按决策层次分战略决策、战术决策与业务决策

(一)战略决策

战略决策,是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层决策者作出战略决策关系到企业生存和发展,是企业经营成败的关键。

战略决策是企业经营成败的关键,它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进,提高竞争力和适应环境的能力,取得良好的经济效益。反之,就会给企业带来巨大损失,甚至导致企业破产。战略决策是战略管理中极为重要的环节,起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息,包括行业机会、竞争格局、企业能力等。战略决策包括三要素,即战略背景、战略内容、战略过程。

战略背景是指战略执行和发展的环境;

战略内容是指战略决策包括的主要活动;

战略过程是指当战略面对富于变化的环境时,各项活动之间是如何联系的;

战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了某项战略决策。

(二)战术决策

战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策。以战略决策规定的目标为决策标准是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中,对具体经营问题、管理问题、业务问题、技术问题作出的决策。如企业原材料和机器设备的采购,生产、销售的计划,商品的进货来源,人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出,是为战略决策服务的。

战略决策与战术决策的区别主要表现在

1、从调整对象看,战略决策调整组织的活动方向和内容,解决"干什么"的问题,是根本性决策;战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式,解决如何干的问题,是执行性决策。

2、从涉及的时 间范围来看,战略决策面对未来较长一段时期内的活动,而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据,战术决策是在其指导下制定的,是战略决策的落实。

3、从作用和影响上看,战略决策的实施效果影响组织的效益和发展,战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

(三)业务决策

业务决策是指企业为了解决日常工作中的业务问题,提高工作效率和经济利益所作出的决策。它属于局部性、短期性、业务性的决策,一般由基层人员作出。

企业在进行业务决策的时候,要像战争中对待具体的战役一样,学习毛泽东“战术上重视敌人”的方针。无论是推出新的产品或服务,还是组织研究和开发设施,都要认真考虑企业现状,在业务进行之前就要考虑到可能遇到的问题,设想一下企业的利害相关者可能的态度,并将这些问题对于业务的制约和影响考虑进去。管理者要小心谨慎地对待,研究好企业的应对措施和具体方法。

无论是什么业务,都要全面分析优势和劣势,把业务决策的重点放到对于业务进行来说最重要的问题上。如果在制定具体的业务决策时麻痹大意、盲目轻敌,就只能使自己陷入未来可能发生的危机中去。

企业在进行业务决策时,往往也要把自己的资源和人才凝聚在一项关键业务上,而不是分散自己的力量,四面出击。这是很容易理解的。如果一个企业盲目扩大业务范围,而不考虑可能遇到的问题,不事先制定出应对措施,就可能在企业扩大到一定规模、遇到问题时措手不及。中国的一位企业家说,比尔·盖茨之所以成功,是因为他没有在公司的规模扩大以后去做房地产。比尔·盖茨一如既往地坚持他的计算机软件行业,不断地投入资金去研究和开发新的软件,把自己所有的资源和人才集中在软件开发上,使得微软始终在计算机软件行业独占鳌头。

三、按决策主体分集体决策与个人决策

集体决策是指多个人一起作出的决策,个人决策则是指单个人作出的决策。

相对于个人决策,集体决策有一些优点:(1)能更大范围地汇总信息;(2)能拟订更多的备选方案;(3)能得到更多的认同;(4)能更好地沟通;(5)能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点,如花费较多的时间、产生“从众现象”以及责任不明等。

四、按决策问题是否反复出现分程序化决策与非程序化决策

(一)例行问题和例外问题

例行问题:是指那些重复出现的、日常的管理问题。处理例行问题的特点,从根本上说,不是每次都要作决策,而是要建立某些制度、规则或政策,使得当问题重复发生时,不必再作决策,而只需根据已有的制度和规则例行处理即可。

例外问题:只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。这类问题为数不多,但却是真正要求主管人员倾注全部精力、进行正确决策的问题。

处理例行问题和例外问题是两种不同类型的决策,西蒙从解决这两种不同性质的问题出发,将决策分为程序化决策和非程序化决策。并指出,提高人们的非程序化决策能力,化非程序化决策为程序化决策,是今后决策研究的方向。

(二)程序化决策和非程序化决策

1、程序化决策

程序化决策又称常规性决策,是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循,能按原已规定的程序、处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。程序化决策涉及的是经常出现的常规活动,可供选择的方案是现成的,只需要从中选定一个行动方案。一般来说,医院日常业务性工作和管理工作所作的决策都是程序化的。因为日常遇到的问题经常大量地出现,久而久之,如何处理这类问题,就逐渐形成一套可以重复应用的程序。如各种的工作程序、诊疗护理常规、各种技术操作规程、

2、非程序化决策

非程序化决策,是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循,虽然可以参照过去类似情况的做法,但需要按新的情况重新研究,进行决策。它多包括战略决策和一些新的战术决策,这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术方面的才智和经验。

五、按决策的可靠程度分类,可分为确定型、风险型和不确定型决策。

(一)确定型决策

“确定型决策问题”又称为“肯定性决策问题”是所要决策的问题条件比较明确,概率和效益也可以肯定。其特点是各个备选方案同目标之间都有明确的数量关系,并且在各个备选方案中都只有一个自然状态。因此,这类决策问题是比较容易解决的单一决策问题。

(二)风险型决策

“风险型决策问题”问题较为复杂,而且也较为多见。在这类决策问题中,虽然各个备选方案同目标之间也有明确的数量关系,但是,方案中存在两个以上的自然状态。所谓"自然状态",是指决策者无法予以控制的状态。因此,自然状态越多,决策所冒的风险越大。然而多数决策问题中的自然状态的概率可以运用数理统计方法或者预测的方法求出。

(三)不确定型决策

“不确定型决策问题”又称“非肯定性决策问题”是指面临的自然状态既不完全肯定,又不能完全否定。这同风险型决策问题的主要区别在于其自然状态出现的概率无法加以计算和预测,主要靠决策者的经验和智慧予以判断、估计。这样,决策的正确性往往同决策者个人的素质有很大的关系。如果决策者个人的知识、经验、智慧、魄力等基本素质能够综合运用,做到适时适事,恰到好处,不失时机,正确决策,就是决策艺术的体现。

六、初始决策与追踪决策

从决策的起点看,可把决策分为初始决策与追踪决策。

初始决策是零起点决策,它是在有关活动尚未进行且环境未受到影响的情况下进行的决策。

随着初始决策的实施,组织环境发生变化,这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此,追踪决策是非零起点决策。

第三节 决策的基本程序

一、识别机会或诊断问题

决策者必须知道哪里需要决策,从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据,这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息和损失。实际状况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题通常是困难的,因为要考虑组织中人的行为。有些时候,问题可能植根于个人的经验、组织的复杂结构或个人和组织因素的某种混合。因此,管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。也有些时候,问题可能简单明了,只要稍加观察就能识别出来。

评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度,所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息会使时间白白浪费掉,使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。

即使收集到的信息是高质量的,但在使用的过程中,也可能发生扭曲。有时,随着信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现,信息的扭曲程度就会加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期,在这一时期,有关征兆被错误地理解或不被重视,从而未能及时采取行动,最终导致灾难或事故的发生。

更糟的是,即使管理者拥有精确的信息并正确地使用它,处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。但是,管理者只要坚持获取高质量的信息并正确地使用它,就会提高作出正确决策的可能性。

二、识别目标

目标体现的是组织想要获得的结果。结果的数量和质量都要明确下来,因为目标的这两个方面最终都指导决策者选择怎样的行动路线。目标的衡量方法有很多种,如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标,用每人每时的产出数量来衡量生产率目标,用次品率或废品率来衡量质量目标。根据目标完成时间的长短,可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策,中期目标通常用来指导组织的战术决策,短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短,目标都指导着随后的决策过程。

三、拟订备选方案

一旦机会或问题被正确地识别出来,管理者就要提出达到目标或解决问题的备选方案。这一步骤需要创造力和想象力,在提出备选方案时,管理者必须把其试图达到的目标牢记在心,而且要提出尽可能多的方案。

管理者常常凭借其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案,需要从多个角度审视问题,这意味着管理者要善于征询他人的意见。

备选方案可以是标准、明显的,也可以是独特、富有创造性的。标准方案通常是指组织以前采用过的方案。通过头脑风暴法、名义组织技术或德尔菲技术等,可以提出富有创造性的方案。

四、评估备选方案

决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性,即确定最优的方案。为此,管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中,要使用预定的决策标准(如所想要的质量)以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。例如,管理者会提出以下的问题:该方案会有助于我们质量目标的实现吗?该方案的预期成本是多少?与该方案有关的不确定性和风险有多大?

五、作出决定

在决策过程中,管理者通常要做出最后选择,但作出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题的方案,但实际上,作出选择是很困难的。因为最好的决定通常建立在仔细判断的基础上,所以管理者要想作出一个好的决定,必须仔细考察全部事实,确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。

六、选择实施战略

方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后,管理者就要制订方案实施的具体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作:

(一)制订相应的具体措施,保证方案的良好实施,确保与方案有关的人员能充分接受和了解方案的各种指令。

(二)确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解;

(三)应用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人;

(四)建立重要的工作报告制度,以便及时了解方案进展情况,及时进行调整。

七、监督和评估

一个方案可能涉及的时间较长,在这段时间,形势可能发生变化,而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上。因此,管理者要不断对方案进行修改和完善,以适应新的形势。同时,连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。

由于组织内部条件和外部环境的不断变化,管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性,定义新的情况,建立新的分析程序。具体来说,职能部门应对各层次、各岗位履行职责情况进行检查和监督,检查有无偏离目标,及时掌握执行进度,及时将信息反馈给决策者。决策者则根据职能部门反馈的信息,及时追踪方案实施情况,对与既定目标发生部分偏离的,应采取有效措施,以确保既定目标的顺利实现;对因客观情况发生重大变化,使既定目标确实元法实现的,则要重新寻找问题或机会,确定新的目标,重新拟订可行的方案,并进行评估、选择和实施。

需要说明的是,管理者在以上各个步骤中都全受到个性、态度和行为,伦理和价值,以及文化等诸多因素的影响。

第四节 决策的方法

一、定性决策方法

(一)集体决策分析法

1、德尔菲法

德尔菲法,又名专家意见法,是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式。即团队成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,以反覆的填写问卷,来集结问卷填写人的共识及搜集各方意见,建立起团队沟通流程的一种,应对复杂任务难题的管理技术。

德尔菲法(Delphi Method)是20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创,经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此,这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年,兰德公司首次用这种方法进行预测,后来该方法被迅速广泛采用。

德尔菲法依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性,较为可靠。

德尔菲法的具体实施步骤如下:

(1)组成专家小组。按照课题所需要的知识范围,确定专家。专家人数的多少,可根据预测课题的大小或涉及面的宽窄而定,一般不超过20人。

(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求,并附上有关这个问题的所有背景材料,同时请专家提出还需要什么材料。然后,由专家做书面答复。

(3)各个专家根据他们所收到的材料,提出自己的预测意见,并说明自己是怎样利用这些材料算出预测值的。

(4)将各位专家第一次判断意见汇总,列成图表,进行对比,再分发给各位专家,让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理,或请身份更高的专家加以评论,然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。

(5)将所有专家的修改意见收集起来,汇总,再次分发给各位专家,以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候,只给出各种意见,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

(6)对专家的意见进行综合处理。

利用德尔菲法进行决策时需要我们注意两点:

(1)并不是所有被预测的事件都要经过四步。可能有的事件在第二步就达到统一,而不必在第三步中出现。

(2)但第四步结束后,专家对各事件的预测也不一定都达到统一。不统一也可以用中位数和上下四分点来作结论。事实上,总会有许多事件的预测结果不统一。

德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点,即①能充分发挥各位专家的作用,集思广益,准确性高。②能把各位专家意见的分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。同时,德尔菲法又能避免专家会议法的缺点:①权威人士的意见影响他人的意见;②有些专家碍于情面,不愿意发表与其他人不同的意见;③出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂,花费时间较长。

2、头脑风暴法

头脑风暴法是比较常用的集体决策方法,便于发表创造性意见,因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言。头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本(A. F. Osborn)为该决策方法的实施提出了四项原则:(1)对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内;(2)建议越多越好,在这个阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该说出来;(3)鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖、奇异越好;(4)可以补充和完善已有的建议,使它更具说服力。

头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应为1——2小时,参加者以5——6人为宜。

3、名义小组技术

在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重,则可采用名义小组技术。在这种技术下,小组的成员互不通气,也不在一起讨论、协商,即小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。

在这种技术下,管理者首先要召集一些有知识的人,把要解决问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上,由小组成员对提出的全部备选方案进行投票,根据投票结果,赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。当然,管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

(二)有关活动方向的决策方法

1、波士顿矩阵

波士顿矩阵(BCG Matrix), 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于,解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样,企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

  




          业




清算



   


问号

  


明星

     务  

  




    增




放弃

  


瘦狗

  


金牛

    长

    率









               










    相对竞争地位









图7.1     波士顿矩阵图

本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将坐标图划分为四个象限,依次为“问号”、“明星”、“现金牛”、“瘦狗”。在使用中,企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。

利用波士顿矩阵进行决策的基本步骤主要包括:

(1)核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率表示。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率,可以用相对市场占有率或绝对市场占有率表示,但是要用最新资料。基本计算公式为:

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率

(2)绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线,将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小,在坐标图上标出其相应位置(圆心)。定位后,按每种产品当年销售额的多少,绘成面积不等的圆圈,顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

(3)对于企业产品所处的四个象限给予不同的定义和相应的战略对策。

明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的“现金牛”产品,需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。发展战略是,明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

“现金牛”产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增加投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品,市场占有率下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略:即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩。②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率。对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人才。

“问号”产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品,进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人。

瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低,处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略。首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰;其次是将剩余资源向其它产品转移;第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。

2、政策指导矩阵

该法由荷兰皇家--壳牌公司创立。顾名思义,政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说,从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征,并把它们标示在矩阵上,据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素,分为吸引力强、中等、弱三种;相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素,分为强、中、弱三种。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分,可把企业的经营单位分成九大类(如图7.2所示)。

  

图7.2       政策指导矩阵

管理者可根据经营单位在矩阵中所处的位置来选择企业的活动方向。

处于区域1和4的经营单位竞争能力较强,市场前景也较好。应优先发展这些经营单位,确保它们获取足够的资源,以维持自身的有利市场地位。

处于区域2的经营单位虽然市场前景较好,但资源缺乏——这些经营单位的竞争能力不强。应分配给这些经营单位更多的资源以提高其竞争能力。

处于区域3的经营单位市场前景虽好,但竞争能力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单位:最有前途的应得到迅速发展,其余的则需逐步淘汰,这是由于企业资源的有限性决定的。

处于区域5的经营单位一般在市场上有2—4个强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足够的资源以使它们随着市场的发展而发展。

处于区域6和8的经营单位市场吸引力弱且竞争能力较弱,或虽有一定的竞争能力(企业对这些经营单位进行了投资并形成了一定的生产能力)但市场吸引力较弱。应缓慢放弃这些经营单位,以便把收回的资金投入到赢利能力更强的经营单位。

处于区域7的经营单位竞争能力较强但市场前景不容乐观。这些经营单位本身不应得到发展,但可利用它们的较强竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。

处于区域9的经营单位市场前景暗淡且竞争能力较弱。应尽快放弃这些经营单位,把资金抽出来并转移到更有利的经营单位。

二、定量决策方法

(一)确定型决策方法:

1、线性规划法

线性规划是运筹学中研究较早、发展较快、应用广泛、方法较成熟的一个分支,它是辅助人们进行科学管理的一种数学方法.在经济管理、交通运输、工农业生产等经济活动中,提高经济效率是人们不可缺少的要求,而提高经济效率一般通过两种渠道:一是技术方面的改进。例如改善生产工艺,使用新设备和新型原材料。二是生产组织与计划的改进,即合理安排人力物力资源.线性规划所研究的是:在一定条件下,合理安排人力物力等资源,使经济效果达到最好.一般地,求线性目标函数在线性约束条件下的最大值或最小值的问题,统称为线性规划问题。满足线性约束条件的解叫做可行解,由所有可行解组成的集合叫做可行域。决策变量、约束条件、目标函数是线性规划的三要素.

通过线性规划进行决策一般有以下三个步骤:

(1)根据影响所要达到目的的因素找到决策变量;

(2)由决策变量和所要达到目的之间的函数关系确定目标函数;

(3)由决策变量所受的限制条件确定决策变量所要满足的约束条件。

例:某工厂要安排生产Ⅰ、Ⅱ两种产品,已知生产单位产品所需的设备台时及A、B两种原材料的消耗,如表所示,表中右边一列是每日设备能力及原材料供应的限量,该工厂生产一单位产品Ⅰ可获利2元,生产一单位产品Ⅱ可获利3元,问应如何安排生产,使其获得最多?

解:1、确定决策变量:设x1、x2为产品Ⅰ、Ⅱ的生产数量;

2、明确目标函数:获利最大,即求2x1+3x2最大值;

3、所满足的约束条件:

设备限制:x1+2x2≤8

原材料A限制:4x1≤16

原材料B限制:4x2≤12

基本要求:x1,x2≥0

用max代替最大值,s.t.(subject to 的简写)代替约束条件,则该模型可记为:

maxz=2x1+3x2

s.t. x1+2x2≤8

4x1≤16

4x2≤12

x1,x2≥0

2、量本利分析法

量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法,是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

在应用量本利分析法时,关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量,此时企业的总收入等于总成本),而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种。

(1)图解法。通过绘制盈亏平衡图直观反映产销量、成本和盈利之间的关系。盈亏平衡图的绘制方法是:以横轴表示产销量Q,以纵轴表示销售收入TR和生产成本TC,在直角坐标系上先绘出固定成本线(是指总额在一定期间和一定业务量范围内不随产量的增减而变动的成本。主要是指固定资产折旧和管理费用)F,再绘出销售收入线TR=PQ和生产总成本线TC=F+VQ。变动成本(VQ)指总额随产量的增减而成正比例关系变化的成本;主要包括原材料和计件工资,就单件产品而言,变动成本部分是不变的。销售收入线与生产总成本线相交于BE点,即盈亏平衡点,在此点销售收入等于生产总成本;以BE点作垂直于横轴的直线并与之相交于Q*点,此点即为以产销量表示的盈亏平衡点;以A点作垂直于纵轴的直线并与之相交于B点,此点即为以销售收入表示的盈亏平衡点。





图7.3  盈亏平衡图

在盈亏平衡点上,收入与成本相等,此时产销量为Q*

若产销量大于Q*,则盈利

若产销量小于Q*,则亏损

(2)代数法

I=S-(Cv×Q+F)

=P×Q-(Cv×Q+F)

=(P-Cv)Q-F

其中:I—销售利润;P—产品销售价格;

F—固定成本总额;Cv—单件变动成本;

Q—销售数量;S—销售收入

总成本:C=F+Cv×Q

总收入:S=P×Q

列出盈亏平衡方程:C=S

P×Q=F+Cv×Q

盈亏平衡点:Q=F/(P-Cv)

(二)风险型决策方法

风险型决策也叫统计型决策、随机型决策,是指已知决策方案所需的条件,但每方案的执行都有可能出现不同后果,后果的出现有一定的概率,即存在着“风险”,所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件:

1、存在着决策者期望达到的目标。

2、有两个以上方案可供决策者选择。

3、存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。

4、各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。

5、不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。

常用的风险型决策方法是决策树法。

决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益,据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。下面通过举例来说明决策树的原理和应用。

下面以南方医院供应公司为例,看一看如何利用决策树作出合适的生产能力计划。

南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑扩大生产能力。它可以有以下几个选择:1、什么也不做;2、建一个小厂;3、建一个中型厂;4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂,目前该产品的潜力或市场还是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100,000的利润。如果市场不好则会导致$90,000的损失。但是,如果市场较好,建中型厂将会获得$40,000,市场不好则损失$5,000。当然,还有一个选择就是什么也不干。最近的市场研究表明市场好的概率是0.4,也就是说市场不好的概率是0.6。参下图:



在这些数据的基础上,能产生最大的预期货币价值(EMV)的选择就可找到。

EMV(建大厂)=(0.4)*(100,000)+(0.6)*(-90,000)=-14,000

EMV(中型厂)=(0.4) *(600,000))+(0.6)* (-10,000)=+18,000

EMV(建小厂)=(0.4)* (40,000)+(0.6)*(-5,000)=+13,000

EMV(不建厂)=0

根据EMV标准,南方公司应该建一个中型厂。

(三)不确定型决策方法

不确定型决策是在只知道有几种自然状态可能发生,但这些状态发生的概率并不知道时所做出的决策,这类决策问题应具有下列条件:

(1)存在明确的决策目标;

(2)存在两个或两个以上的可行方案;

(3)存在两种或两种以上的自然状态,但各种自然状态的概率无法确定;

(4)可以计算出各种方案在各自然状态下的益损值。

如果各种自然状态的概率可以知道,不确定型决策就变成了风险型决策.在实际中,会常常遇到不确定型决策问题,如新产品的销路问题、新股票上市发行问题等.

例 某药厂决定生产一种新药,有四种方案可供选择:甲药、乙药、丙药、丁药;可能发生的状态有三种:畅销、一般、滞销.每种方案在各种自然状态下的年效益值如表所示,为获得最大销售利润,问药厂应如何决策?

表7.1  不同方案在不同状态下的益损值(万元)


收益





方  案

自 然 状 态


(畅销)

(一般)

(滞销)


(生产甲药)                                          

650

320

-170


(生产乙药)

400

350

-100


(生产丙药)

250

100

50


(生产丁药)

200

150

90


这是一个不确定决策问题,由于不知状态概率,无法计算每种方案的期望益损值,这类问题在理论上没有一个最优决策准则让决策者决策,它存在着几种不同的决策分析方法,这些方法都有其合理性,具体选择哪一种,主要靠决策人的自身因素等。下面介绍几种不确定型决策准则。

1、乐观准则

乐观准则(Max-max criterion)是从最乐观的观点出发,对每个方案都按最有利状态来考虑,然后从中选取最优的作为最优方案。具体步骤是:先找出各方案在不同自然状态下的最大效益值,再从中选取最大值所对应的方案为决策方案。上例中, 方案的最大收益为650万, 方案的最大收益为400万, 方案的最大收益为250万, 方案的最大收益为200万,通过比较, 方案的最大收益最大,所以选择 方案。

2、悲观准则

悲观准则(Max-min criterion)是从最悲观的观点出发,对每个方案按最不利的状态来考虑,然后从中选取最优的作为最终方案。

上例中, 方案的最小收益为-170万, 方案的最小收益为-100万, 方案的最小收益为50万, 方案的最小收益为90万,进过比较, 方案的最小收益最大,所以选择 方案。

3、后悔值准则

后悔值准则(regret criterion)是从后悔值考虑,希望能找到一个合理的策略,以使在实施这个策略时能产生较少的后悔。所谓后悔值是指每种状态下最大益损值与此状态下其它益损值之差。在所有方案的最大后悔值中选最小者,此时对应的方案为最优策略。

这种策略的具体步骤主要是:

(1)找出各种自然状态下的最大收益值;

(2)分别求出各自然状态下各个方案未达到理想的后悔值,后悔值=最大收益值-方案收益值;

(3)把后悔值排成矩阵,称为后悔矩阵;

(4)把每个方案的最大后悔值求出来,选取其中最小者所对应的方案为最优策略。

下面按后悔值准则解例题:

解:首先计算在状态 下方案 的后悔值,然后计算最大后悔值.计算结果如表所示:

不同方案在不同状态下的益损值(万元)



方  案

自 然 状 态

最大后悔值











0

30

260

260




250

0

190

250




400

250

40

400




450

200

0

450




在最大后悔值方案中,选取其中最小者所对应的方案为最优策略,即选取方案 为最优方案,即生产乙药。


本章提要

决策为组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。领导决策过程的特点主要有经济性、系统性、预测性、可行性、方向性、信息性、民主性、科学性等特点。决策者在决策全过程中应该遵循“满意的原则”。管理者在决策时离不开信息,信息的数量和质量直接影响决策水平。

决策理论是把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题,形成的一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。其中具有代表性的理论包括完全理性决策论、连续有限比较决策论、理性组织决策论、现实渐进决策论、非理性决策论等。

依据不同的标准,可将决策划分为不同的类型。一是按决策对象时间长短分长期决策与短期决策;二是按决策层次分战略决策、战术决策与业务决策;三是按决策主体分集体决策与个人决策;四是按决策问题是否反复出现分程序化决策与非程序化决策;五是按决策的可靠程度分类,可分为确定型、风险型和不确定型决策;六是从决策的起点看,可把决策分为初始决策与追踪决策。

决策的基本程序包括:1)机会或诊断问题;2)识别目标;3)拟订备选方案;4)评估备选方案;5)作出决定;6)选择实施战略;7)监督和评估。

决策的方法分为定性决策方法和定量决策方法。定性决策方法包括集体决策分析法,如德尔菲法、头脑风暴法和名义小组技术;有关活动方向的决策方法,如波士顿矩阵、政策指导矩阵等。定量决策方法包括确定型决策方法,如线性规划法、量本利分析法;风险型决策方法,如决策树法;不确定型决策方法,如乐观准则、悲观准则、后悔值准则等。

复习思考题

1、为什么决策遵循的是满意原则,而不是最优原则?

2、确定型决策、风险型决策与不确定型决策有什么区别?

3、常用的决策方法主要有哪些?

管理实践技能训练

【训练一】在实际工作中,经常存在各种决策失误。究其原因,可以发现很多决策者不遵循决策的原则和程序。如有的决策者惯于凭主观想象和“拍脑瓜”决策;有的决策者过分追求完美的决策方案而迟迟不能决定,延误决策良机;甚至在过去基本建设项目中还存在边审批、边设计、边施工的“三边工程”。针对以上现象,试用决策理论分析如何提高决策质量。
 楼主| 发表于 2013-6-21 03:28:24 | 显示全部楼层
第八章 战略

学习目标

1.理解战略的概念和特征

2.熟悉战略的构成要素及层次

3.熟知组织宗旨和战略目标的确定

4.掌握战略管理的过程

引入案例

俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中,传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群,将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场,然后将整块牛排送到零售商处,它们的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链,建立大型的自动化屠宰场,并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方,在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块,之后装盒,然后再装运到零售商那里。该公司认为,牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目,但现在可以因减少了长途运输而大大减少了;同时,不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃,大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功,从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。

管理启示:要想降低成本,必须研究企业的价值链,对价值链进行重构,使价值链的累计成本降低,也就是我们常说的业务流程重组。降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目,只有这样才能大幅度降低成本,采取成本领先战略。

引导问题:

1.什么是战略?有哪些构成要素?

2.为什么要进行战略管理?



第一节  战略概述

一、战略的含义

英文中,战略“Strategy”一词来源于希腊语 “Strategos”,其含义是将军。到中世纪,这个词演变为军事术语,指对战争全局的筹划和谋略。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。

战略一词引入到管理中来也只有几十年的时间。在管理这个范畴中,究竟什么是战略,目前尚无一个统一的定义。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识,对战略给予了不同的定义。

1.广义定义

在广义的战略定义中,战略的概念包涵着企业的目的。如美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为,“战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务,以及企业所属的或应该属于的经营类型。”又如哈佛大学的迈克尔波特教授也认为,“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”

2.狭义定义

在狭义的战略定义中,确定目的过程与战略制定过程虽然互相有联系,但又是两个截然不同的过程。美国著名管理学家安索夫就是持这种观点,并且影响了后来的很多研究者。他认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”,决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。

美国学者霍弗和申德尔进一步认为,企业在制订自己的战略时,应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。他们为战略下的定义是:“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。”

由上可以看出,在战略概念上,广义论与狭义论的区别主要有两点:

(1)战略概念的广度。战略概念的广义论者认为战略应包括目标以及为实现这些目标而采取的手段。同时,他们还认为确定目标的过程是整个战略制订过程的一部分。而狭义论者认为战略只包括为达到目标而采取的途径和手段。

(2)战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素;而狭义论者认为战略是由一定的要素构成的,只不过构成的要素有所不同而已。

3.现代定义

加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合,他认为人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵,说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时,人们只引用其中的一个罢了。他借鉴市场营销学中营销四要素(4P’s)的提法,创立了企业战略的5P’s模式,即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)来对企业战略进行描述。其中,“计划”强调战略作为一种有意识、有组织的行动方案;“计策”强调战略可以作为威慑和战胜竞争对手的一种手段;“模式”强调战略最终体现为一系列具体行动及其实际结果;“定位”强调战略应使企业根据环境的变化进行资源配置,从而获得有利的竞争地位和独特的竞争优势;“观念”强调战略作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。

明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于,他认为战略作为一系列的决策或行动方式,既包括刻意安排的(或计划性)战略和任何临时出现的(或非计划性)战略。事实上,企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。许多学者开始研究组织的有限理性,并将重点放在组织不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。所以,传统定义与现代定义的本质区别在于,现化概念更强调企业战略的另一方面属性,即应变性、竞争性和风险性。

二、战略的特征

(一)全局性

战略是全局性的谋划,它是以企业的整个生产经营系统作为谋划的对象,规定企业的总体行动,而不是局部活动。它要求各个局部作为整体的一部分协同行动。达到企业的总目标,使整体运行最优化。

(二)方向性

战略是决定企业未来发展方向的决策,也就是把企业从现在所处的地位转变为未来所预期达到的理想状态,指出未来发展方向,一步步地向预定目标迈进。例如从目前刚创办的微利企业转变为一个知名度高,服务第一流的利税大户。

(三)长远性

战略并不是着重于眼前的利益而是谋求未来的发展,具有长远目标,因而在时间上是一个长期规划。它要预测未来外部环境和内部环境的变化,事件可能发生的趋向和影响,使企业能适应环境的变化而发展。

(四)风险性

也可称对抗性,一方面来源于环境的变化,存在着不可控的不确定因素;另一方来自竞争对手的反应,企业战略实施而引起对方的抗衡,或者对方采用新的战略行动而引起的抗争行为。这些变化不能不使战略的实施存在着风险。

三、战略的构成要素

从狭义战略的角度来讲,战略由以下四个要素组成。

(一)经营范围

经营范围是指从事生产经营活动的领域。它反映出组织与其外部环境相互作用的程度,也反映出计划与外部环境发生作用的要求。组织应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。

(二)资源配置

资源配置是指组织过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣差异极大地影响战略的实施能力。只有注重对异质战略资源的积累,形成不可模仿的自身特殊能力,才能很好地开展经营活动。如果资源匮乏或缺乏有效配置,则会大大削弱对外部机会的反应能力,经营范围也会受到限制。因而,战略资源学派强调资源配置是战略最重要的构成要素。

(三)竞争优势

竞争优势是指通过其资源配置模式与经营范围的决策,在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自产品和市场上的地位,也可以来自对特殊资源的正确运用。

(四)协同作用

协同作用是指从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说,分力之和大于各分力简单相加的结果。协同作用作为战略要素极具抽象性,在广义的角度上,它可被看作资源配置与整合的规模优势。在管理中,协同作用主要表现为以下四个方面:

1.投资协同作用。这种协同作用来源于各经营单位联合利用企业的设备、原材料储备、研发投资以及专用工具和专有技术。

2.作业协同作用。这种作用产生于充分利用现有的人员和设备,共享由经验曲线造成的优势等。

3.销售协同作用。这种作用产生于产品使用共同的销售渠道、销售机构和促销手段。

4.管理协同作用。这种作用来源于管理过程中的经验积累以及规模效益等。如对企业的新业务,管理人员可以利用过去积累的经验减少管理成本。

协同作用的值可以是正值,即1+1>2的效应;但协同作用也会出现负值。从大量的实践可以看出,当一进入全新的行业进行多种经营时,如果新行业的环境条件与过去的经营环境截然不同,则以往的管理经验发挥不了作用。在这种情况下,管理协同作用的值便为负值。

总的来看,衡量协同作用的方法有两种:一是在收入一定时,评价由于内部各经营单位联合经营而使企业成本下降的情况;二是在投资一定时,评价由于内部各经营单位联合经营而使纯收入增加的情况。

四、战略层次

组织目标是多层次的,它包括总体目标、内部各个层次的目标以及各经营项目的目标,各层次目标形成一个完整的目标体系。战略不仅要说明整体目标以及实现这些目标的方法,而且要说明内部每一层次、每一类业务以及每部门的目标及其实现方法。因此,组织总部制定总体战略,事业部或经营单位制定经营单位战略,部门制定职能战略。在这三类战略中,战略的四个构成要素又起着不同的作用,见表8-1。

表8-1  各战略层次的基本特征




总体战略

经营单位战略

职能部门战略


目标

谋求组织的生存,获得全面增长和利润

谋求在特定的产品和细分市场上获得增长和利润

谋求市场占有率、技术领先程度等


战略构成要素的重要性

大型联合企业

生产相关产品的多种经营企业

重要

偶尔重要


经营范围

非常重要

非常重要


资源配置

偶尔重要

重要

非常重要

非常重要


竞争优势

偶尔重要

重要

非常重要

重要


协同作用

不重要

偶尔重要

重要

非常重要


战略构成的要素的特征

大型联合企业的投资组合与多种经营

产品和细分市场上的竞争与同心式多种经营

注重产品和市场开发,以及产品的形态和商标


经营范围


  


资源配置

企业财务组织与技术方面的能力

随着产品和市场寿命周期的变化而变化

不同的职能领域、产品的发展阶段以及整个竞争地位有不同的变化


竞争优势

与行业相比

与特定的竞争对手相比

与特定的产品相比


协同作用

作用于各经营业务之间

作用于各职能领域之间

作用于职能领域之中


重大职能

方针决策

财务方针

组织方针

多种经营方针

制造与购买方针

技术方针

财务与组织方针

制造系统设计

产品系列方针

市场开发方针

研究开发方针

定价方针

促销方针

生产进度方针

存货控制方针


资源配置

问题

投资组合问题

产品和市场寿命周期问题

职能的综合与平衡问题

      

   



(一)总体战略(公司战略)

总体战略又称公司战略,是组织的战略总纲,是最高管理层指导和控制组织的一切行为的最高行动纲领。在大型组织里,特别是多角化经营的组织里,它需要根据组织的宗旨和目标,选择组织可以竞争的经营领域,合理配置组织经营所必需的资源,决定组织整体的业务组合和核心业务,促使各经营业务相互支持、相互协调。可以讲,从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调以及资源的充分利用到整个公司的价值观念、组织文化的建立,都是总体战略的重要内容。

总体战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。在三种战略中最重要的是发展战略,包括决定向什么方向发展,是在原行业中进行产品或市场的扩张,还是通过一体化、多角化进入新的经营领域;还要决定用什么方式发展,要在内部创业、购并、合资等发展方式中做出战略选择。对于多角化经营的组织,要决定组织整体的业务组合和核心业务。

总体战略主要回答组织应该在哪些经营领域内进行生产经营的问题。因此,从战略的四种要素上看,经营范围和资源配置(投资组合问题)是总体战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用两个要素则因组织不同而需要进行具体分析。在生产相关产品的多角化经营组织中,竞争优势和协同作用很重要,它们主要是解决组织内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题。在多种行业联合的大型组织里,竞争优势和协同作相对来讲不很重要,因为组织中各经营业务之间存在一定的协调性,可以共同形成整体优势。即使某个经营业务略有不善,其他的经营业务也还可以支持整个组织形成优势。

组织总体战略与组织的组织形态有着密切的关系。当组织的组织形态简单,经营业务和目标单一时,组织总体战略就是该项经营业务的战略,即经营单位战略。当组织的组织形态为了适应环境的需要而趋向复杂化,经营业务和目标也多元化时,组织的总体战略也相应复杂化。不过,战略是根据组织环境变化的需要而提出来的,它对组织形态也有反作用,会要求组织组织形态在一定的时期做出相应的变化。

(二)经营单位战略(事业部战略、经营战略)

经营单位是战略经营单位的简称,是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。它的战略主要针对不断变化的环境,在各自的经营领域有效地竞争。为了保证竞争优势,各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时,战略经营单位还要协调各职能层的战略,使之成为一个统一的整体。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略,以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。

从战略构成要素的角度来看,竞争优势与资源配置通常是经营单位战略中最重要的组成部分。但这里的资源配置主要是指产品和市场寿命周期问题。在多数情况下,经营范围与产品和细分市场的选择有关,与产品和市场的发展阶段有关,而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上,协同作用是指把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。

总体战略是涉及组织的全局发展的、整体性的、长期的战略计划,对组织的长期发展产生深远影响。而经营单位战略则着眼于组织整体中的有关事业部或子公司,影响着某一类具体的产品和市场,是局部性的战略决策,只能在一定程度上影响总体战略的实现。所以,总体战略主要由组织的最高层参与决策、制定和组织实施;而经营单位战略形成的参与者主要是具体的事业部或子公司的决策层。

(三)职能战略

职能战略又称职能部门战略,是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。

从战略构成要素来看,协同作用和资源配置是职能战略的关键要素,而经营范围则通常不用职能战略考虑。要根据经营单位战略的要求,在各职能部门中合理地配置资源,并确定各职能的协调与配合。

与总体战略相比,职能战略用于确定和协调短期的经营活动,期限较短,一般在一年左右;职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供具体指导的,所以它较总体战略更为具体;职能战略是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。

对于跨行业多角化经营的大型组织来说,三个战略层次十分清晰,共同构成了组织的战略体系。三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配合的结果。对于中小型组织而言,它们的战略层次往往不明显。它往往相当于大型组织的一个战略经营单位,所以竞争战略对它们来说十分重要。如果它们成功了,就面临着一个发展的关口。对于单一经营的大型组织而言,前两个层次的战略也往往是和在一起的。



第二节  组织宗旨与战略目标



在制定战略的过程中,宗旨、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案为实现目标服务,而目标又体现了宗旨的要求。

一、组织宗旨

(一)组织宗旨的定义

任何组织都有其特定的宗旨。组织宗旨是组织管理者确定的生产经营总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则;描述了组织力图为自己树立的形象;揭示了本组织与同行其他组织在目标上的差异,界定组织的主要产品和服务范围,以及组织试图满足的顾客基本需求。

关于组织宗旨的思想主要是以彼得·德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。德鲁克认为,确定组织的宗旨就是要明确这样的问题,“我们的组织是什么以及它应该是什么?”定义组织宗旨就是阐明组织的根本性质与存在的目的或理由,说明组织的经营领域、经营思想,为组织目标的确定和战略的制定提供依据。

组织宗旨有多方面的内容,所以有时又称战略展望、战略意图、远景和使命、战略纲领、目的和任务陈述等。尽管提法不同,但都是表明组织存在的理由和追求,回答“我们的组织是什么以及它应该是什么?”这一关键问题。组织如何选择自身存在的基础,如何树立自身存在的价值和意义,如何确立组织生存和发展的理念,是组织面临的重要课题。

(二)组织宗旨的内容

1.组织愿景(远景)(Vision)

愿景是组织对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。即我们要成为什么?这是组织为自己制定的长期为之奋斗的目标。它是用文字描绘的组织未来图景,它使人们产生对未来的向往,从而使人们团结在这个伟大的理想之下,集中他们的力量和智慧来共同奋斗。愿景只是对未来展望的描述,但不包括为实现这些展望的具体途径和方法。

愿景的作用主要是要能使组织成员认可,激励人们前进。愿景一般包括10年到30年可见的目标,以及对这个目标实现时情景的生动描述。愿景的主要陈述方式如表8-2所示。

表8─2愿景的陈述方式



陈述的维度

例  子


陈述

组织




从质和量的角度陈述

到2000年成为1250亿美元的公司

沃尔玛,1990年


成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司

索尼,50年代


成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代

波音,1950年


从战胜竞争者的角度陈述

击败RJR,成为世界第一烟草公司

菲利普,50年代


粉碎阿迪达斯

耐克,60年代


摧毁雅马哈

本田,70年代


从相关角色的角度陈述

用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司

一家办公设备公司


成为西部的哈佛

斯坦福大学,40年代






从内部改造的角度陈述

通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来,使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司

通用电器,80年代


将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司

罗可维尔,1995年


将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转变为最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门之一

一家电脑公司的一个产品部,1989年




2.组织使命(mission)

组织使命旨在阐述组织长期的战略意向,其具体内容主要说明决定组织目前和未来所要从事的经营业务范围。

使命是组织存在的目的和理由。只有组织能够以某种技术,在某些地区,以某种可获利的价格,向某些顾客提供了某种产品或服务,满足了他们的某种需求,组织才能盈利。要想获得一个在战略的角度上清晰明了的业务界定,必须包括下面三个要素:

(1)顾客的需求。组织需要满足的需求是什么?仅仅知道组织所提供产品和服务是永远不够的。顾客需要的不是产品和服务本身,而是产品或服务提供的功能,而这种功能能够满足他们的某种需求。没有需求或需要,也就没有业务可言。

(2)顾客。需要满足的对象是谁?组织定位的顾客群是什么?顾客群这个因素之所以重要,是因为他们代表了一个需要提供的市场,即组织打算在哪些地理区域内展开竞争以及组织追逐的购买者类型。

(3)技术和活动。组织在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动。这个因素表明组织是如何满足顾客需求的,以及组织所覆盖的活动是行业的生产─分销价值链的哪些部分。例如,大型的跨国石油公司(如埃克森石油公司)所做的业务包括:租赁采油场,钻油井,实地采油,用自有的油轮和管道将原油输送到自己的炼油厂,通过自己的品牌分销商和服务分店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整个行业生产─分销价值链的所有各个阶段。而有些公司则是专业厂商(如沃尔玛),它们只集中经营行业整个生产─分销价值链的某一个阶段。

很好地界定组织所服务的需求、目标市场以及所开展的活动是一个挑战。麦当劳用来界定公司业务的理念是:一张有限的菜谱,质量一致的美味快餐食品,快速到位的服务,超值定价,卓越的顾客关怀,便利的定位和选址,全球的覆盖。麦当劳的业务使命确定的中心是:在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。

确定组织使命往往是一个反复认识和实践的过程。例如,美国施乐复印机公司原先将其经营业务定义为“我们生产复印机”,这是一种生产者导向的经营使命。后来,将经营业务更改为“我们帮助提高办公效率”。这一经营使命的改变,使施乐公司连上两个台阶。首先,施乐公司从一个“箱子”公司变成了一个系统提供者,不仅经营复印机,而且与其他办公用品的生产组织合作,经营其他办公用品;其次,施乐公司成立了专业文件服务公司,利用信息工具的协同效果,为一些大公司提供信息的收集、处理、储存的专业文件服务。

组织使命阐明了组织的前进方向和对未来的业务展望,应当适时对它进行修改。正如德鲁克所说,“关于一个组织的宗旨和使命的定义,很少有维持到三十年的,更不用说五十年了,一般的只能维持十年。”所以,他认为组织要经常分析环境和内部条件,审视自己的使命,问一问“我们的组织将会成为什么样子?”“我们的组织应该是什么?”惠普公司以前是这样描述自己的使命:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统,以收集、计算、分析资料,提供信息作为决策的依据,帮助全球的用户提高其个人和组织的效能。多年来,在这个使命的指引下,惠普公司主要在六个领域内经营,即计算机系统;信息产品(计算机、打印机、扫描仪);测量、测试仪器;医疗仪器;化学分析仪器;电子元器件。面对信息时代的到来,惠普公司重新修订了自己的使命:创造信息产品以便加速人类知识进步,并且从本质上改善个人及组织的效能。

3.经营哲学

经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则,是组织文化的高度概括。经营哲学主要通过以下两方面表现出来:

(1)组织提倡的共同价值观

国际商用机器公司(IBM)前董事长小T.J.华森论述了共同价值观念的重要性。他说:“我的论点是,首先,我坚信任何组织为了生存并获得成功,必须树立一套正确的信念,作为它们一切方针和行动的前提。其次,我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后,我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战,它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切,唯有信念却永远不变。”华森接着阐述了国际商用机器公司的哲学:①尊重个人;②希望在世界上的所有公司中,给予顾客最好的服务;③所有的工作都能以卓越的方式去完成。这几条价值观念在以后的几十年内指引着IBM前进。

经营哲学同样制约着组织的经营范围和经营效果。例如,我国青岛海尔公司提出“出口创牌”而不是“出口创汇”经营理念,所以他们首先选择欧洲市场出口产品,力求打造世界名牌。又如,我国海信公司总经理明确提出,不把进入世界500强作为该公司的主要目标,他认为,为了进入世界500强,组织对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学的指导下,实施“稳健的财务制度”,实行更为注重效益的扩张战略。

(2)组织对利益相关者的态度

组织应该有效地反映了组织内外部利益群体和个人的合理要求。组织内部利益群体包括组织的股东、董事会、管理人员和员工。组织的外部利益群体包括组织的顾客、供应商、销售商、竞争者、政府和一般公众等。这些利益群体希望组织能够按照他们满意的方式进行生产经营活动,例如,职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足;股东要求从他们的投资中得到满意的回报;顾客要求购买到物美价廉、符合他们利益的商品;供应者希望组织能够长期地使用他们的产品或服务;竞争者要求能够公平竞争;政府机构要求组织遵纪守法;社区公众则希望由于组织在当地的存在,使他们的生活水平能够有所提高;更进一步讲,一般公众希望组织保护环境、促进社会公正和进步,支持社会活动和文化活动等。组织应当在其宗旨中明确地阐述自己对这一问题的态度,即组织在承担遵守法律和创造利润的基本责任外,还愿意承担多少社会责任。

例如,美国的本─杰瑞公司这样定义自己的宗旨:本─杰瑞公司的使命是生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味,用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利,在良好的财务基础上进行经营,要为我们的股东增加价值,为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥组织在社会结构中应起到的中心作用,要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。

(三)确定组织宗旨的意义

组织的宗旨可以不用文字陈述出来,而只为组织高层领导人所掌握。但是,精心策划、措辞恰当的组织宗旨对管理者来说具有真正的价值:

1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。

2.可以降低公司的管理部门在缺少组织宗旨指导的情况下制定决策时的风险。

3.它传递着公司的目标,激励组织员工做出承诺,激励员工竭尽全力为实现组织的宗旨做出自己的贡献。

4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨,设置部门使命和目标体系,制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。

5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。

二、组织目标

(一)组织目标的概念和作用

组织目标是组织宗旨和使命的具体化。对此,德鲁克精辟的阐述:“有关组织及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则,它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”

一般来讲,组织的目标由四个部分组成:(1)目的,这是组织期望实现的标志;(2)衡量实现目的的指标;(3)组织应该实现的指标水平;(4)组织实现指标的时间表。

组织目标是一个体系,可分为长期目标和年度目标。建立目标体系的目的是将组织的宗旨和使命转换成明确具体的业绩目标,从而使得组织发展有一个可以测度的指标,为管理活动指明了方向,为考核提供了标准。同时,目标还能起到激励员工和凝聚员的作用。

(二)组织长期目标

长期目标又称战略目标,是组织在战略管理过程中所要达到的结果。

1.长期目标的指标

长期目标的目的实际就是组织的愿景。组织长期目标往往是组织各利益相关者利益均衡的产物,为了全面反映组织各利益相关者的利益,组织的战略决策者一般从两个大方面考虑建立自己的长期目标。

(1)财务目标,这是指与财务业绩有关结果领域的指标。获得满意的财务业绩至关重要。如果没有足够的盈利和发展,那么组织追求的愿景,组织的长期健康性,以至组织的生存,都将受到威胁。无论是股东还是组织的经营者,都不会对一个不能带来满意财务结果的事业继续投入资本。具有代表性的财务目标是:收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流、组织的信任度、提高公司收入的多元化程度、在经济萧条期间稳定的公司收益等。

(2)战略地位目标,这是反映组织竞争力和市场地位的指标。如果组织的经营业绩不能反映组织不断提高的竞争力和市场地位,那么,组织的发展就不能鼓舞人心,组织继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。具有代表性的战略地位目标是:提高组织的市场份额,如何在行业中占据领先地位,如拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司的总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的组织形象与顾客忠实度、更广阔的地理覆盖面、更高顾客满意度水平,是技术和产品革新方面的领导者,更好地承担社会责任方面的目标等。

下面是几个著名公司长期目标的例子:

3M公司:每股收益平均年增长率10%或10%以上,股东权益回报率20%~25%,营运资金回报率27%或27%以上,至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。

波音公司:尽我们所能来获得高利润,保持股东的年平均收益率为20%。

2.制定长期目标的程序

长期目标是选择战略方案的依据,战略方案是实现长期目标的而采取的行动,两者的时间跨度应该是一致的。为使长期目标与战略方案有机地结合起来,制定时必须遵循以下程序:

(1)根据环境预测和内部评估,确定长期目标的期望水平;

(2)预测组织未来的绩效水平,并找出目标期望水平和未来预测水平的差距;

(3)探讨弥补差距的战略方案;

(4)综合调整各项战略,并修改对组织未来绩效水平的预测。经过调整和修订,如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补,期望目标即成为长期目标。否则,就必须重新确定目标的期望水平。

3.衡量长期目标的质量标准

组织在确定长期目标时,不仅要考虑上述内容,而且要考虑目标内涵的质量。衡量长期目标的质量一般有以下标准:

(1)适合性。组织中的每一个长期目标应该是组织宗旨的具体体现,违背组织宗旨的目标往往只会损害组织自身的利益。

(2)可度量性。组织在制定长期目标时,要尽可能明确具体地规定目标的内容及实现目标的时间进度。含糊不清的目标既容易引起误解,又无法衡量。正如惠普的合伙创始人比尔·休利特所说:“对于您测量不了的事情,您是管理不了的……那些能够被测量的东西才能被完成。”对于某些社会责任目标,也应当做出明确的定性解释。

(3)易接受性。即所制定的目标要适合组织管理人员的期望和偏好,使他们便于接受和完成。此外,有的长期目标还要能使组织外部的利益群体能接受。

(4)易懂性。组织各层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标,必须理解评价目标效益的主要标准。为此,组织在阐述长期目标时,要准确、详细,使其容易为人们所理解。

(5)激励性。组织长期目标要有一定的挑战性,激励人们去完成。在实践中,不同的个人或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下,组织要针对不同群体的情况提出不同的目标,以达到更好的激励效果。

(6)灵活性。当经营环境出现意外的变化时,组织应能适时调整其目标。不过,有时组织在调整目标时,会产生一定的副作用,如影响员工的积极性等。为了避免或减少这种副作用,组织在调整目标时,最好只是改变目标实现程度,而不改变目标的性质,以保证其可行性。

4.在制定长期目标时,应特别注意以下两点:

(1)把握好战略地位目标与财务目标的关系。建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的盈利能力能够更长期地为股东带来利益。许多组织为了实现短期的财务利益而不断放弃那种能够加强公司长期竞争地位的机会,那么,该组织就可能面临以下危险:竞争力降低,失去在市场上的锐气,损害组织能够抵挡来自那些雄心勃勃的挑战的能力。所以,即使财务目标也要更关注长期财务目标。组织的繁荣几乎总是来自这样一种管理行为:先考虑提高长期的经营业绩,而后再考虑提高短期的经营业绩。

(2)长期目标应具有挑战性。关于这个问题是有争论的,有人认为组织的长期目标既不要高不可攀,又不要唾手可得;而有人则认为,组织长期目标应该大胆、积极、有相当难度,这样就可以挖掘出更多的组织创造力和能量。通用电器公司的前首席执行官杰克·韦尔奇是持后一种观点的人,他深信制定那种看起来“不可能的”目标可以给公司提出挑战,使其为完成这种目标而努力。在20世纪60~80年代,通用电器的营业利润率一直在10%左右,而平均存货周转率大约为每年5次。1991年,杰克·韦尔奇为公司1995年制定了16%的营业利润率和10次的存货周转率。他在1995年的年度报告中给股东的信里提到:1995年又过去了,虽然我们的22万名职员做出了巨大的努力,我们还是没有如期完成这两个目标,营业利润率为14.4%,存货周转率为7次,但是,在过去的五年中在我们竭尽全力完成这两个“不可能的”目标时,我们学会了如何以更快的速度做事,而不是追随那种“能够做到”的目标,我们现在很有信心为1998年制定至少18%的营业利润率目标和高于10次的存货周转率目标。

5.组织长期目标的层次

如果要使战略性思维和战略驱动性的决策渗透到整个组织的行为之中,那么,长期目标的对象就不只限于整个组织,还应当为公司的每个战略经营单位、事业部、职能部门建立自己的长期目标。

长期目标体系的建立自上而下的程度要比自下而上的程度更强一些。通常的作法是:首先建立整个公司的长期目标体系,然后在业务单元、分公司、职能部门建立长期目标,并使这些长期目标与公司整体的长期目标直接联系。这种自上而下的目标制定方式有两个优势。第一,它有助于在组织内各个部分的目标和战略之间创造协调一致性;第二,它有助于将公司沿着既定战略路径前进所做的努力统一起来。如果公司的高层管理部门偏向于让多个层次的组织成员参与公司整体目标制定工作,而没有首先提出一个全公司范围内的目标体系作为指导,那么,低层组织单元就没有一个将自己的业务目标和公司业务目标联系起来的基础。一个组织任由低层单位按自己的决策优先点来制定目标,最后产生整个组织的目标体系,就会使各组织单元的目标和战略不协调,不能形成整体合力,是不能推动整个组织沿着既定的战略道路前进的。

(三)组织年度目标

年度目标是指实施组织总体战略的年度作业目标,是战略实施中的一种必要手段。它与组织的长期目标有着内在的联系,为监督和控制组织的绩效提供具体的可以衡量的依据,具有较强的可操作性。组织主要从两个方面考察其年度目标:

第一,与长期目标的联系。年度目标是长期目标在时间上的一种分解,它常常表明组织的管理者试图达到长期目标的速度。如果年度目标脱离长期目标,往往会损害组织的长期生存与发展。

第二,职能部门年度目标间的协调。年度目标又是长期目标在空间上的一种分解,即年度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门,并将长期目标按职能的需要分解为更具体的年度目标,使之便于操作和落实。在实践中,有的组织职能部门在确定年度目标时,往往只注意本部门的利益,可能导致各职能部门的年度目标缺乏内在联系,从而损害组织的整体利益,影响整体效益。为了避免这种情况,应反复进行综合平衡,保持各部门年度目标间的一致性。此外,前面提到的衡量长期目标的六条标准,对年度目标仍然适用。



第三节 战略管理过程

一、战略管理过程

战略是计划的一种形式,但战略管理却不仅仅是制定战略。战略管理是制定和实施战略的一系列管理决策与行动。一般认为,战略管理是由几个相互关联的阶段所组成,这些阶段有一定的逻辑顺序,包含若干必要的环节,由此而形成一个完整的体系。战略管理的具体过程如图8-1所示。



   


明确组织宗旨

  


外部环境分析

  


内部条件分析

  


确定战略目标

  


提出备选战略方案

评价备选战略方案

选择满意战略

  


职能战略的匹配

  


组织结构的选择

  


领导、文化的激励

  


控制方法与系统选择

战略反馈与调整

              


战略分析

  


战略选择

  


战略实施

  


战略控制

  


图8-1 战略管理过程图

  








































二、战略分析

战略分析的主要任务是对为保证组织在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观,即对组织的战略形成有影响的关键因素进行分析,并根据组织目前的“位置”和发展机会来确定未来应该达到的目标。这个阶段的主要工作是:

1.明确组织当前宗旨、目标和战略。首先要明确组织当前的宗旨、目标和战略,这些指导组织目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。

2.外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解组织所处的战略环境,掌握各环境因素的变化规律和发展趋势,发现环境的变化将给组织的发展带来哪些机会和威胁,为制定战略打下良好的基础。

3.内部条件分析。战略分析还要了解组织自身所处的相对地位,分析组织的资源和能力,明确组织内部条件的优势和劣势;还需要了解不同的利益相关者对组织的期望,理解组织的文化,为制定战略打下良好的基础。

4.重新评价组织的宗旨和目标。当掌握了环境的机会和威胁,并且识别了自身的优势和劣势之后,需要重新评价组织的宗旨,必要时要对它做出修正,以使它们更具有导向作用。进而确定下一步的战略目标。

三、战略选择

战略选择阶段的任务是决定达到战略目标的途径,为实现战略目标确定适当的战略方案。组织战略管理人员在战略选择阶段的主要工作是:

1.产生战略方案。根据外部环境和组织内部条件、组织宗旨和目标,拟订要供选择的几种战略方案。

2.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了组织的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,经理们和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

3.最终选出供执行的满意战略。

四、战略实施

战略实施过程就是把战略方案付诸于行动,保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。

战略实施的关键在于其有效性。要保证战略的有效实施,首先要通过计划活动,将组织的总体战略方案从空间上和时间上进行分解,形成组织各层次、各子系统的具体战略或策略、政策,在组织各部门之间分配资源,制定职能战略和计划。制定年度计划,分阶段、分步骤是来贯彻和执行战略。为了实施新的战略,要设计与战略相一致的组织结构。这个组织结构应能保证战略任务、责任和决策权限在组织中的合理分配。一个新战略的实施对组织而言是一次重大的变革,变革总会有阻力,所以对变革的领导是很重要的。这包括培育支持战略实施的组织文化和激励系统,克服变革阻力等等。

战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能。战略实施活动会影响到组织中的所有员工和管理者。每个部门都必须回答以下问题:为了实施组织战略中属于我们责任的部分,我们必须做什么?我们如何才能将工作做得更好?战略实施是对组织的一种挑战,它要求激励整个组织的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。

五、战略控制

战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节,它伴随战略实施的整个过程。建立控制系统是为了将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果与预期目标进行比较,以便及时发现偏差,适时采取措施进行调整,以确保战略方案的顺利实施。如果在战略实施过程中,组织外部环境或内部条件发生了重大变化,则控制系统会要求对原战略目标或方案做出相应的调整。

战略实施的控制与战略实施的评价既有区别又有联系,要进行战略实施的控制就必须进行战略实施的评价,只有通过评价才能实现控制,评价本身是手段而不是目的,发现问题实现控制才是目的。战略控制着重于战略实施的过程,战略评价着重于战略实施的过程,战略评价着重于对战略实施过程结果的评价。

对战略的实施进行控制的主要内容有:

1.设定绩效标准。根据组织战略目标,结合组织内部人力、物力、财力及信息等具体条件,确定组织绩效标准,作为战略控制的参照系。

2.绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法,监测组织的实际绩效,并将组织的实际绩效与标准绩效对比,进行偏差分析与评估。

3.设计并采取纠正偏差的措施,以顺应变化着的条件,保证组织战略的圆满实施。

4.监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是组织战略赖以存在的基础,这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动,必须给与充分的注意。

5.激励战略控制的执行主体,以调动其自控置与自评价的积极性,以保证组织战略实施的切实有效。

在管理实践中,并不是各阶段按直线排列的。由于各项工作是直接相联系的,很可能战略分析和战略决策重叠在一起;也可能评估战略时就开始实施战略了。所以,以上的步骤更是为了理论上讨论问题的方便而已。

本章要点

战略一词引入到管理中来也只有几十年的时间。在管理这个范畴中,究竟什么是战略,目前尚无一个统一的定义。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的不同认识,对战略给予了不同的定义。明茨伯格的定义与传统定义最大的不同在于,他认为战略作为一系列的决策或行动方式,既包括刻意安排的(或计划性)战略和任何临时出现的(或非计划性)战略。事实上,组织大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。

战略具有全局性、方向性、长远性、风险性、层次性的特征。从狭义战略的角度来讲,战略由经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用四个要素组成。

战略是一个庞大复杂的系统,可以分解为不同的子系统。一般分为三个层次:总体经营战略、经营单位战略、职能战略。总体战略是涉及组织的全局发展的、整体性的、长期的战略计划,对组织的长期发展产生深远影响。经营单位战略则着眼于组织整体中的有关事业部或子公司,影响着某一类具体的产品和市场,是局部性的战略决策,只能在一定程度上影响总体战略的实现。总体战略主要由组织的最高层参与决策、制定和组织实施;而经营单位战略形成的参与者主要是具体的事业部或子公司的决策层。职能战略用于确定和协调短期的经营活动,期限较短,一般在一年左右;职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供具体指导的,较总体战略更为具体;是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。

在制定战略的过程中,宗旨、目标和战略三者紧密相连、相互制约。战略方案为实现目标服务,而目标又体现了宗旨的要求。组织宗旨是组织管理者确定的生产经营总目标、总方向、总特征和总的指导思想。表明组织存在的理由和追求,回答“我们的组织是什么以及它应该是什么?”这一关键问题。组织宗旨包括组织愿景(远景)、组织使命、经营哲学三方面内容。组织目标是组织宗旨和使命的具体化。 一般来讲,组织的目标由四个部分组成:目的、衡量实现目的的指标、组织应该实现的指标水平、组织实现指标的时间表。组织的目标是一个体系,可分为长期目标和年度目标。

战略管理过程主要包括战略分析、战略选择、战略实施及控制四个环节。

复习思考题

1.战略的主要概念有哪些?如何理解?

2.战略管理的一般过程如何进行?

3.战略的构成的要素有哪些?各包括哪些内容?

4.理解组织宗旨的含义?

5.明确战略目标的制定过程。

案例讨论

除了核心技术,“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向,而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流,让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”,成为挑战原有日系组织索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示,“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势,作为一个国际化的组织,他们一直致力于研发全球发展趋势,开创引领全球时尚的设计,并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位,相当于海尔之于中国,尤其在这个民族意识非常强的国家,国产品牌的受欢迎程度还要高。不过,就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样,LG公司也曾经面临着同样的苦恼,尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。

在两年以前,当欧美消费者听到LG的名字时,还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是,仅仅两年的时间,LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月,LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光:从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器,到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是,在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖,超过了其它任何一家参展公司。

能在两年内“翻身”,是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识,还是最初的品牌“乐喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商,一年后开始生产收音机,成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的组织,1995年以后它正式更名为LG公司。现在,LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义,因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义,“生活真美好”(Life's Good),并希望强化这个概念。

现在,LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面,其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。可是LG的扩张道路并非一帆风顺,并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期,LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量,那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机,而三星很快便进行了痛苦的结构调整,并投入巨资进行品牌塑造,结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG公司却把赌注错押在了电信产业上,包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等,这些后来一路滑坡的行业,造成了LG股票的暴跌。今天,相比起三星公司2004年100亿美元的盈利,LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌,虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。

如今,LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史,取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气,并由此完成了从制造型组织向设计创新型组织的转型。

思考题:

1、战略管理的要素包括哪些?

2、LG的战略类型是什么?

3、LG的战略转型给我们的启示是什么?

管理实践技能训练

实践项目:进行指定组织SWOT分析

实践目的:通过分析组织的优势、劣势、机会、威胁,确定组织将要调整的战略方向。

实践内容:(1)罗列组织的优势和劣势,可能的机会与威胁。(2)优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。(3)对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定组织目前应该采取的具体战略与策略。

实践考核:写一份SWOT分析报告,与其他同学进行讨论。


 楼主| 发表于 2013-6-21 03:28:44 | 显示全部楼层

第九章  组织与组织设计

学习目标

掌握组织的基本概念

了解组织结构设计的依据、原则

了解组织文化的塑造途径

掌握组织文化的基本特征、结构和内容

了解组织变革的方式和阻力、组织变革与组织发展的异同、组织发展的趋势

掌握组织变革的过程

引入案例

凯迪公司的困境

凯迪公司是上海市的一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称之A中心、B中心。

    A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从来购员提出的要求。

    凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。市场部成立后不久,刘利听到了各种不同意见。比如,采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作。关于此,市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想。他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方?

引导问题

市场部的成立是多余的吗?

如何做好组织设计?

第一节 组织概述

一、组织的概念

组织这个词虽然我们经常使用,但管理学家提出过众多的关于组织的理论,这些理论对组织概念各有其解释。由于各种理论的角度不同,如有的从组织结构方面、有的从组织形态方面、有的从组织行为方面、有的又从组织控制等方面去理解组织,因而对组织概念的解释相差较大。大体归纳起来说,组织包括如下两层含义,一是指组织体系或组织结构,二是指组织活动和组织工作。前者是把组织作为名词来说明和使用的,后者则是把组织当作动词来说明和使用的。

组织作为一项管理职能,是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则,将所必需的活动进行分解与合成,并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系,以便实现人员、工作、物资条件和外部环境的优化组合,圆满达成预定的共同目标。

所谓组织结构是指组织的基本构架,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

二、组织的层次与管理幅度

组织层次是指组织系统划分为多少等级。组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目。管理幅度则是指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数。组织层次一般决定了组织的纵向结构,而管理幅度决定横向结构。当组织规模一定的情况下,管理幅度增大,组织层次减少;管理幅度减小,组织层次则增多。

组织层次与管理幅度常常联系在一起,按层次的多少和幅度的大小,可分为锥型的组织结构和扁平型的组织结构。

锥型的组织结构,管理层次较多,管理幅度小,沟通渠道多。其优点是管理严密,分工明确,上下级容易协调;其缺点是管理层次多而增加了费用,信息沟通时间长。由于管理严密,容易影响下级人员的满意感和创造性。      

扁平型的组织结构,管理层次少,管理幅度大,沟通渠道少。其优点是由于管理层次少而管理费用低,信息交流速度快。由于管理幅度大,成员有较大的自主性,因而满足感增加。其缺点是不能严密监督下级的工作,上下级协调较差。

第二节  组织设计

一、组织设计的原则

组织设计是对一个组织的结构进行规划、构造、创新和再构造,以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。在组织设计的过程中,应该遵循一些最基本的原则,这些原则都是在长期管理实践中积累的结果,应该为组织设计者所重视。

(一)统一指挥原则

统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级,就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外情况必须打破统一指挥原则,但是,为了避免多头领导和多头指挥,组织的各项活动应该有明确的区分,并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。

(二)控制幅度原则

控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度,并且应该是有效的。如果没有这个限度,一个人能直接和有效地领导指挥成百上千的人,那么在企业中只需设置一名领导者,全部管理职能都集中于一个人,就不需要管理机构了。但实际上是不可能的,因为一个人受精力、体力、时间和知识的限制,管理的人数太多,面太宽,既管不好,也管不了。此外,管理幅度还影响和决定着管理组织的层次和管理人员数量,决定和影响组织结构的划分和各种职能机构的设置等许多重要的问题。

(三)权责对等原则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务,同时,组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权,或者权力范围过于狭小,责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任,甚至无法完成任务;如果有权无责,或者权力不明确,权力人就有可能不负责任地滥用权力,甚至助长官僚主义的习气,这会影响到整个组织系统的健康运行。

(四)柔性经济原则

所谓组织的柔性,是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理,以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的,一个柔性的组织必须符合经济的原则,而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样,才能保证组织机构既精简又高效,避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。

二、组织设计的影响因素

面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求变化,任何组织都会察觉到管理的日趋复杂和能力有限,这就必须把权变的组织设计观引入组织设计的思想中。所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织,它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。因此,权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素,针对不同的组织特点,设计不同的组织结构。影响组织设计的主要因素有以下方面:环境、战略、技术、组织规模和生命周期。

(一)环境的影响

环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件,这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件,这些条件对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化,两者具有互动性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。所谓的不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息,以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。当环境由简单的稳定性向复杂的变动性转移时,关于环境的信息不完整性也逐渐增强,管理决策过程中的不确定因素也大为增加,只有那种与外部环境相适应的组织结构才可能成为有效的组织结构。

(二)战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为,新的组织结构如不因战略而异,就将毫无效果。具体来讲,战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构。

第一个阶段为数量扩大阶段,即许多组织开始建立时,往往只有一个单独的工厂,只是比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单,有的只有一个办公室。组织面临的重要战略是如何扩大规模。

第二个阶段为地区开拓阶段,即组织随着向各地区开拓业务,为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来,就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。

第三个阶段为纵向联合发展阶段,即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展,如从专门销售服装用品的零售商店,扩大到销售各种用具和家具等等。这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。

第四个阶段为产品多样化阶段,即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候,更好地利用和组织现有的资源、设备和技术,而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核,考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题,要求建立与此相适应的产品型组织结构。

研究发现,许多经营成功的公司,如保持在单一行业内发展,则偏好采用集权的职能结构,而那些实施多角化经营的公司,一般采用分权的事业部结构。为了不断适应公司新的发展战略的要求,公司也要适时地变革组织结构,以保持组织的自适应性。

(三)技术的影响

技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出,那么,组织的设计就需要因技术的变化而变化,也就要求组织结构做出相应的改变和调整。伍德沃德(Joan Woodward)等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。

单件小批量生产(unit production),是由定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等)生产单件或小批量生产所组成。大批量生产(mass production),是由大批和大量生产的制造商组成,它们提供诸如家电和汽车之类的产品,这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。流程生产(process production)是技术中最复杂的一类,如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续流程的生产者。学者们发现,这些不同的技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性,而且,组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。伍德沃德得出这样的结论:随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应提高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。因此,大批量生产组织通过严格的规范化管理,可以有效地提高管理的效率,然而,权力过分集中和规范化对于小批量生产企业或流程生产企业来说不太合适。这三类企业中的每一类都有相对应的特定结构形式,成功的企业大多是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企业。制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效,而大量生产企业者与机械式结构相匹配,则是最为有效的。

值得注意的是,随着计算机革命和信息技术的发展,制造业技术有了质的飞跃。包括机器人、计算机数控(CNC)、计算机辅助制造(CAM)、计算机辅助设计(CAD)、管理自动化等技术在内的计算机集成制造系统(CIMS)或柔性制造系统(FMS)的运用,使得生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来,从而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管理幅度较小、层级较少、专业化程度较低、高度分权的结构特点,容易实现理想中的规模经济和范围经济。

(四)组织规模的影响

布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究,认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素,即大规模会提高组织复杂性程度,并连带提高专业化和规范化的程度。可以想象,当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时,组织的复杂化程度也会不断提高,这必然给组织的协调管理带来更大的困难,而随着内外环境不确定因素的增加,管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确决策,组织进行分权式的变革成为必要。

大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面:

1、规范化程度。研究表明,大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度,并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业,员工和部门的业绩也容易考核,因而组织的规范化程度也比较高;相反,小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制,组织显得比较松散而富有活力,因而规范化程度也比较低。

2、集权化程度。在大型官僚型层级组织中,决策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做出的,因而组织的集权化程度也比较高,事实上,为了快速响应日趋复杂的环境变化,组织规模越大就越需要分权化,而在分权化程度较高的组织中,决策更多地是在较低的层级上做出的,决策速度越快,信息反馈也就越及时。

3、复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的,由于横向和纵向的复杂性,大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题,同时,随着组织中部门规模的扩大,部门管理者控制力也会不断减弱,部门又会产生新的再细分压力,结果造成部门林立的臃肿格局,另外,随着员工数量的增加,在一定控制幅度条件下,管理的层级数也必然增多,这都会大大增加管理的成本,减低管理的效率。

4、人员结构比率。“帕金森定律”认为,由于各种原因,受到激励的管理者往往会增加更多的管理者,包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明,在迅速成长的组织中,管理人员要比其他人员增幅大得多,在组织衰退过程中,管理人员要比其他人员减幅小得多,这说明,管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明,随着组织规模的扩大,管理人员的比率是下降的而其他人员的比率则是上升的。总体而言,高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡配置的,任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

(五)生命周期的影响

组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征,因此,组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

葛瑞纳(Larry E·Greiner)最早提出企业生命周期理论,他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。奎因(Robart E. Quinn)和卡梅隆(Kim Cameron)把组织的生命周期细划为四个阶段:创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。他认为,企业的成长是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。具体来讲,每个阶段都由两个时期组成:一个是组织的稳态发展时期,组织在这个时期的结构与活动都比较稳定,内外条件较为吻合;另一个是组织的变革时期,即当组织进一步发展时,就会从内部产生一些新的矛盾和问题,使组织结构与活动不相适应,此时必须通过变革使结构适应内外环境的变化,使组织保持适应性,组织的发展就是如此循环往复不断得以成长的。

综合来看,组织生命周期对于组织设计的影响是:

1、创业阶段。起初,组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统,组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长,组织需要及时调整产品的结构,这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

2、集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下,组织在调换了高层主管之后便会明确新的目标和方向,此时便进入了迅速成长期,员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致,尽管某些职能部门已经建立或调整,可能也已开始程序化工作,但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是,高层主管往往居功自傲,迟迟不愿放权,组织面临的任务是如何使基层的管理者更好地开展工作,如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。

3、规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人员,并通过建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往会通过建立独立的研究和开发部门来实现创新,这又使得创新的范围受到了限制。因此,高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性,还要能够不失控制。

4、精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化,继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时,组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率,阻止进一步的官僚化。如果绩效仍不明显,必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象,否则,组织的发展将会受到很大的限制。

三、组织设计的部门化

(一)职能部门化

按照职能的不同来划分部门是一种常用的方法。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。在一个组织中,每个职能部门完成某项特定的职能工作,各个部门都负有不同的义务和责任。

职能部门化的优点主要是:能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动,符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性,并且简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。

职能部门化的缺点主要是:由于人、财、物等资源的过分集中,不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时,这种分法也可能会助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外,由于职权的过分集中,部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。

(二)产品部门化

由于组织中多品种经营的不断发展,不同的产品在生产、技术、销售、市场等很多方面都不相同,因而产生了按不同产品来划分部门的需要。

产品部门化的优点主要是:各部门会专注于产品的经营,并且充分合理地利用专有资产,提高专业化经营的效率水平,这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争,而且有助于比较不同部门对企业的贡献,有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整,另外,这种分工方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

产品部门化的缺点是:企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门;各个部门同样有可能存在本位主义倾向,这势必会影响到企业总目标的实现;另外,部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。

(三)地区部门化

随着经济活动范围的日趋广阔,企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。而不同的文化环境,造就出不同的劳动价值观,企业根据地域的不同划设管理部门,为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。

地域部门化的主要优点是:可以把责权下放到地方,鼓励地方参与决策和经营;地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策;通过在当地招募职能部门人员,既可以缓解当地的就业压力,争取宽松的经营环境,又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓,同时减少了许多外派成本,减小了许多不确定性风险。

地域部门化的主要缺点是:企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺,且比较难控制;另外,各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。

(四)矩阵式结构

由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。它开始是企业内部为完成某项特定任务而组建的,如图9.1所示。这种组织形式打破了“一人一个老板”的命令统一原则,使一个员工同时接受两方面的领导。在执行日常工作任务方面,接受原职能部门的垂直领导;在完成特定任务(即这一矩阵式组织的目标)过程中,要接受项目负责人的横向指挥。任务一旦完成,组织成员仍回原部门工作。此时,这一组织形式可能因任务的完成而消失,也可能继续维持下去,但要重新挑选组织成员,并往往执行另一项特定目标。




甲产品(项目)

  


乙产品(项目)

  


丙产品(项目)

  


职能部门 (2)

  


职能部门 (3)

  


职能部门 (4)

  


职能部门 (1)

  


   厂长

  
图9.1 矩阵式结构

这种组织形式的优点是,具有较大的灵活性、适应性,能够把横向职能部门的联系、纵向项目小组的协调、集权与分权有机地结合起来,有利于发挥专业人员的潜力,有利于各种人才的培养。其不足在于双重领导容易产生矛盾和扯皮现象,对项目负责人的要求较高,大家都有临时工作的感觉而导致人心不稳。

第三节 组织协调

组织过程的最后一个要素就是协调,既包括横向协调,也包括纵向协调。组织的基本结构确立之后,接着就需要对各阶层和各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确而具体的规定。否则,这些不同层次和部门在实现组织的整体目标的过程中就不可能成为一个协调一致的管理工作系统。

所谓协调就是将独立的个体和单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去。组织中的每个员工都被仅仅分配从事一小部分工作,如果没有协调这些不同的个人努力可能就会产生裂痕,甚至产生分歧和冲突。管理协调活动通过统一组织中不同个人和部门的活动实现群体的效能。

任何一位管理者从事某项管理工作时都应有一定的权力和责任。所谓权力,从领导和指挥角度讲,就是为了实现组织的整体目标或各部门的目标,管理者要求或命令其下属如何行动或停止行动的一种力量和影响力,这是组织中的一种约束力量。所谓责任或职责,就是接受职务的管理者去尽职务的义务。责任的基本含义和内容就是尽义务。上级领导者有权命令和要求下级人员去做某项工作或事情,下级人员则依据组织内部的契约关系和制度去尽义务,去处理或完成某项工作任务,并对其结果负责,以便取得某些报酬和其他利益。

管理者的权力和责任是相辅相成的关系。就是说,管理者有管理权力就应有管理责任,有责任就应有权力。世上没有无权力的义务,也没有无义务的权力。在安排和处理组织中的权力义务关系问题时,应坚持权力与责任的对等或相应原则。如果要求某人对某项工作的结果负责,就应当首先给予他能够确保工作得以完成所应有的权力。职权是发布命令的权力,职责是对结果所负的责任,职权与职责二者应予平衡,不能让一方胜过或低于另一方。

一、垂直的权力关系

随着企业规模的扩大和从业人员的增多,企业管理组织就形成一个多层次的职权等级系列。正确规定垂直的权力关系,这是形成合理的职权等级系列的前提或基础。规定垂直的权力关系,目的在于建立一个强有力的领导指挥系统,以便进行有效的管理。

(一)权力集中与权力分散

在多层次的组织结构中,有关大政方针和重大问题的决策权应集中在组织的最高管理层,只与局部有关的问题的处置权应分散在组织的中下管理层。注重解决好权力集中与权力分散的关系是组织管理的关键问题之一。

权力集中是指决策权集中在组织领导层,下级部门和机构只是执行,一切行动听从上级指挥。权力分散是指组织领导层将其决策权下放给下级部门和机构的负责人,让他们独立地去处理某些情况和解决某些问题。集权是统一目标经营的需要,分权则是灵活应变经营的需要。应实行统一领导,分级管理,统分结合的管理体制。事关全局的问题和战略决策权,集中在企业总部最高层,而一般性的日常管理决策权,应尽可能不放到中层和基层,以便调动各级人员的积极性、创造性。

在权力分散方面,有两个难以区分的术语,即分权和授权。著名的组织管理学家亨利·L·西斯克指出:“权力从上级传导给下级的过程称为权力委任过程,组织始终一贯地把权力委任给下级单位的过程称为分权过程。”这表明,分权和授权都属于权力分散活动。所谓授权就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后,下级可以在其职权范围内自由决断,灵活处置问题,但同时也负有完成任务并报告上级的责任,上级仍然保留着对下级的指挥和监督权。授权和分权有所不同。孔茨认为,分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权,授权是上级把权力授予下级,分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。

共同的目标是组织赖以生存的基础,目标的一致性要求组织行动的统一性,进而使一定程度上的集权成为必要。同时,组织是一个人的群体,组织内部必须有分工,使得每个成员都承担责任,这就必须进行权力分散,以求责权对等。但是,权力的绝对集中与分散在任何组织管理工作中都是不存在的,因为前者将完全集中在一个人身上,这意味着没有下级主管人员,也就没有什么组织机构了;后者意味着主管人员把自己的职权都授了出去,那么主管人员的职位便消失了,同样也就没有什么组织机构了。这就是说,某种程度的职权分散是任何组织的共性。如何把握权力集中或分散的程度呢?国外一些管理学者认为主要应根据较低的管理层次的决策来确定。具体地说,在组织中,较低的管理层次的决策数目越多,担任的决策重要性越大,这些决策的影响面越广,需要对这些决策进行审核的工作越少,职权的分散程度就应越大。

(二)直线职权与参谋职权

在组织的垂直权力体系中另外应明确和注意的是直线职权与参谋职权问题。直线职权指的是直线的和等级的职权关系,在上下级直线主管人员之间发生和起作用。具体说,直线职权就是上级主管命令和指挥下一级主管的权力。参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的一种权力,它在本质上是一种筹划、咨询和建议性的权力。在组织权力关系中,直线权力是主导的,参谋职权是从属的。因为在组织职务结构中,直线人员是主管人员,参谋人员是从属于主管人员的,他们是主管人员的助手和谋士。另外,纵向职权关系是单轨道的,不是双轨道的。就是说,上级主管有指挥下一级主管的权力,而上级参谋人员却无权命令下级主管人员。上述职权关系理论无疑是对的,但也不能绝对化。例如,有时由于知识和能力等种种原因,上级主管人员将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门,由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。使用职能职权是必要的,这样可以使工作做得更好或提高工作效率。使用职能职权时应注意:第一,职能职权要与参谋人员或部门的业务工作相一致;第二,使用职能职权应限于具体工作方面,不能危及主管人员正常的管理工作;第三,要加强协调工作,不要因此而形成责任不清和工作上的混乱。

二、水平的权力关系

组织中水平的权力关系,是指横向同级部门之间的权力关系。水平权力和责任关系的产生,在于横向部门之间的相互关联性和依存性。正确规定与解决横向权力和责任关系,目的在于协调横向各部门的工作和活动,使各种工作相互配合和衔接,以利于有效实现组织的目标。

建立横向协调机制,解决横向权力和责任关系的措施和方法是多种多样的。

第一是计划协调。就是按照企业总目标和总要求,来设置和制定各部门的目标,使各部门目标相互之间保持协调性,即使各部门目标形成一个相互支持的目标体系或链锁。

第二是组织协调。在指挥工作中要充分考虑和注意各横向部门之间的工作配合和协调问题。在任职说明书中应明确规定各职务的横向联系责任。当横向部门之间发生矛盾和不协调现象时,允许各部门直接协商解决问题,然后报告上级,这叫横向渠道协调。当各部门之间出现矛盾而又难以自行解决时,由其直接上级主管出面解决问题,这叫垂直渠道协调。在有些组织中设有调查员、联络代表和协调员等职务,当横向部门之间发生职责矛盾或冲突时,由他们出面调停,帮助加以解决,这叫中间人协调。在适当的条件下,建立矩阵制组织结构,有助于解决横向部门之间的工作协调问题。

第三是制度协调。建立标准化业务工作程序,以此来明确各部门之间的权力和责任关系。实行经济责任制,确定各部门之间的权力和责任关系,并作为考核和奖罚的标准与内容。实行看板管理制度,通过内部合同制来解决横向部门间的权力和责任关系问题。建立联席会议和专业会议制度,通过会议方式来解决横向部门间的关系问题。

第四是思想协调。首先是加强思想教育,使职工树立起整体观念,发扬相互合作和相互支持的精神;其次是加强各部门之间的正式和非正式的联络和思想沟通,增进了解,以便于进行合作和配合。

第四节 组织文化

组织具有自己的各种构成要素,把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及规章制度之外,还要有一种协调力和凝合剂,它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力。这种力量就是被称为管理之魂的组织文化。

一、组织文化的概念

正如每个人都有其独特的个性一样,一个组织也具有自己特定的环境条件和历史传统,从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式,于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。正如美国哈佛大学教授迪尔和肯尼迪曾经指出的那样:“每个企业(事实上也是组织)都有一种文化。不管组织的力量是强还是弱,文化在整个组织中都有着深刻的影响,它实际上影响着企业中的每一件事:从某个人的提升到采用什么样的决策,以至职工的穿着和他们所喜爱的活动。”

对组织文化的界定向来是众说纷纭。比较经典的是西方学者希恩于1984年下的定义:“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时,所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好,相当有效,因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”

就组织特定的内涵而言,组织是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集团,为了满足自身运作的要求,必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度,否则组织就会是一盘散沙。而组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。在这个意义上来说,组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

相对于国家文化、民族文化、社会文化而言,组织文化是一种微观文化。任何一个社会上存在的由人组成的具有特定目标和结构的集合体,都有自己的组织文化,政府部门有机关文化,学校有校园文化,军队有军队文化,对于作为生产经营主体的企业,则有特定的企业文化。

二、组织文化的基本特征

组织文化本质上属于“软文化”管理的范畴,是组织的自我意识所构成的文化体系。组织文化是整个社会文化的重要组成部分,既有社会文化和民族文化的共同属性,也有自己的不同特点。

(一)组织文化的核心是组织价值观

任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨,一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观,就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力,成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此,组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。在这个意义上来说,组织价值观是组织文化的核心。

(二)组织文化的中心是以人为主体的人本文化

人是整个组织中最宝贵的资源和财富,也是组织活动的中心和主旋律,因此组织只有充分重视人的价值,最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人,充分调动人的积极性,发挥人的主观能动性,努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感,使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体,这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。

(三)组织文化的管理方式是以柔性管理为主

组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式,也就是说,它通过柔性的而非刚性的文化引导,建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境,以及协调和谐的人群氛围,自动地调节组织成员的心态和行动,并通过对这种文化氛围的心理认同,逐渐地内化为组织成员的主体文化,使组织的共同目标转化为成员的自觉行动,使群体产生最大的协同合力。事实证明,由柔性管理所产生的协同力比刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。

(四)组织文化的重要任务是增强群体凝聚力

组织中的成员来自于五湖四海,不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗,这往往不利于组织目标的顺利实现。而组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点,不断强化组织成员之间的合作、信任和团结,使之产生亲近感、信任感和归属感,实现文化的认同和融合,在达成共识的基础上,使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力,这样才有利于组织成员采取共同行动。

三、组织文化的结构与内容

(一)组织文化的结构

组织文化结构大致可分为三个层次,潜层次、表层和显现层。

1、潜层次的精神层

这是指组织文化中的核心和主体,是广大员工共同而潜在的意识形态,包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。

2、表层的制度系统

又称制度层,指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和,也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层,是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介。

3、显现层的组织文化载体

又称物质层,是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现,它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式,也包括了组织实体性的文化设备、设施等,如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分,也是人们最易于感知的部分。

(二)组织文化的内容

从最能体现组织文化特征的内容来看,组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。

1、组织的价值观

组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同,岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容,成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念,不断地追求新的、更高的目标。

2、组织精神

组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的,认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱,是组织文化的核心,它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同,也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌,成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。

3、伦理规范

伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则,它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求,又体现着本组织各项管理的特殊需求,因此,如果高层主管不能设定并维持高标准的伦理规范,那么,正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。

由此可见,以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展,使组织观融入了新的文化力量。

4、组织素养

组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。其中,基本思想素养的水平越高,组织中的管理哲学、敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚,组织文化的内容也就越充实丰富。可以想象,当一个行为或一项选择不容易判定对与错时,基本思想素养水平较高的组织容易帮助管理者正确做出决策,组织文化必须包含组织运作成功所必要的组织素养。

四、组织文化的功能

从耗散结构的理论来看,功能是指组织系统影响和改变其他系统以及抵抗与承受其他系统的影响和作用的能力,同时也是系统从其他系统中取得物质、能量、信息而发展自己的能力。组织文化作为一种自我组织系统,也具有许多独特的功能。

(一)自我内聚功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感,建立起成员与组织之间的相互依存关系,使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来,形成相对稳固的文化氛围,凝聚成一种无形的合力与整体趋向,以此激发出组织成员的主观能动性,为组织的共同目标而努力。正是组织文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用,才构成组织生存发展的基础和不断成功的动力。从这个意义上来说,任何组织若想取得非凡的成功,其背后无不蕴藏着强大的组织文化作为坚强的后盾。但是,要指出的是,这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从,而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。

(二)自我改造功能

组织文化能从根本上改变员工的旧有的价值观念,建立起新的价值观念,使之适应组织正常实践活动的需要。尤其对于刚刚进入组织的员工来说,为了减少他们个人带有的在家庭、学校、社会所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个组织的不和谐或者矛盾冲突,就必须接受组织文化的改造、教化和约束,使他们的行为与组织保持一致。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同,成员就会做出符合组织要求的行为选择,倘若违反了组织规范,就会感到内疚、不安或者自责,会自动修正自己的行为。从这个意义上说,组织文化具有某种程度的强制性和改造性。

(三)自我调控功能

组织文化作为团体共同价值观,并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求,而只是一种软性的理智约束,它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化,使组织自动地生成一套自我调控机制,以“软约束”操纵着组织的管理行为。这种以尊重个人思想、感情为基础的无形的非正式控制,会使组织目标自动地转化为个体成员的自觉行动,达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一。组织文化具有的这种软性约束和自我协调的控制机制,往往比正式的硬性规定有着更强的控制力和持久力,因为主动的行为比被动的适应有着无法比拟的作用。

(四)自我完善功能

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀,通过无数次的辐射、反馈和强化,会不断地随着实践的发展而更新和优化,推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说,组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环,就会持续地推动组织本身的上升发展,反过来,组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明,组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。   

(五)自我延续功能

组织文化的形成是一个复杂的过程,往往会受到社会坏境、人文环境和自然环境等诸多因素的影响,因此,它的形成和塑造必须经过长期的耐心倡导和精心培育,以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。同时,正如任何文化都有历史继承性一样,组织文化一经固化形成,就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用,并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。如美国英特尔公司的领导人历经数次变动,但其经过多年培育出来的创新精神仍然存在,成为公司不断进取的精神支柱和追求卓越的公司信条。

五、组织文化的塑造过程

组织文化的塑造是个长期的过程,同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。许多组织致力于导入CIS系统(Corporate Identity System)颇有成效,它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲,组织文化的塑造需要经过以下几个过程:

(一)选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心,选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点,根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调,因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

在此基础上,选择正确的组织价值标准要注意以下四点:

1、组织价值标准要正确、明晰、科学,具有鲜明特点;

2、组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向;

3、要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度,使之与本组织员工的基本素质相和谐,过高或过低的标准都很难奏效;

4、选择组织价值观要发挥员工的创造精神,认真听取员工的各种意见,并经过自上而下和自下而上的多次反复,审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

(二)强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后,就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。具体做法可以是:

1、利用一切宣传媒体,宣传组织文化的内容和精要,使之家喻户晓,以创造浓厚的环境氛围。

2、培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影,能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。

3、加强相关培训教育。有目的的培训与教育,能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。

(三)提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的,必须经过分析、归纳和提炼方能定格。

1、精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后,应当将反馈回来的意见加以剖析和评价,详细分析和比较实践结果与规划方案的差距,必要时可吸收有关专家和员工的合理意见。

2、全面归纳。在系统分析的基础上,进行综合化的整理、归纳、总结和反思,去除那些落后或不适宜的内容与形式,保留积极进步的形式与内容。

3、精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为,予以条理化、完善化、格式化,再经过必要的理论加工和文字处理,用精练的语言表述出来。

(四)巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化首先要建立必要的制度保障。在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前,要使每一位成员在一开始就能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难,即使在组织文化业已成熟的组织中,个别成员背离组织宗旨的行为也是经常发生的。因此,建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。其次,领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用,应起到率先垂范的作用。领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

(五)在发展中不断丰富和完善

任何一种组织文化都是特定历史的产物,当组织的内部条件发生变化时,组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程,也是一个认识与实践不断深化的过程。组织文化由此经过不断的循环往复以达到更高的层次。

第五节 组织变革与发展

根据系统理论,组织是处在一定的外部环境中的由多个要素组成的相互联系、相互作用的,为实现一定目的而构成的有机整体。组织作为一个有机体,它与其他有机体一样,经历着产生、成长、成熟和衰退的过程。组织作为一个开放系统,为了能够继续生存和发展,在不断地与外部环境进行物质、能量、人员和信息的交流过程中,就要不断地发生变革,使其自身能够不断地适应组织内外环境的变化。

一、组织变革

(一)组织变革的概念和内容

1、组织变革的概念

哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把3C力量,即顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量,并认为三种力量中尤以变革最为重要,“变革不仅无所不在,而且还持续不断,这已成了常态”。

所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变,以适应外部环境变化,更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面,如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。任何一个组织,无论过去如何成功,都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能,特别是在动荡不定的环境条件下,要想使组织顺利地成长和发展,就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律,研究有效管理变革的具体措施和方法。

2、组织变革的内容

组织变革具有互动性和系统性,组织中的任何一个因素改变,都会带来其他因素的变化。然而,就某一阶段而言,由于环境情况各不相同,变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言,组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术,具体内容如下:

(1)对人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各种变革,但是人是最主要的因素,人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这种分配,组织必须注重员工的参与,注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。

(2)对结构的变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。现实中,固化式的结构设计往往不具有可操作性,需要随着环境条件的变化而改变,管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。

(3)对技术与任务的变革

技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合,包括更换机器设备,采用新工艺、新技术和新方法等等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新,管理者应能与当今的信息革命相联系,注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造,同时,组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合,如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

(二)组织变革的动因

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

1、外部环境因素

外部环境因素主要是:

(1)整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等,都会引起组织内部深层次的调整和变革。

(2)科技进步的影响。知识经济的社会,科技的发展日新月异,新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷,对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

(3)资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用,如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须要能克服对环境资源的过度依赖,同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。

(4)竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈,竞争的方式也将会多种多样,组织若要想适应未来竞争的要求,就必须在竞争观念上顺势调整,争得主动,才能在竞争中立于不败之地。

2、内部环境因素

推动组织变革的内部环境因素主要是:

(1)组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致,组织一旦需要根据环境的变化调整机构,新的组织职能必须得以充分的保障和体现。

(2)保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多,组织决策对信息的依赖性增强,为了提高决策的效率,必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

(3)克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象,其原因既可能是由于机构重叠、权责不明,也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

(4)快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢,组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而错失良机。为了提高决策效率,组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理,以保证决策信息的真实、完整和迅速。

(5)提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾,为了达到新的战略目标,组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。

(三)组织变革的类型

依据不同的划分标准,组织变革可以有不同的类型。如按照变革的程度与速度不同,可以分为渐进式变革和激进式变革;按照工作的对象不同,可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革;按照组织的内容的不同则分为:

1、战略性变革

战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩,就必须考虑如何剥离非关联业务;如果组织决定进行战略扩张,就必须考虑购并的对象和方式,以及组织文化重构等问题。

2、结构性变革

结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织中进行权力和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

3、流程主导性变革

流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

4、以人为中心的变革

组织中人的因素最为重要,组织如若不能改变人的观念和态度,组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导,使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

(四)组织变革的阻力及其减少方法

组织变革意味着打破原有状态,建立新的组织状态。面对变革,组织中的一些人必须放弃自己原有的观念和行为方式,以适应新的方式。因此,组织变革不可能一帆风顺,势必遇到来自各个方面的阻力。充分认识这些阻力,并设法排除阻力是保证组织变革取得成功的基本条件。

1、组织变革的阻力

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力,任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性,也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧,这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

(1)个人阻力

个人的阻力包括:

1)利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益,如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成,而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构,更新过去的管理观念、工作方式等,这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。

2)心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破,要求成员调整已经习惯了的工作方式,而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧,都可能造成人们心理上的倾斜,进而产生心理上的变革阻力。另外,平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。

(2)团体阻力

团体对变革的阻力包括:

1)组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构,并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排,这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致,团体就会采取抵制和不合作的态度,以维持原状。

2)人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有结构的改变要求组织成员之间的关系也需要随之调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前,组织成员之间很难磨合一致,一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇,特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大,这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

2、减小组织变革阻力的方法

为了确保组织变革的顺利进行,必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究,并要采取一些具体的管理对策。

(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱

勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是:把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量,前者发动并维持变革,后者反对和阻碍变革。当两力均衡时,组织维持原状,当推力大于阻力时,变革向前发展,反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱,采取有效措施,增强支持因素,削弱反对因素,进而推动变革的深入进行。

(2)创新组织文化

冰山理论认为,假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话,那么,水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中,才能使露出水面的变革行为变得更为坚定,也才能够使变革具有稳固的发展基础。

(3)创新策略方法和手段

为了避免组织变革中可能会造成的重大失误,使人们坚定变革成功的信心,必须采用比较周密可行的变革方案,并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性,尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪,力争使变革的目标与团体的目标相一致,提高员工的参与程度。

总之,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力,变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素,缩小反对变革的力量,使变革的阻力尽可能降低,必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

(五)组织变革的过程与程序

1、组织变革的过程

为使组织变革顺利进行,并能达到预期效果,必须先对组织变革的过程有一个全面的认识,然后按照科学的程序组织实施。

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。

(1)解冻阶段

这是改革前的心理准备阶段。一般来讲,成功的变革必须对组织的现状进行解冻,然后通过变革使组织进入一个新阶段,同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度,组织必须通过积极的引导,激励员工更新观念、接受改革并参与其中。

(2)变革阶段

这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段,组织上下已对变革做好了充分的准备,变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为,关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制,进一步调动员工参与变革的积极性,使变革成为全体员工的共同事业。

(3)再冻结阶段

这是变革后的行为强化阶段,其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡,使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的,并非一次变革所能彻底改变的,因此,改革措施顺利实施后,还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则,稍遇挫折,便会反复,使改革的成果无法巩固。

2、组织变革的程序

组织变革程序可以分为以下几个步骤:

(1)通过组织诊断,发现变革征兆

组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。这种诊断必须要有针对性,要通过搜集资料的方式,对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外,更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因,并确立需要进行整改的具体部门和人员。

(2)分析变革因素,制定改革方案

组织诊断任务完成之后,就要对组织变革的具体因素进行分析,如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等等。

(3)选择正确方案,实施变革计划

制定改革方案的任务完成之后,组织需要选择正确的实施方案,然后制定具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种,组织在选择具体方案时要考虑到难度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等等,做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时,要有备用的纠偏措施及时纠正。

(4)评价变革效果,及时进行反馈

组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程,再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此,变革结束之后,管理者必须对改革的结果进行总结和评价,及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施,应当给予必要的分析和评价,然后再做取舍。

二、组织发展

(一)组织发展的概念

组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现,变革是手段、发展是目的。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革,其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。

组织发展是一个连续不断的动态过程,组织领导者不能期望运用某种方法在短期内解决所有的问题,而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程。组织发展从组织系统出发,需要综合运用多学科知识。组织发展主要是调整领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间的关系,力图创造信任、协作的工作氛围。组织发展一般采用有计划的再教育手段实现自己的目的,通过有目的地改变人的态度,影响人的行为,不断创新规范,推动组织的发展。

(二)未来组织的特征

从目前组织发展的趋势看,未来组织将具有如下特征:

1、高速度

随着信息化和网络经济的发展,规模经济时代正在向“速度经济”时代转变,正如美国思科公司总裁钱伯斯所言:“新经济规则不是大鱼吃小鱼,而是快的吃慢的”。因此,未来的竞争在很大程度上依赖于速度,未来的社会是“快者生存”的时代。

2、组织扁平化

由于计算机互联网在组织中的应用,组织的信息收集、整理、传递和控制手段的现代化,“金字塔”式的传统层级结构正在向层次少、扁平式的组织结构演进。在当今组织结构的变革中,减少中间层次,加快信息传递速度,直接控制是一个基本趋势。

3、组织运行柔性化

柔性是指组织结构的可调整性,对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代,外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化速度在发生着变化,因此,组织的战略调整和组织结构调整必须及时,应运而生的柔性组织结构使得组织结构运作带有柔性的特征。

4、组织协作团队化

这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神,能够独立完成任务的集体。团队组织与传统的部门不一样,它是自觉形成的,是为完成共同的任务,建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。在团队中,没有拥有制度化权力的管理者,只有组织者;团队中的成员不是专业化的,而是多面手,分工的界限不像传统的分工那么明确,相互协作是最重要的特征。

5、组织管理人本化

知识经济时代,组织中最重要的资源是人,特别是具有特殊才能的人才。组织的高效率和高效益,依赖于组织成员的积极性和创造性。因此,组织要尊重每个成员的合理需要,建立科学有效的激励制度和各项规章制度,为员工创造充分发展的机会和环境,使员工得到全面、自由的发展。

6、学习型组织

知识经济时代的组织必须不断地学习,组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。阿里·德·格斯在领导皇家荷兰壳牌公司策划时曾说过:“比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久性竞争优势”。可见,组织要保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。

本章要点

组织是管理的基本职能之一,社会的发展使人们要依靠共同的力量去完成工作,因此才有了组织。管理中的组织工作是为了有效地实现计划目标以及保证决策方案的顺利实施而进行的一系列管理活动。在计划工作确定了组织目标并对实现目标的途径作了大致安排之后,为了使人们能够有效的工作,还必须设计和维持一种组织结构,努力使组织内各部分之间具有最为有效的关系结构,明确其在组织中的位置及相互间的配合关系和隶属关系,从而使组织有效的运行。组织结构的设计不仅要遵循一定的原则,而且要根据实际情况选择不同的组织结构类型。对不同的组织结构类型要注意其特点、优缺点和适用范围。组织结构设计的目的在于高效的运行。在组织运行中要注意处理好直线与参谋、集权与分权、个人领导与集体领导、正式组织与非正式组织之间的关系。

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它可分为三个不同层次,具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续的功能,其塑造是个长期的过程,同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。

组织变革是组织适应内外部变化的要求,是不以人的意志为转移的,变革需要借助一定的动力克服来自各方面的阻力并遵循一定的原则和程序来进行。组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。

复习思考题

1、试比较扁平式组织结构与锥型式组织结构的优缺点。

2、什么是职能部门化?其优缺点是什么?

3、产品部门化的优缺点是什么?

4、矩阵式组织的优缺点是什么?

5、如何处理集权与分权的关系?

6、何为授权?它与分权有何不同?

7、组织文化有什么特征?

8、简述组织文化的结构。

9、简述组织文化的内容。

10、简述塑造组织文化的途径。

11、简述组织变革的内容。

12、简述组织变革的过程与程序。

13、组织变革的阻力主要有哪些?如何消除这些阻力?

案例分析

东风电子公司的组织问题

东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。公司经理老罗正和人事科长老陆在讨论当前的问题。按照他们的习惯做法,每月至少碰头两次来“议论局势”,特别是有关人事方面的情况。该公司是一年以前才开始投产的,管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上。

罗经理认为,在装备工厂方面已经花了足够的时间,现在应该把注意力移到例外的问题而不是陷在日常的问题中去。他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题。

人事科长老陆认为应当更耐心一些。她认为,新职工们还没有足够的时间来互相了解和建立良好的互相之间的关系。老罗却不同意,说:“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了。如果大家都经过训练,那就没有理由出现工作未完成的情况。而他们都是经过了训练的,这正是分工管理训练的你这位人事科长负责的事。”

人事科长接受了罗经理的大部分意见。她不得不同意职工们是受过了训练的。但是接着说,有了正式的组织结构并不一定能保证职工们就一定会有正确的行为。她说服了罗经理,用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度。

所有600多名职工、管理干部及非管理人员都一样,利用上班时间回答了意见征询表。表中包括大约100个问题涉及有关组织结构等多种问题。人事科长手下的人员将回答进行统计处理并制成图表,还写了一份摘要,准备来和罗经理进行讨论。

(1)非管理人员中有35%的人说,他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确,糊里糊涂。

(2)非管理人员中约20%的人说,他们常常很不容易从他们的领导那儿得到必要的工作方面的情报。

(3)管理干部人员中的22%认为,在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够。

(4)非管理人员中的40%多的人认为,严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。

(5)管理人员中有30%认为,和他们承担的责任比起来,给的权限实在太少了。

(6)管理干部有20%左右的人认为,很少能通过计划做好协调工作。

老罗看了摘要报告,说道:“这怎么能让人相信呢?我们有各种文件、程序和政策,它们把我们的组织结构规定得清清楚楚了。我能够接受的唯一解释是:你们根本就没有把这一切告诉职工们。”

案例思考:

1、如果你是人事科长,你对公司经理的话的反应是什么?

2、依据征询意见所得的结果,试分析公司在组织方面存在哪些问题。

3、应当如何有效地推动组织变革与发展?

管理实践技能训练

【训练一】访问一两个企业或事业单位,了解它们的组织结构是怎样设计的。

【训练二】训练情景

(一)某企业现在的主要问题

1、不能严格按上级主管部门的管理制度对员工进行管理。

2、职能部门的设置体现出上下对应的直线职能型关系,有较多的管理层级和职能部门,使企业管理显得关系复杂,导致机构臃肿、职能交叉、责任不明、政令不畅。

3、人员总量过剩与结构性严重短缺并存,即企业普遍存在冗员,而一些关键性岗位又缺乏合适的人员。

4、人事部门的主要工作职能是主管档案和人员调动、工时核定、工资等事务性工作。

(二)通过管理诊断,该企业拟进行的调整工作

1、增设面对市场能快速反应的管理和控制部门。

2、增设投资和风险决策的分析、评估、预测机制。

3、建设发展战略与人力资源管理的控制职能。

4、增加横跨各事业部、分公司之间的业务协调部门。

5、加强内部监督控制职能和财务分析职能。

6、撤消不适应现代企业制度运行的职能部门。

7、将部分职能重叠的部门进行合并。

(三)拟设计的组织结构原则

1、按充分授权的原则设计集团公司的组织结构。

2、适应市场的需要。

3、明确职责关系,相同、类似的职能需合并。

4、充分考虑企业的现实情况(包括人员素质、业务结构等)。

5、体现组织结构的灵活性。

(四)原有组织结构的构成

审计法规处、厂部办公室、行政处、保卫处、劳人处、财务处、生产调度处、质量检验处、安技环保处、工具管理处、供应处、销售处、外经处、研究所、总师办、计算机中心、工会、党委办、组织部、宣传部、纪检委、厂团委、武装部、离休办、档案处、运输处及事业部2个、合资企业4个、分厂3个、控股公司2个。

请根据上述情景,设置一个符合要求的组织结构,并描述各职能部门的主要职责。

参考文献

[1]周三多,陈传明等.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2004

[2]黄渝祥.管理学概论[M].上海:同济大学出版社,2002

[3]尤建新.企业管理概论[M].北京:高等教育出版社,2006

[4]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学(第四版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001

[5]杨士文等.管理学原理(第二版)[M].北京:中国人民大学出版社,2004

[6]肖更生,刘安民. 管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,2002


 楼主| 发表于 2013-6-21 03:28:58 | 显示全部楼层
   

第十章   领导

学习目标

理解并掌握领导的内涵,区分领导与管理,掌握权力的构成

掌握领导特质理论的研究目的和基本内容

掌握领导行为理论

理解领导权变理论的基本思想和几种比较有影响的领导权变理论

总结优秀领导者应具备的基本素质

引入案例

公司受人推崇,关键在于领导

1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时,将其归纳为以下六点:第一,掌握自己的命运,否则将受制于人;第二,面对现实,不要生活在过去或幻想之中;第三,坦诚待人;第四,不要只是管理,要学会领导;第五,在被迫改革之前就进行改革;第六,若无竞争优势,切勿与之竞争。

杰克·韦尔奇是美国通用电气公司(GE)1981年至2001年的首席执行官。在执掌通用电气的20年中,他通过制定和执行“数一数二”(“数一数二”,就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。)与“三环战略”(即将公司属于领先地位的产品分为三大类,形成三个相互支撑的环:服务(金融服务、租赁服务、信息服务、电视广播)、高科技(飞机发动机、工程塑料、医疗系统、航天技术)、核心业务(家用电器、运输、照明、配电与控制设备、工业电力设备、马达)的经营战略。)重塑GE的企业文化和员工思考模式,有效地解决五大矛盾;通过近1000次的企业兼并,带领GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人,使具有百年历史的GE成为真正的业界领袖级企业,创造了一个令人难以置信的神话。到1999年, GE实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一);2001年, GE实现了1259亿美元的销售收入(世界第九)和141亿美元的盈利,市值位居世界第二; 20年间, GE给予股东的年均回报率约23%。韦尔奇初掌GE时, GE旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二,如果单独排名, GE有9个事业部能入选《财富》500强。GE因此连续5年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。韦尔奇在通用电气的巨大成功也使他赢得了业界和媒体广泛的高度评价。2002年,杰克·韦尔奇的自传《杰克·韦尔奇自传》在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权,超过了以前历史上的所有自传作者。

韦尔奇在全球商界享有盛望,业界和媒体对其大为赞美:“最受尊敬的CEO”、 “世纪经理”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”、“20世纪最伟大的职业经理人”。著名管理大师彼得·德鲁克称其为“本世纪最优秀的公司领导。”比尔·盖茨认为杰克·韦尔奇是一个杰出的管理者。

引导问题

什么是优秀的领导?优秀的领导者有何特质?

管理和领导是否是一回事?二者有何区别与联系?

一个公司受到推崇的因素有哪些?首要因素是什么?

第一节  领导概述

古今中外的无数事实证明,一个国家,一个地区,一个企业的兴衰,关键在于领导。领导的有效性又是由领导者的领导行为决定的,领导者担负着领导组织运行的重任,其思想观念、心理素质、领导方式等,不仅影响到个人的工作成效,更重要的是影响到下属作用的发挥乃至整个组织的行为和绩效。所以,领导在组织中的作用极为重要,领导问题也就成为管理学研究的重点内容之一。

一、领导的定义

领导是一个常用又非常重要的概念,各国学者都此有不同的认识和表述。布兰查德认为,领导是一项程序,使人在选择目标及达成目标上,接受他人的指挥、引导和影响。马克斯·韦伯认为,有效的领导有一种能力,其具有的某种精神力量和个人特征,能够对许多人施加个人影响。哈罗德·孔茨则把领导定义为影响力,认为领导的本质就是被追随,即影响他人,使之心甘情愿、满怀热情地为实现群体目标而努力的艺术或过程。彼得·德鲁克认为,有效的领导应能完成管理的职能,即计划、组织、指导和度量。美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇认为,领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种远见,并能使其他人理解、采纳这种远见,以推动这种远见成为成功的现实。也有人认为:领导是一个人的个性与他的影响力;领导是一门促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术;领导是影响人们自动的为达成群体目标而努力的一种行为;领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程等等。

显然,以上的每个定义都不同程度的说明了领导的本质特征。一般认为,领导的本质是一种影响过程,是领导者和被领导者(或追随者)及特定环境的相互作用的动态过程。它是领导者或领导集团运用权力、知识、才能和人格魅力去影响、组织、控制和指挥被领导的个人或群体去实现组织目标的过程。

综合以上见解,可将领导定义为:领导是指领导者指挥、带领、引导、鼓励下属为实现组织目标而努力的行为过程。

这个定义包含四个要素:一是领导是一个行为过程。是领导者与下属为实现组织目标而努力的行为过程。二是领导者必须有下属或追随者自愿跟随,否则不能称其为领导者。三是领导者拥有影响追随者的能力或力量。四是领导的目的是为了实现组织的目标。

二、领导的实质与特性

(一)领导的实质

首先,把领导与领导者这两个概念区别开来。在汉语中,领导有动词与名词之分。“领导”作为动词是指率领并引导人们朝一定的方向前进的行为过程,注重的是目标的实现;作为名词是指实施领导行为的人,即领导者,注重的是领导的权力和地位。本章为了在表述上更能够清楚,称“领导”的动词为领导,而名词为领导者。

其次,领导的本质是协调人与人的关系。领导者与被领导者在组织中是人与人关系的一种形式。从本质上说,领导就是通过人际的交互作用,影响团体中的每一个成员,激发他们努力实现组织目标的积极性。

任何领导活动,都是借助于他人来实现的,领导工作的绩效是通过被领导者活动的绩效而表现出来的。在组织中的各种要素和资源中,人是最重要、最活跃的要素和资源,人直接或间接地影响组织的效果。因此,调动人的积极性、发挥人的创造力、处理好人与人之间的关系,成为组织管理中的核心问题,如何解决好这个问题,是领导工作所要完成的重要任务。领导者如何才能使被领导者的行为符合组织目标的要求,坚定的跟随自己为实现组织的目标而奋斗呢?卡茨和卡恩曾提出“在组织中,领导的实质是除了对组织日常指示机械地服从之外的影响的扩大”。领导者并不是站在组织的后面推动和加油,而是要置身于组织前列学习和运用有关理论和方法以及沟通、激励等手段,对被领导者施加影响,引导他们适应环境的变化并不断前进,鼓舞他们为实现组织目标而努力。

因此,领导的实质是影响力。影响力是行动者之间的这样一种关系,一个或更多行动者的需要、愿望、倾向或意图影响另一个或其他更多行动者的行动或行动倾向。

(二)领导的特征

    1、领导是在一定环境中的一种行为过程。任何一个组织都处在特定的环境之中,而环境常常对人们的行为有很大的影响。领导行为发生的环境是一个受时间、空间限制而又具有成就导向的复杂的组织环境。领导的行为在于适应内外部环境的要求,并尽可能地使组织内部的环境向着有利于组织目标的方向改变。

    2、领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、科学决策、编制规划和组织实施等,并率领、引导下属为实现预定目标而共同奋斗。

    3、领导的本质是处理好各种人际关系,形成以主要领导者为核心的,团结一致的,为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。

    4、领导的工作绩效不是由领导者个人,而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现出来的。

5、领导行为具有示范性与激励性。领导结果的好坏虽然是由被领导者的行为效率来评定,其影响因素主要有动机、福利待遇、工作能力和工作条件等,但领导者的行为却起着示范性作用,他是下属行为的楷模,无论他是否意识到,他的一举一动对被领导者的工作态度和行为都具有导向作用,即领导者要以身示范。人际关系学说认为,人们在组织中各自所处的地位决定了人们之间的感情和联系方式。领导者通过领导与被领导、指挥与被指挥的关系实现领导。恰当地处理这些关系,可以激发每个人的积极性和创造性,使之为组织奋斗获得原动力,使人力资源得到充分发挥,从而促进实现组织的目标。

三、管理与领导的关系

在生活中,人们常常将管理与领导视为同义词,似乎管理者就是领导者,管理过程就是领导过程。实际上管理和领导是不是一回事呢?

管理大师法约尔把领导与管理作了严格区分,赋予领导更广泛、更抽象、更一般的含义。他认为,领导是保证技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能这六项职能得以贯彻实施的力量,而管理仅仅是这六项职能之一。约翰·科特认为,领导与管理是组织中两个相互区别但又相互补充的行为体系。领导过程包括:为组织设定目标;通过沟通,把员工与目标联系起来;通过授权和满足人的基本需要,激励员工采取行动。领导者主要通过提出组织的远景来确立前进的方向,通过把这种远景与他人交流,并激励其他人克服障碍达到这一目标。而管理过程包括计划和预算、组织与人事、控制与问题解决。管理过程减少了不确定性,增加了组织的稳定性。

由此可见,领导与管理是有区别的。一方面,领导活动是为组织的整体发展指引方向、确定目标、创造条件、激励员工,促进组织全面发展的创造性社会行为,是管理活动的一个方面。管理的主要职能是为实现组织目标而确立具体活动目标、选择实施方法、建立秩序、维持运转。也就是说领导是一种创新、变革、前进的力量,而管理是一种程序化的控制、维持工作,这是领导与管理的最大区别。另一方面,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上,而领导更多的是建立在个人影响力或专长权以及模范作用的基础上。再者,管理者并不都是领导者,如缺乏个人影响力或专长权抑或模范作用的管理者就不是领导者;领导者也并不一定是管理者,如非正式组织中的领导者就不一定是管理者。

领导与管理二者又是相互联系的。每一位管理者都肩负着管理的责任,又担任着领导者的角色。有效的领导可以带来有效的组织变革与发展,优秀的管理可以控制组织的秩序。成功的组织既需要有效的领导,也需要优秀的管理;也只有有效的领导和优秀的管理有机的结合才能建立一个能够完成组织计划,并尽力保证顺利完成各项任务的关系网。在组织的不同发展阶段以及同一阶段的不同层次、不同职位上,对于管理和领导有不同的要求:有些职位只要求管理,有些职位要求大量的领导和少量的管理,有些职位要求领导和管理兼备。领导者与管理者行为的关系可以用图10.1表示。

虽然管理和领导有许多相似相交之处,但随着现代社会的发展,组织的规模越来越大,面对的问题也越来越复杂,领导工作与管理工作越来越分离了。一方面,管理越来越具体化和职业化,这主要是指为了达到组织的目标,需要采用合适的方法和手段,对组织的人、财、物、时间和信息进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。另一方面,领导工作更需要超脱于具体的管理,以便从全局出发,用战略的眼光进行运筹谋划,致力于战略方针和经营政策的制定。

   


领导者行为:

·制定发展战略并引导  

·联合、凝聚员工     是领导者

·沟通与激励         也

·创新与变革         是管理者

·塑造组织隐性文化



  


管理者行为:

·制定计划与措施

·组织与配置员工

·控制与奖惩

·效仿与维持

·建设组织显性

文化



  

图10.1领导者与管理者行为的关系



总之,管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上;而领导可能是建立在合法的,有报酬的和强制性权力基础上,也可能建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上,或二者兼备。领导与管理担负的工作内容不同:领导的任务主要是确定整个组织的奋斗目标、共同愿景;而管理负责对组织进行指挥、控制、监督、反馈等工作,它是领导活动的分支,是领导活动的具体化。领导强调人与人之间,人与事之间关系的艺术,而管理则强调人与物,物与物之间关系的技巧。领导者必须考虑长远的,宏观的组织目标;而管理者关注短期的、具体的工作目标。领导者确定目标,给下属解释、灌输目标,并借此激发下属的力量;而管理者则是行使控制、指使下属的权力。如果管理者失去权力,也就失去了指挥下属的基础;而失去权力的领导者还会有深远而广泛的影响力。所以领导是管理的灵魂,是管理的升华,管理是领导的基础,是领导的保证。领导者不一定是管理者,但管理者应该成为领导者。

四、领导者的权力

权力是领导的基本标志,也是实现领导的手段。从某种意义上说,权力是一种稀缺资源,拥有权力就意味着可以对一定的人力、物力、财力等进行支配和控制。

    (一)权力的分类

约翰R.P.弗兰奇和伯兰特H.雷文(1959),把权力分为职位权力和个人权力两大类。共有五种来源或基础:强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力和人格权力。

1、职位权力

职位权力又称职权。权力是指一个人影响决策的能力;职位权力是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权是与职务相伴随的,是权力的一部分,它只授予在职者。事实上,职位权力被正式、合法地授予后,便往往会在其周围衍生出一些隐性的权力,而且这种权力会对组织战略的执行产生很大的影响。法国资产阶级启蒙思想家、法学家孟德斯鸠有一句名言:“一切有权力的人都容易滥用权力,这是万古不移的一条经验。有权力的人们使用权力一直到遇有界限的地方才休止。”

领导者为了能履行其职责,必须在一定的职责范围内具有相应的权力。“权不欲见,素无为也”讲的就是这个道理。职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。某个人对职位权力的拥有可以来自上级部门正式的合法授予,职权是把组织紧密结合起来的黏合剂。一般来说,职权可以并且应当向下授权给下属管理人员,授予下属管理人员一定的权力,并规定他们在限定范围内行使这种权力。因此,职权是与一定的职位相关的,而与担任该职位的个人特征或特性无关,也就是说,职权与任职者无直接关系。

值得注意的是权、责、利应该是对等的。拥有一定职权者,应肩负起相应的责任,同时享有对等的利益,否则,权、责、利的天平失衡,会给组织和个人带来不应有的损失。

职位权力分为:奖赏权力、强制权力、合法权力。

(1)奖赏权力

    奖赏权是指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力,是基于被影响者执行命令或达到工作要求而给其进行奖励的一种权力。奖赏权是强制权的相对物。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励可以是金钱(提高报酬)或非金钱奖励(工作做得好而受表扬)。奖赏权力的反面是强制权力。一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人,就对这些人拥有一种权力。奖赏的内容可以是被奖赏者看重的任何东西,如金钱、职务的晋升、良好的工作评价、有趣的任务、满意的工作环境等等。

(2)强制权力

    强制权是指通过精神、感情或物质上的威胁,强迫下属服从的一种权力。强制权是建立在惧怕之上的权力,下属认识到不服从上司的意愿会导致惩罚强制的权力,它依赖于惧怕的力量,是由一些手段的使用或威胁来支撑。例如,由于不服从上司的意愿受到上司的批评;肉体上的制裁,使其遭受痛苦;通过某些限制使人感到失意,或以生理上或安全上的基本需求的压力来进行强制等。作为管理者,也有强制的权力,如安排给下属做一项他不喜欢的工作,甚至令员工停职、降级直至解雇。

    强制与奖赏实际上是一对相辅相成的权力,他们的共同点都是建立在下属的意识基础上的。如果上司能使下属丧失对下属认为是某一有益的东西,或者强加给下属一种他不想要的东西,上司就会对下属拥有强制的权力。同样,如果上司能给予下属一种有益的东西,或者驱除他所不想要的东西,那上司就拥有奖赏的权力。

(3)合法权力

    合法权也称为法定权。所谓法定权,是指组织内各管理职位所固有的正式的、制度化的权力。法定权是代表一定阶级意志的法律所赋予某个人或团体对特定资源的支配权。

    在实际经济生活中,这种权力来自一位上司在组织机构中的地位。例如,公司经理比副经理有更多的权力。合法权力是组织章程或规则所授予的,代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。合法权之所以能行之有效,是因为其背后有法律体系的支持,在国家层面上有《宪法》,在企业层面上有《公司法》等,这些权力最初是体现在最具代表性的一小部分核心群体之上,这也就是集权。对于高层管理者来说,集权是最有效率、最具保障性的显性权力。由于组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性,所以,组织实行一定程度的集权是必要的。而最高管理者要调动下属的积极性,授权和分权是其重要的管理手段,管理家法约尔早就提出集权和分权是管理的重要原则之一。

合法的权力远比强制和奖赏权力广泛,它包含着组织成员对某一职位权力的接受,如某国的总统、学校的校长、公司的老总发表讲话时,某国的公民、学校的师生、公司的员工都会认真地听,遵照讲话的精神执行。

这三种权力都是与职位有关的权力,统称为制度权,亦称行政性权力。这种权力是由上级和组织所赋予的,并由法律、制度明文规定。制度权不依任职者的变动而变动,有职者就有制度权,无职者就无制度权。

2、个人权力

个人权力分为:专家权力和人格权力。

    (1)专家权力

    专家权是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。具有专家权的人是具有某些专门知识、特殊技能或知识的人。具有一种或更多种这样的能力就会赢得同事和下属的尊重和服从。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。随着科学技术知识的突飞猛进,专家权力在组织中越来越显示出重要作用。如果一个员工掌握了他所在工作岗位至关重要的某种信息、知识或技能,而这些信息、知识或技能又不为其他员工同等程度地掌握,那么这个员工就拥有了专家权力。在这种情况下,组织的领导者只有聘用拥有相似知识或能力的新人,才能使该员工的专家权力得到抑制;只要有人也拥有该项技能时,该员工的专家权力也就消失了。

(2)人格权力

人格权又称感召权,是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力,也被称为个人的影响力。人格权是指合法权之外的、由领导者本人的个性特征等因素产生的影响力。它是合法权的重要补充。如领导者拥有优良的品质、出色的成就、高超的社交能力以及感染力等,因下属对其敬佩、倾慕、拥戴而形成或增强领导者的影响力、感召力。

专家权力和人格权力都与组织的职位无关,因此,也称为非职位权力。这种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。这种来自个人的权力通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的,因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。

(二)权力观

作为一种象征,古人曾将“权”喻为“秤锤”,指其具有衡量判断轻重之功能。《汉书·律历志上》说:“权者,称物平施,知轻重也。”权的本义是“衡量审度”,引申义是“职责范围内的支配力量”。古今中外,无数事实证明,权力是把“双刃剑”,在其职责范围内正确使用会谋利,反之则会生害。权力观的问题,其实质是世界观的问题。世界观决定人生观和价值观。世界观的问题不解决,或解决得不好,人生观、价值观就会出现偏差,就不可能树立正确的权力观。胡锦涛同志在十七届中央纪委二次全会上强调,要教育和引导广大党员干部认真遵守中央关于廉洁自律的有关规定,自觉防止权力滥用。我们认为,不仅如此,广大“领导者”们必须坚定理想和信念,树立正确的世界观、人生观、价值观;树立正确的权力观、利益观、幸福观,增强自律意识,自觉接受监督;坚持原则,防微杜渐,真正过好权力关。

所谓权力观,是指人们对权力的基本看法或根本观点,是世界观、人生观和价值观在权力问题上的集中反映。树立什么样的权力观,直接关系到一个领导者如何看待和使用权力的问题,直接关系到一个领导者事业的成败与组织的兴衰。“成也田总,败也田总”,三鹿集团的兴衰史充分说明了这一点。近年来,我国倒下去的一批批“问题富豪”——总裁、董事长、董事局主席们等,甚至“古井集团腐败窝案高管几乎全部落马”的悲痛现实,一次又一次地为领导者们敲响了警钟:作为领导者必须树立正确的权力观。     

第二节  领导的理论与模式

无数历史事实证明,一个组织的兴衰,在很大程度上取决于高层领导者的素质与领导方式。由于领导对各类群体行动都有重要作用,因此,长期以来众多学者从不同侧面研究领导理论,总结领导活动的规律。在茂盛的理论丛林中,仁者见仁,智者见智。本节将主要概述各理论学派中主要的三大理论:一是领导特质理论;二是领导行为理论;三是领导权变理论。三者之间有紧密的历史联系与逻辑递进。

一、领导特质理论

个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。在古今中外成功的政治家、企业家等领导者身上都表现出了许多与非领导者不同的特质。早在20世纪30年代,心理学家们就进行了大量的研究,希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。通过比较和分析可以确定哪些品质和特征是一个优秀的领导者所必备的。领导特质理论是指研究领导者应当具有哪些人格特质的领导理论。领导特质理论着重研究领导者的人格特质,以便发现、培养和使用合格的领导者。根据领导者的这些人格特质及其来源的不同,领导特质理论分为传统特质理论和现代特质理论。

传统特质理论认为领导者的素质是与生俱来的,他们总是具备一些与众不同的特点。如充满智慧、具有领袖的魅力、超群的记忆、过人的精力、明确的人生目标、坚韧不拔的勇气和毅力、正直和自信等。这一特质理论研究的出发点是:领导效率的高低主要取决于领导者的特质,那些成功的领导者也一定有某些共同点。只要找出成功的领导者应具备的特点,再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点,就能断定他是不是一个优秀的领导者。

早期研究领导的代表人物吉赛利提出了有效的领导者应具有的8种个性品质:语言才能、首创精神、督导能力、较高的自我评价、与员工关系密切、决断能力、兼备男性或女性优势、高度成熟等。领导学学者本尼斯和奥尼尔在其调查中发现人们将自信、想象力和个人成功的不断努力列为成功领导者首要的三个特性。但是,后来的研究表明,个体是否是高自我监控者,即在调节自己行为以适应不同环境方面具有很高的灵活性,也是一项重要因素,高自我监控者比低自我监控者更易于成为群体中的领导者。

我国学者近年来也开始进行对企业家素质的研究,认为在诸多的企业家特质中,社会适应性是起重要作用的特质。我国一大批成功的企业家,不是因为其具有高学历或高技术,而是因为其具有较好的社会适应性,包括诸如较好的社会洞察力、善于处理人际关系、对专业知识和管理知识较好的理解能力、在顺境和逆境中都能有较高抱负的意志力和确立奋斗目标时表现出的较好的变通性。

当今商业社会的领导者们还需要通过发展合作关系,尊重员工并使每个人发展智力资本来提升组织的能力。总之,大量的研究表明,具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性,但没有一种特质是成功的保证。

    现代领导理论认为,领导是一个动态过程,是一种发展变化的行为过程。领导者的特性和品质并非与生俱来的,而是在具体实践中逐渐形成的,是可以训练和培养造就的。特质理论之所以在解释领导行为方面不成功,至少有四个原因:第一,忽视了下属的需要;第二,没有指明各种特质之间的相对重要性;第三,没有对因与果进行区分。第四,忽视了情境因素。这些方面的欠缺使得研究者的注意力转移到其他方向。从20世纪40年代开始,特质理论就已不再占据主导地位了,而着重于对领导者偏爱的行为风格的研究。

从实践来看,一个人的某些特点对于他能否成为一个有效的领导者,确实具有相当重要的作用,这也正是特质理论的生命力所在。但企业领导者需要在加强自己的综合素养方面做出努力。优秀的领导者应具备哪些素质,众说纷纭。哈佛大学科特教授的研究认为,领导者素质来源于:(1)确实有若干素质是与生俱来的。它们是一些基本的智力水平和人际交往能力,比如身体情况、人的精力、最低限度的智力水平。 (2)某些个性是个人在其早年生活经历中逐步形成的,如个人价值观、进取心、技能和能力。(3)只有一些非常专业的知识技能,需要教育制度培养。(4)大部分是个人在工作过程中逐步形成的。 

二、领导行为理论

由于特质理论无法对领导效力进行充分解释,20世纪40年代末,研究者开始把目光转向具体的领导者所表现出来的行为上,希望了解有效工作群体的领导者和无效工作群体的领导者的行为差别。领导特质理论与行为理论在实践意义方面的差异,源于二者深层的理论假设不同:如果领导特质理论研究成功,则为我们提供了这样的理论基础,即选择“正确”的人承担组织中的领导职位;相反,如果有效的领导者具备一些决定领导力的关键行为因素,则我们就可以培养领导者,即通过设计一些培训项目,把有效的领导者所具备的行为模式,植入那些愿意成为有效领导者的个体身上。这种思想显然前景更为光明,它意味着领导者的队伍可以不断壮大,通过培训,可以塑造出更多有效的领导者。

领导行为理论指试图根据个体的行为倾向来解释领导的领导理论。领导行为理论认为:一个领导者能否成功,最重要的不是领导者个人的性格特性,而是领导者采用什么领导方式,形成怎样的领导作风,领导者具体怎么做。

    (一)领导风格论

1、美国艾奥瓦大学的科特·勒温与其同事进行研究,并提出了领导风格论,探索出了三种领导维度。一是独裁风格型,独裁领导者倾向于将权力集中, 作出单边决策,采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法限制员工参与。二是民主风格,民主风格的领导者实施授权管理,鼓励员工参与有关工作方法和工作目标的决策,把反馈当作指导员工工作的机会。三是放任型风格,该种风格的领导者总体上来说给员工充分的自由,让他们自己作出决策,并按照他们认为合适的方法完成工作。勒温及其同事对哪种风格最有效进行了研究,结果表明:有时民主型风格更有利于良好的工作质量和数量,比独裁型风格会带来更高的工作绩效;有时民主型风格导致更低的工作绩效或二者几乎没有差别;如果用下属的满意度作为测量指标,下属对民主型的领导者有更高的满意度。

  2、由美国管理学家坦南鲍姆和施密特后来的调查反映了员工不同程度地参与决策,导致领导方式是多种多样的,领导者的行为是连续统一的。如图10.2所示,领导权是连续统一体,两端是独裁式领导和民主式领导,中间则是领导权力同下属权力多种不同的结合方式。他们认为很难说哪种领导方式是正确的,哪种领导方式是错误的。领导者能根据环境调整适当的领导风格。例如,如果时间紧迫,或者下属需要很长时间才能学会作出有效的决策,领导通常采取独裁领导风格。当下属能很容易地学会决策所需要的技巧和知识,民主型领导风格则更适合。  

         

     以管理者为中心的领导方式                                   以下属为中心的领导方式




管理者运用职权的程度



                                  下属享有自主权的程度(自由度)

           

经理做出   经理向下属     经理向下属  经理作出初  经理提出问   经理确定界  经理授权下属

决策后向  “兜售”自己    报告自己的  步决策,允  题听取下属   限和要求,  在一定范围内

下属宣布   的决策         决策并欢迎  许下属提出  意见,然后   由下属群体  自行识别问题

                          提出问题    修改意见    决策         作出决策    和做出决策



图l0.2  领导方式连续统一体模式



(二)领导行为“四分图模式”

最全面而且研究最多的领导行为理论,来自于20世纪40年代末期的俄亥俄州立大学的研究。他们研究的目的是希望确定促进组织和群体达到目标的领导行为。他们收集了大量下属行为的描述,列出了1000多个因素,并最终归纳和定义了领导的两个关键方面:结构维度和关怀维度。

    结构维度指的是在达成组织目标时,领导者更愿意界定和构建自己与下属的角色。这种类型的领导者强调通过计划、信息、交流、日程安排、工作分配及确定期限和给予指导等指明群体的方向,并对群体行为给出明确的标准,要求下属执行。高结构维度的领导者对任务的关心程度远高于对组织中人际关系和谐的关心,要求员工保持一定的工作绩效,并强调完成工作的最后期限。

    关怀维度指领导者对下属的敏感程度。领导者尊重下属的想法和感情,愿意与其建立相互信任、相互交流的工作关系。这种类型的领导者乐于向员工表达感激之情,并愿意倾听下属的意见和建议,寻求下属的帮助,同时关心下属的生活、健康和工作满意程度。高关怀维度的领导者特别重视群体关系的和谐及下属心理上的亲近。

大量研究表明,在结构和关怀方面均高的领导者(高——高领导者)常常比其他三种类型的领导者(高——低、低——高、低——低型领导者)更能使下属取得高工作绩效和高满意度。但是高——高风格并不总是产生积极效果。例如,当工人从事常规任务时,高结构特点的领导行为会导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率,员工的工作满意度也很低。还有研究发现,领导者的直接上级主管对其进行绩效评估的等级与关怀性呈负相关。总之,俄亥俄州立大学的研究结果发现:两种领导行为在一个领导者身上可能一致,也可能不一致,它们并不是相互矛盾、相互排斥的。具体组合方式用领导行为四分图表示,如图10.3所示。














怀









低结构

高关怀





高结构

高关怀




低结构

低关怀





高结构

低关怀


低                       结   构                    高



图10.3领导行为四分图

    在俄亥俄州立大学进行研究的同时,密歇根大学采用了不同的方法进行了相似的研究。他们直接将高效率和低效率的领导进行比较,确定了两类领导行为,即以员工为中心和以工作为中心。以员工为中心的领导者重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并承认个体间的差异。相反,以工作为中心的领导者更强调工作的技术或任务事项,主要关心群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段。

    密歇根大学研究发现,最有效率的领导者是以员工为中心的领导者。这些领导者经常和较高的团队生产力和下属中的高工作满意度联系在一起。

(三)管理方格理论

    在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上,美国得克萨斯大学两位管理心理学家布莱克和穆顿提出了管理方格理论。管理方格理论发展了俄亥俄州立大学的关怀和结构维度以及密歇根大学以员工为中心和以工作为中心的二维度理论。

管理方格如图10.4所示,它在两个坐标轴上分别划出9个等级,从而形成了81种不同的领导类型。l表示低关注,9表示高关注。其中5种主要管理风格。
































1.9















9.9



































































5.5



































































1.1















9.1


                  关 注 生 产               高




图10.4 管理方格图



1、贫乏型管理(1.1型)。管理者缺少管理思想,对人际关系和完成工作均付出较少努力。

2、乡村俱乐部型管理(1.9型)。这种管理风格的管理者对员工的需要关怀备至,创造了一种舒适、友好的氛围和工作基础。

3、中庸型管理(5.5型)。中庸型管理通过保持工作和维持士气间的平衡,使组织的绩效有实现的可能,努力营造“妥协”的和谐局面,反映了对人和生产关注的中等程度。

4、任务型管理(9.1型)。当经营效率是主要导向的时候,管理者使工作条件的安排达到高效率的运作,使人的因素的影响降到最低程度。

5、团队型管理(9.9型)。由于组织目标的“共同利益关系”而形成了员工之间相互的依存,从而导致信任和尊敬的关系,工作成就来自员工的献身精神。

布莱克和穆顿根据自己的研究得出结论,团队型(9.9)领导风格是最有效的,因为组织成员以共同工作完成任务。但遗憾的是,方格论只是为领导风格的概念化提供了框架,未能提供新信息以澄清领导方面的困惑。并且,也缺乏实质证据来支持所有情境下团队型管理风格都是最有效的。

应当指出,上述五种典型的领导方式仅仅是理论上的概括,都是一种极端的情况。在实际生活中,很难出现纯而又纯的与其相对应的典型领导方式。

(四)领导系统模式

    美国密歇根大学的利克特在25年的时间里,通过一系列问卷调查,对不同的管理类型和不同的领导行为类型进行了系统的研究,包括控制手段、对雇员态度、激励的影响等方面。并在此基础上他在《人群组织:它的管理及价值》中提出了利克特领导系统模式。他将领导方式归结为四种系统模式,并对此作了进一步阐述。

    1、专制独裁式

    专制独裁式的领导者对他们的下属缺乏信心和信任,他们不喜欢与下属讨论工作上的事情,也很少在处理问题时接受下属的看法。领导者非常专制,决策权集中于最高层,所有的决定都由领导者作出,下属没有参与权,只有执行的义务。上下级很少交流,沟通只是采取自上而下的方式,激励也主要是采取惩罚的方法,下属对领导也心存戒备。

    2、温和独裁式

    温和独裁式的领导者对下属有一定的信任和信心,有一定程度的自下而上的沟通,有时能听取下属的建议和解决问题的方法,也向下属授予一定的决策权。但是,这类领导者仍掌握最终的控制权,重要的决策权仍由高层领导者做出,并采取奖赏与惩罚并用的激励方法,下属仍处在小心谨慎之中,很少有合作的团队精神。

    3、协商式

   协商式的领导者较大程度地但不是完全地信任下属,他们仍然希望控制决策。在该种方式的领导下,下属可以相当自在地讨论工作上的问题,领导者通常会采纳下属的意见;上下级沟通较多,向下的沟通一般为下属接受,但向上的沟通通常还是领导想听到的信息,其他信息仍会受到限制;领导者主要采取奖赏的方式来进行激励,有一定程度合作的团队精神;在制定总体决策和主要政策时,下属有一定的参与,并允许下属部门在一些具体问题上作决策。

    4、参与民主式

    领导对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任,积极采纳下属的意见,上下级之间以及同事间有广泛的沟通交流,乐于授权,鼓励下属参与管理,有问题互相协商讨论。组织中充满合作的团队精神。下属充分参与决策,在控制方面有广泛的责任感,最高领导者最后作出决策。

利克特认为,一个组织的领导类型可以用八项特征来描述:领导过程;激励过程;交流沟通过程;相互作用过程;决策过程;目标设置过程;控制过程;绩效目标。鉴别和区分不同领导类型和方式的关键,是看下属参与决策的程度。利克特通过广泛的调查,发现应用第四种领导模式的主管人员都是取得最大成就的领导者,这种领导方式在设置和实现目标方面是最有效率的,通常也是最富有成果的。他还发现,实行参与民主式领导体制的企业,其生产效率要比一般企业高出10%~40%。他把这些主要归因于员工参与管理的程度,以及在实践中坚持相互支持的程度。据此,利克特大力提倡企业领导由专制独裁式、温和独裁式向协商式、民主参与式的转变。他认为,单纯依靠奖惩来调动职工积极性因素的管理方式已经过时了,只有依靠民主管理,从内心来调动积极性,才能充分发挥人们的潜力。他建议领导者真心诚意地而不是假心假意地让员工参与管理。要看到员工的智慧,相信他们愿意做好工作。独裁式领导永远也不能达到民主管理体制所能达到的生产水平,并对工作产生满意感受。   

三、领导权变理论

    随着对领导行为理论研究的深入,人们发现只是简单地考虑领导者的个性、行为这两个变量,只从二者的相互影响关系出发,仍不能有效地解释领导的作用,对领导的研究必须包含第三个变量即环境,观察环境对个性、行为的影响。强调领导环境的作用并不否认领导者个性和行为的作用,而是强调这三个方面或三种因素都影响一个领导者的领导效率。20世纪60年代后,许多管理学家、心理学家提出了领导权变理论,主要探讨各种环境因素怎样影响领导者素质和行为,及其与领导成效的关系,认为在不同情境下需要不同的素质和行为,才能达到有效的领导。领导权变理论运用权变模型弥补了先前理论的不足,并将各种领导理论的研究成果综合在一起。领导权变理论认为,针对不同的情境,需要选择不同的领导方式。领导权变理论中影响较大的有菲德勒的领导权变模型、路径——目标理论、领导者参与模型、领导生命周期理论。

    (一)菲德勒的领导权变模型

领导权变理论研究中,影响最大的是由美国华盛顿大学教授、心理学家和管理专家弗雷德·E·菲德勒提出的菲德勒权变领导模式。非德勒认为,传统的领导行为理论只是对领导行为类型进行了研究,并就此提出存在适用于一切情境的“最佳”领导风格,这明显不符合领导工作的实际,不同的情境变量会造成不同的领导风格需求,各种领导风格只有在与其相对应的不同情境中才最有效。菲德勒权变领导模型指出,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:与下属相互作用的领导者的领导风格;情境对领导者的控制和影响程度。领导者应首先摸清自己及下属的领导风格,并争取为自己或下属建立最适合各自风格的情境,以实现最佳的领导绩效,即让工作适应管理者。菲德勒经过研究,提出了“最不愿与之共事者”(LPC,least preferred coworker)这种领导风格诊断工具,用以测量个体是任务取向型还是关系趋向型。

1、确定领导风格

菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基础领导风格,因此他首先试图发现这种基础风格是什么,为此设计了最难共事者量表(LPC)问卷。菲德勒认为,一个人的领导风格是与生俱来、固定不变的,个人不可能改变自己的风格去适应变化的情景。这意味着如果情景要求任务取向的领导者,而在此领导岗位上的却是关系型领导者时,要想达到最佳效果,则要么改变情景,要么替换领导者。

2、确定情景

对个体的基础领导风格进行评估之后,需要再对情境进行评估,并将领导者与情境进行匹配。菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素主要有以下三个:上下级关系、任务结构和职位权力。

    (1)上下级关系,指领导者对下属信任、信赖和尊重的程度,下级爱戴、尊敬和信任以及情愿追随领导者的程度。程度越高,领导者的权力和影响力就越大。

    (2)任务结构,即分配给下属任务的结构化程度,对工作任务规定的明确程度。任务明确、程序化程度高,工作的质量就比较容易控制,每个组织成员的工作职责也容易描述清楚。

    (3)职位权力,即领导者拥有的权力变量的影响程度。这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且相当高的职位权力的领导者,比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

根据这三项权变变量来评估情境:领导者与下属的关系或好或差,任务结构化或高或低,职位权力或强或弱。菲德勒还发现,这三个变量的重要性并不相同,对情境控制力影响最大的是上下级关系,它若不好,控制力就降低。次重要的是任务结构性,若它也偏低,则对情境的控制力将进一步削弱。职权大小最不重要,但若偏小,当然也不利。

3、领导者与情景的匹配

通过个体的LPC分数并评估了三项权变因素之后,把三项变量搭配组合成八种不同情境或类型,每个领导者都可以从中找到自己的位置,如图10.5所示。菲德勒模型指出,当二者相互匹配时,会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了1200个工作群体,对8种情境类型的每一种,均对比了关系导向型和任务型两种领导风格,他得出结论:在情境非常有利(情境1,2,3)或非常不利(情境7,8)的情况下,任务导向型领导比关系导向型领导更有效。而在中等情境下(情境4,5,6),关系导向型领导更有效。




关系型     高

   

               

             L

             C

             P

               

任务型

            低
















      


上下级关系



不好


任务结构性










职位权利


















类型

1

2

3

4

5

6

7

8


                          有利 ←——————————  情境  ————————→不利

图10.5 菲德勒的权变领导模型



将菲德勒的观点应用于实践的关键在于寻求领导者与情景之间的匹配。个体的LPC分数,决定了他最适合于何种情境类型,而情境类型则通过对三种情境变量(上下级之间的关系、任务结构、职位权力)的评估来确定。按照菲德勒的观点,个体的领导风格是稳定不变的,因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径:替换领导者以适应情境或改变情境以适应领导者。

    菲德勒模型是领导权变理论中影响最大和应用范围最广的理论之一。大量研究对菲德勒模型的总体效度的考察,都支持这一模型。但该理论仍然存在着不少缺陷,比如LPC分数如何影响群体绩效没有给出一个清楚的说明;LPC问卷的逻辑实质尚未被很好地认识,一些研究指出回答者的LPC分数并不稳定;该模型忽视了LPC分数居中的领导者。另外,用来衡量情境状况的三项变量的意义不够清楚。有证据表明,还存在其他的情境变量,如领导人受训程度和经验就可以改变环境的顺利程度。      

    (二)路径一目标理论

加拿大多伦多大学教授伊万斯和豪斯把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起,提出了路径一目标理论,如图10.6所示。该理论的核心是,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,领导者要提供必要的指导和支持,以确保下属各自的目标与群体或组织的目标相一致。领导者要阐明对下属工作任务的要求,帮助下属排除实现目标的障碍,使之能顺利达成目标,并在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大,越能提高下属对目标价值的认识,激发积极性。为了达到组织目标,领导者必须采用不同类型的领导行为以适应特殊环境的客观需要。

   




领导行为:

∠指导型

支持型

参与型

成就导向型

  


情景的权变因素:

上下级关系

任务结构

职位权利

  


下属的权变因素:

控制点

经验

感知能力

  


效果:

绩效

满意





     



图10.6路径一目标理伦



通过实验,豪斯认为“高结构、高关怀”的组合不一定是有效的领导方式,还应补充环境因素。路径一目标理论归纳了以下四种领导方式:

    1、指导型

    领导者让下属知道期望他们做什么、怎样做以及完成工作的时间安排,并对如何完成任务予以具体指导。这种领导类型与俄亥俄州立大学的结构维度十分相似。

    2、支持型

    领导者很友善,平易近人,关心下属的福利和个人需求,但对工作环境的好坏却很少关心,不太注意通过工作使人满意。这种领导类型相似于俄亥俄州立大学的关怀维度。

    3、参与型

    领导者在作出决策时,注意与下属磋商,征求他们的意见,对达成目标的各种建议和意见采取非常认真的态度,尽量让下属参与决策和管理。   

4、成就导向型

    领导者通常树立具有挑战性的工作目标,相信并鼓励下属最大限度地发挥潜力,达到组织目标。这种类型的领导者强调出色的工作表现,不断制定新的目标,使下属经常处于被激励的状态。

路径一目标理论认为,没有一个在任何情况下都能引发下属员工的工作动机和满足感的领导模式。领导方式的选用,要同权变因素恰当地配合考虑。豪斯提出的权变因素有下面两个方面:

一方面是下属员工的个性特点。当下属感到他的能力很低时,他则很可能接受指导型的领导;而当下属感到自己的能力很强时,指导型的领导对下属的满足感和工作动机就不会有积极的影响;当下属是内控型的人时,他认为自己的能力和意志能控制事物的发展,则较喜欢参与式的领导方式;否则,他会喜欢指令性的领导。另外,下属的特殊需求和动机也会影响他们对不同领导类型的接受和满意程度。

    另一方面是情境即工作环境特点。其中包括上下级关系、任务结构、职位权力等。当任务结构模糊不清,下属无所适从时,他们希望有“高结构”型的领导,帮助他们作出明确的规定和安排,否则就会不满意。当面对常规性的工作,目标和达到目标的路径都很明确时,下属就喜欢“高关怀”型领导。因此,根据路径一目标理论,领导者必须分析下属面对的客观环境,选择一个适当的领导方式。

    路径一目标理论的基本原则就是将领导行为与权变因素结合起来考虑,在研究组织中的领导行为的过程中,不仅要考虑不同的领导类型,而且要注意影响领导有效性的员工及情境权变因素。

  (三)领导者参与模型

1973年,美国管理学家维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿提出了领导者参与模型。该模型将领导行为与下属参与决策联系在一起,认为有效的领导者应根据不同的情况让员工不同程度地参与决策,领导方式主要取决于下属参与决策的程度。由于认识任务结构的要求随常规活动和非常规活动而变化,研究者认为领导者的行为必须加以调整,以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿的模型是规范化的,它提供了不同的情境类型应遵循的一系列原则,以确定参与决策的类型和程度。

领导者参与模型认为,领导者抗议通过改变下属参与决策的程度体现自己的领导风格,根据下属参与决策的程度不同,把领导方式分为三类六种,即独裁专制型两种,协商型两种,群体决策型两种,见表10.2。  

弗罗姆认为不存在对任何环境都适应的领导风格,各种不同领导者在进行决策时都应将精力集中在对环境特征、性质的认识上,以便更好地针对环境要求选择领导风格。他和亚瑟·加哥(Arthur Jogo)后来重新修订了该模型,新模型包括了与过去相同的五种可供选择的领导风格,但将权变因素由7个扩展为12个,即补充了“下属是否拥有充分信息作出高质量决策”、“时间限制是否严格”、“把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太高”、“在最短的时间内作出决策对你来说有多重要”、“是否愿意为下属的发展提供最大的机会”五个因素,并对各因素分别设五级量表评定。

表10.2 领导方式的三类六种


类    型

领导风格(决策方式)

下属参与程度


独裁专制型

1、领导者运用手头现有的资料,自行解决问题作出决策

2、领导者向下级取得必要资料,然后自行决定解决问题的方法。向下级索要资料时,可以说明情况,也可以不说明;在决策过程中,下级只向上级提供资料,不提供解决问题的方案   

最低

较低


协商型  

3、以个别接触方式,让下级了解问题,听取他们的意见和建议,然后由领导作出决定;决定可以反映下级的意见,也可以不反映

4、让下级集体了解问题,并听取集体的意见和建议,然后由领导作出决定j决定可以反映下属的意见,也可以不反映

较高



较高


群体决策型

5、领导找个别下级研究问题,找出彼此都同意的解决方案

6、让下级集体了解问题。并且与领导共同提出和评价可供选择的决策方案.努力就决策方案的选择达成一致;讨论过程中领导仅作为组织者而不用自己的思想去影响群体,并愿意接受和落实任何一个集体支持的方案

较低

最高




领导者参与模型与菲德勒模型的区别是:菲德勒模型认为领导者的领导风格是固定不变的,因而主张改变情境以配合领导者本身的特点;而领导者参与模型则认为领导者的行为并不是机械的,应根据环境的需要随时变动。

    一些研究结果证明了决策树的正确性,但它也有不足:首先,该模型过于复杂,管理人员根据模型的参数确定决策模式比较困难;其次,该理论假定所有领导者的能力是相同的,其实不然。领导决策树模型只关注领导中决策,在这个限制的范围之内,模型的解释效力较强,可以帮助领导者提高决策质量。但是,考虑到领导习惯化的行为方式不同,某些领导方式可能难以实施。

    (四)领导生命周期理论

领导生命周期理论是由卡曼首先提出,后由赫赛和布兰查德发展的一种流传较广的领导行为的情境理论。因此又称情境领导理论。

布兰查德认为,成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。对下属成熟度的评估中,领导者必须考虑两个独立的因素。第一,能力。能力是指个人或团队参与一个特定的任务或活动的知识、经历和技能。第二,个人意愿。个人意愿是指个人或团队有信心、赞成和努力完成一项特定任务的程度。

    卡曼认为,“高工作、高关系”的领导风格并不经常有效,“低工作,低关系”的领导风格并不总是无效,要看下属的成熟程度而定。赫赛和布兰查德将成熟度划分为四个等级。

    第一,下属对执行某任务既无能力又缺乏意愿,因此他们既不能胜任工作又不能被信任。

    第二,下属不能胜任但愿意承担必要的工作任务。他们有能力但暂时缺乏合适的技能。

    第三,下属有能力但不愿听从领导的指示。

    第四,下属既能胜任也愿意承担要他们做的工作。

    领导的工作行为和关系行为与下属成熟度之间并非是一种直接关系。而是一种曲线关

系,如图10.7示。   






           









         

         



持行为

      







低工作

高关系

      



参与型

支持多

指导少

  S3

      



培训型

支持多

指导多

S2

高工作

高关系


S4

授权型

支持少

指导少





低工作

低关系





高工作

低关系

S1

命令型

支持少

指导多


                         工作行为(指导行为)

      低                                          高   


成熟                    下属的成熟度                 不成熟

                     


M1          M2          M3         M4



有能力      有能力      没能力      没能力

并愿意      但不愿意    但愿意      且不愿意

  

图10.7领导生命周期理论曲线

   

图中横坐标表示以工作为主的工作行为,纵坐标表示以关心人为主的关系行为,第三个坐标是下属的成熟度。根据下属的“成熟”程度(从M1到M4),有四种不同的情况,这样成熟度、工作行为及关系行为间有一种曲线关系。赫赛和布兰查德对模式中每个部分都赋予特定的含义。

    (1)工作行为。表示领导者用单向沟通向下属说明应该干什么,在何时、何地,用何种方法去完成。

    (2)关系行为。表示领导者用双向沟通的方式,用心理的、培养社会感情的措施指导下属,并照顾职工的福利。

    (3)有效的领导方式。表示领导方式能适应规定的环境,对各种特定的情境能作出正确的决定。

    (4)无效的领导方式。指领导方式不能适应规定的环境,对于特定的情境不能提供正确的领导。

    情境领导理论认为,随着从不成熟走向成熟,领导行为应按下列程序逐步推移:高工作与低关系一高工作与高关系一低工作与高关系一低工作与低关系。

    图10.7中的四个象限代表四种领导方式:

    (1)命令型(S1)——高工作、低关系。适用于下属低成熟度的情况。下属既不愿意也不能够负担工作责任,对这种成熟度低的下属,领导者可以采取单向沟通形式,明确地向下属规定任务和工作规程。

    (2)培训型(S2)——高工作、高关系。适用于下属较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任,但他们缺乏工作的技巧而不能胜任。这时领导者应以双向沟通的方式直接进行指导,同时从心理上增加他们的工作意愿和热情。

    (3)参与型(S3)——低工作、高关系。适用于下属比较成熟的情况。下属能够胜任工作,但他不满意领导者有过多的指示和约束。这时,领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流,支持下属发挥他们的能力。

    (4)授权型(S4)——低工作、低关系。适用于高度成熟下属的情况。下属具有较高的自信心、能力和很强烈的愿望来承担工作责任,这时,领导者可充分赋予下属权力,让下属“自行其是”,领导者只起监督的作用。

第三节    领导理论的当代发展   

在当今新的经济环境条件下,领导的作用更加不断凸显,特别是领导在应对环境变化和组织变革中的作用日趋明显。在电子化工作环境中,许多工作可以在工作场所以外的地方进行,这些人不像传统的员工那样与领导直接接触。这样,激励过程和手段、领导的策略和方法都必须改变。电子商务的出现造就了全新的领导者类型——e老板,他们关注速度、技术、高风险承担以及短时间内的高额利润。越来越多的组织在使用电子化技术管理。例如,通用汽车创立了新型的零售营运系,该系统模块包括关注组织发展、市场开拓、商务管理、销售运作、服务操作等信息,提供程序所需的资料以及满足客户期望的资源,以使通用汽车的各地区业务代表可以与不同的零售商保持密切的联系。所有这些表明,需要对领导行为进行更深、更专业的认识和研究。当代领导理论的新发展不再只关注抽象的理论架构,而是从管理实际出发,更关注总结成功经理们的特点。

一、领导的归因理论

    人们总是试图把它归结为某种原因的结果。领导的归因理论认为,领导对下属行为的判断是受到领导所认为的员工工作表现的原因影响的,同时,人们也倾向于将领导行为归结于某种原因。

    领导的归因与其他员工的行为一样,决定了领导对员工的行为作出什么样的反应和采取什么样的领导行动。领导对行为原因的看法,作为情境分析的一部分,直接影响到领导采取的方式。例如,如果下属工作业绩不佳,是将其原因归结于个人的技能不足,还是归结于个人几乎不能控制的环境,结论不同会导致领导者与下属的人际关系不同。因为只有当领导将员工行为归结为个人内部原因时,他才会试图改变员工的行为。而领导判断员工行为原因时,依然是基于特殊性、一致性、一贯性这三个要素。

    那些习惯于将员工不好的工作表现归结为内部原因的领导,常常采取惩罚性措施。而自认为对某问题不用负责的员工则会对这种惩罚性措施心怀敌意。将问题的原因归结为员工责任后,领导所给予的支持、指导和资源会趋于减少。所以,领导应学会更仔细、公平和系统地评价员工的工作表现,学会正确地分析员工表现一般的原因。

运用归因理论的框架,研究者发现人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质,如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋。并且,人们发现高——高(即高结构——高关怀)领导者与人们对好领导具有哪些因素的归因相一致。在组织层面上,归因理论的框架说明了为什么人们在某些条件下使用领导来解释组织结果。这些组织绩效常常是极端的情况。当组织中的绩效极低或极高时,人们倾向于把它们归因于领导。

二、魅力型领导   

早在20世纪20年代末,德国著名社会学家韦伯就提出了“魅力型领导”概念。韦伯把社会中的权威分为三种类型:传统型、法理型、魅力型。他将魅力型领导描述为:该领导者展示了一项卓越的使命或行动过程,它们自身不能对潜在的下属产生影响,但是正因为下属认为他们的领导具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能够得以进行。在这个定义中,魅力型领导被描述为具有绝对人格力量的人,能够对其下属产生深远的影响。魅力型领导能够产生强烈的忠诚、激情及献身精神。下属们受其鼓舞,满怀激情地、义无反顾地服从领导者。领导者对下属的职业精神、积极性及表现都会产生深远影响。魅力型领导不仅可以用领导者与其下属的关系及其影响来衡量,而且这些领导者个人有其自身的性格特征和行为方式。富有魅力的领导的最明显特征是具有强烈的自信心,他们常常确信其信仰、理想和统治的正当性。

韦伯的思想在20世纪40年代末开始广泛传播于美国,并对学术界的研究产生了影响。一些研究者试图找到魅力型领导者的个性特点。以“路径一目标理论”而著名的豪斯确定了三项因素:极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。本尼斯(1985)研究了90位美国最杰出和最成功的领导者,发现他们有四种共同的能力:令人折服的远见和目标意识;能清晰地表述这一目标,使下属明确理解;对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入;了解自己的实力并以此作为资本。不过,在此方面更新、更全面的分析是由麦吉尔大学的康格和坎南格进行的。他们的结论是,魅力型领导人具有如下特点:他们有一个希望达到的理想目标;为此目标能够全身心地投入和奉献;反传统;非常固执而自信;是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。康格和坎南格还把魅力看作一个归因现象,并且提出它会随着情境变化而发生变化。

三、学习型组织中的领导新方法   

学习是一种美德,“不学习的人实际上是在选择落后”而选择落后就意味着被淘汰。壳牌公司企划主任ArieDeGeus说:“(企业)唯一持久的竞争优势,或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”因此,创建一个学习型领导团队,提高管理者的领导能力,是众多公司总裁们一直在思考的问题。在新的经济环境下,创建学习型组织成为一种趋势。而有远见的领导是公司转变为学习型组织的途径之一。为了提升企业的竞争能力,需要不断从各个方面学习新知识、新方法。

在学习型组织中,领导者是“影响”而不是“凌驾”于其他人之上。为了能够影响他人,领导者以共享的愿景为基础建立合作关系,并塑造价值与团队以帮助实现该目标。在学习型组织中,领导者帮助员工纵观整个体系,推动团队工作,发动变革,并增强员工塑造未来的能力。其主要领导方法和技巧有服务型领导、通过授权进行领导及发展团队领导。

    (一)服务型领导

    服务型领导被认为是倒置的领导权。服务型领导者将服务于他人的需要置于自我利益之上,帮助员工成长、发展,并在组织达到更高目标的同时为员工提供了在物质和感情等方面有所收获的机会。员工的成绩是服务型领导者的主要目标。

    服务型领导者通常会做对员工有益又适当的事情,即使所做的于他本人没有任何回报。另外,服务型领导者最大的优点就是倾听并充分理解员工所面对的问题,并对他们充满信心。这类领导者不会将自己的意愿强加于别人,而是通过理解别人来为组织工作做贡献。

    服务型领导者通过实现他们的承诺、真心对待员工、放弃控制、关心员工的福利来建立组织信任关系。他们让所有员工分享信息并参与决策,进行决策时通常是考虑团体利益,而不是出于他们个人利益。通过相信下属并让下属自己作决策而使上下级之间的信任度增加。服务型领导者还促使其他人提高服务意识和责任感,帮助他人发现人类精神的力量。

    (二)授权型领导

    传统领导者认为员工应该被告知做什么、如何做和什么时候去做,他们相信严格的控制对于帮助每个人有效地工作是必需的。但是,在当今学习型组织中的领导者一般是学习分享权力而不是储存自己的权力。通过对下属员工授权进行领导也可以称为自我管理型领导、参与型领导或超级领导,这是一种重要的领导方式和领导趋势。自我管理型领导本质上意味着引导员工领导自己的行为。授权的领导者角色是:表现信任,展示愿景,清除阻碍绩效提高的障碍,为员工提供鼓励、激励和辅导。

    这种领导方式使领导者以能使每个人成为领导者的方式来和下属分享权力和责任。领导者担当教练和顾问的角色,信任下属,鼓励和支持下属表现自己。这种类型的领导者无意控制员工行为,而是培养员工挑战自我,使员工更好地表现自己,并判断他们完成任务、达到目标的完美程度。领导者还要确保员工有他们完成任务所需的信息,并使员工理解其工作与达到组织未来愿景的密切关系,使员工明确行动方向。      

    尽管授权是当今组织的一大趋势,而且越来越多的情形都需要自我管理型领导模式,但如同其他领导风格一样,授权领导对有些情境有效,如精简机构、员工技能的提高、组织对继续培训的承诺、全面质量管理项目的实施、自我管理团队的引入,毫无疑问使得运用授权领导的情境数量增加,但授权领导并非对所有的情境都有效。授权还需考虑追随者情况。有人说,成为优秀领导者的条件是有“一流的追随者”。

    (三)团队型领导

一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特:“你是画米老鼠的吗?”沃尔特回答:“不,画米老鼠的不是我。”小男孩又问:“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗?”沃尔特答道:“不是,这些也不是我做的。”小男孩越来越不解,继续追问道:“先生,我很想知道你究竟做些什么工作呢?”沃尔特笑了笑回答说:“我就像一只小蜜蜂,从迪士尼工厂的一角飞到另一角,采集花粉,给每个人打打气,我想这就是我的工作。”

史蒂文、科维曾经说过:人成长的过程分为依赖期——独立期——互赖期。没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的,所以当我们要完成一个项目时,不再仅仅需要一个人,而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天,人们也越来越发现团队的重要,因此,不论是多大的企业,它的内部应该是由一个个的团队组成,正如人是由一个个的细胞组成的一样。作为组织的领导者为了实现组织的目标,就要加强团队建设,帮助团队树立一个共同的目标,增进其成员之间的相互依存,相互影响,相互合作,追求团队的成功进而是实现组织的成功。

团队型的领导者为了做到有效管理,关心团队成员,为团队成员如何相互对待,高层管理者期望团队领导将组织的需要向团队传达。同时,领导者也有责任将团队需要向组织传达,使团队获得它所需要的支持以更好地完成工作,并拥护团队。良好的沟通技巧是团队领导的基础,有效的领导者提出的问题比他们所回答的要更多。通过提出适当的问题,鼓励成员参与团队会议,集体讨论各种想法,为解决问题做出决策。建立团队意味着创造一个由共同的价值观和承诺凝聚在一起的团体,这是一种精神上的保证。为了促进团队合作,领导者使用仪式、故事、典礼和其他的象征性事物为团队成员创造意义,并给他们一种归属感。

本章要点   

领导的本质是一种影响过程,是领导者和被领导者(或追随者)及特定环境的相互作用的动态过程。它是领导者或领导集团运用权力、知识、才能和人格魅力去影响、组织、控制和指挥被领导的个人或群体去实现组织目标的过程。

传统的领导特质理论认为,领导者的素质是与生俱来的。现代领导理论认为,领导是一个动态过程,是一种发展变化的行为过程。领导者的特性和品质并非与生俱来的,而是在具体实践中逐渐形成的,是可以训练和培养造就的。领导行为理论主要包括领导风格理论、“四分图模式”、管理方格论、领导系统模式等。领导权变理论主要探讨各种环境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系,认为在不同情境下需要不同的素质和行为,才能达到有效的领导。其中影响较大的有费德勒的领导权变模型、路径一目标理论、领导者参与模型、领导生命周期理论。

    当今新的经济环境条件下,领导的作用更加不断凸显,特别是领导在应对环境变化和组织变革中的作用日趋明显,在电子化工作环境中,许多工作可以在工作场所以外的地方进行,这些人不像传统的员工那样与领导直接接触。当代领导理论的新发展更关注从成功经理身上总结他们的特点,更贴近管理实践,领导理论得到进一步发展,出现领导归因论、魅力型领导以及学习型组织中的服务型领导、授权型领导和团队型领导。

复习思考题

1、什么是领导?领导的实质是什么?

2、领导树立正确的权力观有何重要性?

3、阐述领导素质理论的优点和不足?

    4、概述领导风格理论和管理方格理论。

    5、描述领导权变理论的几种模型。

6、魅力型领导主要有哪些特点?

7、简述优秀的领导者应具备哪些基本素质。

案例分析

  一次有关领导类型的调查

    ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

    1、安西尔

    安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。

    安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工,相信他的每一个下属人都有自知之明。

    据安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。

    他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

    2、鲍勃

    鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。

    鲍勃说,他每天都要到工场去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,他认为艾文的管理方式过于死板,艾文的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。

    鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

    3、查里

    查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。

    查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。

    查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。

    他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

    如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

  思考题

1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?这些模式都是建立在什么假设的基础上的?试预测这些模式各将产生什么结果?

2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?

管理实践技能训练

【训练一】走访成功的领导者,完成下列实践活动。

实践项目:领导风格调查

实践目的:要求通过走访某一位企业领导,分析其领导风格,加深对领导理论的理解,培养理论联系实际,解决实际问题的能力

实践内容:

(1)一位企业领导进行访谈,了解其实际的领导内容和方式。

(2)将访谈情况进行记录、整理、分析,判断该领导那些领导素质及其领导风格。

实践考核:

(1)写一份访问报告或小结,在课堂上进行交流,最后由教师点评。

(2)撰写实践报告,其内容包括:实践项目、实践目的、实践内容、个人实际完成情况、实践小结。

【训练二】自检与互检领导行为类型

    美国俄亥俄州立大学的研究者,在调查研究了上千个领导行为因子的基础上,归纳出两类因素,即结构维度(或任务取向)和关怀维度(或关系取向),编制出领导者行为的描述性问卷。其内容如下:

    (一)结构维度15个题目

    1、对下级清楚地表述自己的态度;

    2、在本单位中能实施自己的新方案;

3、以极严的手段抓管理工作;

    4、批评那些工作表现不好的下级;

    5、以不容他人质问的口气讲话;

    6、分配下级做规定的工作;

    7、坚持一定作业标准;

    8、做事有一定计划性;

9、强调一定要在限期内完成工作;

10、规定工作程度;

    11、要弄清楚是否所有的下级都了解其在团体中的地位;

    12、要求下级遵照标准化的规则和法令;

    13、让下级知道领导人对他们的要求是什么;

    14、关心和注意下级是否充分发挥其能力;

    15、注意下级工作是否协调。

    (二)关怀维度的15个题目

    1、给下级以私人帮助;

    2、做一些使下级感到愉快的小事情;

    3、容易使下级了解自己;

    4、抽空听取下级的意见;

    5、信守诺言;

    6、关心下级个别人的福利;

    7、拒绝解释自己行为的原因;

    8、从来不会没有和下级商量而自行行动;

    9、缓慢地接受新的方案;

    10、以平等态度对待每一个下级员工;

    11、对现状愿意有所改变;

    12、平易近人;

    13、与下级谈话时,能使他们觉得轻松自然;

    14、对下级提的意见付诸实施;

    15、在推行重要事项之前,先取得下级的赞同。

评定方法:评定主体可以是上级、下级、同级,也可以是被评定对象自己。评分可用5级量表评定,“经常”为5分,“较多”为4分,“有时”为3分,“很少”为2分,“从未”为1分。经过综合评分比较,就能知道该领导者在群体成员的心目中是任务取向还是关系取向。

训练要求:

1、以5~6个学生为一组,运用以上描述性问卷自检与互检领导行为类型,交流每个人的分析结果。讨论各种领导类型的优缺点及适用条件。

2、每组选出一名代表作为发言人,向全班说明本组讨论的结论。

参考文献

[1]周三多,陈传明等.管理学——原理与方法(第四版).上海:复旦大学出版社,2006

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学(第7版).北京:中国人民大学出版社,2004

[3]苏勇,何智美.现代组织行为学.北京:清华大学出版社,2007

[4]罗珉.管理学.北京:机械工业出版社,2008

[5]陈力华,邱羚.组织行为学.北京:清华大学出版社,2005

[6]冯国珍.管理学习题与案例.上海:复旦大学出版社,2008

[8] 杨士文等.管理学原理(第二版).北京:中国人民大学出版社,2004

[9]倪荣.管理学原理与实践技能.徐州:中国矿业大学出版社,2006

[10]《北大MBA管理学案例库》,瑞欧商务网
 楼主| 发表于 2013-6-21 03:29:10 | 显示全部楼层

第十一章   激励

学习目标

理解激励的概念以及激励的过程

掌握内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论

掌握波特一劳勒综合激励模式

掌握常用的几种激励方法,并能够灵活地应用

引入案例

林肯电气公司的员工激励

林肯电气公司总部设在克利夫,年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后,便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.5%,该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速,员工年均收入为44000美元左右,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平,在不景气的年头里,如1982年的经济萧条时期,林肯电气公司员工收入降为27000美元,这虽然相比其他公司还不算太坏,可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对此政策的回报,员工也相应要做到以下几点:在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯电气公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计,与国内竞争对手相比,林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后,公司年年获利丰厚,没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久,该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。

引导问题

林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?

为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?

第一节  激励概述

一、激励的含义

激励一词译自英语motivation,含有激发动机,鼓励行为,形成动力的意思。具体地说,激励是指通过影响人们内在需求或动机,从而引导、加强和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。激励的目的是引导、加强和维持行为,“引导”决定行为的方向和目标,“加强”决定在选定的方向上行为的努力程度,“维持”决定在选定的方向上行为努力的持续时间。

二、激励过程

激励是一种复杂的现象,它涉及人的行为动因的分析,而动因又是看不见的、无法测量的。人的行为中只有很少数是本能性、反射性、无动机的。激励用于管理中,是指激发员工的行为动机,也就是说,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,改变员工的行为方式,使员工奋发努力完成组织的任务与目标。激励过程,也称动机——行为过程。这个过程如下图所示。

   





高的

目标




满足




内在需要

目标实现

   


感觉到

不满足



满足

  


确定目标




行动方向




动机



















满足




调整目标

调整行为

满足

    感觉到产生  思考  选择结果

不满足 积极

  


目标未达到




挫 折

  





不思进取




外界刺激

  




放弃

绝望

  

消极





图11.1  激励过程



对于人来说,需要是由于个体在某种有用而重要或必不可少的事物缺乏时而产生不平衡,希望得到补偿的一种心理状态。这种不平衡可能是生理上的、心理上的或者社会性的。内在的需要是人的思想与活动的基本动力,并会通过一定的方式影响人的情绪、思维和意志。当人们明确地意识到某种需要,并渴望这种需要得到满足时,就会产生行为动机。

动机是促使人采取某种行动的内在驱动力,是引起和维持个体行为,并将此行为导向满足某种需要的愿望与意念。动机不仅来源于内在需要的不满足,同时也受到外界环境刺激的影响。当物质方面或精神方面的外在刺激与人的内在需要产生共鸣时,就会激发和强化人的行为动机,动机越强烈,行动的积极性就越高。

当人的内在需要没有得到满足,或者外界刺激作用于人使其明确地意识到这种不满足时,人就会产生心理和生理上的反应,并有一种改变现存状态的欲望。这时,人会紧张地思考,寻求获得满足的途径,确定一个希望达到的目标,并进一步选择自己行动的方向。在采取行动后可能有两种结果:一种是达到预定目标后满足了需要;另一种是目标没实现出现了挫折。人们在面对挫折时同样可能有两种反应:采取积极态度的人会主动调整希望达到的目标或调节自己的行为,以保证目标的实现并获得成功的满足,从而制定更高的目标并转化为内在的自觉追求;而采取消极态度的人则往往放弃努力,或者抑制自己的需要,甚至对实现目标彻底绝望,这无疑都会导致不思进取的行为。除非有强有力的外界刺激,否则这样的人很难再激起奋发努力的精神和积极行为,只是在满足生存需要的重复循环中维持个体生命而已。激励不仅在产生动机、确定目标、选择行动方向等各个环节推动人们积极努力,而且有助于他在遇到挫折时采取积极的态度,避免或减少防御性的消极行为。

事实上,人的行为远比上述过程复杂得多,其中的每个阶段都会有各种各样的变异,各个阶段的过渡与进展也并非如此截然分明,造成这些变异的原因主要体现在以下方面:

首先,人的内在需要是非常丰富的。如果说保证人生存的基本生理需要尚有较多相似性,那么满足个体发展的精神需要却各有特点;再加上花样繁多、无穷无尽的外界刺激,两者交叉在一起,引发的动机往往极为复杂,以至使人努力的方向和目标不那么清晰,造成人情绪上的多变和行为上的混乱。

其次,即使是相同的动机,由于价值观念和思维方式的差异,也可能选择各不相同的具体目标,带来千差万别的行为。比如,同样是渴望在大学期间不虚度光阴、有更多收获动机的大学生,有的刻苦读书,以学业成绩名列前茅为目标;有的则将主要精力用于发展个人爱好,以在特长领域取得突出成就为目标;而有的则积极参加社团活动,以提高社会工作能力为目标。

此外,就是为了满足相同的需要,不同人的行为也并非一致。比如同样是为了获得良好的休息,恢复工作精力,有的人听音乐,有的人看小说,有的人外出散步。反过来,看起来相同的行为,也可能出于极不相同的动机。因而,调动人的积极性,引导人的行为是极为复杂细致的工作,切不可简单化地套用相同的模式进行处理。

管理学关注的主要是与工作相关的行为,只有当员工的行为和努力的方向与组织目标一致时,其行为结果才对组织有利。管理者所要激发和鼓励的是那些符合组织整体利益的动机与行为。所以,如何通过外界刺激将个体的需要引向组织的目标,使二者保持一致,则是管理者首先关心的重要内容。

三、激励在管理活动中的作用

对激励的研究在于回答人类行为的原因,例如为什么有的人坚持按时完成工作,而有的人则必须在督促下才勉强达到工作的最低要求?管理者对这些问题是非常关心的。因为管理的目标就是实现组织的目标,而实现组织目标要靠组织中所有成员的积极努力,而激励则对激发人们的动机,鼓励干劲,调动人们内在的潜力去实现组织目标有着举足轻重的影响。具体地说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用:

(一)吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

(二)开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的詹姆士(W.James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数,即绩效= F(能力×激励)。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了。

(三)留住优秀人才

德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

(四) 造就良性的竞争环境

科学的激励制度包涵一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说:“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

  第二节 激励的基本理论

管理的核心问题是人的问题,如何搞好对人的管理,充分调动人的积极性和创造性,更好地实现组织目标,这始终是管理的一项基本功能。因此,无论是企业界,还是理论界,人们对激励问题给予了极大的关注。许多学者经过大量的实证研究,提出了各自的激励理论,这些理论大致上可以划分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论三大类。

一、内容型激励理论

内容型激励理论集中于研究到底是什么激励人们的行为这一问题,即什么样的事物会激励人们。各种激励理论在讨论下列因素时对这个问题作了回答。这些因素是:需要、驱动力以及使得人们按某种特定方法行动的刺激因素(例如提升、加薪、福利等等)。

最常见的内容型激励理论有:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克里兰的成就需要理论。  

(一)马斯洛的需要层次论

马斯洛(Abraham Maslow)是美国著名的心理学家和行为科学家,是人本主义心理学的创始人之一。他在1943年发表的《人类动机论》一文中首次提出了需要层次理论,并在1954年《动机与人格》中作了进一步阐述。如今,他的这个理论可以说是最著名的激励理论之一,被许多行为学家和管理者所认可,并被运用到实践中去。

1、需要层次理论的基本内容

马斯洛把人类的各种需要按照它们上下间的依赖关系,分为五种层次,各层次需要的基本含义如下:

(1)生理需要

这是人类维持生命所必须的最基本、最明显的需要,当其得不到最低限度的满足时,其他的需要都会退到次要的地位。管理者应该明白,员工受到生理需要激励时,其注意力不会集中在工作上,他们会接受满足其需要的任何工作。在激励下属过程中看重生理需要的管理者认为,员工工作主要是为了钱,关心的主要是如何才能舒适、避免受累等。

(2)安全需要

安全需要包括人们对目前生命财产安全的要求和对未来生活保障的要求两方面。当生活中的温饱需要得到满足之后,人们对安全感的需要变得强烈起来。不仅希望现在的生活环境稳定有序,而且希望在不确定的未来,不论发生什么情况都能有办法保证基本生活需要的满足,希望就业有保障、医疗有保险、老有所养等。

(3)社交需要

社交需要指人们在社会生活中,希望被他人所接受、关心和爱护,在感情上归属于某一个群体的要求。马斯洛认为,人都有付出爱和接受爱的能力,当有了一定的安全感后,会主动寻求社会交往,在与他人的相处中获得心理满足。这种心理上的社交需要比生理和安全的需要更细致,需要的强烈程度也因人的文化背景、个性特点和受教育水平而有明显区别。

(4)尊重需要

这是一种对于自尊和来自他人的尊重的心理需要。自尊包括对于获得信心、能力、成就的渴望和感到自身重要性的要求。来自他人的尊重建立在自己工作成就的基础之上,某人由于对集体或社会做出了贡献而得到他人的认可与赞扬,他就受到了别人的尊重,增强了自信与自尊。具有足够自尊的人会更有效率地工作,不甘落后、不轻易放弃努力是其突出的行为特点。管理者应认识到,对于尊重的需要是催人进取、促人向上的驱动力,只有爱护每位员工的自尊心,创造条件满足员工受人尊重的需要,才能激发他们勤奋工作的积极性。

(5)自我实现需要

自我实现需要是指人类对于不断成长、发展、开发和实现自己的全部潜力和创造性的心理需要,这是更高层次的,希望在工作上有所作为,在事业上取得较大成就的需要,是一种永无止境的对于证明自身存在价值的追求。

马斯洛还将以上五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要,而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为高级需要。两级划分的建立基于以下前提:高级需要是从内部使人得到满足,而低级需要则主要是从外部使人得到满足。在人的各种需要中,只有尚未满足的需要才能影响人的行为,已经得到满足的需要不再具有激励作用。此外,只有当较低层次的需要得到基本满足之后,较高层次的需要才会变得更迫切,越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大。

2、需要层次论在管理中的应用

马斯洛的需要层次论对于管理实践具有重要的启发意义,该理论之所以得到了实践中的管理者的普遍认可,这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。但是,马斯洛对需要层次的分析过于简单、机械。实际上,人的需要是极其复杂的,每一个人都会同时存在着好几种不同的需要,不过有的已被明确认识到,有的还存在于潜意识之中,需要一定的外部条件来激活。需要层次论在管理中的应用主要有以下几个方面:

(1)掌握员工的需要层次,满足员工不同层次的需要

管理者在实践中应根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导和控制员工的行为。表11.1给出了员工的需要层次和相应的激励因素与组织管理措施之间的对应关系。

表11.1  需要层次与组织措施的对应关系




激励因素



需要层次



组织管理措施


1.成长

2.成就

3.提升

自我实现需要

1.挑战性的工作

2.工作的成就

3.在组织中提升


1.承认

2.地位

3.尊重

尊重需要

1.工作称职

2.上级、同事认可

3.给予奖励


1.爱护关心

2.友谊



社交需要

1.和谐的工作团队

2.同事的友谊


1.安全

2.保障

3.稳定

安全需要

1.安全的工作条件

2.增加工资、外加的福利

3.职业安全、稳定


1.食物

2.住所

  生理需要

1.物质待遇

2.基本工作报酬




(2)了解员工的需要差异,满足不同员工的需要

员工不但有着不同层次的需要,而且需要的优先顺序,受到价值观念、文化修养、传统习惯、社会地位等因素的影响,有着明显的个体差异。因此,管理者应注意掌握不同员工的不同需要,针对具体情况采取不同的激励方法和管理措施。

(3)把握员工的迫切需要,实施最大限度的激励

在同一时期内,员工可能存在着多种需要,但必定有一个占主导地位的迫切需要支配人的行为。而且,随着时间、条件的改变,人的迫切需要也在改变。据有关调查结果表明:未成家的青年人,爱的需要占第一位;成家后,金钱的需要上升为首位;当员工的收入很高时,其第一位的需要也由金钱变为自我实现和安全。因此,管理者只有善于洞察每个员工不同的迫切需要才能有的放矢地采取措施,达到激励的目的。

(二)“双因素”理论

雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)是美国著名的心理学家和管理咨询师,他在1959年出版的《工作的激励因素》一书中提出了“激励因素-保健因素”理论,简称“双因素”理论。

1. “双因素”理论的基本内容

赫茨伯格通过对200多位工程师和会计人员,就职业满意度和生产率之间的关系进行调查。赫茨伯格调查了一个问题:“人们希望从工作中得到什么?” “什么时候你对工作特别满意?”、“什么时候你对工作特别不满意?”、“原因是什么?”他要求人们在具体情境下描述他们认为工作中特别好或特别差的方面,赫茨伯格发现,对工作感到满意的员工和对工作感到不满意的员工的回答十分不同。在分析调查结果后,赫茨伯格提出了关于员工工作态度的“双因素”理论。

从调查结果中,赫茨伯格发现,传统的观点把满意的对立面当作不满意,这是不正确的。正确的观点应该是:满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。

赫茨伯格进一步指出,“激励因素”是带来满意的因素,缺少了这些因素,带来的是“没有满意”;而“保健因素”是把雇员的满意状况维持在一个适当合理的水平上,是必不可少的因素,缺少了它们,带来的就是“不满意”。

表11.2激励因素与保健因素的比较







激励因素 保健因素



成就监督

承认公司政策

工作本身与监督者的关系

责任工作条件

成长工资

同事生活

个人生活

  地位

  保障

  与下属的关系



































双因素理论认为,激励因素包括工作本身、对工作成就的公认、提升和责任等,这些因素与对工作的积极感情相联系,又与工作本身的内容有关。而这些积极感情与个人过去曾经历过的成就、被人赏识以及担负过的责任有关,这些积极感情是以工作环境中持久的而不是短暂的成就为基础的。它能够激发人们做出最大的努力,这些是影响人们工作的内在因素。

赫茨伯格认为,真正能激励职工的有下列几项因素:工作表现机会及工作带来的愉快心境;工作上的成就感;由于良好的工作成绩而得到的奖励;对未来发展的期望;职务上的责任感。

保健因素与对工作的消极感情相联系,并与工作环境有关。这就是说,这类因素对职务或工作本身来说,是外在性的。这些因素没有激励人的作用,但带有预防性,它只起保持人的积极性、维持工作现状的作用。因此,这类因素又可称为“维持因素”。保健因素包括公司的政策和管理、技术监督、薪金、工作条件以及人际关系等。

根据“双因素”理论,导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的,因此,管理者消除了工作中的不满意因素只能带来不抱怨,而不一定对员工有激励作用。多年来,管理人员一直困惑不解,为什么他们所设想的人事政策和福利制度不能很有效地提高员工的激励水平。赫茨伯格的双因素理论对于回答这个问题大有帮助,因为依照赫茨伯格的理论,管理人员设计的福利制度和人事政策主要属于保健因素,而不是激励因素。

2.“双因素”理论的局限性

在所有的内容激励理论中,“双因素”理论受到的批评最多,主要表现在以下方面:

(1) 赫茨伯格采用的研究方法具有一定的局限性。人们容易把满意的原因归因于自己,而把不满意的原因归因于外部因素。

(2) 该理论是基于对美国会计和工程师取样研究所得的结论,其调查的样本量较小,且多为脑力劳动者,由此得出的结论是否具有普遍意义需进一步证实。

(3) 该理论过分简单化了员工的工作满意度特征,使人易形成这样的观点:管理者能够很容易改变保健因素或满意因素,以形成工作满意。这并不能正确反映在一般工作环境下激励的复杂性和困难程度。

(4) 对员工满意度并没有一个适用的评价标准,而满意度与生产率之间的密切关系只是一种假设,有待于深入研究。

尽管如此,“双因素”理论在管理实践中仍很流行。相当多的管理者了解、讨论和运用它,并试图用赫茨伯格发现的激励因素来增强激励深度。

3.“双因素”理论在管理中的应用

“双因素”理论所提示的内在激励规律,为管理者更好地激发员工的工作动机提供了新的思路,具有重要的指导和应用价值。它对管理者的启发有以下两个方面:

(1)注重对员工的内在激励

双因素理论告诉我们:采取了某种激励的措施以后并不一定就能带来满意。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。

(2)正确处理保健因素与激励因素的关系

“双因素”理论指出,满足员工的保健因素,可以防止或消除员工的不满情绪,但不能直接起到激励员工的作用。因此,管理者必须正确把握保健因素与激励因素之间的关系:

首先不应忽视保健因素,但又不能过分注重改善保健因素。

其次,要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的,不是一成不变的。例如员工的工资、奖金如果同个人的工作绩效挂钩,就会产生激励作用,变为激励因素。如果两者没有联系,奖金发的再多也没有激励作用。一旦减少或停发,还会造成员工的不满。因此,有效的管理者,既要注意保健因素,以消除员工的不满,又要努力使保健因素转变为激励因素。

(三)麦克里兰的成就需要理论

成就需要理论是美国哈佛大学的心理学家麦克里兰(美,D.C.Mcclelland)于1950年在一系列文章中提出的。

麦克里兰从另一侧面阐明了三类基本的激励需要。他把人的高层次需要划分为权力需要、亲和需要以及成就需要。他对这三种需要,尤其对成就需要作了深入的研究,并以此对人进行了测试。

第一,权力需要:即指一种发挥影响力和控制他人的愿望。研究者们发现,具有高度权力需要的人,往往会追求组织中的高层职位,他们大多能言善辩、性格刚强、头脑冷静,总是希望他人服从自己的意志并证明自己是正确的。

第二,亲和需要:即指一种寻求被他人喜爱和接纳,力图建立友好亲密的人际关系的愿望与要求。亲和需要强烈的人通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足,并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系,享受亲密无间和相互谅解的乐趣,随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。

第三,成就需要:即指一种总是力求把每一件事情做得更完美、取得超越他人的成就,不断获得新的成功的强烈内驱力。有高度成就需要的人,有极强的事业心,他们总是寻求能够独立处理问题的工作机会,并且希望及时地了解自己工作的成效。

麦克里兰曾力图以事实来说明,具有高度成就需要的人对企业、对国家都有重要的作用。一个企业,拥有这种人越多,发展和成长就越有保障,劳动生产率就越高;一个国家拥有这样的人越多,就越兴旺发达。据他的调查,在1925年时,英国的高成就需要者的人数,在25个国家中名列第5,而当时的英国确实是一个兴旺发达的国家;可是到了1950年,再作类似调查时,英国所拥有的高成就需要者的人数,在39个国家中已退居第27位,而事实上第二次世界大战后的英国也正在走下坡路。他有一种看法,认为不发达国家之所以不发达,重要原因之一就是缺少高成就需要的人。他和他的助手们在这方面开展了大量的研究工作,并做了一系列的心理测试,以寻求如何发现和培训高成就需要者的有效办法。

麦克里兰和其同事们对高成就需要者进行了比较深入的研究,发现这一类人有三个主要特征:一是偏爱具有适度挑战性的目标,在那些成败机会均等的工作中表现最为出色,认为只有这样才能从奋斗的过程中体验到成功的喜悦并得到成就感的满足。二是避免选择难度极大的目标。高成就者是一些理性而又实际的人,愿意接受困难的挑战,勇于承担责任,但却不喜欢那些对于他们特别容易或者风险太大的工作。三是喜欢执行反馈快的任务。由于目标对高成就者重要,他们就想知道他们做得究竟如何。这种欲望是高成就者从事某项专业或企业活动的原因之一。

从管理的角度来看,高成就需要者特别适合于那些独当一面,能够显示其工作业绩的工作,比如经营自己的企业、在公司中主管一个独立的部门,或者处理销售业务等。在一个组织中,善于发现那些具有高成就需要的人,为他们提供施展才能的机会,及时肯定和宣传他们的业绩,并给予较高的荣誉,有助于培养和激发其他成员的成就需要,对促进组织的成功十分重要。而那些有很高的权力需要但亲和需要很低的人,往往能成为大型组织中的优秀管理者。为了增强个体的成就需要,麦克里兰进一步提出了四点建议:

(1)要安排一些对成就的反馈。这是计划任务的一种艺术,能使你逐步取得成功,而每一次成功都获得奖励,从而加强你对成就的愿望。

(2) 找出取得成就的楷模。周围的人取得了成功,就会刺激你也想取得成功。

(3)改变你自己的形象。有高度事业心的人会知难而进,并且要求他的成功不断给予反馈。这些经验是人们非常渴望得到,也需要得到的经验。麦克里兰认为,把人重新概念化为一个需要这些经验的人,就有可能发展这种需要。

(4) 控制你的意识。大多数人正好处在有意识状态与无意识状态的边缘线上,总是在不断地和自己对话。因此要控制好自己的意识,鼓励积极的思想,抑制消极的思想。

成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义,也有许多可取之处,例如它强调了精神的作用、榜样的作用、教育和培训的作用,这些都是值得我们借鉴的。但由于历史和环境的原因,麦克里兰的研究也具有一定的局限,例如,他把一个国家经济发展的驱动力归结为一批高成就者追求各人成就的需要,而抹煞了其他重要的物质基础。

二、过程型激励理论

过程型激励理论着重研究个体从动机的产生到采取行动的心理过程,并且认为,行为是行为后果的函数,可以通过改变行为的后果来改变行为。过程型激励理论主要包括公平理论和期望理论。

(一)公平理论

美国心理学家亚当斯(J· S·Adams)在其1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中提出了公平理论(Equity theory)。亚当斯把激励过程与社会比较直接联系在一起,故也称社会比较理论。

公平理论认为,员工把他们的付出和获得与他人进行比较,评价其所获报酬的公平性,并且他们会根据这个评价调整自己的认知或行为,最后达到自己认为公平的状态。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种,分别是“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人,包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。“制度”是指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。“自我”是指自己在工作中付出与所得的比率。

亚当斯提出“贡献率”的公式,描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。

表11.3 亚当斯的贡献率比较

  


OA / IA : 员工的产出 /投入比,“投入”包括个人受教育的程度、能力、努力程度、时间等要素,“产出 ”包括物质上的和精神上的奖励以及工作安排等。

OB/ IB : 参照对象的产出/投入比,参照对象有他人,自我,制度。

所谓横向比较,就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性,从而对此做出相对应的反应。

当员工通过比较感到公平时,他们一般会设法保持这种状态。相反,当员工感到不公平时,会采取下面六种方式中的一种方式来改变这种不公平的状态,而且员工越是觉得不公平,这种改变的动机就越是强烈。

(1) 改变自己的投入。员工可能会消极怠工,想方设法偷懒,这样在产出不变的同时,产出与投入的比值上升。

(2) 改变自己的产出。员工可能要求加工资或奖金,也可能要求晋升职务,甚至可能做有损公司的事,例如员工在计件工资时通过降低质量来增加产量。

(3) 改变自我认知。当个体感到不公平时,他可能改变原先的自我评价。例如,曾经以为自己工作很努力,现在认为自己的努力程度还不够,从而感到公平。

(4) 改变对其他人的看法。别人工作比自己努力得多,所以拿更多的回报也是正常的。

(5) 选择另一个不同的参照对象。例如,当感到不公平时会想:我可能没有我邻居挣得多,但比我老爸年轻时好多了。

(6) 离开工作场所或转变本职工作。如果员工感到实在太不公平,或者自己对于改变不公平的现状无能为力时,可能会提出调离本部门,或者干脆提出辞职。除了进行横向比较,还存在着在纵向上把自己目前的投入与产出比与过去的投入与产出比进行比较。  

公平理论认为,当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出—投入比不平衡时,就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。公平理论还提出了与不公平报酬有关的四种观点:

(1) 如果以时间计酬,感到报酬过高的员工的生产率高于感到报酬公平的员工。为了增加投入以保持公平,按小时拿薪水的计时工会提高生产的数量或质量。

(2) 如果以产量计酬,感到报酬过高的员工比感到报酬公平的员工产量低,但质量高。实行计件工资的员工通过增加努力来达到公平,这可以带来更高的产量或质量。但是产量的增加只能加剧不公平,因为生产的每一单位会带来更高的报酬。因此,努力的方向该是提高质量而不是产量。

(3) 如果以时间计酬,感到报酬过低的员工的产量会更低,质量更差。因为这些员工的努力程度会降低,从而导致比感到报酬公平者的产量更低,质量更差。

(4) 如果以产量计酬,与感到报酬公平的员工相比,感到报酬过低的员工产量会高而质量差。实行计件工资能带来公平,因为牺牲质量而追求产量会导致在投入不增加或增加极少的情况下带来报酬的增加。

公平理论的上述观点得到了许多管理者的支持,它提醒管理者们:

(1) 组织中的个体需要了解奖励的基础,组织应该透明奖励规则,帮助员工建立起评判公平的尺度;

(2) 人们的行动是以自己的感受为基础的,对于公平的判断能影响员工的工作表现;

(3) 奖励可以是有形的也可以是无形的,让员工“觉得”公平,这是很重要的。

但是,公平总是相对的,而且,公平理论中的投入、产出很难量化,尤其是在管理工作和科技工作中,几乎无从比较,所以管理者在实际运用上也就难以把握。

(二)期望理论

与公平理论相比,期望理论影响更大,而且更加复杂。自从托马斯(美,K.W.Thomas)和列文(美,K·Lewin)在1932年提出期望理论的基本模型以来,得到人们的广泛关注。

1964年,弗鲁姆(美,H·Vroom)将期望理论运用到管理中,成为第一个把期望理论运用到管理中去的人。

期望理论认为,一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望值以及行为者对这种结果的价值的评价。

即  M=V×E  其中:M为激励强度,V为效价,E为期望值。

效价。效价是个人对于某一特定结果的评价的一种量度。效价可以是正值,也可以是负值,这取决于结果所造成的影响如何,以及个人对这一结果的感觉。在现实生活中,由于个人需要不同、所处环境不同,从而导致每个人对同一个目标的效价评价往往也不相同。

(2) 期望值。期望值是指个体对某个目标能否实现的概率的估计,也可以理解为被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。在日常生活中,人们往往根据以往的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。

(3) 激励强度。激励强度是指通过效价和期望值的相互作用,某一事物对个体所起到激励作用的大小。

根据期望公式,会产生不同的激励强度:

E高×V高=M高;

E中×V中=M中;

E低×V低=M低;

E高×V低=M低;

E低×V高=M低。

根据期望模型,要有效地激发员工的工作动机,调动员工的积极性要处理好以下三种关系:

(1) 努力与绩效的关系。人总希望通过努力达到预想的结果。如果他认为通过努力自己有能力达到目标,即个人主观上认为达到目标的期望概率很高,就会有信心、有决心,就会激发出强大的力量。如果他认为目标高不可攀、可望而不可及,或者是目标太低、垂手可得,就会鼓不起干劲,失去内部的动力。因此,管理者应该与下级一起设置切实可行的目标,激发下级的工作积极性;同时,管理者可以通过指导、培训等方法提高下级的工作能力,从而提高下级对努力达到绩效的期望。

(2) 绩效与奖励的关系。人总是期望在达到预期的绩效后能得到适当的合理的奖励。这里所说的奖励是一个广义的概念,它包括奖金、提升、表扬,也包括提高个人威信、得到同事信任、看到自己的工作成效等。如果只要求人们对组织做出贡献,而组织却没有行之有效的物质或精神奖励制度进行强化,时间一长,人们被激发的内部力量会逐渐消退。因此,管理者应该根据员工的工作绩效来制订相应的奖励制度,并且将奖励与组织所重视的行为明确地联系起来。

(3) 奖励与满足个人需要的关系。人总希望奖励能满足个人的需要,如生理需要、尊重需要、成长和发展的需要等。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在着差别,在需要上也有明显的个别差异,因此对同一种奖励,不同的人体验到的效价不同,它所具有的吸引力也不同。管理者在实践中要根据人的不同需要,采取内容丰富的奖励方式,才能最大限度地挖掘人的潜力,调动人的工作积极性,提高工作效率。

弗鲁姆的理论在学术领域里已经成了解释工作激励过程广为流传的理论,并引起了大量的调查研究。一般认为,弗鲁姆的理论避免了马斯洛和赫茨伯格理论中某些简单化的缺陷。弗鲁姆提出的关于“效价”的概念,是随着各人所处的时间和场合的不同而变化,比较切合现实情况和激励的过程。虽然弗鲁姆的模型未能直接在激励技巧方面做出具体贡献,但它有助于人们理解个人目标与组织目标之间的关系。根据这一模型,我们可以看到,组织目标的实现对于达到个人目标的意义,以及个人对完成组织目标可能性的估计对激励员工是甚为重要的。

弗鲁姆的模型虽然看到和探讨了工作激励的复杂性,但把它具体地应用于管理实践还是比较抽象,因而有人认为从理论的角度讲,这个理论似乎有助于阐明激励的复杂过程,但对解决具体的激励问题并无多大帮助。尽管这样,不少人认为这一模型还是有它的实践价值。

三、行为改造型激励理论

行为改造型激励理论从另一个角度对激励行为做出了有益的探讨和研究,这类研究的代表理论有强化理论、挫折理论和归因理论等。

(一)强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳(B.P.Skinner)首先提出的。斯金纳最初把它应用于训练动物上,后来又将它进一步发展并用于人的学习上。现在,强化理论又被广泛地应用于激励人和改造人的行为。和其他的激励理论不同,斯金纳的强化理论几乎不涉及主观判断等内部心理过程,而只讨论刺激和行为的关系。

强化理论认为,无论是人还是动物,为了达到某种目的,都会采取一定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果对他(它)有利时,这种行为就会重复出现;当行为的结果对他(它)不利时,这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。因此,该理论也就称为强化理论。

根据强化的性质和目的,强化可被分为正强化和负强化两种基本类型。

(1)正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步加强,重复出现从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅是金钱和物质,表扬、改善工作条件、提升、安排承担挑战性的工作、给予学习提高的机会等等都能给个人提供某种满足,因而都可能成为正强化的刺激物。正强化是一种常用而又有效的激励方式,在具体运用中,除了选择的强化刺激物要与激励对象的需要一致外,还要注意强化的时间安排对效果的影响。连续、固定的正强化是指当某一种行为出现一次,立即进行强化刺激,而且间隔时间固定,强化的形式、数量不变,这虽然能立即见效,但长期效果递减。因为这会提高人们对于强化物的期望,管理者不得不持续增加强化力度,否则激励作用便逐渐减弱。而时间间断、数量不固定,完全依据组织需要和个体工作表现实施的正强化不仅成本较低,而且由于是“意外的惊喜”而有更好的作用。

(2)负强化。所谓负强化是指当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。负强化的刺激物可以是扣发奖金、批评、开除等。在有些情况下,不进行正强化往往也是一种负强化。与正强化相反,负强化应主要采用连续方式,即对每次不符合组织目标的行为都及时予以负强化,以做到及时纠偏。

也有学者认为,对于损害组织利益的行为应该强化事前的监督与防范,一旦发生及时制止与批评,但要慎用惩罚。因为批评的目的只是为了改进和避免重犯,客观、委婉的批评容易被接受。而惩罚往往造成伤害,产生抵触情绪乃至仇恨。管理者如果被惩罚带来的短期效果所蒙蔽而过多地滥用惩罚,尤其是惩罚的强度过大,有可能使组织中潜伏着产生极端行为的危险。

强化理论较多地强调了外部因素或环境刺激行为的影响,忽略了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用,具有机械论的色彩。但是强化理论的一些具体做法对我们是有借鉴意义的,强化理论的应用原则可以归纳为以下几条:

(1)要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业和文化层次不同,需要就不同,强化方式也不一样。某些强化对一部分人有效,对另一部分人就不一定有效。

(2)小步子前进,分阶段设立目标。在鼓励人前进时,不仅要设立一个鼓舞人心而又切实可行的总目标,而且要将总目标分成许多小目标、小步子。完成每个小目标都及时给予强化,不仅易于总目标的实现,而且通过不断的激励可以增强信心。

(3)及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径,及时将工作结果告诉行动者。无论结果好与坏,对行为都具有强化作用,好的结果能鼓舞信心,继续努力,坏的结果能促使其分析原因,及时纠正。

(二)挫折理论

挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应,管理者应如何针对员工挫折采取相应的措施,引导员工行为,走出挫折阴影,积极努力地对待工作。挫折是一种普遍存在的社会心理现象,任何人一生中不可能事事一帆风顺,因而挫折的产生是不以人的意志为转移的。面对挫折,有的人采取积极态度,但有的人却采取消极态度,甚至是对抗态度。挫折理论提出采用改变环境、分清是非、心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免消极的,甚至是对抗的态度,而采用积极的态度,以改变人们的行为朝积极方向发展。挫折理论对管理工作实践有较强的实用价值。

(三)归因论

“归因”指的是根据人的外在表现对其内在心理状态做出解释和推论。归因理论最早是在社会心理学研究社会知觉问题时提出来的。随着对归因问题研究的深入和发展,归因理论已超出了社会知觉的范围,成为一种重要的激励理论。

归因理论侧重于研究个人的知觉与其行为之间的关系。换言之,它主要在于研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。

一般认为,海德(美,P·Heider)是归因理论的创始人,而心理学家韦纳(美,Weiner)提出的成功和失败的归因模型具有较高的实际意义。因此,在这里主要介绍韦纳的归因理论。

在实际生活中,人们会常常考虑自己行为所造成的结果究竟主要是受什么因素影响。归因结果,不仅会影响自己的情绪和行为,也会影响对别人的知觉。一个管理者对下属所犯错误,如果归因是客观原因就会谅解并帮助他;如果归因为主观原因,是本身问题,就会批评教育或给予处分。

由于归结的原因不一样,人们以后的行为也会有所不同。当人们感到行为的结果主要受内因控制,那么他们就会觉得可以通过自己的努力,改善技巧或提升能力来影响行为的结果;而如果他们认为主要是外因起作用,他们就会觉得自己受外界摆布,无能为力、心情沮丧。因此,对于行为结果的归因和人们的激励有着密切的关系。

韦纳认为:人们对自己的成功和失败主要归结于四个方面的因素:努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素可按内外因、稳定性和可控制性三个维度分类:从内外因方面来看,努力和能力属于内部原因,而任务难度和机遇则属于外部原因;从稳定性来看,能力和任务难度属于稳定因素,努力与机遇则属于不稳定因素;从可控制性来看,努力是可以控制的因素,而任务难度和机遇则超出个人控制的范围。韦纳的研究进一步指出,人们对成功与失败的归囚,对以后的工作积极性有很大影响。

(1)如果把成功归结于内部原因,即努力和能力,就会使人感到满意和自豪;而如果把成功归因于外部原因,即任务难度、机遇,会使人产生惊奇和感激的心情。

(2)如果把失败归于内部原因,就会使人产生内疚和无助的感觉;而如果把失败归于外部原因,就会产生气愤和敌意。

(3)把成功归因于稳定因素,即任务难度或能力,就会提高以后的工作积极性;而把成功归功于不稳定因素,如机遇或努力,那么以后的工作积极性可能提高也可能降低。

(4)如果把失败归因于稳定因素,如任务难或能力弱,就会降低以后的工作积极性;而把失败归于不稳定因素,如运气不好或努力不够,则可能提高以后的工作积极性。

综上所述,可以看到归因理论揭示出了人的行为的复杂性。掌握了人的行为归因的规律,就可以根据已有的归因模型,对理解和解释人的行为的归因倾向进行引导,从而更好地激发人的工作动机,调动人的工作积极性。

第三节  激励的模式与方法

一、激励模式——波特一劳勒(Porter and Lawler)模式

美国管理学家波特(Lyman W.Porter)和劳勒(Edward E.Lawler)发展了弗鲁姆的期望模型,提出了一个综合激励模型。从内容看实际上是前述多种激励理论研究成果的综合,其特点是将激励看成是一个循环的完整过程。波特一劳勒的激励模型可由图11.2表示。

  


能力

  





内在激励

  


效价价






期望值

   



努力




   


对任务

的理解

   






  



绩效




   


外在激励

   


看到奖励的公平性

   



满意




  














图11.2  波特一劳勒的激励模型

图中努力是指一个人在特定情况下所花费的精力的大小,即一个人尽力到何种程度。而绩效则是努力的结果,努力的大小取决于激励力量的强弱,激励力量强,则付出的努力就多;激励力量弱,付出的努力就少。

按照波特和劳勒的观点,努力本身并不能完全决定绩效,绩效还要受到个人技术和能力的制约,也要受个人对任务的明确程度的影响。对任务的明确程度是指个人是否明确认识到哪些活动是成功地完成任务所必须的,哪些是次要的,哪些是无足轻重的,哪些是毫不相干的。一个人的努力要取得好的绩效就必须把努力集中于那些最重要的必不可少的活动上,这样效率才会高。反之,若一个人的素质很高,技能也很好,也很努力,但是他的努力和技能没有用到关键之处,而是用到了与完成任务取得良好绩效关系甚微甚至是无关的活动上,自然是费力不讨好的。

从图中可以看到,波特一劳勒的模型包括以下内容:

(1)它吸收了弗鲁姆的期望理论的内容,认为对一个事物的效价和期望值的评价将决定人们为之所付出努力的程度。

(2)人的努力程度和个人能力、对任务的理解以及环境因素结合起来才能决定行为的后果如何,也就是绩效。

(3)获得绩效后,可以影响人们再次衡量完成同样事情的期望值。

(4)绩效可以引起两种奖励:内部奖励和外部奖励。一般来说,内部奖励是无形的,例如成就感、自豪感等等;外部奖励是有形的,例如加工资、晋升等。

(5)组织的奖励并不一定带来人的满意感,因为员工还要和别人的投入产出相比,衡量奖励的公平性,如果认为是公平的,员工将感到满意;反之,则不会满意。可见该模型吸收了公平理论的内容。

(6)满意感将对员工的效价评价起到反馈作用,如果通过努力完成一项任务后,达到绩效、受到奖励并感到满意,将会提高员工对同样任务的效价评价;反之,则会降低效价评价。

和前面的激励理论相比,波特—劳勒的激励模型是个比较动态的模型,它描述了激励员工的一个完整的过程。而且,它恰当地吸收了公平理论和弗鲁姆的期望理论的内容,引入了更多的影响激励效果的变量,从而显得更加合理和符合实际。但是,它是一个非常复杂的模型,正由于牵涉到很多变量,这使得它应用于实践比较困难。

二、激励的方法

(一)常用的激励方法

1、目标激励法

目标是人们通过努力所要达到的满足需要的预期结果。通过设置一定的目标作为诱因,刺激人们未满足的需要,激发起人们实现目标的欲望,这是激励的基本过程。因此,通过设置目标激励人的积极性,是激励的基本原则。激励的目标,可以是物质的,也可以是精神的。根据激励的理论和激励的原则,要使目标为职工所认同,并激发员工更大的积极性,需要把握以下几点:

(1)正确选择目标方向。这是管理学中首先强调“做什么”而非“怎么做”的原因。如果方向错误,不仅会劳而无功,甚至会给组织带来更大的损失。

目标应该明确具体,不要过于抽象笼统。应将员工的工作目标与奖励挂钩,明确员工完成工作目标后将给予什么物质或精神奖励。明确而具体的目标本身就是一种内部激励因素。

(2)目标的价值。即让被激励者意识到实现目标对集体、对自己有多大意义。目标价值越大人们的投入程度越高。

(3)目标的难度要适中,成功概率要大。要遵循步步为营的原则,可以把一个大目标分为几个阶段、几个小目标,以便逐步实现。

目标激励法特别适用于那些需要层次较高,工作独立性较强而工作规范性较弱的人员。

2、参与激励法

职工参与决策这一方法,日益得到人们的认同和运用。应该看到,在一个组织工作一段时间后,大多数员工都能发现问题的症结出在了何处,也考虑过该如何解决此项问题,并能够找出解决的办法。因此,让职工适当地参与管理,既能激励职工,又能为组织的成功获得有价值的意见。员工参与决策可通过工会、顾问团体等形式进行。

让员工参与管理、参与决策具有以下优点:可以提高员工的工作投入程度,增强其责任感,容易使他们把个人目标同集体目标统一起来,把员工的专业知识应用于决策过程;管理部门可获得员工关于日常工作的反馈意见,及时调整经营管理策略;可以提高员工在集体中的自我价值,感到自己是集体的重要一员,当其意见被采纳时,便会产生心理上的满足;密切领导与群众的关系,增强民主气氛,产生内聚力和向心力。

3、强化激励法

强化激励又称奖惩激励,是人们最熟悉、最常用的激励方法。

(1)正强化激励,即通过给予物质的和精神的或两者结合的强化物,对个体的良好行为给以肯定和奖赏,使其保持和加强。

物质的强化物包括:工资、奖金、股权激励、奖励旅游等。

精神的强化物包括:奖章、奖状、嘉奖令、记功、树标兵、评先进、上光荣榜、介绍经验、宣传事迹、论文发表、成果公布、出席表彰大会等。

物质与精神相结合的强化物包括:科研奖金,成果奖励,提级等。

(2)负强化激励(惩罚)。为惩戒员工的消极行为,体现公平公正,通过实施惩罚,使其在物质上和精神利益上受到损失,或取消某些为人们所喜爱的奖励,使不良行为减少甚至消失。虽然公道的奖惩可以起到“赏一以劝百,罚一以惩众”的效果,但由于惩罚体现了负强化的特征,是员工不希望发生和惧怕的,所以在具体操作时,还是应将奖惩的标准和收受对象的情况向员工实事求是地说明,并施以大家都能认同的奖惩方式,尽量做到以奖为主,以惩为辅,相辅相成,获得积极的激励效应。

管理者要正确应用强化理论,对员工要多表扬,少批评,努力发现每位员工的极其微小值得称道的地方。表扬意味着对他人的肯定和承认。表扬使人愉快,愉快的心情可使工作效率提高。工作效率提高,又可使人得到社会、他人尊重,赞赏,这样就形成了良性循环。管理者要做到“扬长避短”——强化优点,削弱缺点,尽量给予下属公开赞美肯定。

4、改善工作要素法

这是通过给下属以挑战性的工作,让员工看到并分享自己的努力和劳动成果,以满足其个人成长需要和成就感,从而达到激励的目的。改善工作要素法有三种主要形式:

(1)工作轮换。一些研究者认为工作中的不同任务会激励人们做出更好的业绩。在事先确定的基础上,员工可在组织内几种相关工作之间进行轮换。他们在不同的工作岗位上从主管人员那里获取工作知识和经验。在制定轮换方案时,需要仔细计划,必须记住“由简到难”原则。该方法在培训工作中能够有效地激励员工,有助于员工的成长和发展。

(2)工作扩大化。该方法是通过对工作的再设计,把相关活动纳入到现行工作中来。它容许员工在规定的范围内决定自己的工作节拍,通过给予他们质量控制的责任进行自我监督,改正自己的谬误。这个方法通过提出具有挑战性而有意义的工作来激励员工。工作的范围可从横向和纵向两个方面扩大。横向扩大指把相似的职责注入到工作之中。例如,当一个零件或产品的装配或者一个作业过程涉及三四个操作工序时,员工就可以接受所有操作的培训,并在每个操作中进行轮换。工作范围扩大的另一方式是纵向扩大。在这种方式下,工作将被注入另外的职责。例如,除了分配给一个员工制造产品的职责外,还让他负责质量检查以及对工作的自我检查等。

(3)工作丰富化。工作丰富化的意思是给员工分配更难的工作。工作目标被制定得较高,需要做出额外的决策,期望员工运用更高的技术,花费更大的努力。工作丰富化的精髓在于为人们提供更多的责任感、完成一项完整任务的自由以及对其绩效的及时反馈。工作丰富化创造出一种自我管理式的工作,员工对其工作任务从计划到控制阶段全面负责。因此,员工生产积极性也就高。

5、情感激励法

  情感需要是人的最基本的精神需要,因此领导就要舍得情感投资,重视人际沟通,建立感情联系,增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立,员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿,甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系,领导者必须改变居高临下的工作方式,变单向的工作往来为全方位的立体式往来,在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式,如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息,增强彼此间的信任感。

6、支持激励法

支持员工的工作,支持员工的创新,支持员工的提案等对员工是很大的激励。例如:“我支持你这样做”比“我命令你这样做”好得多;“你放心去实施,我保障条件”等,员工从中看到自己的价值。

7、信任激励法

要建立起和谐积极的上下级关系,信任是一个基本法宝。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于人与人之间的和谐共振,有助于团队精神和凝聚力的形成。管理者可以适当向下属授予相应权力,以增强下属的责任意识和自主性,也有助于下属实现自身价值。

8、榜样激励法

榜样激励法是通过组织树立的榜样使组织的目标形象化,实际上是通过号召组织内成员向榜样学习,达到提高绩效的目的。

运用榜样激励法首先要树立榜样,榜样不能人为的拔高培养,要自然形成,当然必要的引导扶持还是需要的。选择榜样时要注意,树立的榜样应确实是组织中的佼佼者,这样才能使人信服。还要注意榜样的群众关系要好,否则难以有号召力。

榜样激励法在实际运用中,可以是领导以身作则,也可以树立员工成功典范,例如成功的业务员、成功的客户经理等。为员工树立榜样,让他们看到自己通过努力可以得到的荣誉和报酬,从而形成努力向上的风气。

(二)当代若干激励方法

进入20世纪90年代以来,西方企业在多种激励理论的基础上,提出了一些形式新颖的激励计划,竭力改善企业员工的满意度和绩效,值得参考。这些计划主要包括绩效工资、分红、员工持股和灵活的工作日程等。

1、绩效工资

企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励的,因此这种工资一般又称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果,因为增加工资是和工作行为挂钩的。通用汽车公司就曾大力推行这种激励计划。公司管理层在取消员工的年度生活补贴后,建立了一种绩效工资制度,通过工资差异刺激员工,提高员工完成工作任务努力的程度。

2、分红

分红是员工和管理人员在特定的单位中,当单位绩效打破预先确定的绩效目标时,接受奖金的一项激励计划。这些绩效目标可以是细化了的劳动生产率、成本、质量、顾客服务或者利润。和绩效工资不同的是,分红鼓励协调和团队工作,因为全体员工都对经营单位的利益在做贡献。采用分红方式的绝大多数公司都采用了某种精确的指定绩效目标和奖金的核算方法。

3、员工持股计划

员工持股计划(Employee Stock Ownership  Plans)(ESOPs) 是给予员工部分企业的股权,允许他们分享改进的利润绩效。相对而言,员工持股计划在小企业的管理中比较流行,但也有像宝洁公司(P&G)这样的大企业在采用这种激励计划。员工持股计划实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平。绝大多数企业主管发现这种激励形式的效果很不错,员工持股计划使得员工们更加努力工作,因为他们是所有者,要分担企业的盈亏。但要使这种激励计划有效进行,管理人员必须向员工提供全面的公司财务资料,赋予他们参加主要决策的权力,以及给予他们包括选举董事会成员在内的投票权。

4、灵活的工作日程

灵活的工作日程主要指取消对员工固定的每周上班五天,每天工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。

执行四日工作日就是工作四天,每天10小时,而不是五日工作制中的每天从上午8点到下午5点的8个小时。这一激励计划的目的,是为了满足员工想得到更多闲暇时间的需要。灵活的时间就是让员工自己选择工作日程。轮流工作是让两个或两个以上的人共同从事某一项40小时工作周的工作。这一激励计划意味着公司同意使用兼职员工,这很大程度是为了满足带小孩的母亲的需要,同时又消除了员工因长期从事某种工作而导致的枯燥和单调。

本章要点

激励是领导工作的一个有机组成部分,是组织管理中的一个重要问题。有效的领导者必须能充分地调动员工的积极性,使其潜能最大限度地发挥出来。为此,领导者要着实了解员工的需要和动机是什么?并通过一定激励手段和激励过程使其个人需要的满足与组织目标的达成能同时得到实现。

激励过程,也称动机——行为过程。对于人来说,需要是由于个体在某种有用而重要或必不可少的事物缺乏时而产生不平衡,希望得到补偿的状态。这种不平衡可能是生理上的、心理上的或者社会性的。内在的需要是人的思想与活动的基本动力,并会通过一定的方式影响人的情绪、思维和意志。当人们明确地意识到某种需要,并渴望这种需要得到满足时,就会产生行为动机。

激励的基本理论可分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论有:马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克里兰的成就需要理论。内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性;过程型激励理论着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程。其内容包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。期望理论主要研究需要与目标之间的规律。公平理论认为一个人对自己的工资报酬是否满意,不仅受收入的绝对值的影响,也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较,也同个人的历史收入作比较。如果个人比率与他人比率相等,他就会认为公平、合理,从而心情舒畅,努力工作。否则,就会感到不公平而降低工作积极性;行为改造型激励理论的代表理论有强化理论、挫折理论和归因理论等。

波特—劳勒激励模式是在弗鲁姆的期望理论的基础上提出来的,它综合考察了努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬和满意等变量以及它们之间的关系。它告诉我们,激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生预期的效果,就必须考虑奖励的内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列因素,并注意个人满意程度在努力中的反馈。

工作中常用的激励方法主要有:目标激励法、参与激励法、强化激励法、改善工作要素法、情感激励法、支持激励法、信任激励法、榜样激励法等。

复习思考题

1、什么是激励?激励的基本过程是怎样的?

2、马斯洛需要层次理论的主要内容与观点是什么?

3、你同意“双因素”理论的观点吗?为什么?

4、写出期望理论的公式,并说明它在实践中有何意义。

5、你认为员工队伍的多样化会给管理者应用公平理论造成什么困难?

6、什么是正强化与负强化?其运用方式有何区别?

7、管理者对于内部员工的激励可以从哪几个方面进行?你认为其中最重要的是哪一方面?为什么?

案例分析

巴斯夫公司激励员工的五项原则

如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。据估计,全世界每年竟有1/3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。120年前,于德国路德维希港创立的巴斯夫公司,就是一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作的。目前,巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂,并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂,拥有雇员13万人。

巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰,在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲,这五项基本原则是:

1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

不同的人有不同的工作能力,不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。(1)数名高级经理人员共同接见每一位新雇员,以对他的兴趣、工作能力有确切的了解;(2)除公司定期评价工作表现外,公司内部应有正确的工作说明和要求规范;(3)利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据;(4)利用“委任状”,由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。

2、论功行赏

每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献,这些贡献与许多因素有关,如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关,但最主要的因素是职工的个人表现。巴斯夫公司的原则是:职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为,一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件,工作表现得越好,报酬也就越高。因此,为了激发个人的工作表现,工资差异是必要的。另外,公司还根据职工表现提供不同的福利,例如膳食补助金、住房、公司股票等等。

3、通过基本和高级的训练计划,提高职工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才

除了适当的工资和薪酬之外,巴斯夫公司还提供广泛的训练计划,由专门的部门负责管理,为公司人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确,职工们可以获得关于升职的可能途径的资料,而且每个人都了解自己在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员,这就保护了有才能的职工,因此,他们保持很高的积极性,而且明白有真正的升职机会。

4、不断改善工作环境和安全条件

一个适宜的工作环境,对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜,职工们感到舒适,就会有更佳的工作表现。因此,巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施,并设立弹性的工作时间。公司内有11家食堂和饭店,每年提供400万顿膳食。每个工作地点都保持清洁,并为体力劳动者设盥洗室。这些深得公司雇员的好感。

巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,例如:医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此,全部劳动力都要定时给予安全指导,还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施,并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班,负责安全。意外事故发生率最低的那些车间,会得到安全奖。所有这些措施,使公司内意外事故发生率降到很低的水平,使职工有一种安全感。1984年,巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金,相当于公司销售净额的3.5%。

5、实行抱合作态度的领导方法

巴斯夫公司领导认为,在处理人事关系中,激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样,积极投入工作,并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。

在巴斯夫公司,如果上级领导人委派了工作,就亲自检查,职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时,只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后,才由更上一级的领导人解决。

巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属职工,同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单的表达出来,那就是“多赞扬,少责备”。他们认为,一个人工作做得越多,犯错误的机会也就越多,如果不允许别人犯错误,甚至惩罚犯错误的人,那么雇员就会尽量少做工作,避免犯错误。在这种情况下,最“优秀”的雇员当然是什么事情也不做的人了。

巴斯夫公司的多年经验表明,抱合作态度的领导方法,由于能使雇员更积极地投入工作和参与决策,因此,这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。 该公司由于贯彻了上述五项基本原则,近10年来销售额增长了5倍。目前,巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多,每年还有数以万计的新产品投入市场出售。

案例思考

1、你认为巴斯夫公司使用了哪些激励方法来调动员工的工作积极性?

2、你认为这种做法可能给公司管理当局带来什么问题?

管理实践技能训练

【训练一】走访一家企业(公司),完成下列实践活动。

实践项目:访问某一企业或某一管理者

实践目的:寻求管理者能影响下属动机的方式;确认管理者在激励下属过程中所扮演的角色。

实践内容:(1)了解这家公司的绩效薪酬体系; (2)了解激励下属的方式;

实践考核:(1)描述这家公司使用的绩效薪酬计划,你认为这项计划能够发挥高水平的激励效果吗?为什么能或者为什么不能?(2)为改善对属下的激励制定一个行动计划,与其他同学交流。

以6~8名学生为一组,讨论每个人的分析结果。然后以小组为单位,要求每组指定一名学生作为发言人,向全班说明本组的结论。

【训练二】考虑一下你希望自己毕业后想要从事的理想工作。你希望自己的上司是哪种类型的管理者,然后回答下列问题:

(1)这份工作哪些方面对你具有很强的吸引力?你认为上司可采取哪些措施才能影响你的期望水平和效价水平?

(2)你在这个岗位上会努力实现什么目标?为什么?

(3)你要在这份工作中努力满足什么需要?为什么?你的上司在帮助你满足这些需要方面会发挥什么作用?

参考文献

[1] 周三多,陈传明等.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2004

[2] 斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学(第四版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001

[3] 陈树文.组织管理学[M].大连:大连理工大学出版社,2006

[4] 罗珉.组织管理学[M].北京:机械工业出版社,2006

[5] 王利平.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社,2006

[6] 陈传明,周小虎.管理学[M].北京:清华大学出版社,2008




 楼主| 发表于 2013-6-21 03:29:22 | 显示全部楼层
   

第十二章团队

学习目标

理解团队的特征和作用

了解团队与群体的联系和不同

掌握团队建设

引入案例

阿里巴巴创始人马云在中国互联网界可算得上是一个特立独行的风云人物,阿里巴巴取得今天这样的成就,也证实了马云团队的成功,绝对称得上是高绩效团队。马云本人也发表过很多关于团队的看法,定义他的团队也如同他本人一样特立独行。马云在媒体的曝光率相当高,而他本人却说,企业需要的是一个明星团队,胜过一个明星领导,马云坦言,自己最喜欢的团队就是唐僧师徒团队:“唐僧是一个好领导,他知道孙悟空会管闲事,所以要会念紧箍咒;猪八戒小毛病多,但不会犯大错,偶尔批评批评就可以;沙僧则需要经常鼓励一番。这样,一个明星团队就成形了。”在马云看来,一个企业里不可能全是孙悟空,也不能都是猪八戒,更不能都是沙僧,“要是公司里的员工都像我这样能说,而又光说不干活,会非常可怕。我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了”。确实,马云对计算机硬件和软件是一无所知。

引导问题

团队的领导真的可以不懂专业知识吗?

团队中到底都是些什么人?

团队规模跟团队绩效是什么关系?

什么风格的团队最为有效?

第一节 团队概述

一、什么是团队

(一)团队的兴起

团队概念的兴起源于20世纪60年代日本的经济腾飞。20世纪60年代至70年代中期,日本经济迅速发展,成为世界经济大国,日本企业的国际竞争力跃居世界前列。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究,以寻求日本经济奇迹的秘密。研究表明,日本面积狭小、资源匮乏、人口密度大,日本企业的竞争能力从根本上说是源于对人力资源的有效开发。从个人素质上看,日本员工与欧美员工相比并不占优势,那么整体的人力资源优势从何而来呢?更深入的探讨表明,日本的员工一对一虽然不具优势,但如果以班组和部门为单位比赛,日本集体单位的竞争优势就变得明显。日本的员工对企业有一种强烈的归属感,他们工作勤奋认真,可以说将全身心都投入到了工作上,而欧美的员工就很难做到这一点。欧美的企业是由少数优秀的领导者来主导,而日本企业则充分发挥全体员工的智慧,充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会,组织内部竞争激烈,内耗较大,形不成集体竞争力。而在日本,组织成员极富协作精神.他们能结成坚强的团队,产生强大的竞争力。可以说,日本企业的优势主要源于其团队竞争力。实践表明,当一项任务需要多种技能和经验才能完成时,团队工作能够实现1+1>2的效果。

通过对日本竞争力源泉的研究,欧美管理者认识到,仅凭单打独斗继续获得成功的可能性在减小,企业要想取得成功,就应充分运用人力资源,尤其要尽力形成强大的团队合力。为此,欧美企业大力学习日本的团队建设经验,建立起一个个的团队,努力培养团队精神。IBM、通用电气、沃尔沃、摩托罗拉、通用电气等大公司拥有的团队均达百个之多。为了适应环境不断变化的要求,许多企业组织开始走向合作,从而在企业之间出现了一些跨组织团队。例如,波音公司在开发777客机过程中,先后组建了235个团队,其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司员工共同组成,这些团队分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作,这就是跨组织的团队。继欧美跨国公司大规模运用团队方式提升企业竞争力并获得成功,团队这种工作方式很快风靡全球。自20世纪70年代起,团队精神在西方逐渐兴起,迅速推广。进入21世纪后,团队方式不仅没有衰退,反而变得更加流行。

(二)团队的定义

世界著名的肯德基企业,之所以成功,经验之一就是有一支优秀的团队。在这个性张扬、共性奇缺的时代,许多企业的经营者都在大声疾呼:“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”究竟团队是什么,传统的诠释如同五六十年代提出的“集体主义”,一个团队就是一个集体,时髦的诠释,就是一条工作链。

团队是由两个或者两个以上的人组成,通过人们彼此之间的相互影响,相互作用,在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的组织形态。他们为了共同的目标走到一起,承诺共同的规范,分担责任和义务,为实现共同目标努力。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定联系,彼此之间发生相互影响。

有一个例子可以很好地说明什么是“团队”:每年在美国的职业篮球大赛结束之后,常会从各个优胜队中挑选最优秀的球员,组成一只“梦之队”赴各地比赛,以制造新一轮高潮,但是结果总是令球迷失望——胜少负多。这是为什么呢?其原因在于他们不是真正意义上的团队,虽然他们都是最顶尖极的篮球明星,但是,由于他们平时分属各个不同的球队,无法培养团队精神,不能形成有效的团队出击。由此看来,团队并不是一群人的简单组合。真正的团队和集合体有很多的不同,例如,集合体没有共同的工作目标,而团队有;集合体没有领导核心而团队有。

(三)团队和群体之间的关系

一些团队的形式已经渗透到了人们的日常生活中。任何一群人聚集在一起,都可以称为团体或者群体,例如,一支职业球队,学校的一个班级,同一个部门的同事,旅游团等。那么如何从这些团体中区分出真正的团队?什么样的群体才是团队,团队和群体的真正区别体现在哪儿?

盖兹贝克与史密斯(1991)指出,并非所有的群体都是团队,两者之间有其差异性,他们认为,团队与群体基本的差异在于团队的队员是对其是否完成团队的共同目标一起承担成败责任。巴克荷兹等人(1987)则从共同目标、责任分享及团队成果的角度区别群体与团队的不同。巴克荷兹等人(1987)认为,团队是目标导向的,团队队员不仅了解团队的目标,认同团队的目标,并以团队目标作为其行动与决策的中心。除此之外,团队队员共同担负团队成败责任,团队队员视团队目标的达成为团队集体努力的成果,团队整体达成的成果必大于各部分成果的总和。

1、团队产生于群体而又高于群体

团队一词脱胎于工作群体,又高于工作群体。所谓群体,是指为了实现某个特定目标,有两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。在优秀的工作群体中,成员之间有着一种相互作用的机制,他们共享信息,作出决策,帮助在其中的其他成员更好地承担责任、完成任务。这其实已经蕴含着一些“团队”的精神。但是,在工作群体中的成员,不存在成员之间的积极的协同机制,因而群体是不能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和的。

从行为心理上来说,成员之间相互作用,直接接触,彼此相互影响,彼此意识到团队中的其他个体,相互之间形成了一种默契和关心。不论何时,不论需要怎么样的支持,成员之间都相互给予,而且他们也总是彼此协作,共同完成所需完成的各项工作,完成团队的目标。团队成员具有归属感,情感上有一种对团队的认同感,意识到“我们是这一团队中的人”。每个人都发自内心地感到有团队中其他成员的陪伴是件乐事。彼此心理放松,工作愉快,所以说,团队意识和归属感,形成了团队的深刻意义。

所有真正的团队,其队员都要有共同分担的责任,这是他们在达到团队的共同目的,共同目标所必需的。世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的,如果大家都不承担责任,实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。

请试想一下,“老板让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却是重要的区别。前者可以导致后者发生,但是没有后者就不会有团队。“我们自己负责“,这么一句简单的话,却道出了一个核心问题,那就是团队成员对团队的承诺,以及团队对团队成员的信任。

综上所述,团队也是群体,但与普通的群体不同。它是这样一种群体,通过其成员的共同努力产生积极协同作用,团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。举例说明,篮球队和足球队是真正意义上的团队,而旅行团是由来自五湖四海的人组成的,它只是一个群体。团队与群体存在着多方面的差异。

2、团队与工作群体的判别

在判断一个工作小组是工作群体还是工作团队的时候,可以从协作性、领导、技能、绩效方面来判断和区别。

(1)协作性是群体和团队最根本的差异。与工作团队相比,工作群体的主要目的是共享信息,而不是协作配合,它强调个体化的责任,对于成员技能的搭配也没有特别的要求。工作群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立;但团队中是一种齐心协力的气氛。团队和群体经常容易被混为一谈.但它们之间在协作性上有根本性的区别。例如,当发生火灾时众人纷纷救火,这时候虽然大家有共同的目标,也有一些临时的配合,但主动救火的这些群众称不上是一个团队。而闻讯前来救火的消防员就不一样,消防员之间有着专业的分工,也有密切的配合,在救火时协作效率要高得多,是一个真正的团队。

  

图12-1 工作团队与群体的差异

(2)在领导方面,群体典型地由管理阶层指导,团队则强调自我管理。作为群体应该有明确的领导人;团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权。因此,在责任方面,群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。

(3)在技能方面,群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的。而团队成员的技能更强调成员知识结构的补充性,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。

(4)在绩效方面,群体的绩效是每一个个体的绩效之和,团队的绩效大于个体绩效的总和。每届世界杯都会评选出最佳射手、最佳守门员等个人技术最好的球员,如果将这些人组织起来,组成一支全明星队来和本届世界杯的冠军队打一场比赛,大家可以预测一下谁赢的可能性大一些?很多人会回答是冠军队。道理很简单,冠军队是一支高效团队,队员配合好、有集体荣誉感、队员之间长期协作相互熟悉等。而全明星队个人名气大,整体配合时间不长,相对协作差,不具备团队的特点。

二、团队类型

团队的类型多种多样,规模有大有小。每种类型的团队都有明显的特征。按性质分,有政治团队,企业团队,文艺团队等;按范围分,就企业而言,可以大到整个企业,多个企业组成的战略伙伴,也可以小到企业内部某个部门,某个小组。

桑德斯特洛姆·戴姆斯根据四种变量,即团队成员与组织内部其他成员差别化程度的高低、团队成员与其他成员进行工作时一体化程度的高低、团队工作周期的长度以及团队产出成果的类别,把团队分为四种类型:建议或者参与型团队、生产或者服务型团队、计划或者发展型团队、行动或磋商型团队。

斯蒂芬·罗宾斯根据团队的存在目的,拥有自主权的大小,将团队分成三种类型:多功能型团队,问题解决型团队,自我管理型团队。

(1)问题解决型团队

在团队出现的早期,大多数团队属于问题解决型,由同一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。他们每周都聚会,一起讨论如何提高产品质量、增加生产效率、改进工作程序和工作方法等问题,互相交换看法或提供建议。但是,这些团队没有对自己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。对问题解决型团队应用最广,是“质量圈”(QC)或“全面质量管理小组”(TQC)。

(2)自我管理型团队

问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功能不足。为了弥补这种缺陷,就需要建立独立自主地解决问题,并对工作的结果承担全部责任的团队,即自我管理型团队。

自我管理型团队的人数通常为10—15人,他们承担了一些原本是上级所承组的责任。一般来说,他们的责任范围包括控制工作的节奏,决定工作任务的分配等。这种自我管理型团队甚至可以自由组合,并让成员相互进行绩效评估,这就使得主管人员的重要性相应下降,甚至可能会取消主管人员的职位设置。

需要注意的是,自我管理型团队并不一定带来积极的效果。例如,其缺勤率和流动率偏高。这就说明,自我管理型团队形式的采用有一定的范围限制,需要具备一定的条件。

(3)多功能型团队

通常是由来自于同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界线的员工组成的,他们聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。可以说,盛行于今的项目管理与多功能团队有着内在的联系。

多功能型团队是一种有效的形式,它能使组织内(甚至组织之间)不同领域的员工互相交换信息,激发出新的观点,协调复杂的项目,解决面临的问题。但是,多功能型团队的组成不是“野餐聚会”,而是有其“硬任务”。在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间来使团队成员学会处理复杂多样的工作任务,使背景、经历和观点不同的成员之间建立起相互信任的关系。

随着通信技术的普遍应用,一种新型的团队形式应运而生,这就是所谓的虚拟型团队。虚拟型团队是一种以虚拟组织形式出现的新型工作组织模式,是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益,结合在一起所组成的团队。虚拟型团队只需通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调,甚至共同讨论、交换文档,分工完成一份事先拟定好的工作。换句话说,虚拟型团队是在虚拟的工作环境下,由进行实际工作的真实的团队人员所组成的,并能够在虚拟组织的各成员相互协作下提供更好的产品和服务。

第二节 塑造高绩效的团队

一、高效团队的特点

(一)认同的目标

高效团队的成员非常清楚自己所在团队的价值和意义,他们不仅明确团队的整体目标,还从心底认同、肯定了团队的目标。这种对目标的认同感能够激励成员全身心投人到工作中去。在个人利益与团队集体利益发生冲突时,成员能够在很大程度上为集体利益作出牺牲和让步。

(二)互补的技能

高效团队需要成员具有不同技能,包括技术技能、管理技能和人际技能等。团队成员需要具备团队工作所需的相关技术能力,例如一个开发计算机系统的团队,至少需要数名具备计算机软、硬件研发经验的技术人员;其次,团队必须拥有能够解决问题和作出决策的管理人才。这些成员能运用项目管理的相关知识和经验,使团队顺利完成任务;此外,团队还需要具有人际沟通技巧的人才,团队在运作过程中不可避免会产生冲突和摩擦,因此需要具有人际沟通技巧的人充当润滑剂,促进团队的和谐与发展。完成团队的目标需要多种技能,一个人不可能掌握所有技能。团队成员技能的互补性越强,团队的效率就越高。

(三)适当的规模

团队的目标和工作量不同,团队成员的人数应该不一样。规模的大小对团队的效率有显著影响。团队规模越大,团队的结构越紧密,团队成员感受到的压力也就会越大,对团队规模会表现得越顺从。但是,这种顺从未必会带来高绩效,因为在大型团队中成员可能会变得不成熟和消极被动。因此,高效团队的规模一般比较小。在没有等级差别的团队中,如果团队成员多于12个,则团队的沟通和协调就会存在困难。每个人只有不到10%的时间来表达自己的观点和主动沟通,而如果这样的团队中再出现几个控制欲较强的人,则很可能每个人都不会对团队满意。但是,团队规模也不宜太小。例如,三个人的团队如果与五个人的团队展开竞争,虽然三人团队的关系很密切,协作和技能互补都做得天衣无缝,但是,三人团队中的每一个团队成员都是至关重要的,每一位团队成员的错误都会给团队造成致命打击,因此这种脆弱的团队经受不住时间的考验。而五人团队虽然在协作方面表现稍逊,但其持久性和稳固性却使其在竞争上具有明显优势。

(四)相互的信任

团队成员之间的相互信任是高效团队的显著特点。当团队成员对其他成员的品质和能力具有很高的信任度时,成员之间的沟通更为通畅,摩擦变小,团队的效率将会大大提高。但是,信任比较容易被破坏。而且,建立团队成员之间的相互信任需要花费很多时间和精力。

(五)内外部的支持

从内部条件来看,团队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训,一套易于理解的员工绩效评估系统,以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看,应该有完成工作所必须的各种资源。

(六)良好的沟通

团队成员通过畅通的渠道交流信息,这是高效团队一个必不可少的特点。主管与团队成员之间高效率的信息反馈有助于化解成员的人际关系冲突,营造良好的合作氛围。团队领导可以创建一些机会方便成员相互接触,利用早餐会、备忘录、电话、公告栏等方式,鼓励同事间的自由交流。沟通的信息包括工作内容、个人能力、技术趋势、绩效水平。良好的沟通让所有团队成员对未来都有清晰的认识,并且承认自己和他人的贡献。

(七)恰当的领导

有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期,为团队指明前途所在,鼓舞团队成员的自信心,帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色,他们对团队提供指导与支持,但并不试图去控制它。

二、团队精神与凝聚力

(一)团队精神

团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。团队精神主要体现为三方面。

1、团队精神表现为团队成员具有强烈的归属感。从个体角度而言,团队成员强烈地感受到自己是团队的一员,并把自己的前途与团队联系在一起,愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员具有主人翁精神,会主动防止损害团队利益的事情,为团队的困境忧虑,为团队的成功骄傲。在处理个人利益与团队利益的关系时,团队成员愿意牺牲个人利益,尊重集体利益。从集体角度而言,团队还通过持久而强大的培训教育,培养成员对团队的情感。团队力争集体利益与其成员利益目标保持一致。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个牢固的命运共同体,无论物质上还是精神上,团队与其成员都是息息相关的。

2、团队精神表现为具有密切的合作性。在团队成员之间的关系上,团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。团队成员相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范,一方面他们和谐相处,充满凝聚力;另一方面他们又彼此促进,为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执,其终极目标都是为了促成更好的合作,追求团队的整体绩效与和谐。

3、团队精神还表现为在工作上的全力投入性。一方面,团队在发展过程中及处理团队事务时,努力争取团队成员的全方位投入,培养成员的责任感,让成员参与管理、共同决策、全力行动,不但让成员发挥其体力,还运用其脑力和心力,以充分调动其积极性、主动性、创造性;另一方面,团队成员衷心地把团队的事视为自己的事,积极主动投入工作,尽心尽力,认真勤勉,充满活力热情。

(二)团队凝聚力

团队凝聚力是影响团队效率的一个因素。把一群人安排在一起非常容易,但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单,必须建立起团队凝聚力。团队凝聚力是指团队对成员的吸引程度,以及成员对团队的忠诚度。如果一个团队的凝聚力较强,则成员非常在意作为团队一员的身份和资格,具有希望继续成为团队一员的强烈愿望,因此会积极参与团队工作。团队凝聚力主要体现在以下三个方面:

1、成员的参与程度

随着团队凝聚力的增强,团队成员会表现出对团队活动参与积极性的高涨。由于团队成员参与团队活动程度很高,可以推动团队工作的顺利开展,且有助于信息共享和沟通交流。

2、对团队规范的遵从程度

凝聚力较强的团队中,成员对团队规范的遵从度相应也比较高。背离规范的行为,致使某些规范与员工的个人意愿相抵触。

3、对团队目标的重视程度

团队凝聚力增强的一个重要标志就是,成员对团队目标的重视程度不断提高。但对团队目标的重视并不必然导致组织绩效的提高,如果团队凝聚力过高,可能导致团队成员过于关注和追求团队的目标,有时可能以牺牲组织目标为代价。

三、团队角色

团队角色指的是团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时表现出来的特有的行为方式。贝尔宾的理论是各类团队角色理论中比较具有代表性的一种。贝尔宾是一个研究组织行为方面的心理学家,他通过一系列模拟练习发现,“任何成功的团队都是由那些具有不同性格的成员组成的,团队中的每一个人都有专属于他的角色”。也就是说,成功的团队必须包括承担不同角色的人。

贝尔宾依此于1981年提出了团队角色分配理论。其研究结论是,采用参与式管理方式的企业应该在其期望中的管理人员身上寻找某些特征。他建议,在设计一个有效团队时,管理人员必须牢记,团队需要不同类型的成员,必须确保选择合适的人组建团队以获得平衡。应当考虑每个潜在成员在技术方面能作出多大贡献,以及该成员在团队中扮演的角色类型。贝尔宾提出了八种团队成员角色:董事长,塑造者,资源调研员,楔子,团队工人,公司工人,监听评价者和完成者。每一个角色的性格特征都很独特。

1、“团队工人”喜欢根据别人的建议去处理事情,能够弥补别人建议或者提议的不足,能够促进成员之间的交流,培养团队精神。

2、“资源调研员”善于对团队外部的观点、资源和变化进行调查研究,然后进行汇报,建立对团队有益的外部联系,进行相关的谈判。

3、“塑造者”能够塑造团队工作的方式,使大家注意团队的目标和首要任务,总想使团队讨论和团队行为的结果有一定的模式和形状。

4、“楔子”特别关注重大的问题,喜欢想一些新的主意和新策略,总是在为团队寻找解决问题的突破性的方法。

5、“监听评价者”善于分析问题,评价各种想法和建议,能保证团队做出合理的决策。

6、 “董事长”不是传统意义上的董事会中的董事长,他作为团队角色可以通过充分利用团队资源来实现团队的目标,知道团队成员的长处和弱点;能保证每一名团队成员的潜力能得到充分的发挥。

7、 “公司工人”能将头脑中的一些想法和计划变成实际的行动,能够高效系统地执行大家一致同意的计划。

8、“完成者”能保证团队不会轻易犯疏忽性错误,总是在内部寻找那些需要特别细心的工作,能使团队始终保持一种紧迫感。

八类团队成员可以两个两个地分成四组,他们是谈判者(资源调研员和团队工人),经理工人(公司工人和完成者),知识分子(监听评价者和楔子),团队领袖(董事长和塑造者)。这四组管理人员就是整个管理界的基石,无论是什么样的管理团队都是由他们经过各种组合以后形成的。

资源调研员是富有创造力的谈判者,团队工人是团队内部的润滑剂,公司工人是高效的组织者,完成者是准时完成任务的保证者,监听评价者是分析问题的专家,楔子是独创性的源泉,董事长是团队的控制者,而塑造者是苛刻的工头,他会在团队需要严格的控制时发挥作用。如果一支团队内部能够拥有这些类型的成员,那它就是成功的。分配这些角色往往需要高超的团队领导技能。实际上,在团队中往往会有一人承担多种角色的情况,类似于“身兼数职”。我们要从每个角色所要求的能力和所承担的工作量来判断是否合理,只有当每一个成员都能满足所承担角色的要求,同时,整个团队的工作量也适当地分配到每个人身上的时候,团队才能高效稳定地运作起来。

贝尔宾特别提出,有效的管理者需要确保所有角色都要有人担任,并在需要时可以从外部引进缺乏的人才。一个角色缺位的团队,战斗力和效率就会降低,难以保证取得预定的业绩。

四、团队的建设途径

(一)角色界定途径

团队角色是深受团队建设者喜爱的一种方法。贝尔宾1981年提出了一组八个重要角色:董事长,塑造者,资源调研员,楔子,团队工人,公司工人,监听评价者和完成者。

研究证明成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的,且成功的团队中必须包括担任不同角色的人。在此基础上,贝尔宾提出了团队建设的五个原则:

1、每个团队既要承担一种功能,又要承担一种团队角色;

2、一个团队需要在功能以及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务;

3、团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度;

4、有些团队成员比另一些团队成员更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力;

5、一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时,才能充分发挥其技术资源。

(二)价值观途径

许多人认为,团队建设的核心是,在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识,因此,建设团队的主要任务是建立上述共识。

魏斯特提出了形成共识的五个方面,并以此作为指导团队建设的原则:

1、明确:必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针,并且经过多次讨论。

2、鼓动性价值观:这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。

3、力所能及:团队共识必须是团队确实能够实现的、确定不现实或者无法达到的目标是没有用处的,因为这只会使人更想放弃;

4、共识:所有团队成员都支持这一观点是至关重要的,否则他们可能发现各自的目标彼此相反或者无法调和根本冲突;

5、未来潜力:团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的,无法改变的团队共识是没有意义的,因为人员在变,组织在变,工作的性质也在变,需要经常重新审视团队共识,以确保它们仍然能够适应新的环境和新的情况。

(三)任务导向途径

以任务为导向的建设途径,强调团队要完成的任务。按照这一途径,团队必须清楚地认识到某项任务的挑战,然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能,并发展成具体的目标和工作程序,以保证任务的完成。

卡特森伯奇及史密斯强调,在表现出色的团队中,这一途径尤其重要。为此,他们在实现组织环境中找出了建设高效团队的八条基本原则:

1、确定事情的轻重缓急,并确定指导方针;

2、按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员;

3、对第一次集会和行动予以特别关注;

4、确立一些明确的行为准则;

5、确定并且把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标;

6、定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验;

7、尽可能多地共度时光;

8、利用积极的反馈,承认和奖励所带来的力量。

(四)人际关系途径

该途径通过在成员间形成较高程度的理解和尊重,来推动团队的工作,小组训练即是这类途径的早期方法。这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流与培训加以实现。上述途径虽各有偏重,如价值观途径强调的是长期团队的培养,任务导向途径则适用于短期团队建设。

五、团队建设的阶段

(一)形成期

在这一阶段,团队成员刚刚走到一起,团队整体目标尚不清晰。成员彼此之间的了解与信任都相对有限,人际关系处于彼此试探阶段。在形成期,整个团队还未建立规范,处于磨合状态。在这一阶段,成员之间心理距离比较大,容易发生冲突,团队的一致性很小,战斗力不强;在形成阶段,管理人员有两个方面的主要任务:一方面要初步理顺团队的内部关系,另一方面要建立团队与外界的联系。团队领导首先应该从各方面给团队进行明确的定位,包括团队的目标、权责、人员、工作计划、成员角色等等。同时,管理人员必须立即掌握团队,快速让成员进入状况,降低不稳定的风险,确保团队工作的顺利进行。在形成期,人与人之间关系尚未稳定,不能太过坦诚,因为可能对方无法一致接受。此阶段的领导风格要采取控制型,不能放任,由领导者自己确立大致合理的目标,并清晰直接的传递给团队成员,不能让成员自己想象和猜测。要尽快建立必要的规范,不求完美,但求尽快让团队进入轨道。

(二)震荡期

形成期以后,团队的秩序初步形成,随着时间的推移,团队中隐藏的问题也逐渐暴露。部分成员可能为了获得控制权和领导权开始发生冲突和斗争。各人力争维护自己的权益,组织内部的气氛变得紧张。这一阶段可以称之为震荡期。这种团队的震荡体现在成员与成员之间、成员和环境之间及新旧观念与行为之间等方面。

团队进入震荡期后,成员之间由于立场、观念、方法及行为等方面的差异而产生各种冲突,人际关系陷入紧张局面,甚至出现敌视及向领导者权威挑战的情况。这时,有关工作行为、任务目标及工作指导等方面的问题都暂时被搁置在一边,维系团队的团结和秩序成为领导者的主要工作。震荡期的团队领导者和成员,一方面要认识到震荡期是团队成长所必须经历的阶段,冲突暴露了潜在问题,适当的冲突和震荡也有助于成员绩效的提高;另一方面,领导和成员都应积极促成冲突的解决,并且要清楚地认识到协调个人的差异和安定大家的情绪是需要时间的。

在团队建设中,组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度系统,如人事制度、考评制度、奖惩制度等。这些制度既可能是不完善的,也极有可能不为已经习惯于传统体制的人员相适应。这时要做的工作,一是使成员尽快适应新的体制,二是不断完善和推广新的体制,使之适应成员的实际情况、环境的客观变化及团队建设计划的执行步伐。另一方面,新的制度体系通常是与传统体制并存的。不仅新旧体制会有矛盾,而且新旧体制通常是与传统体制并存的。不仅新旧体制会有矛盾,而且处于新旧体制之下的团队成员也会常常感到无所适从。只是要做的工作,一是尽量消除新旧体制之间的矛盾;二是表示推行新体制的决心,消除团队成员狐疑观望的态度,使之尽快全身心地投入团队建设之中。在震荡期,许多有关解决冲突、促进沟通及改善人际关系的方法和技巧都可得到广泛深入的运用。

(三)规范期

经过震荡期,团队将逐渐走向规范期。在规范期,组织成员开始以一种合作方式组合在一起,并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。经过努力,团队成员逐渐了解了领导者的想法与组织的目标,建立了共同的愿景,互相之间也产生了默契,对于组织的规范有了了解,违规的事情减少。这使得日常工作能够顺利进行。但是团队成员对领导者的依赖很强,还不能形成有效的自我管理。在这一阶段,最重要的是形成有力的团队文化。通过团队文化促成共同价值观的形成,调动个人的活力和热忱,培养成员对团队的认同感和归属感。

(四)收获期

“养兵千日.用兵一时”。团队经过组建、震荡和规范,开始变得成熟。团队成员开始懂得如何应付复杂的挑战,能高效率地执行其角色,并且可以根据需要相互配合,任务得以高效地完成。领导者在这一阶段重点考虑的不再是打造团队的问题,而是如何发挥团队力量的问题。在收获期,团队成员成为一体,愿意为团队奉献,智慧与创意源源不断。

在收获期,团队成员的注意力已经集中到了如何提高团队效率和效益上来,他们把全部精力用来对付各种挑战,这是一个出成果的阶段。此时,团队成员的角色都很明确,并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持,同时已学会以建设性的方式提出异议,大家高度互信,彼此尊重,也呈现出接受群体外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧,也学会了团队决策和团队会议的各种方法,并能通过团队会议来集中大家的智慧作出高效决策。在执行任务过程中,团队成员加深了了解,增进了友谊。同时整个团队在摸爬滚打中更加成熟,工作也更加富有成效。这时,领导者必须创造鼓励参与和授权的工作环境,使得团队的工作效率更高。

本章要点

本章分析了团队管理的概念和类型,如何为团队构筑共同的愿景和目标及其意义。

管理学家本尼斯认为,所有一流的团队以及一流的组织都是围绕一个共同的梦想或内在目的而组建起来的。了解团队要实现的具体目标有助于确保每一个成员明确自己要发挥的优势及所扮演角色的重要性。团队成员的个人成功要依靠他人的帮助及成员之间的相互责任感。“每一个团队参与者都有责任保证团队的正常运作。”

复习思考题

1、什么是团队?

2、为什么要使用团队?

3、团队与群体之间有何差异?

4、好团队的特征有哪些?

5、团队中有哪些不同的角色?

6、团队建设中团队角色的启示?

7、团队建设中角色界定途径应该遵循什么样的原则?

8、建设团队的途径有哪些?



案例分析

陈自强在一家兴隆电梯厂工作。在他刚上任担任生产主管时,面对的是一团混乱。由于厂里没有一套严格的员工工作考核制度,所以厂里的生产始终存在很大的问题。员工工作积极性不高,而且没有行之有效的监督措施,生产任务总是不能按时完成。客户的订单通常要拖一个月以上才能交货,很多需求方因此故意提前近两个月把生产任务交给兴隆厂,以此来保证能够按时拿到货。还有一个问题就是产品质量方面问题严重。兴隆厂交付的电梯在客户测试时大多会出现大大小小的故障,需要交还厂家进行返修。尽管该厂的市场声誉不怎么样,但是前几年由于这个行业的厂家非常少,兴隆电梯厂在当时还是可以依靠十几个老客户维持生产,所以当时员工并不为生计发愁。

但是陈自强上任后,外部市场情况却发生了急剧改变。由于市场开放程度进一步加大,许多外地甚至是国外的的电梯生产厂家也加入到竞争行列。兴隆厂原有的市场顿时发生了动摇。眼看工厂有失去市场后倒闭的危险,陈自强果断作出决定:彻底打破原有的按照总体效益平均分配个人收益的做法。车间主任的工资福利直接和本车间效益挂钩,车间内建立班组,以班组为考核对象。同时,他还鼓励车间内的每个员工自愿地组成一个个QC小组,具体解决生产过程中出现的难题,或者解决来自客户对于电梯质量抱怨的技术问题。车间内每个员工的收入与车间的绩效、QC小组解决质量问题的绩效紧密联系起来,这样,通过把工厂任务和员工个人的利益直接挂钩,大大激发了员工生产的积极性。通过这些手段,陈自强大大改变了兴隆厂原有的颓势局面,逐渐找回了自己原有的市场份额。

陈自强的成功使得他在当地名声大振,不久,陈自强就被一家大型的新达电器制造公司聘为总经理。陈自强到新达电器公司后同样面临重重的困难。原来的新达公司采用的是传统的管理模式,分设不同的职能部门,研发部负责新产品设计,生产部负责生产和质量,财务部负责成本控制与资金运作,人事部负责人的使用与管理、营销部负责销售和售后服务等,各部门各司其职,没有多少直接的联系。最令陈自强头疼的事情之一就是公司新产品的研发速度太慢,根本跟不上市场的需求,有时对于老客户提出的技术上的改进要求也不能满足。陈自强经过调查后逐渐发现,研发部门的员工根本没有工作积极性和工作热情。他们自己也抱怨说,有时根本就不知道客户提了哪些要求,他们设计出来的图纸拿到生产部去试生产,往往由于各种理由被搁在一边,研发人员的薪水似乎与新产品的研发速度没有什么关系等。因此,前两年新达公司始终在盈利与亏损的边缘挣扎。

陈自强上任后半年,开始对公司部门结构进行改革。他首先在研发部搞试点,在原有研发人员的基础上,成立以项目为中心的研发小组,在这个小组中不但有参与产品开发的技术骨干人员,同时该小组必须在研发部之外吸纳其他职能的人员加入,比如可以要求营销部、生产部、财务部等人员加入这个小组,共同为这个项目的研发出谋划策。同时制定与此相对应的激励措施,采取集体奖励的形式,然后在研发小组内部实行自主地再分配。这样一来,大家的积极性明显地提高了许多,相互之间抱怨的声音也少了。新达公司的产品在市场上的竞争力愈来愈强,公司效益也有了增长,陈自强又成功了。

思考题:

1、试分析陈自强在两个不同公司组建的团队分别属于什么类型的团队?它们各有什么特点?

2、面对两种不同的工作困境,陈自强分别采取什么方法来解决问题?

3、对比两个团队的不同特点,分析说明陈自强所采取方案的合理性。

管理实践技能训练

【训练一】建设高效的工作团队-——造句竞赛

实践目的:这项练习旨在让班上的成员体验作为团队共同完成一项具体任务,并对这种体验进行分析。

时间要求:团队用20分钟时间完成第1步和第2步全班再用15—20分钟的时间一起分析和评估这段经历和体验。

实践程序:

(1)把全班成员分成6人一组的工作团队,每个团队需要起个队名,编首队歌;

(2)每个团队在“造句竞赛”中用给定的“原料”在规定时间里制造“产品”;

(3)在20分钟后,所有的团队回到教室,全班和老师一起判断这些“产品”是否符合练习的要求。按要求造句最多的团队为冠军;(7分钟)

(4)每团队对这项练习进行书面报告,于下次课分享,内容包括回答下列问题:

A、团队使用的策略是什么?

B、成员个体在完成任务当中扮演什么角色?

C、团队的有效性如何?

D、团队怎样做会更为有效?

(5)全班对以下问题进行讨论:

A、高效团队与低效团队之间的差异是什么?

B、你从中得到一些有关高效团队设计的经验了吗?

举例:

(1)待加工原料:高效团队需要一起工作和承担共同的责任,以完成重要的任务。他们毕竟要比一个“团队称号”做得更多。

(2)生产过程:从上述句子中找出任意字、符号造出新句、符合语法规则、语义明确。

(3)产品举例:

A、他要一个“高”的称号。

B、高工承担的工作更多。

C、他们的工作需要共同完成。

D、他的任务比高工的工作重要得多。

E、一队必须要完成工作。

【训练二】如何建立信任

带眼罩行走,两人一组

第一阶段:一个人带眼罩行走,另一人手牵手,可以提示;

第二阶段:一人带眼罩行走,另一人在其左右,但不能身体接触,也不能使用语言提示;

第三阶段:一人带眼罩行走,另一人与你保持一定距离,不能使用语言提示。

训练说明:

(1)领导行为、观点的连续性、一致性,保持沟通,是信任建立的根本保障

(2)手把手教—引导—建立信任,授权,同时不断给予指导

参考文献

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 楼主| 发表于 2013-6-21 03:29:34 | 显示全部楼层
   

第十三章  控制

学习目标

了解控制职能的地位,熟悉管理控制的内涵

理解控制的含义及目标,明确控制的特点和原则

理解控制系统及管理控制系统的相关知识

掌握控制的基本类型与控制过程

掌握并运用控制的基本方法,设计控制的基本流程

引入案例

某天深夜,总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿,责怪企管部监督不力,制度执行不严。企管部经理感觉很委屈:相关公司制度企管部已经认真制定完成,向公司各个部门交代也很清楚,并且企管部也在认真监督检查各部门的执行情况,但是不可能面面俱到。深夜里发生这种事,企管部也没有办法避免;况且加油站作为企管部的平级部门,企管部经理无权直接指挥加油站经理,发生这种事情,也就不应该由企管部承担责任,而应由加油站经理负责。

该公司组织手册中规定:总经理负责全面主持公司的管理和业务;企管部经理作为公司综合管理部门负责人,主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩;加油站作为公司下属业务部门,等级上与企管部平级,其经理作为该业务部门负责人,负责实施该部门的业务运作和管理。

引导问题

在这件事情里,到底谁应该负责任,应负什么责任?

怎样做才能避免此类事件的发生?

第一节  控制的基本理论

一、控制的概念

“控制”在拉丁语中的意思是“把握航行的方向”,指的是船长下达指令,确保航船不偏离航向,保持正确的航行路线,从而达到预定的目的地。

控制是日常生活中的常见现象,与我们的工作、生活息息相关。我们在上班、上学时要按时;球队教练在赛前确定比赛战术,赛中利用暂停换人指导队员改变战术,赛后总结经验教训等,都是控制在起作用。另外,像汽车、飞机、轮船的驾驶是一种控制;生产的调度、战争的指挥也是一种控制……可以想象,如果失去了控制,结果会怎样。美国管理专家巴达维曾说过:“没有控制,组织就不起作用。”“企业的日常工作如果不通过有效的控制,使它在轨道上正常运转,最好的计划和决策都是要落空的。”

自罗伯特·维纳创立控制论以来,控制论的思想、概念和方法被许多学科广泛吸收并丰富了各自的理论体系,管理学也不例外。管理学用控制论的思想、概念和方法来分析管理控制,一方面使管理控制更具理性认识的深度,另一方面,由于其更现实、更具体,从而又反过来帮助人们更形象地揭示控制论的内在机能。管理组织中的控制活动,称为管理控制。管理控制由于涉及到对人的行为控制,因此,与一般的控制相比更复杂、更困难。为此,常把管理过程中的控制称之管理控制,以区别于日常其他的控制。

(一)控制

控制就是控制主体向控制对象施加一种主动影响或作用,使控制对象保持稳定状态或者由一种状态向另一种状态转变的过程。其基本前提是系统未来状态有几种可能性并且系统可以改变其输入参数而影响其运行。例:空调器对室内温度的控制。控制这一定义包含两层意思。

1、控制是一种有目的的主动行为。有无目的是控制行为的一个重要特征,如价值规律是经济活动中的客观规律,它自发地调节市场的供求关系,但因其本身是无目的的过程,故这种自发调节就不是控制。但是,如果人们利用价值规律来调节市场供求关系,达到供求平衡的目的,这就是控制活动,因此,控制就是为了达到目的,否则就失去了存在的意义。控制的目的是控制活动的出发点,又是它的归宿。

2、控制的实质是保持或改变控制对象的某种状态。如果对象没有状态变化则无需控制。但现实生活中万事万物都在变化,有的是对象自己在变,有的是对象为适应环境需要而变,即不变是相对的,变是绝对的。正因为如此,在变化的世界里控制就有了普遍意义。

(二)管理控制

在管理过程中,如果制定计划是管理工作的第一步,然后是组织和领导实施计划,那么接下来的问题便是要考虑计划实施的效果如何,计划确定的目标是否实现,甚至计划本身是否科学合理等。要弄清楚这些问题并采取妥善的处理措施,就必须开展卓有成效的控制工作。控制作为管理的一项重要职能,它的含义也在随着管理理论的发展而不断发展完善。

资本主义管理理论经历了“经验管理”、“科学管理”、“行为科学”和“现代管理”四个发展阶段才逐步走向成熟,控制的含义在管理理论的不同发展阶段也有迥然不同的内涵。

在“科学管理”阶段,泰罗、法约尔等人将工人视为“会说话的工具”、“一部机器上的齿轮”甚至“一个齿轮上的齿牙”,故将控制理解为“监督”的同义语,管理人员则被称为“监工”,监工对工人的控制就是依据计划部门根据“第一流的工人”进行连续不断的工作所能完成的工作指标所作的计划和作业定额,对工人和对事进行自上而下的严厉的“大棒加胡萝卜式”的监督。

在“行为科学”阶段,梅奥、马斯洛、赫兹伯格等人认为:人除了是“经济人”之外,更重要的是人还是“社会人”,人不仅有“生理”和“安全”的要求,还有更高层次的“社交的需求”、“尊重的需求”和“自我实现的需求”,受这些观点的影响,控制也有了新的内涵,控制中强调对人的“关心”和“尊重”,以促使员工自觉地按照预定计划进行工作。

在“现代管理”阶段,特别是上世纪40年代后期,由于“控制论”、“信息论”和“系统论”(称为现代“三论”)等新兴学科的相继出现,对人的认识则更加注重于人的“主观能动作用”和“创造力”的开发以及“自我控制”,“控制”开始从传统的以经验为基础转向以科学理论为指导,控制方法也逐步科学化。尤其是随着电子计算机的发展和普及,控制理论和控制方法有了新的突破,凭借现代科技,控制的及时性、全面性和准确性都有了很大提高。

与对计划职能、组织职能和领导职能的研究相比,对控制职能的研究是比较薄弱的。因为,长期以来,人们一直将控制误解为就是财务控制,将控制工作看作是会计或审计人员的工作。这些误解妨碍了对控制职能的研究。只有把控制看作是主管人员的工作,看作是管理工作的有机组成部分,才有可能对控制职能进行系统的分析研究。     

管理控制可以定义为:依据组织目标和既定计划,通过对组织实际工作的衡量与评价,针对出现的偏差,采取有效措施,确保组织目标实现的一个过程。可以从四个方面理解这一定义:

第一,控制是有目的的。控制的目的是使组织管理系统以更加符合组织需要的方式运行,使它更可靠、更便利也更经济。因此,控制所关心的不仅是与完成组织目标有直接关系的事件,而且还要使组织管理系统维持在一种能充分发挥其职能,以达到这些目标的状态。

第二,实际工作的衡量与评价,偏差的纠正是实现控制的主要手段。控制是一个发现问题、分析问题和解决问题的过程。组织开展业务活动,出于受外部环境、内部条件的变化影响以及人们认识问题、解决问题能力的限制.实际执行结果与预定目标完全一致的情况是不多见的。因此,对管理者来说,重要的不是工作有无偏差或是否可能出现偏差,而是能否预测和及时发现偏差。预测到可能出现的偏差或者及时发现偏差,才能分析造成偏差的原因、环节,采取针对性措施及时纠正偏差。

第三,控制是一个内容丰富的复杂过程,控制职能的完成需要一个科学的程序。一般需要三个基本步骤,即建立控制标准、衡量绩效、纠正偏差。没有标准就不可能有衡量实际绩效的依据;没有比较分析就无法知道绩效的好坏及原因;不采取纠偏措施,整个控制工作就成为毫无意义的活动。

第四,控制与计划密不可分。从定义中可以看出,管理控制既包括按照既定计划标准衡量和纠正工作中出现的偏差;同时,管理控制还包括在必要时修改计划标准,使计划更加符合实际情况这一层含义。因此,从这个意义上讲,计划与控制就好比是一个硬币的两面,是一个事物不可分割的两个方面。

计划与控制的关系表现在:第一,计划为控制提供了标准。没有计划,控制就失去了方向,人们就无从知道应该控制什么,也无从知道应该怎样进行控制。第二,控制是计划工作能够得以实现的重要一环。没有控制,计划就失去了实现的根基和可能;没有控制,计划就成了无源之水,无本之木;没有控制.人们就无法知道自己干得怎样,无法知道需要在哪些地方作出改进。第三,计划与控制互相依存,互相依赖。计划越是明确、可靠、完整,控制就越有依据,控制的效果就越好;控制越是科学、有效,计划就越容易得到实施。第四,控制不仅仅意味着“纠正偏差”,还意味着要在某些特定的情况下制定新的计划,自觉打破原来的计划,从而使实际工作更加符合客观实际的变化。

(三)管理控制与一般控制的关系

管理控制与一般控制的共同之处在于:

1、同是一个信息反馈过程。通过信息反馈,发现管理活动中存在的不足,促进系统进行不断的调整和改革,使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态。

2、都有两个前提条件:即计划指标在控制工作中转化为控制标准;有相应的监督机构和人员。

3、都包含三个基本步骤:拟订标准、衡量成效和纠正偏差。

4、都是一个有组织的系统。

管理控制与一般控制的不同之处在于:

1、一般控制所面对的往往是非社会系统,如机械系统。其衡量成效和纠正偏差过程往往可以按照给定程序而自动进行。其纠正措施往往是在接受到反馈信息后即刻就付诸实施的。而在管理控制中,主管人员面临的是一个社会系统,其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂。

2、一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围,维持系统活动在某一平衡点上。管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡,而且还力求使组织活动有所前进、有所创新,使组织活动达到新的高度和状态,或者实现更高的目标。

二、控制的目标

在市场经济条件下,企业外部的情况时时刻刻都在变化着,企业为了生存和发展必须要适应市场情况的变化,为此,就必须及时对企业内部不适应外部环境的部分进行调整。同时,企业的管理权限都制度化或非制度化的分散在各个管理部门和层次,企业分权程度越高,控制就越有必要。如果没有控制,没有建立相应的控制系统,每个层次的主管就无法明了其组织的业务活动是否符合计划与组织要求;管理者就无法了解企业的运行情况,也就无法及时发现问题、分析问题和解决问题,企业也就无法正常运转。由于不同组织成员的认识能力和工作能力不同,对计划要求的理解可能发生偏差,实际工作的结果可能在质量上与计划要求不符。某个环节上的偏离计划的现象,会对整个企业活动的进行造成冲击。因此,加强对企业成员的控制是非常必要的。在现代管理活动中,管理控制工作的主要目标有两个,即纠偏与调适。

所谓纠偏,指的是对工作出现的偏差进行纠正和处理。一般来说,在变化着的内外环境条件中,任何计划很难十分周全,组织工作的开展也不免要出现一些误差。因此,通过控制工作,防微杜渐,随时将计划的执行结果与标准进行比较,及早发现潜在的错误和问题进行处理,若发现超过计划允许范围的偏差,则及时采取必要的纠偏措施,以使组织活动趋于相对稳定,实现组织既定目标。

所谓调适就是适应环境的变化。组织计划和目标制定出来后,要经过一段时间的实施才能实现。在实施过程中,组织的内部条件和外部环境可能会发生一些变化,这些变化的内外环境不仅会妨碍计划的实施过程,甚至可能影响计划本身的科学性和现实性,由此必然会对组织提出新的要求。对此,组织需要通过有效的控制系统,帮助管理人员预测和把握内外环境的变化,并对这些变化带来的机会和威胁作出正确、有力的反应——修订计划,确定新的现实的管理控制标准使之更先进、更合理。

三、控制的特点

(一)目的性

管理控制无论着眼于纠正执行中出现的偏差,还是为适应环境变化作出调整,都是紧紧围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样.组织的控制工作也具有明显的目的性特征。换言之,管理控制不是管理者主观任意的行为,它总是受到一定的目标指引,服务于实现组织特定目标的需要。控制工作的意义在于,它通过发挥“纠偏”和“调适”功能,使组织更有效地实现其根本目标。

(二)全局性

管理控制的整体性特点体现在两个方面。首先从控制的主体来看,完成计划和实现日标是组织全体成员共同的责任,管理控制应该成为组织全体成员的职责,而不仅仅是管理人员的职责。让全体成员参与到管理控制工作中来,这是现代组织推行民主化管理的重要方面。其次从控制的对象来看,管理控制覆盖组织活动的各个方面,人、财、物、时间和信息等资源,各层次、各部门、各单位每个人的工作,以及各个环节和各个不同阶段等,都是管理控制的对象。不仅如此,管理控制中需要把整个组织的活动作为一个整体来看待,使各方面的控制能够协调一致,达到整体优化。

(三)动态性

现代组织本身所处环境复杂多变的特点,决定了管理控制不同于电冰箱温度调控等其他的控制,后者是一种完全程序化的控制,具有稳定的特征。而组织的内外环境条件复杂多变,从而决定了管理控制的对象是动态的,因此,也就决定了管理控制的控制标准和方法不可能固定不变。管理的控制动态性特征,可以保证和提高控制工作的有效性和灵活性。

(四)人本性

组织中所有工作都是人来完成的,因此,管理控制本质上是由人来执行并且主要是对人的行为进行控制。与物理、机械、生物及其他方面的控制不同,管理控制实施过程中不可忽视人性方面的因素,管理控制应该成为提高员工工作能力的重要工具。因为控制不仅仅是监督,更重要的是指导和帮助。管理者可以制定计划、纠正偏差计划,但计划仍然要靠员工去实施,只有当员工意识到纠正偏差的必要性并具备纠正能力时,偏差才会真正被纠正。通过控制工作,管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因,端正员工的工作态度,指导他们采取纠偏措施。

四、控制的类型

(一)事前控制、现场控制、事后控制

按照控制的时点不同,可以把控制的方法分为事前控制、现场控制、事后控制三种。

1、事后控制

即反馈控制,是指在同一个时期的组织活动已经结束以后,对本期的资源利用情况及其结果进行总结,把组织系统运行的结果运送到组织系统的输入端,与组织预定的计划标准进行比较,然后找出实际与计划之间的差异,并采取措施纠正这种差异的一种控制方法。

例如,某企业在年初制定了一年的生产计划。根据这个计划,企业投入了各种生产要素,并对这些生产要素进行了组织与管理。到了年底,组织把系统运行一年的结果与原来制定的计划标准进行比较,然后根据比较的结果来采取相应的控制措施。可能是调整第二年的计划方案,也可能是调整各种要素的投入量和投入比例,也可能是调整组织与管理的方式与方法。到了第二年底,又对组织运行一年的结果与第二年初制定的计划标准进行比较,这时的偏差可能比第一年底的偏差小。然后组织又采取新的控制手段。……如此循环往复,组织不断地进入新的管理过程和新的控制周期,使组织在运行过程中的偏差越来越小,组织在得到不断控制的同时也得到了不断的发展。

但是,从一个控制周期看,采用反馈控制的方法却使组织系统对运转过程中产生的偏差的纠正滞后了一个周期,即它是一种等到问题发生后再进行纠正的控制方法。为了解决这个问题,就产生了另一种控制方法,即事前控制方法。

2、事前控制

即前馈控制,是指组织活动开始之前进行的控制,其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。由于问题没有发生,也就是说组织在运行过程中没有出现偏差,直接地实现了控制。前馈控制的具体做法是对输入系统的各种要素进行控制,把输入系统的各种要素与预先确定的标准进行比较。如果输入系统的各种要素与预先确定的标准相符,则让其输入系统,如果不相符合,则调整输入的要素。

在企业管理中,有许多应用前馈控制的例子。对企业人员素质的控制就是一例。企业经常要从外部招收新的员工,控制的目标就是要使这些新的员工能符合企业生产过程的需要。为了实现控制的目标,可以采用反馈控制的方法,也可以采用前馈控制的方法。如果采用反馈控制的方法,企业在招收新的员工时,可以不分性别与年龄,不管文化程度的高低与身体素质的好坏,只要按照企业所需要的人员数量招收进来即可。让这些新的员工在各个工作岗位上工作,然后再根据各人对工作的适应情况,把不符合工作要求的人员淘汰出去。通过不断地重复这个过程,最后留在企业中的也必然是适合企业生产需要的合格员工。这种反馈控制的方式虽然也能实现控制的目标,但是实现控制目标的时间长,而且是以大量的人力、物力和财力浪费为代价的。如果采用前馈控制的方式,则是根据企业生产的具体情况,确定企业招收员工的标准和要求,然后按照这个标准和要求招收新的员工。由于新的员工是按企业生产的要求招收的,所以能比较好地适应生产过程的需要。

3、现场控制

现场控制又称即时控制。从上面两种控制方法来看,反馈控制是通过对系统运行的输出端进行监督和调整来实现控制的,前馈控制是通过对系统运行的输入端进行监督和调整来实现控制的。而即时控制是通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制的。在这种方法下,对系统在运行过程中各个阶段的情况进行检查和监督,把系统运行的具体情况与预定的标准进行比较,如果发现偏差就采取措施进行纠正。如企业根据在生产过程中的几个关键点对产品生产的情况进行抽查,发现产品质量出现异常情况就立即采取措施进行纠正,以保证生产出符合质量要求的产品。

从上面的分析可以看出,就一个控制周期来说,前馈控制、即时控制和反馈控制是处于三个不同时点的控制方法,即分别表现为事前、事中和事后的不同控制。如果以一个计划周期作为一个控制周期,那么,对计划初期各种投入要素的监督与调整是前馈控制,在计划期间各个具体的时点上的监督与调整是即时控制,对计划执行的结果进行监督与调整是反馈控制。这种关系如下图所示。

(二)集中控制与分散控制

集中控制即全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成,这种形式的特点是所有的信息(包括内部、外部)流入控制中心。由控制中心集中加工处理,且所有的控制指令也全部由控制中心统一下达。集中控制的优点是:①信息完整、集中;②控制目标易协调、易统一。其缺点是:①信息传

  


现场控制





  





管理的投入

  


管理的过程

  


管理的产出

      

         


事前控制




事后控制












图13.1    控制周期图

输效率低;②控制滞后性强;③系统适应性差。集中控制是一种较低级的控制,只适合于结构简单的系统,例如,小型企业、家庭作坊等。

分散控制即系统中的控制部分表现为若干个分散的、有一定相对独立性的子控制机构,这些机构在各自的范围内各司其责,各行其是,互不干涉。各自完成自己的目标;当然这些目标是整个系统目标中的分目标。分散控制的特点与集中控制相反,不同的信息流入不同的控制中心,不同的控制指令由不同的控制中心发出。分散控制的优点是:①针对性强,信息传递效率高,控制效率高。②操作简单,系统适应性强。缺点是信息不完整,整体协调困难。分散控制适应于系统组织较松散的部门,如城市各交叉路口的交通管理、企业集团的一些外因企业等。

(三)程序控制与跟踪控制

程序控制——又叫计划控制,是一种将预先编制好的内容和步骤作为受控系统的输入,从而对整个管理过程予以控制的方式。

跟踪控制——又叫目标控制,是一种将所要达到的目标作为受控系统的输入,从而对整个管理过程予以控制的管理形式。它具有对环境干扰和受控系统运动变化的主动适应能力。

此外,还有战略控制与战术控制等控制类型。

五、控制的原则

(一)系统控制的原则

系统是一个由各种相互作用、相互制约的要素为达到共同的目的而组成的有机体。系统控制是指在控制中要树立目的性、全局性、层次性的观点。

(二)以人为中心的原则

人是控制的主体。在控制中应充分发挥人的主观能动性作用。

(三)例外原则

控制人员越是只注意一些重要的例外偏差,也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况,控制工作的效能和效率就越高。

(四)重点原则

凡对达到组织目标没有重要意义的项目与事务,不应该经常核查,而只是应以防止情况恶化为限。控制的重点应放在对组织目标有重要意义的项目与事务上。

(五)弹性原则

任何一个控制系统,为了同外界进行正常的物质、能量和信息交换,同外部环境之间保持积极的动态适应关系,都必须充分考虑到各种变化的可能性,是管理系统整体或内部各要素、层次在各个环节和阶段上保持适当的弹性。尽量在控制中应建立信息反馈控制系统,通过该系统使被控制对象能够实现自我控制,灵敏适应环境。

(六)客观原则

有效的控制必须是客观的,符合组织实际的。为此,控制过程中必须要贯彻“实事求是”的思想,必须要客观的了解和评价被控制对象的活动状况及其变化,必须深入实地调查研究。

(七)控制趋势原则

组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正,才能避免偏差的扩大,或防止偏差对组织不利影响的扩散。纠正偏差的最理想方法应是在偏差未产生以前,就注意到偏差产生的可能性,从而预先采取必要的防范措施,防止偏差的产生。

(八)效率原则

如果控制系统能够以最低费用或代价找出实际偏离或偏离计划的偏差及其原因,那么,这个控制系统就是有效率的。如果控制过多,就会占用过多的资源,可能会得不偿失。这个原则看似简单,但做起来却很不容易,因为,了解一个控制系统是否值得以及它所花的费用的多少是很困难的。从理论上来讲,控制所带来的收益应大于控制所支出的费用。

总之,控制的时间、范围、程度和频度要恰到好处,要防止控制过多或控制不足,要处理好全面控制与重点控制的关系,使花费一定的控制费用得到足够的控制效益。

六、控制系统

为了能更深刻地理解控制的概念,可以说把控制职能放在系统概念的框架中来理解。在现实生活中,能我们可以找到许多控制系统的例子。如家庭用的电冰箱就是一个控制系统。在这个系统中,由于人们经常往电冰箱里存放东西,使得冰箱里的温度经常发生变化。当冰箱里的温度高于预先设定的数值时,指示器就会向制冷机发出工作的指令。当制冷机工作使冰箱里的温度低于预先设定的数值时,制冷机就停止工作,使电冰箱里的温度能保持在预先设定的温度水平上。还有,马路上的路灯照明也是一个控制系统。在这个系统中,当天黑到一个预定的亮度水平时,光电管就发出开灯指令,当天亮到一个预定的亮度水平时,光电管又指令关闭路灯的照明。           

(一)控制系统的内涵

控制系统是一种由诸多要素以待定目的和内在结构方式联系起来的,相对于某种环境而言具有控制功能与行为的动态系统。任何一个完整的控制系统,都由三个基本要素构成:施控系统、受控系统和监控系统。

施控系统——控制主体,通常表现为管理者(个体或群体)。它决定控制活动的目的,向控制对象提供条件、发出指令,在控制系统中处于主动地位,起引导和支配作用。

受控系统——控制客体,表现形式可以是被管理者.也可以是物质、能量和信息等。它是直接接受控制目的的部分,根据控制主体的指令,使一定的人、物质、能量和信息发生合乎目的的变化,这种变化体现控制系统的运行效果和功能。它在控制系统中处于被支配地位,同时反作用于控制主体。

监控系统——监测反馈系统,由专门负责监测的部门、专业人员和机器设备组成,负责监测检查受控系统的操作状态和变化过程,并将监测结果反馈到施控系统,以调整系统的运行,使其不断趋近和达到预定目标。它在控制系统中处于辅助地位,是监测和调整施控系统与受控系统相互作用的中间环节。

从上面的两个例子可以看出,控制系统应该具备以下几个特征。

第一,每个控制系统都必须有一个预定的稳定状态,如电冰箱系统预定的温度水平和路灯系统的亮度水平。控制就是要使系统能保持在这个预定的水平上。

第二,每个控制系统必须是一个动态系统。由于系统与外部环境的相互影响,使系统内部的状态处于经常变化之中。为了使系统能实现平衡,也就是说为了使系统实现控制,就要通过系统的运转使系统能适应外部环境的变化。

第三,每个控制系统必须是一个信息系统。为了使系统能实现有效的控制,系统必须对信息进行有效的及时的传递。错误的信息和延误的信息都会影响到系统的有效控制。

第四,每个控制系统都必须有一个可以对系统的偏差进行调整的装置。如电冰箱如果没有制冷机就不可能对温度进行有效的控制。

第五,每个控制系统必须是一个反馈系统。要进行有效的控制,必须把系统运行的结果返送到系统的输入端,与预定的标准进行比较,通过比较才能找出偏差。

管理学所要研究的是如何才能对组织系统实现有效的控制,因此,每个组织系统也都必须是一个控制系统。这个控制系统同样要具备控制系统的几个基本特征。它要有一个控制系统所要达到的稳定状态,这个稳定状态就是组织的计划目标。它也必须是一个动态平衡系统,即每个组织系统都必须与外部环境进行各种要素的交换,并通过组织的有效管理使组织能实现动态平衡。在每个组织系统中,要建立有效的信息传递系统,及时地了解组织系统的运转情况。每个组织系统还必须有一个能纠正组织偏差的控制装置。这个装置包括组织中的管理者及其所应用的管理方法、管理手段和管理制度等。组织通过管理者应用各种管理方法、管理手段和管理制度,对组织运转中的偏差进行调整,以保证组织的运行能按计划有效地进行。同样,组织系统也是一个反馈系统。组织通过检查、评比、统计报表、总结分析等形式对组织运行的情况进行反馈,以比较实际的结果与预定的标准之间的差异。组织调整偏差的控制系统就是根据这个差异对系统采取措施进行控制的。

(二)管理控制系统

管理控制系统是由管理主体、管理客体和控制手段构成的有机整体,是控制系统在管理控制系统中的具体化。同一般的控制系统一样,组织管理控制系统也是由施控主体、受控对象以及控制作用传递者三个要素组成。

1、管理控制系统的施控主体,主要是指组织的管理者。在管理控制系统中,管理者是主体,能够按照客观条件的变化,有意识地调节控制的内容和方式。控制器的管理者,不仅指组织的高层管理者,还包括组织内各层次的管理者,甚至包括组织中的每一个成员。组织中的每个成员既作为管理控制的主体,又是被控制对象。如组织中的部门主管对下属来说,它是控制主体,而对于上级管理者来讲,他又成了被控制的客体。因此,管理控制系统中,控制主体实质又是一个以人为主体的,具有层次性和相对性的整体。

2、管理控制系统的受控对象就是整体组织,即以人为核心的组织中各种要素及其相互结合所形成的运动过程,它具有全面性和统一性。所谓全面性,是指组织中每个环节和各个部门,都无一例外地受到控制。所谓统一性,是指要把组织内的各项工作当一个整体来控制,而不是对各项工作孤立地进行控制。管理控制系统强调控制对象的整体优化,注意整体的协调一致,反对顾此失彼,甚至相互矛盾的控制。

3、管理控制系统中的信息传递及信息反馈机构,就是用既定的程序、方法和手段综合处理信息,并将其提供给管理者的机构。这个机构以收集、整理、贮存信息为主要任务,通过向组织决策层和职能管理部门及时提供必要的信息,以便管理者对组织进行有效控制。管理控制系统同样具备一般控制系统的基本特征:它有一个控制系统所要达到的稳定状态,这个稳定状态就是组织的计划目标;它也必须是一个动态平衡系统,即每个组织系统必须与外部环境进行各种要素的交换,并通过组织有效管理使组织能够实现动态平衡;每个组织系统也要建立有效的信息传递系统,及时地了解组织系统的运行情况;每个组织系统还必须有一个能纠正组织偏差的控制装置,这个装置包括管理者及其所应用的管理方法、管理手段、管理制度等,组织通过这个控制装置,对组织运行中的偏差进行调整,以保证组织的运行能按计划有效地进行;组织系统也是一个反馈系统,组织通过检查对比、总结分析等形式,对组织运行的情况进行反馈,以比较实际结果与预定标准之间的差异。

管理控制系统除了与一般控制系统相同的特点外,还有自己的特点。

(1)管理控制系统是一个结构非常复杂的控制系统。管理组织的控制活动要比前面介绍的控制活动复杂,这种复杂性不仅来自外部的环境变化,而且也来自组织自身的特点。管理组织是由各个部门、各种要素组成的.它们分属不同的管理层次,彼此又有不同的隶属关系,有不同的权力和职责。组织中的每个人,由于其经历和兴趣不同,有各自不同的性格、爱好、目标和追求。要围绕组织目标协调各种关系,衔接各项工作,修正各种行为,按计划实现管理目标,必然是—个极其复杂的控制过程,是其他许多控制系统所不能比拟的。

(2)管理控制系统是以目标和责任为中心的控制系统。管理组织的控制活动是以管理目标为导向,以实现目标为责任和中心的。组织中不管是对生产一种产品,完成一项任务,还是其他类似的控制活动,都是如此。

(3)管理控制系统是一个协调统一的大系统。管理控制系统不仅是一个由各部分、各要素组成的复杂系统,也是一个渗透到计划、预测、生产、核算、销售及服务等系统中去的协调性大系统。控制系统与这些子系统有机地结合在一起,构成一个涉及组织全局的控制网络,保证管理者对整个组织的有效控制。

第二节    控制的基本过程

从本质上来看,管理系统中的控制过程与物理系统、生物系统和社会系统中的控制过程是相同的。控制论创立人诺伯持·维纳指出,所有类型的系统都是通过信息反馈揭露目标实现过程中的错误,并采取纠正措施来控制自己的。反馈控制系统具有四个基本要素:

第一,输入目标信息;

第二,测量输出信息并反送到输入端;

第三,将输出的结果信息与输入的目标信息进行比较,找出差值信息;

第四,利用差值信息对系统进行调节,使之达到期望的输出。

管理控制就是这样一种典型的反馈控制系统。由此可知,管理控制过程一般包括三个基本步骤:①确定标准。要控制就要有标准。因此,控制过程的第一步就是确定标准。目标和计划是控制的总标准。为了对各项业务活动实施控制,还必须以总标准为依据设置更加具体的标准,如劳动定额、消耗定额、生产进度、质量标准等,作为控制的直接依据。②衡量绩效,衡量绩效就是按照标准衡量工作实绩达到标准的程度。当工作实绩低于(或超过)标准时,就说明工作出现偏差。这一步骤包括两方面内容:搜集反映实际成效的信息;比较实际成效与标准找出差距。③纠正偏差。采取必要措施纠正偏差是控制过程的关键。它要求在衡量工作成效的基础上,针对偏离标准的偏差,进行及时有效的纠正,从而回复到原定标准中去。

控制过程的三个步骤是紧密联系的。没有第一步确定标准,就不会有衡量实际成效的依据;没有第二步实际成效与标准的比较,就不会知道是否存在偏差以及是否需要采取纠正措施;没有第三步纠偏措施的制定和落实,控制过程就会成为毫无意义的活动。

一、确定标准

标准是控制过程中对实际工作进行检查的衡量尺度,是实施控制的必要条件,对计划工作和控制工作起着承上启下或连接的作用。如前所述,计划是控制的依据,但各种计划的详尽程度是不同的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标,这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是比较抽象、概括的,是对组织工作目标及行动方案的总体规划和安排,到时需要将计划目标转换制定出一套更具体、可测量和考核的科学的控制标准,这些标准就成为衡量下个成果的规范。

(一)标准及其种类

1、标准的含义。所谓标准是作为一种模式或规范而建立起来的测量单位或尺度。一个好的标准一般应具备如下条件:—致性、稳定性、简明性、可行性和先进性等特点,以便对所要求的行为结果加以衡量和测评。

任何组织都有自己的目标,标准是期望绩效达到某种水平的目标,将它作为对实际绩效进行考察评价的基准,并据此对绩效进行激励。很明显,一切绩效成果都是针对组织目标而言的,因此,科学合理的控制标准也只能依据组织目标的需要而制定。

2、标准的种类。组织控制工作涵盖的范围很广泛,为实行控制而制定的标准也就有多种层次和多个方面。在实际工作中,按照不同的依据可把标准分成不同的类型。不管采用哪类标谁,都需要按控制的对象来选择。

(1)实物标准

实物标准是一类非货币形式的标准,普遍适用于使用原材料、提供产品和劳务等操作的基层单位。这些标准反映了定量的工作成果,如单位产量定时、单位台时产量、劳动定额等。此标准也可反映质量,如轴承面的硬度、公差的精密度、纺织品的耐久性等。从某种意义上说,实物标准是计划工作的基石,也是控制的基本标准。

(2)费用标准

费用标准是一类货币形式的标准,同实物标准一样,普遍适用于操作层。这种标准是把货币价值加到各种经营费用之中,如单位产品的直接费用和间接费用、单位产品或工时的人工费用、单位产品的材料费用、机时费用等。

(3)资本标准

资本标准是费用标准的变种,是由以货币计量的实物项目引起的,它与经营费用无关,而只与投入到一个企业组织的资金有关,主要是与企业的资产负债表有关,如投资回收率等。对于一笔新的投资和总体控制而言,资本标准是使用最为广泛的标准。

(4)收入标准

收入标难是把货币价值与销售额相联系而产生的,是以货币衡量的销售额,如单位产品的销售收入,某一地域里的每一顾客的平均消费额等。

(5)定性标准

定性标准指有关下属的工作能力、组织的服务质量、组织形象等方面。这些方面一般难以量化。但是,为了使定性标准便于掌握,有时也应尽可能地采用一些可度量的方法。如美国著名的麦当劳公司为体现其“质量、服务、清洁、价值”的宗旨,制定了严格的工作标准:顾客进入餐馆后5秒内,服务员必须招呼顾客“欢迎光临”,事先准备好的汉堡包须在七分钟内供应顾客;服务员必须在就餐者离开2分钟内把餐桌打扫干净。

任何一项具体工作的衡量标准都应有利于组织目标的实现,对每一次具体工作都应有明确的时间、内容、要求等方面的规定。管理控制标准要求简单明了,尽可能定量和详尽描述,使之容易测定

(二)关键控制点的选择

所谓关键控制点是指在组织活动中受限制的那些因素或是对计划的完成及目标的实现更显有利的那些因素。有了这些关键控制点,主管人员就能掌管更多的下属,从而扩大管理幅度。出于各个组织及其各部门都行其特殊性,主管和下属的构成也各不相同,加之有待衡量的产品和服务品种繁多,所要执行的计划方案也数不胜数,所以,并不存在一种对各主管人员普遍适用的、专门的关键控制点一览表,也没有现成的、关于如何选择控制点的特定规则。因此,只能提出一般的指导原则:

1、关键点的建立是为了使主要的工作得到正确的管理。

2、选择的关键点应能及时反映并发现问题。关键控制点应能在严重损害发生前就能看到问题的迹象。由于时间在控制过程中是十分关键的,因此,偏差总是发现得越早越好。关键控制点位置选择恰当,则能在尚未造成严重损失前就可停止工作或改变原有的工作程序。

3、关键控制点应能全面反映并说明绩效水平。有时顾及全面往往会与时间的限制发生矛盾,如净利润指标是一个全面的战略控制点,能反映整个企业的进步,但是等正常的会计程序得出利润数字后再采取行动时,已经失去了机会。所以,在企业把财务状况作为要点,并实施预先控制显然是有益的。

4、选择关键控制点应考虑经济原因。目前,计算机和管理信息系统得到较大普及,有的企业还通过自动化系统或程控系统来实施控制。这些现代设施设备的安装、使用与保养的代价是十分昂贵的。管理人员也因此获得越来越多的各种信息,但其中真正有实用价值的并不太多。为了避免盲目求多求全,不让次要的信息掩盖重要信息,管理者在选择关键点时,应以经济的观点进行选择。

5、关键控制点的选择要注意平衡。—个关键控制点的选择往往会对另一个标准产生负面影响。例如,如果过分强调增加产量,有时会影响产品的质量。

(三)确定控制标准

选择确定了关键控制点,就要为各个控制点确定控制的标准。有效控制标准的要求如下:

1、简明适用

即保证标准明确、不含糊,对标准的量值、单位、可允许的偏差范围等要明确说明,对标准的表述要通俗易懂,便于理解和接受。含糊的、解释起来主观随意性大的控制标准是不利于控制的。

2、协调

管理控制工作覆盖着组织活动的各个方面,制定出来的各项控制标准不可相互冲突,应该彼此协调一致。

3、可行且易操作

即标准的确定要客观,不能过高,也不能过低,要使绝大多数人通过努力都可以达到。因为建立标准的目的,是用它来衡量实际工作,并希望工作达到标准的要求。所以,控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况。如果标准过高,人们将因为根本无法实现而放弃努力;如果标准过低,人们的潜力又会得不到充分发挥,降低工作效果。

4、相对稳定

即标准要有一定程度的稳定性,要能用于一段较长的时间,即使有弹性,也是在一定的原则范围内变化。否则,标准经常变化,会使标准缺乏权威性,并加大控制工作的难度。但这种稳定不是绝对的,控制标准也要随组织活动的发展进行必要的调整。在一般情况下,随着组织的发展和组织效率的提高,控制标准应不断提高。

5、前瞻性

建立的标准既要符合现时的需求,又要考虑到将来的发展对控制指标的要求。

由于各个关键控制点的控制对象和控制内容各不相同,确定控制标准时要采用的方法也不同。在现代管理中,确定控制标准的常用方法有三种:一是利用统计分析法确定预期结果;二是根据经验和判断估计预期结果;三是在客观的定量分析基础上建立工作标准。

1、统计分析法

统计分析法是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平,运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。用统计计算法制定的标准,便称为统计标准。 统计分析法的优点是简便易行。 局限性:一是对历史统计数据的完整性和准确性要求高,否则制定的标准没有任何意义; 二是统计数据分析方法选择不当会严重影响标准的科学性; 三是统计资料只反映历史的情况而不反映现实条件的变化对标准的影响; 四是利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准,可能低于同行业的先进水平,甚至是平均水平。

2、经验估计法

经验估计法是根据管理人员和工作人员的实际工作经验,并参考有关技术文件或实物,评估计划期内条件的变化等因素,制定标准的方法。经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。其优点是简单易行,工作量小,但受主观因素影响大,准确性差。

3、工程标准法

工程标准法是指在对工作情况进行客观的分析,并以准确的技术参数和实测的数据为基础,通过科学计算确定标准的方法。是一精确的技术参数和实测数据为基础,又称为时间研究和动作研究。通过二者研究制定生产定额,为基层管理人员更恰当地安排工作,更合理地评估员工绩效,以及预先估计所需的人工和费用,建立了客观的标准。

二、衡量绩效

它分为两个步骤:一是测定或预测实际工作成绩;二是对实际工作与控制标准进行比较,由此发现和提出问题。这实际上是控制过程的信息收集阶段,也是为纠正偏差提供切实准备的话动。

(一)测定或预测实际工作成绩

控制既然是为了纠正偏差,必须首先掌握实际工作情况。要掌握的实绩有两种:一种是测定已产生的工作结果,另一种是预测即将产生的工作结果。无论哪一种实绩,都要求收集到的信息能为控制工作所用。管理人员通常可采用三种方式收集所需信息。

1、口头与书面报告

口头和书面报告已成为现代组织进行工作检查和了解活动开展状况的重要形式。报告力求周到简明、全面和准确。在可能的情况下,最好把口头报告和书面报告结合起来,报告中如能提供活动开展情况的统计数据加以证明和说明,则更加有效。主管人员可以在报告的基础上,通过问一些问题来获得更多的信息,澄清一些模糊事项和可能的误会,有时在讨论中就可以找到较好的校正方案。

2、个人观察

在检查职工的工作绩效时直接和个人接触是基层管理人员最有效的方法。基层管理者较之高层管理者有更多的机会深入一线进行个人观察。高层管理者由于远离“火线”,所以经常不得不依靠下级的报告。而基层管理者则有大量机会进行直接观察,这正是他们所具有的优势。个人观察也有其局限性。首先,它十分费时,管理人员必须走出办公室,深入基层才能掌握第一手资料;其次,可能漏掉一些重要活动,而这些活动往往发生在关键时刻;最后,职工在被观察时的行为可能与平时不一致。

3、抽样调查

管理人员也可以使用抽样调查的方法检测工作绩效。

运用上述形式测定实际工作,测定结果要求达到的精度要依具体应用的需要而定。所有的测定结果,都只能精确到有限的程度。一个优秀的管理人员,应能迅速抓住既往成绩的核心,这种本领是实施有效控制的一个重要条件。

(二)将实际工作与标准比较,界定偏差及其原因

通过实际业绩与控制标准间的比较,就可确定两者之间有无差异。若无差异,可按原计划继续进行。若有差异,首先要了解偏差是否在标准允许的范围内,若在允许的范围内,则工作继续进行,但也要分析偏差产生的原因,以便改进工作,防患于未然;若差异超出允许范围,则应及时地分析偏差产生的原因,搞清楚偏差产生的原因是采取相应措施的基础。差异分析,首先要确定偏差的性质。一般造成偏差的原因有三类:一是组织外部环境发生重大变化,影响到组织计划规定的目标难以实现;二是在执行任务过程中工作人员由于工作失误而造成的偏差,如工作不认真、没有责任心、能力不够等;三是原有计划不合理及不完善所导致的偏差,如计划目标过低或过高、计划内容不全面等。必须对这三类不同性质的偏差做出准确的判断。其次要分析偏差的类型。偏差可分为正偏差和负偏差:正偏差是指实际业绩超过了计划要求,而负偏差是指实际业绩未达到计划要求。两种偏差都要进行原因分析,如果是由于环境变化导致的有益正偏差,则要修改原计划以适应变化了的环境。

为了能够及时、准确地提供偏差信息,并符合控制工作其他方面的要求,管理者在衡量工作绩效的过程中,应注意以下几个问题。

第一,建立有效的信息反馈网络。在衡量绩效工作中,最关键的一条是要及时把握有关信息。因为,负有控制责任的管理人员,只有及时掌握了反映实际工作与标准之间偏差的信息,才能迅速采取有效的纠正措施。然而,并不是所有的衡量绩效的工作都是由主管人员直接进行的,有时需要借助专职的检测人员。因此,应该建立有效的信息反馈网络,使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员,使之能与预定标准相比较,及时发现问题。同时,这个网络还应能及时将偏差信息传递给与被控活动有关的部门和个人,使他们及时知道自己的工作状况及需要怎样做才能更有效地完成工作。

第二,控制适宜的衡量频度。有效控制讲究的是控制的适度,即控制的范围、深度和频度要恰到好处,要避免出现控制过多或控制不足的现象。这里的“过多”或“不足”,不仅体现在控制对象以及控制标准数量的选样上,也表现在对同一标准的衡量次数或频度上。过于频繁地衡量影响某种结果的要素或活动,不仅会增加控制费用,而且可能引起有关人员的不满,影响他们的工作态度;而衡量的次数过少,则可能使许多重大的偏差不能及时发现,从而不能及时采取措施。

三、纠正偏差

进行偏差分析的目的是为了采取正确的纠正措施,以保证计划的顺利进行和组织目标的实现。这是控制活动具有实质意义的关键步骤。在对偏差原因作了彻底分析之后,管理者要针对产生偏差的主要原因,采取果断有力的措施,迅速纠正偏差。纠正偏差的具体方法因问题的不同及形成偏差的原因不同而异,但其基本的原则应是“对症下药”。一般来说,纠正偏差的思路主要有两个:一是在确认原有计划和控制标准是科学合理的前提下,继续保持其稳定不变,千方百计改进工作态度、方法和手段,以减少或消除已有偏差;二是当发现原有计划和控制标准已不适应环境变化,脱离实际而导致正负偏差的时候,则应对其进行适当调整和修订。

具体纠偏措施有两种:一种是立即执行的应急措施,另一种是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题,多数应立即行动采取补救措施。纠偏措施选择和实施过程中还应注意以下问题。

1、使纠偏方案双重优化。纠正偏差,不仅在实施对象上可以进行选择,而且对同一纠偏也可采取多种措施。一般而言,采取措施总要优于不采取任何行动,但如果行动的费用超过偏差带来的损失,此时最好的方案也许是不采取任何行动。

2、充分考虑原先计划实施的影响。由于对客观环境的认识能力提高,或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏,可能是对原先计划与决策的局部或全局的否定,从而要求对组织活功的方向和内容进行重大调整。这种决策被称为“追踪决策”,它指当原有决策的实施情况表明将危及决策目标的实现时,对目标或决策方案所进行的一种根本性修正。

3、注意消除人们对纠偏措施的疑虑。任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和活动的调整,所以会涉及某些组织成员的利益,不同组织成员因此对纠偏措施持不同的态度,特别是纠偏措施属于对原有决策和活动进行重大调整的追踪决策时更是如此。虽然一些原先反对初始决策的人会幸灾乐祸,甚至夸大原有决策的失误,反对保留其中任何合理的成分,但更多的人对纠偏措施持怀疑和反对的态度:原有决策的制定者和支持者会害怕改变决策标志着自己的失败,会公开或暗地里反对纠偏措施的实施;原有决策执行者,从事具体活动的基层工作人员则会对自己参与的已经形成或开始形成的结果产生感情,或者担心调整使自己失去某种工作机会、影响自己的既得利益而极力抵制纠偏措施的制定和执行。因此,控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度,特别要注意消除执行者的顾虑,争取更多人的理解、赞同和支持,以避免在纠偏方案实施过程中可能出现的人为障碍。

从理论上讲,采取纠偏措施后控制过程就结束了。但实际控制活动中并不是这样。纠偏后要继续进行绩效衡量与比较,看是否纠正了偏差。即使进入了控制过程程序的第二个周期,如果发现还有偏差,则控制程序将不断循环往复,直到管理者达到控制目的为止,这就是PDCA循环。PDCA循环又叫戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。P阶段四个步骤:①分析现状,找出质量问题;②分析产生质量问题的原因;③找出影响质量问题的主要因素;④制定措施计划。D阶段一个步骤:⑤执行措施计划。C阶段一个步骤:⑥检查效果。A阶段两个步骤:⑦有效的措施上升为经验;⑧未解决的问题转入下一个PDCA循环。实际管理工作中,由于组织的外部环境在不断变化,内部条件在不断改变,控制活动总是一个连续不断的过程,在一项任务没有最终完成之前,控制活动是没有尽头的。

第三节  控制方法

控制渗透到为实现组织目标所进行的一切活动中,控制的对象、内容和条件不同,决定了控制的类型亦不同,而对于不同种类问题的控制所使用的技术和方法相应地也不同。控制技术和方法的有效使用,是一个组织走向良性循环的重要方面。应用于控制的技术和方法有很多,下面就一般意义的管理控制,介绍几种常用的控制技术和方法。

一、预算控制

组织管理中最基本最广泛运用的控制方法就是预算控制方法。预算就是用数字,特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动计划,它预测了组织在未来时期的经营收入和现金流量,同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的活动,以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对资源的利用,从而使费用支出受到严格有效的约束。

预算的实质是用统一的货币为组织各部门的各项活动编制计划,因此它使得组织在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性,可以使管理者了解组织经营状况的变化方向和组织中的优秀部门与问题部门,从而为调整组织活动指明了方向,为协调组织活动提供了依据,用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果大大方便了控制过程中的绩效衡量工作,为采取纠正措施奠定了基础。预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的,而预算本身又是计划过程的终点,是一转化为控制标准的计划。

预算是一种计划技术,是未来某一个时期具体的、数字化的计划,它把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标,用数字来表示预算的结果,要求各个部门的运作和开支在预算范围内。预算也是一种控制技术,它把预算指标作为控制标准,用来衡量其计划的执行情况。人们根据预算的使用情况来评价工作效果。

(一)预算的类型

1、收支预算

收支预算是以货币单位表示的收入和支出预算。

收入预算:企业收入主要来源于产品销售,因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的,确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平面。需按产品、区域市场或销售者群,不同季度月度为经营单位编制分项销售预算。

支出预算:指为取得销售收入所需要的产品数量,及为得到这些产品、实现销售收入水平需要付出的费用。各种支出预算包括:直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算(行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折扣、资金筹措以及税金等)。由于组织的收支预算是组织支出预算和盈利预算的基础,所以应尽可能地预计各项收支的量和时间。

2、实物预算

实物预算是一种以实物为计量单位的预算。由于以货币量来表示的收支预算会受到商品价格波动的影响,从而造成收支预算和实物量投入产出之间的不一致,因此在计划和控制的某个阶段,要有实物数量单位加以补充和印证。实物预算范围很广,如产量预算、人工预算、机时及工时预算、原材料消耗预算、燃料消耗预算、库存预算等。

3、投资预算

投资预算是一个企业在特定的时间内固定资金运用的情况。投资预算包括投资于厂房、机器设备等各项设施以及增加固定资产的各项支出。由于投资支出的数额一般比较大,且短期内难以收回,因此一定要慎重地进行预算,应用预定的时间做调查和论证工作,并列出专项预算,尽量与长期计划工作紧密地结合起来。

4、现金预算

现金是指现实的,可立即使用的资金。现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测,通常由财务部门编制。(赊销所得的应收款在用户实际支付以前不能列作现金收入,赊购所得的原材料在付款以前不能列入现金支出)通过现金预算,可以帮助企业发现资金的闲置或不足,从而指导企业及时利用暂时过剩的现金或及早筹齐维持营运所短缺的资金。根据收支预算确定在计划期内的现金的收支平衡情况,让管理者清楚有多少现金,够不够一些设想的开支,从中也可以发现是否有多余的现金库存或不合适的开支,从而为管理人员制定盈利性投资计划提供所得的信息。拥有一定的现金以偿付到期的债务是组织生存的首要条件。由于任何组织的运营都需要一定的现金,如企业需要给员工发工资、购买原材料、缴纳各种税费及临时性开支,所以一般都比较重视现金预算。

5、零基预算

由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在每一个预算制定时,对每项费用都予以重新核查,必须以目前公司的需求和发展状况作为实际核查基准。其基本原理是:对任何一个预算期,任何一种项目费用的开支都不是从原有的基数出发,即根本不考虑各项目基期的费用开支情况,而是一切都以零为基础,从零开始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模,以目前的需要和发展趋势作为预算基准。这一原理在美国的一些州政府部门的设立得到了推广应用,称之为“日落法”,即每年年终,现有的各个部门就像太阳落山一样宣告结束,当新的一年开始时,各个部门必须向专门的审议机构证明自己确有存在的必要,才能向旭日东升那样重新开始。

零基预算的主要做法是:

(1)把每一项支援性活动描述为一个决策的组件,每个组件都包含目标、行动及所需资源。由组织的高层管理者要求下属各部门根据计划期内的战略目标和具体任务,详细讨论各自所需的项目费用,并要求对每一项目编写具体方案,提出项目费用开支的目的及需要开支的数额。

(2)对每一个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评价和安排顺序。由高层管理者对每一费用项目方案进行成本——效益分析,对每一项目所需的费用和可能的收益进行比较,在此基础上进行费用项目的分析、评价并根据各费用开支项目的轻重缓急分成若干层次与顺序。

(3)在上一步的基础上,对拥有的资源按照每种职能对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。即结合计划期内可用资金来源分配资金,落实预算。

由此可见,零基预算法的精髓在于把管理控制的重点从传统的现场控制和反馈控制转向了预先控制。它强调“做正确的事”,而不是“正确地做事”,突出了组织目标对全部管理活动的指导作用以及计划职能与控制职能间的联系,以求更集中和更有效地使用资源,使组织的目标与实现达到事半功倍的效果。零基预算法的优点可以概括为:①零基预算避免了预算控制中只注重前段时期变化的普遍倾向,它迫使主管人员重新安排每个项目计划,这样做可以从整体出发连同新计划及其费用一起来考察所确定的计划及其费用。②准确全面地计算出各种数据,为计划的决策和控制标准的确定提供精确的资料,减少了盲目性;③它使计划和控制富有弹性,增强了组织的应变能力;④当管理决策出现失误时,便于及时纠正。⑤零基预算还能充分调动和发挥各层管理者的积极性和创造性。但由于其编制工作量很大,成本比较高,这种方法一般应用于一些辅助性生产和服务性企业,而不适用于实际生产性企业。

在实施零基预算法时应注意以下几个方面的问题:①负责最后审批预算的主要领导人员必须亲自参加对活动和项目的评价过程,使他真正清楚地了解该项预算的由来以及判断它是否合理;②在对各项管理活动和具体项目进行评价和编制预算的过程中,要求所涉及的重要管理人员必须对组织有透彻地了解和理解。只有这样,他才能对哪些活动是必要的,哪些活动虽然必要,但在目前是可有可无的以及哪些活动是完全不必要的进行正确的判断和取舍;②在编制预算时,资金按重新排出的优先次序进行分配,应尽可能地满足排在前面的活动的需要,如果资金有限,分配到最后时,对于那些可进行但不是必须进行的活动和项目,可暂时放弃。

6、弹性预算

实行弹性预算的方法主要有两种,一种是变动预算,另一种滚动预算。

(1)变动预算。即一部分费用与产量大小无关,是固定要发生的,称为固定成本;另一部分费用则随产量的变化而变化,称为变动成本。根据不同的预期产量,编制变动成本不同的预算,这就是一种变动预算的方法;

(2)滚动预算。是指先确定一定时期的预算,然后每隔一定时间,就要定期修改以使其符合新的情况,从而形成时间向后推移一段的新预算。

(二)预算的制定步骤

预算的制定程序—般是从下至上进行的,其具体步骤如下:

1、各基层部门先根据自己的计划任务,作出本部门的预算方案,然后交上级预算委员会(一般由高层领导人和各职能部门的权威人员组成)。

2、预计委员会根据各部门的预算方案,再综合考虑整个组织的总体资源,并与有关高层领导人和一些权威人士协商分析,在综合平衡的基础上作出总预算方案。

3、将预算方案交董事会或总经理审批,审批后再逐级分发下去。

(三)预算的注意事项

预算作为计划与控制的常用工具,在实际应用中可能带来一系列问题。实施时要注意以下几点:

1、预算目标取代组织目标

有些管理者过于热衷于自己部门的经营状态符合预算的要求,甚至忘记了自己的首要职责是保证企业目标的实现。比如为了达到目标而采取特殊措施可能被一些部门以不在预算之内而加以拒绝;同时,预算还会加剧各部门难以协调的独立性。每一个部门的预算应该是整个组织计划系统不可分割的一部分。

2、过于详细的预算

预算过于详细时,就容易抑制人们的创造力,让人们产生不满情绪,会放弃积极的努力,还会提供逃避责任的借口。

3、预算导致效率低下

因为预算往往是根据基期的预算数据加以调整,这样一来,不合理的惯例或以前合理现在已不合理的惯例会给一些人带来既得利益,不严格的预算及不合理的预算可能成为某些无效工作的保护伞。

4、预算缺乏灵活性

在计划执行过程中,有时一些因素发生的变化出乎预测,会使一个刚刚制定的预算很快过时,如果在这种情况下还受预算的约束,可能造成重大的损失。

二、审计控制

审计是对一个组织的财务往来和经营活动进行检查审核。一般分为外部审计和内部审计。

(一)内部审计

内部审计是部门、单位实施内部监督,依法检查会计账目及其相关资产,监督财政收支和财务收支真实、合法、效益的活动。内部审计由企业内部组织人员进行审核,其目的是通过审计,评审各财务程序是否符合规定,组织的有关规定是否贯彻执行,管理工作是否有效等,找出存在的问题并提出有关改进措施。内部审计是一种积极有效的控制手段,使管理人员能够了解整个组织的真实运行情况,避免盲目乐观或妄自菲薄。我国国务院各部门和地方人民政府各部门、国有的金融机构和企事业组织,以及法律、法规、规章规定的其他单位,依法实行内部审计制度,以加强内部管理和监督,遵守国家财经法规,促进廉政建设,维护单位合法权益,改善经营管理,提高经济效益。

(二)外部审计

外部审计是指独立于政府机关和企事业单位以外的国家审计机构所进行的审计,以及独立执行业务会计师事务所接受委托进行的审计。其目的是检查该组织的财政财务收支及有关的经营活动是否合法、是否真实,有无愉税、漏税、会计账目作假等问题。这是国家对各级经营组织的控制手段。由于这种审计是由本部门、本单位以外的审计组织以第三者身份独立进行的,所以具有公证、客观、不偏不倚的可能,因而具有公证的作用。外部审计虽然能不受干扰地进行彻底审查,具有较大的强制性,但不够及时,在大多数情况下均属于事后审计。

(三)内部审计与外部审计的区别

内部审计和外部审计总体目标是一致的,两者均是审计监督体系的有机组成部门。内部审计具有预防性、经常性和针对性,是外部审计的基础,对外部审计能起辅助和补充作用。而外部审计对内部审计又能起到支持和指导作用。由于内部审计机构和外部审计机构所处的地位不同,它们在独立性、强制性、权威性和公证作用方面又有较大的差别。

三、管理信息系统

进行控制工作不论采用哪种控制方法和技术都必须拥有一个管理信息系统作为保障。随着信息时代的来临,信息在管理控制中发挥的作用越来越大。能否建立有效的管理信息系统,及时有效地收集、处理、传递和使用信息,是衡量管理控制系统的标志之一。

管理信息是反映企业生产经营活动情况的、经过加工处理的、对经营管理活动有影响的一系列资料和数据。现代管理信息系统是依据系统观点建立,利用现代数术方法和计算机网络,提供各种作业、管理和决策信息的集成化的人—机系统,它能准确、迅速地提供各级管理部门所需的信息。管理信息系统已成为企业发展、人类社会进步不可缺少的重要资源。信息作为资源,除了一般的可利用、有价值等特性外,还具有共享性、历史积累性、时效性和多次再生性等待性,强调信息是资源并有其特性,是建立管理信息系统的重要前提。现代管理信息系统是计算机技术和管理技术的集成,是根据组织的业务流程和信息需要综合构成的,它以解决组织中面临的问题为目的,使基层办公人员提高工作效率,并能向各级管理部门提供所需的信息,据此作出决策,增强管理人员的决策水平和快速反应能力。高效率的管理信息系统能大量收集、存储相关信息,并根据要求长时间保存;能迅速对信息进行加工处理.使信息更加精炼、准确、集中;能快速传递信息。同时由于计算机网络技术的发展,信息的传递如虎添冀,无所不能,使在线服务、遥控指挥成为事实。

现代管理信息系统不仅具有很多优势,也使管理者的工作发生了较大变化。首先,信息的获取渠道有了变化,管理人员可以在信息系统上直接获取大量的、第一手资料,根据这些信息能够快速作出决策或改变计划,使应变能力增强,控制反馈速度提高;其次,组织的结构可以向扁平化发展.使管理层次减少,管理幅度加大,同时控制力度却不会削弱;另外,管理者和下属的信息交流也多了通道,他们不必事事面对面地交流,汇报和指令都可以通过该系统双向传送,从而节省了大量时间和资金。

四、财务分析

财务分析,也称比率分析,就是将组织资产负债表和收益表上的相关项目进行对比,形成一个比率,从中找到某些偏差或发展趋向,分析和评价组织的经营成果和财务状况。财务比率综合地反映着企业的资金筹集和资金应用情况,由此可以全面了解企业的财务状况。组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经营比率两类。

(一)财务比率

常用的财务比率有以下几类:

1、流动比率:组织的流动资产与流动负债之比。它反映了组织偿还需要付现的流动债务的能力。

2、速动比率:流动资产和存货之差与流动负债之比。

3、负债比率:组织总负债与总资产之比。

4、赢利比率:利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。

(二)经营比率

也称活力比率。常用的经营比率有三种:

1、库存周转率:销售总额与库存平均价值的比率关系。

2、固定资产周转率:销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入。

3、销售收入与销售费用的比率:单位销售费用能够实现的销售收入。

此外,还有网络计划技术、目标管理等控制方法。

本章要点

控制是管理的又一重要职能。本章首先分析了控制的重要地位,然后介绍了控制的基本知识,包括控制的概念、目标、特点、类型、原则以及控制系统。并在此基础上,详细介绍了管理控制的形成与发展及管理控制系统的内涵,随后重点讲授控制过程的三大基本要素和控制的基本方法。

复习思考题

1、如何理解控制职能及其目标?

2、控制过程包括哪些工作?

3、前馈、现场、反馈控制的区别和联系是什么?

4、预算控制有哪些主要的技术和方法?

5、什么叫控制? 控制和计划的关系是什么?

6、有效控制有哪些基本特点?

7、为什么说控制系统又是一个信息系统?

8、控制系统包括哪些内容?

9、控制标准的确定要注意什么?

10、控制工作中必须遵循哪些基本原则?

11、使用预算控制时需要防止哪些危害?

12、什么是零基预算?

案例分析

某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题。大量发送出去的货物被退回来了,时间正是下午6时―――员工下班的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回来的一箱箱的不合格产品,皱了皱眉头,依然开着车子走了,他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开一箱被退回来的货,进行研究,寻找原因,他一直工作到晚上10时,终于找出了原因所在。第2天上班后,黄华迅速指导工人解决了问题,恢复了公司的信誉。

案例思考:

请运用所学的控制理论分析该事件。

管理实践技能训练

【训练一】拟定方案

实践项目:为班级寝室制定一个目标管理方案

实践目的:增强对目标管理的感性认识;掌握目标管理的实施要领。

实践内容:(1)为所在班级或小组(寝室)制定一个目标管理方案。(2)课下应进行必要的调查研究,正确地确定目标项目与标准,要具有可操作性。(3)方案必须充分体现目标管理的特点与要求,有完整的结构。

实践考核:(1)每人都要起草一份目标管理方案。(2)每个寝室经过优选,确定一份该寝室的目标管理方案。(3)班级组织一次交流,介绍、分析与评价各寝室的目标管理方案。(4)由教师与学生共同做出评估与打分。

【训练二】管理小游戏

实践材料:眼罩4个,20米长的绳子一条

实践目的:让学生体会及学习,作为管理者在日常管理时通常犯的错误以及如何有效控制的方法。

实践内容:(1)安排两位学生分别担任总裁、经理,其他担任工人。(2)工人可以讲话,但被蒙住双眼什么也看不见;经理可以看,可以行动,但不能讲话;总裁能看,能讲话,也能指挥行动,但全过程不得直接指挥,一定是通过经理将指令传给工人,总裁在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离,同时被许多无关紧要的琐事缠住,无法脱身(他要在规定时间内做许多与目标不相关的事)。(3)所有的角色需要共同努力,完成游戏的最终目标---由工人在戴着眼罩的情况下,把一条20米长的绳子做成一个正方形,绳子要用尽。

实践考核:(1)以4~6个学生为一组,然后以小组为单位,按照上述步骤的要求安排适用的角色并进行情景模拟。(2)每组指定一名学生作为发言人,向全班说明本组如何进行有效的控制,并指出哪方面还可以改善。

参考文献

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2、杜栋.管理控制[M].北京:清华大学出版社,2002

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6、尤利群.现代管理学[M].浙江:浙江大学出版社,2003

7、芮明杰.管理学教程[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2004

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9、陈新平,何冰.企业管理自我诊断[M].北京:中国物资出版社,2003

10、[美]托马斯.S.贝特曼等.管理学—构建竞争优势[M].北京大学出版社,2000

11、赵文明,何嘉华.百年管理失败名案[M].北京:中华工商联和出版社,2003

12、加雷斯,琼斯.当代管理学(第二版) [M].北京:人民邮电出版社,2003

13、单宝玲,辛枫冬.管理学原理[M].天津:天津大学出版社,2004

14、徐艳梅.管理学原理[M].北京:北京工业大学出版社,2004


 楼主| 发表于 2013-6-21 03:29:47 | 显示全部楼层

第十四章  创新

学习目标

了解创新的含义、特征、原则

理解创新的过程

准确把握制度创新、组织创新、技术创新

能够分析特定企业的创新现状,分析企业组织内外创新的机会存在于何处;

能够根据所学理论进行现代企业创新

引入案例

创新——广东佛陶集团每天的追求

广东佛陶集团股份有限公司前身为佛山市陶瓷工业公司,现有职工2.1万人,拥有41个企业单位,生产以建筑卫生陶瓷为主的七大类陶瓷和陶瓷机械、陶瓷原料等产品,是中国最大的建筑卫生陶瓷生产基地。 广东佛陶集团从过去默默无闻,到如今闻名遐迩,仅仅花了十几年的时间。回顾其所走过的历程,就可以看到一部技术创新的企业成长史。

一、引进-——创新的开始

发展中国家的技术创新,通常是一个水平递进的渐变过程,一是起步阶段,通过引进,获取发达国家的成熟技术;二是内在化阶段,即消化、吸收、改进;三是生殖阶段,即扩散并进一步提高。广东佛陶集团提供了一个典型范例。

广东佛陶集团迎接新的挑战,是从引进创新开始的,即靠引进创新,冲破古老的陶瓷工艺,增添了新的品种。

引进创新开始了广东佛陶集团的创新之路,但它不是目的;他们的最终目标是借鉴国外先进的生产设备和生产技术,改造我国陶瓷工业落后局面,赶超世界先进水平。

二、消化吸收——引进创新的发展

由于技术创新日益成为组织内的制度化安排,加强了创新对组织的依赖,由此组织创新的重要性更为突出。权变制就是指组织随需要而采用不同的形式,其中包括矩阵结构、项目小组等。

三、创新扩散——带出了一片陶瓷世界

创新扩散,是创新的推广、辐射与接纳相统一的过程,一般分为三种情况:一是本部门内企业间扩散,二是部门间的扩散,三是国际间的扩散。美国经济学家爱德温·曼斯菲尔德认为,影响某一新技术在同一扩散的基本因素有:模仿比率、模仿的相对利润率、模仿的投资价值。广州佛陶集团的技术扩散带动了佛山陶瓷行业的迅猛发展。

四、持续创新——获得竞争优势的源泉

熊彼特认为,创新者不仅为自己创造了利润,而且也为其他企业开辟了道路。创新会引起其他企业模仿,普通的模仿会引发更大的创新浪潮,从而使经济走向高涨。当较多企业模仿同一创新以后,创新浪潮将消逝。如果经济要再度增长,必须有新一轮的创新,只有不断地持续创新,才会保证经济的持续发展。

广东佛陶集团带出了一片陶瓷世界。200多家企业犹如千帆竞发,同时也造成了对广东佛陶集团的包围和挑战。面对着这种形势,广东佛陶集团认为要使企业处于领先地位,必须追求持续创新,使企业保持技术领先,产品领先、管理领先、效益领先。

五、勇于市场创新,走向国际市场

大踏步走向国际市场是佛陶集团的一个发展方向。现在,广东佛陶集团的产品已销售到世界70多个国家和地区,即使是陶瓷生产大国的日本,该国伊丹市也选用广东佛陶集团的麻石砖铺设了一条命名为“佛山路”的马路。他们有些产品有着较大的覆盖面,例如建国陶瓷厂生产的瓷片,年出口达百万平方米,在中国香港地区住宅楼宇建设中占有较大的比例。

引导问题

什么是创新?

企业可以从哪些方面进行创新?

第一节  创新理论概述

组织、领导与控制是保证计划目标的实现所必不可少的。从某种意义上来说,他们同属于管理的“维持职能”,其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是,管理在动态环境中生存的社会经济系统,仅有维持是不够的,还必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求——这即是经常被人们忽视的管理“创新职能”。

一、创新的含义与特征

(一)创新的含义

创新是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则及在这种原则指导下的具体活动。美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》一书中首次提出了创新的概念。他认为,创新是对“生产要素的重新组合”,具体来说,包括以下五个方面:①生产一种新产品,也就是消费者还不熟悉的产品,或是已有产品的一种新用途和新特性;②采用一种新的生产方法,也就是在有关的制造部门中未曾采用的方法。这种方法不一定非要建立在科学新发现的基础上,它可以是以新的商业方式来处理某种产品;③开辟一个新的市场,就是使产品进入以前不曾进入的市场,不管这个市场以前是否存在过;④获得一种原材料或半成品的新的供给来源,不管这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的;⑤实现一种新的企业组织形式,例如建立一种垄断地位,或打破一种垄断地位。

后来,许多研究者也对创新进行了定义,有代表性的定义有以下几种:

①创新是开发一种新事物的过程。这一过程从发现潜在的需要开始,经历新事物的技术可行性阶段的检验,到新事物的广泛应用为止。创新之所以被描述为是一个创造性过程,是因为它产生了某种新的事物。

②创新是运用知识或相关信息创造和引进某种有用的新事物的过程。

③创新是对一个组织或相关环境的新变化的接受。

④创新是指新事物本身,具体来说就是指被相关使用部门认定的任何一种新的思想、新的实践或新的制造物。

⑤创新是由新思想转化到具体行动的过程。

值得注意的是,创新并不一定是全新的东西,旧的东西以新的形式出现或以新的方式结合也是创新。我们说,创新是生产要素的重新组合,其目的是获取潜在的利润。

(二)创新的特征

1、创新的不确定性

(1)市场的不确定性。主要是不易预测市场未来需求的变化,外界因素如经济环境、消费者的偏好都会对市场变化产生影响。当出现根本性创新时,市场方向无从确定,也就无法确定需求。计算机刚出现时,有人估计全美国只有几十台的需求,这显然同实际情况相差万里。市场不确定性的来源,还可能是不知道如何将潜在的需要融入创新产品中去,以及未来产品如何变化以反映用户的需要。当存在创新竞争者时,市场的不确定性还指创新企业能否在市场竞争中战胜对手。

(2)技术的不确定性。主要是如何用技术来体现、表达市场中消费者需要的特征;能否设计并制造出可以满足市场需要的产品和工艺。有不少产品构思,按其设计的产品要么无法制造要么制造成本太高,因此这种构思和产品都没有什么商业价值。新技术与现行技术系统之间的不一致性也是一个重要的不确定性来源。

(3)战略的不确定性。主要是针对重大技术创新和重大投资项目而言。它指一种技术创新的出现使已有投资与技能过时的不确定性,即难以判断它对创新竞争基础和性质的影响程度,以及面临新技术潜在的重大变化时企业如何进行组织适应与投资决策。当重大技术创新出现时,战略不确定性常常因严重的战略性决策失误导致产业竞争领先地位的交替。例如,美国钢铁业面临氧气顶吹转炉等重大工艺创新的机会时,他们没有放弃原来的大量投资,没有引入新的工艺技术,而日本则利用这一机会建成了世界上效率最高的钢铁厂。

2、创新的保护性和破坏性。

不同创新对企业产生影响的范围、程度和性质是不同的。两个极端的情况是:保护性的和破坏性的。具有保护性的创新,会提高企业现有技术能力的价值和可应用性。创新的破坏性则表现在使企业现有的技能和资产遭到毁坏,新的产品或工艺技术会使企业现有的资源、技能和知识只能低劣地满足市场的需要,或者根本无法满足要求,从而降低现有能力的价值,在极端情况下,会使其完全过时。

3、创新的必然性和偶然性。

必然性是由管理的不可复制性产生的。管理的不可复制性本身就要求管理创新,从泰罗制管理到丰田生产方式,再到现代流行的CIMS、虚拟系统、电子商务、网络营销等,可以说任何一种管理的模式、方法都是随着时代的发展和许多科学技术的进步而产生的管理创新。很多情况下,创新是在大量的实验、调研、严谨思考的背景下产生的。然而,另一种创新方式对今天的管理人员来说也是丝毫不能忽视的:那就是偶然。就像牛顿从苹果落地而发现万有引力定律一样,一些偶然的事件可以引发创新。

4、创新的被排斥性。

创新活动常常受到来自各方面的排斥、压力和抵制。习惯于原有生活方式和思维方式的人们往往不欢迎任何改动和变革。形象地说,创新恐惧症已成为现代组织——企业、学校、政府的一种通病。在一种特定的社会环境中,对于那些公司最高管理层的人们,这里存在着无数条理由来使他们希望这个环境能够延续下去。因为在这种情况下,没有麻烦,没有威胁,也没有紧迫感,一切都显得平平稳稳。不过,这也意味着任何一项新产品的创新就其本质而言,都是一场推进创新力量和排斥、抵制创新力量之间的你争我夺。而管理者所面临的挑战就是如何在这些力量中间保持平衡。另一方面,我们应该对华而不实的或仅仅是象征意义的新产品的创新,以及与新产品战略目标不相一致的新产品持抵制态度,这种抵制不应受到阻挠。

5、创新的复杂性。

有人说,创新过程就像一条链条。认为只要增加上游的基础研究的投入就可以直接增加下游的新技术、新产品的产出。但在实际经济活动中,创新有许多的起因和知识来源,可以在研究、开发、市场化和扩散等任何阶段发生。创新是诸多因素之间一系列复杂的、综合的相互渗透而共同作用的结果,创新不是一个独立的事件,而是由许多小事组成的一个螺旋式上升的轨迹,是一个复杂的系统过程。

6、创新的时效性。

企业创新一般总是从产品创新开始的。一种新的市场需求总是表现为产品需求,因而,在创新初期,企业的创新活动主要是产品创新。一旦新产品被市场接受,随之而来的企业将把注意力集中在过程创新上,其目的是降低生产成本、改进品质、提高生产效率。当产品创新和过程创新进行到一定程度时,企业的创新注意力会逐渐转移到市场营销创新上,目的是提高产品的市场占有率。在这些创新重点的不同时间段上,还会伴随着必要的组织创新。当新产品投放市场一定时间后又会被更新的产品所代替,这种替代也使得创新具有时效性。

7、创新的动态性。

事物是发展变化的,不仅组织的外部环境和内部环境在不断发生变化,而且组织的创新能力也要不断积累、不断提高,决定创新能力的创新要素也都要进行动态调整。从企业间的竞争来看,随着企业创新的扩散,企业竞争优势将会消失,这就要不断推动新的一轮又一轮的创新,以便不断确立企业的竞争优势。因此,创新绝不是静止的,而是动态的。不同时期组织的创新内容、方式、水平是不同的。从企业发展的总趋势看,前一时期低水平的创新,总是要被后一个时期高水平的创新所替代。创新活动的不断开发和创新水平的不断提高,正是推动企业发展的动力。

二、 创新原则与过程

(一)创新的原则

1、创新与维持相协调的原则。

维持是创新的基础,创新是维持的发展;维持是为了实现创新的成果,创新为维持提供更高的起点;维持使组织保持稳定性,创新使组织具有适应性。维持和创新都是组织生存和发展所不可缺少的。然而创新与维持有时也相互矛盾、相互冲突。正确处理二者的关系,寻求创新和维持的动态平衡和最优组合,是管理者的职责,也是创新应遵循的原则。

2、开拓与稳健相结合的原则。

开拓是创新的本质要求。所谓开拓就是要不断地向新的领域、新的高度进发。企业中不思进取,安于现状的现象往往普遍存在,创新活动也经常受到来自各方面甚至是高层管理人员的非议、排斥、压力和抵制,这些现象的存在成为企业创新的最大障碍。因此,企业管理者应以极大的热情鼓励、支持和组织创新活动,要创造促进创新的组织氛围,重塑企业文化,激发员工人人奋发向上、开拓进取。

开拓精神还必须同求实态度相结合。求实稳健并非安于现状、墨守成规,而是面向社会、面向市场,从实际出发,量力而行,这是创新成功和稳步发展的重要保证。

3、统一性和灵活性相结合的原则。

有组织的创新,必须有统一明确的目标、相互协调的行动、优势集中的兵力。但是,创新本身又具有偶然性或机遇性,并不都在可以预料的计划之内。另外多数创新者往往是“骑在丰富想象力上获得冒险成功的人”,他们酷爱做自己幻想的事。因此,创新的组织应具有灵活性,要放松对员工的控制,使计划具有弹性。

4、奖励创新、允许失败的原则。

对所有的创新建议,企业都要实施正向的激励政策,对创新成果确有重大价值并得以采用的,要在物质上给予重奖,同时,创新者的创新动机有一种对个人成就感的追求和自我实现的满足,创新的精神奖励不仅是必要的,甚至是更为重要的。因此,不仅要对创新成果进行精神的、物质的奖励,而且要在创新的全过程中给予创新者更多的理解、尊重和支持,给予创新者放手施展抱负和才能的条件和权利。

创新是不断探索尝试、经常受挫失败、又努力改进提高的过程。一帆风顺是极为罕见的事情。允许失败则是对创新者积极性、创造性的保护和支持。

(二)创新的过程

创新有无规律?对这个问题目前颇有争议。美国是创新活动比较活跃的国家,对创新活动也有比较深的理解,所以3M公司的一位常务副总裁在一次讲演中甚至这样开头:“大家必须以一个坚定不移的信念作为出发点,这就是:创新是一个杂乱无章的过程。”

应该说,杂乱无章是创新的本质的说法可以为人们所接受。因为创新是对旧事物的否定,是对新事物的探索。对旧事物的否定,必定要突破原先的制度,破坏原先的秩序,必须不遵守原先的章法;对新事物的探索,意味着要在不断的尝试中去寻找新的秩序、新的方法,在取得最终成果之前,要经历无数次的反复,无数次的失败。因此,它看上去必然是杂乱的。但这种杂乱是相对于旧制度、旧秩序而言的,就创新的总体来说,它们必然遵循一定的步骤、程序和规律。

总结众多成功企业的经验,成功的创新要经历:寻找机会——提出构想——迅速行动——忍耐坚持这四个阶段。

1、寻找机会

创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破,是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展造成了某种不利的影响。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的,可以说不协调为创新提供了契机。

2、提出构想

敏锐地观察到了不协调的现象以后,还要透过现象研究原因,并据此分析和预测不协调的未来变化趋势,估计它们可能给企业带来的积极或消极的后果,并在此基础上,努力利用各种方法,消除不协调,使企业在更高层次实现平衡的创新构想。

3、迅速行动

创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善,甚至可能很不完善,但这种并非十全十美的设想必须立即付诸实施才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”,这句话对于创新思想的实践尤为重要,一味追求完美,就可能坐失良机,把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。

4、坚持不懈

构想经过尝试才能成熟,而尝试是有风险的,不可能一击即中。创新过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此,创新者在开始行动以后,为取得最终的成功,必须坚定不移地继续下去,决不能半途而废,否则便会前功尽弃。

第二节  制度创新

一、制度创新的概念

制度创新是指在人们现有的生产和生活环境条件下,通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展和变革的创新。所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和持续激励,通过制度创新得以固化,并以制度化的方式持续发挥着自己的作用,这是制度创新的积极意义所在。

二、制度创新的核心内容及内涵

   制度创新的核心内容是社会政治、经济和管理等制度的革新,是支配人们行为和相互关系的规则的变更,是组织与其外部环境相互关系的变更,其直接结果是激发人们的创造性和积极性,促使不断创造新的知识和社会资源的合理配置及社会财富源源不断的涌现,最终推动社会的进步。

同时,良好的制度环境本身就是创新的产物,而其中很重要的就是创新型的政府,只有创新型政府,才会形成创新型的制度、创新型的文化。目前科技创新存在和面临体制、机制、政策、法规等等诸多问题的解决,很大程度上有赖于中央和地方政府能否以改革的精神拿出创新型的新思路,同时政府从经济活动的主角转为公共服务提供者,努力创造优质、高效、廉洁的政务环境,进一步完善自主创新的综合服务体系,充分发挥各方面的积极性,制定和完善促进自主创新的政策措施,切实执行好已出台的政策,激发各类企业特别是中小企业的创新活力。

三、制度创新的必要性

自主创新是强国之道,而制度创新是自主创新的保证,是促进自主创新和经济发展的一个非常重要的动力。所以,制度创新应该是需要优先解决的问题,也是在自主创新上取得突破的关键所在。应当从体制改革、机制完善、政策扶持、人才培养、作风建设等方面形成鼓励和支持自主创新的良好文化和制度环境。

民生银行行长董文标对他自己的工作思路曾经做过这样的表述:制度创新是创新之本,没有制度创新,就没有核心竞争力。而深圳市之所以自主创新达到了一个比较高的水平,例如企业在研发机构、研发人员、研发经费和申请专利这4个方面都在90%以上,也是因为其科技体制、政策体系和激励机制在不断地创新,反过来调动了企业和广大科技工作者的创新积极性,营造起了有利于创新成果生长发育的良好环境。

四、制度创新的实践及实例

邓小平同志说:“改革是中国的第二次革命”。改革不是细枝末节的修剪,而是对原有制度、体制的根本性变革,改革主要是改制度。根本性变革必然要求以制度创新作为最高形式,改革的过程归根结底是制度创新的过程。我们现在所要做的,就是针对影响发展全局的深层次矛盾和问题,以及国家创新体系中存在的结构性和机制性问题,努力建立一个既能够发挥市场配置资源的基础性作用,又能够提升国家在科技领域的有效动员能力,既能够激发创新行为主体自身活力,又能够实现系统各部分有效整合的新型国家创新体系;突出以人为本,建立起激励科技人才创新、优秀人才脱颖而出的创新机制,营造出一个鼓励创新的文化和社会环境,以保持经济长期平稳较快发展,调整经济结构、转变经济增长方式,建设资源节约型、环境友好型社会,提高国际竞争力和抗风险能力为目标,通过国家层面的制度安排与政策设计,充分发挥各创新参与者(政府、大学和科研院所)在知识的创造、扩散、使用过程中的协调与协同,寻求资源的最优配置以产生创新性技术,并使之产业化且获得商业利益的能力。

例如,中国创造和中国制造的差别就在这种产权制度之中。中国创造不能在中国制造的基础上产生,因为中国创造最核心的是制度创造,要把简单的资本制度,变成成功的、知识型的制度,才可以让传统产业变得非常强大。中国互联网企业不怕美国公司,就是因为中国公司取得了比美国公司还大的成功,中国互联网公司已经创造了一千个以上的百万富翁,这就是制度的魅力。

第三节  组织创新

一、组织创新的含义

企业组织创新是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式如股份制、股份合作制、基金会制等。换句话说就是改变企业原有的财产组织形式或法律形式使其更适合经济发展和技术进步。

组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的,将企业资源进行重组与重置,采用新的管理方式和方法,新的组织结构和比例关系,使企业发挥更大效益的创新活动。

企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构,提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新,可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制,公司兼并和战略重组,对公司重要人员实行聘任制和选举制,企业人员的调整与分流等等。

组织创新的方向就是要建立现代企业制度,真正做到“产权清晰、权责明确、政企公开、管理科学”。企业的组织创新,要考虑企业的经营发展战略,要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划;要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统;要不断优化各项生产要素组合,开发人力资源;在注重实物管理的同时,应加强价值形态管理,注重资产经营、资本金的积累等等。

二、企业组织创新的主要内容及方向

组织创新的主要内容就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系方面所存在的问题,使之适应企业发展的需要,具体内容包括企业组织的职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、运行机制和跨企业组织联系六个方面的变革与创新。

1、职能结构的变革与创新

要解决的主要问题包括:第一,走专业化的道路,分离由辅助作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体,发展专业化社会协作体系,精干企业生产经营体系,集中资源强化企业核心业务与核心能力。第二,加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等过去长期薄弱的环节,同时加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理。

2、管理体制(组织体制)的变革与创新

管理体制是指以集权和分权为中心、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间权责利关系的体系,亦称为企业组织体制。其变革与创新要注意以下问题:

第一,在企业的不同层次,正确设置不同的经济责任中心,包括投资责任中心、利润责任中心、成本责任中心等,消除因经济责任中心设置不当而造成的管理过死或管理失控的问题。

第二,突出生产经营部门(俗称一线)的地位和作用,管理职能部门(二线)要面向一线,对一线既管理又服务,根本改变管理部门高高在上,对下管理、指挥监督多而服务少的传统结构。

第三,作业层(基层)实行管理中心下移。作业层承担着作业管理的任务。这一层次在较大的企业中,还可分为分厂、车间、工段、班组等若干层次。可以借鉴国外企业的先进经验,调整基层的责权结构,将管理重心下移到工段或班组,推行作业长制,使生产现场发生的问题,由最了解现场的人员在现场迅速解决,从组织上保证管理质量和效率的提高。

3、机构设置的变革与创新

考虑横向上每个层次应设置哪些部门,部门内部应设置哪些职务和岗位,怎样处理好他们之间的关系,以保证彼此间的配合协作。改革方向是推行机构综合化,在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流,能够做到从头到尾、连续一贯的管理,达到物流畅通、管理过程连续。具体做法就是把相关性强的职能部门归并到一起,做到一个基本职能设置一个部门、一个完整流程设置一个部门。其次是推行领导单职制,即企业高层领导尽量少设副职,中层和基层基本不设副职。

4、横向协调的变革与创新

有三个措施:

第一,自我协调、工序服从制度。实行相关工序之间的指挥和服从;

第二,主动协作、工作渗透的专业搭接制度。在设计各职能部门的责任制时,对专业管理的接合部和边界处,有意识地安排一些必要的重叠和交叉,有关科室分别享有决定、确认、协助、协商等不同责权,以保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作;

第三,对大量常规性管理业务,在总结先进经验的基础上制定制度标准,大力推行规范化管理制度。这些标准包括管理过程标准、管理成果标准和管理技能标准。

5、运行机制的变革与创新

建立企业内部的“价值链”,上下工序之间、服务与被服务的环节之间,用一定的价值形式联结起来,相互制约,力求降低成本、节约费用,最终提高企业整体效益。改革原有自上而下进行考核的旧制度,按照“价值链”的联系,实行上道工序由下道工序考核、辅助部门由主体部门评价的新体系。

6、跨企业组织联系的变革与创新

前面几项组织创新内容,都是属于企业内部组织结构及其运行方面的内容,除此之外,还要考虑企业外部相互之间的组织联系问题。重新调整企业与市场的边界,重新整合企业之间的优势资源,推进企业间组织联系的网络化,这是新世纪企业组织创新的一个重要方向。

三、我国企业组织创新模式的类型

在我国现阶段经济改革过度时期,企业组织创新可划分为三种模式:战略先导型组织创新模式、技术诱导型组织创新模式、市场压力型组织创新模式。

(一)战略先导型组织创新模式

从创新的动力源看,战略先导型组织创新的动力主要来自于企业战略导向的变化。在企业高层管理者对内外环境变化的预见或快速反应的驱动下,企业首先将企业家的智力和时间资源以及相应的物质和组织资源集中投入到企业战略的变革上,分析外部环境和内部条件、确立组织视野、明确目标规划、调整产品结构,实现战略创新。在此基础上,一方面转变观念、形成新规范、调整人际关系,进行文化创新;另一方面,则着眼于重新配置企业责权结构,使结构创新适应战略创新和文化创新的需要。

战略先导型组织创新的本质在于,由企业战略创新启动,文化创新、结构创新同步进行,从而实现企业战略创新、文化创新和结构创新的动态匹配。正是这三类创新的协同匹配,使战略先导型组织创新表现出带有企业内源性根本组织创新的特点。战略先导型组织创新模式的实现除了要求企业家具有战略眼光和超前决策能力外,还要求企业必须在快速发展的产业环境中,具有充分的成长空间,并能够有效利用各种信息源,尤其善于创造性学习借鉴外部组织创新的经验,以尽量减少创新成本。

(二)技术诱导型组织创新模式

从创新的动力源看,技术诱导型组织创新的动力主要来自于企业新技术的发展,尤其是企业带有根本性的产品创新导致的产品结构的变化。由于产品结构的变化,企业的部门设置、资源配置及责权结构都要有相应的调整,从而引发结构创新。在结构创新的基础上,企业价值观念和行为规范会发生潜移默化的转变,完成渐进的文化创新。结构和文化的逐渐变化又会进一步诱致企业战略创新。因而,技术诱导型组织创新总是表现为由结构创新到文化创新,再到战略创新的逻辑顺序。

技术诱导型组织创新的最大特点是源自企业内部产品结构的变化,并由此引起的结构和文化调整也是逐渐进行的,一般不至于导致企业组织在短期内的整体变化,因而,技术诱导型组织创新属于企业内源性的渐进组织创新。技术诱导型组织创新是企业中常见的组织创新类型,尤其是对于那些正由单一品种生产向多元经营转化的企业来说,适应新产品生产经营的需要,就要进行相应地组织创新。应该注意的是,这种类型的创新应该首先从开发、生产和销售的技术条件和管理条件的角度,考察新产品与企业原有产品之间的关系,以避免机构重叠和资源浪费;其次,结构创新和文化创新应该保持连贯性和循序渐进性,以避免打破企业原有的平衡;第三,一旦结构创新和文化创新得以实现,应适时进行战略调整,使企业战略真正转换到多品种生产经营上来。

(三)市场压力型组织创新模式

从创新的动力源看,市场压力型组织创新的动力主要来自于市场竞争压力。市场竞争压力迫使企业求生存、谋发展,努力通过战略创新、文化创新和结构创新来保持和提高企业核心能力,靠持续的技术创新赢得竞争优势。对于我国大多数企业来说,市场压力型组织创新更多地表现为由文化创新启动,进而诱发大规模战略创新,最终以反复的结构创新来实现企业组织创新的逻辑顺序。

市场压力型组织创新属于企业外源性创新,但它既可能是渐进的,又可能是根本性的,这要视企业具体的内部和外部环境而定。由于我国大多数企业的战略、结构和文化都急需重组,因而,对于国有企业来说,市场压力型组织创新多表现为从文化创新开始的企业根本性创新。而这种转轨或过渡一旦完成,市场压力型组织创新将主要表现为渐进性创新,而且将成为企业日常占主导地位的创新类型。

一般来说,表现为企业根本性创新的市场压力型组织创新,要求企业首先要有转变观念的内在需要,最高管理层和基层员工都要意识到竞争的压力;其次,要有进行根本性战略创新的勇气,适应市场的需要重新配置企业资源;第三,要熟悉市场变化、明确竞争来源、及时准确地把握各种内外部创新源的变化,尤其要善于学习外部组织成功创新的经验,以尽量降低创新成本。

四、我国企业组织创新模式的选择

从根本上说,组织创新要有利于培育、保持和提高企业的核心能力,在市场竞争中赢得持续的竞争优势。因而,企业组织创新模式的选择最终还是要看是否有利于提高企业的核心能力。可以说,核心能力是衡量企业组织创新的成效及其模式选择的最终标准。具体地说,核心能力是企业不同的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统等的有机结合,而体现在这种组合中的核心内涵是企业所专有的知识体系。正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。核心能力建诸于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,核心能力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认可。

对于我国企业组织创新模式的选择来说,核心能力的影响主要是通过企业核心能力的定位和核心能力未来发展战略的确定表现出来。因为,核心能力定位直接决定了企业在战略、结构和文化方面的定位,即组织定位。没有恰当的组织定位,创新模式的选择将难以符合企业的实际。组织创新模式的选择必须紧紧围绕这两个问题展开:一方面保证企业核心技术的创新持续不断;另一方面,保证作为核心能力载体的人才能够得到全面的培养、发展以及合理使用和有效聚集。在此基础上,组织创新的模式选择还要考虑技术环境与制度环境的变化,分析组织创新动力的来源和可能获得的创新信息的源泉。所以,环境分析、创新源分析和核心能力分析一起构成了企业组织创新模式选择的重要前提,其中核心能力分析是组织创新模式选择的分析框架的基础。

第四节  技术创新

一、技术创新的概念

技术创新(Technical innovation),目前被广泛认可的有以下五个: 

(一)经济与合作发展组织的定义  

技术创新包括新产品和新工艺,以及原有产品和工艺的显著技术变化。如果在市场上实现了创新,或者在生产工艺中应用了创新,那么创新就完成了。

(二)美国国家科学基金会

美国国家科学基金会(National Science Foundation of U.S.A.),从20世纪60年代开始兴起并组织对技术的变革和技术创新的研究,迈尔斯(S.myers)和马奎斯(D.G.Marquis)作为主要的倡议者和参与者,在其1969年的研究报告《成功的工业创新》中将创新定义为技术变革的集合。认为技术创新是一个复杂的活动过程,从新思想、新概念开始,通过不断地解决各种问题,最终使一个有经济价值和社会价值的新项目得到实际的成功应用。NSF在70年代的技术创新的限定还比较窄,但到70年代下半期,NSF对技术创新的界定大大改变了,“技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场。”明确地将模仿和不需要引入新技术知识的改进作为最终层次上的两类创新而划入技术创新定义范围中。

创新包括科学、技术、组织、金融和商业的一系列活动。这一定义是从产品创新和工艺创新方面出发的。

(三)厄特巴克(J.M.Utterback)

在70年代的创新研究中独树一帜,厄特巴克在70年代的《产业创新与技术扩散》中认为:“与发明和技术样品相区别,创新是技术上的实际采用或首次应用”。  

(四)缪尔塞(R. Mueser)

对八十年来在技术创新概念和定义上的条件主要观点和表述,缪尔塞(R. Mueser)在80年代中期做了比较系统的整理分析,在搜集3008篇相关论文中,约有四分之三接近如下表述:

当一件新思想和非连续性的技术活动,经过一段时间后,发展到实际和应用程序,就是技术创新。在此基础上,他做了如下定义:技术创新是以其构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续性事件。

表达了两方面的特殊涵义:①活动的非常规性,包括新颖性和非连续性;②活动必须获得最后成功实现。

将技术发明所阐明的技术新思想转变成可以投入市场的产品和工艺,在此基础上,通过功能、结构、市场三方面的分析,将技术原理上的可行性转变成为具有一定市场占有的可行性,完成这个过程就是技术创新。

(五)技术创新的“双螺旋结构”演进理论

进入21世纪,信息技术推动下知识社会的形成及其对技术创新的影响进一步被认识,科学界进一步反思对技术创新的认识。《复杂性科学视野下的科技创新》在对科技创新复杂性分析基础上,指出科技创新是各创新主体、创新要素交互复杂作用下的一种复杂涌现现象,是技术进步与应用创新的“双螺旋结构”共同演进的产物。信息通讯技术的融合与发展推动了社会形态的变革,催生了知识社会,使得传统的实验室边界逐步“融化”,进一步推动了科技创新模式的嬗变。要完善科技创新体系急需构建以用户为中心、需求为驱动、以社会实践为舞台的共同创新、开放创新的应用创新平台,实现技术进步与应用创新的并驾齐驱,打造用户参与的创新2.0模式。

二、全面认识技术创新

全面认识技术创新就是一个科技、经济一体化过程,是技术进步与应用创新“双螺旋结构”共同作用催生的产物。

时下,“技术创新”一词大量充斥于各种媒体,在媒体的鼓动下,举国上下几乎无人不谈技术创新,宣传的威力之大令人咋舌。然而,这一对技术创新的大规模的运动式推进,不仅有使技术创新沦为一种意识形态话语的可能,从而使人对技术创新本身发生怀疑,甚至产生逆反心理(消除这种心理的途径是营造一个公平的、开放的市场竞争环境,使每一个企业真正具备高度的动力感、不同寻常的竞争意识和不顾一切的敢于创新的精神,而不在于全国总动员)。更重要的是这种推进的结果能有多少“干货”,令人心存疑虑。疑虑不仅源自于“运动式”的推进本身,更源自媒体上诸多文章对于技术创新认识上的混乱。绝大多数文章对技术创新的认识具有明显的片面性和局限性。这些混乱的认识基本上可以归结为如下两种极端观点。

一种是把技术创新看作纯粹的技术行为,把技术进步作为技术创新的目标。这种观点突出地表现为将技术创新等同于生产过程中的产品创新或工艺创新,而产品创新或工艺创新仅仅是一种技术上的要求,创新成果的市场应用并不需要考虑或较少考虑。实质上,技术创新在这里被等同于技术的开发,技术的进步。

这一对技术本身重要性的强调的观点,不仅有一定的理论意义,也具有相当的实践意义。从理论上看,这一观点把握并强调了技术创新的一个重要组成部分,即技术的开发。在实践中,这一观点的意义表现在几个方面。从企业的角度看,现实中的不少企业,尤其是国有、集体企业,对技术开发已有太久的隔离。因为在计划经济体制下,这些企业无需技术的开发就能生存甚至“发展”,改革开放20年后的今天,这一现象至今犹存。计划经济体制下大锅饭的“香甜”仍让这些国有、集体企业回味,这些企业的运作、管理等方面仍然表现出某种程度的对过去的依恋与固执。对技术开发的强调,有可能使这些企业重视技术的开发,重视技术开发机构,主动或被动建立起自己的技术开发中心。从政府的行为看,政府也会在一定的范围内,给予企业某种程度的发展空间,为企业提供一定的技术开发方面的服务。同时,这一观点也有助于提高对企业本身发展规律的认识,对技术开发的主体——高校和科研机构——有更多的关注。当然,对知识积累和技术开发人才的重视也是该观点中的应有之意。毕竟,技术的开发需要知识的积累和技术人才为条件。

这一观点的不足之处也是显然的。对这一方面的思考,同样可以从理论与实践两个层面展开。这一观点理论上的危害是将技术创新的一个环节——技术开发——当作技术创新。这一观点指导下的实践会出现诸多的严重后果。一方面,由于产品创新或工艺创新并不强调市场的导向作用,产品创新或工艺创新并不能保证产品的市场成功,使企业对技术的开发失去兴趣和信任,对技术开发发生怀疑。这对企业的发展是绝对不利的。另一方面,由于技术开发本身能否成功,只取决于对技术发展规律的认识程度,至于技术开发的成果在市场中会有什么作用并不在考虑之列,这将阻碍高校和科研院所技术开发的进一步深化,使技术转移的难度加大或成为不可能。计划经济时代以及如今同样存在于不少高校和科研院所的技术开发成果难以转化的现象,正说明了这一观点的危害性。这一种认识的泛滥,无疑会强化只考虑技术开发本身的可行性的技术开发模式的继续存在,阻碍技术开发面向市场、面向企业的步伐。

另一种观点,将技术创新看作是纯粹的经济行为,关注技术的应用,即面向价值转化与实现的应用创新。如有的文章认为技术创新的本质只是一种经济行为,技术创新只能相对于一定的经济利益而存在,如果不能获得预期的经济效益,技术创新就不会发生或很难进行下去。相对于上一种观点而言,这一观点弥补了上一观点之不足,强调了技术开发中市场的导向作用,强调了技术开发成果在市场中的成功,这无疑从理论上抓住了技术创新过程中的关键部分——技术的应用。在某种意义上甚至是一种理论范式的突破——从过去只重视技术开发本身到重视技术开发成果的市场成功。这一突破,对实践产生的影响是深远的。促进技术开发行为的市场取向,将使技术开发的成果具有更多的转化可能性,技术开发成果限于文章、样品的尴尬局面也将被打破,经济的增长具有了更可靠的技术保证。

然而,正是这一观点的成功之处,带来了它的明显的不足。只强调技术创新中的经济行为,不仅存在理论上的缺失,而且会导致实践中的错误取向。从理论角度而言,只强调应用创新与经济行为,将使技术本身发展的规律、技术开发的可能性被忽略。这将导致企业有可能做出从技术上无法实现的技术选择,企业因此承担了本不必承担的更多更大的风险。从全社会来讲,只强调技术创新中的市场导向,将使技术的开发得不到足够的重视,技术的利用也就失去源泉,成为无本之木。在纯粹的市场导向下,对技术进行利用的结果可能对环境产生不可忽略的负面影响,与社会可持续发展要求相背离。这一种观点尽管相对于上种观点而言,有了更多的可取之处,但仍然不能成为理想的选择。只有充分融合上述两种观点,才可能在实践中达到预期的目标。

对技术创新的全新理解是:技术创新是一个从产生新产品或新工艺的设想到市场应用的完整过程,它包括新设想的产生、研究、开发、商业化生产到扩散这样一系列活动,本质上是一个科技、经济一体化过程,是技术进步与应用创新共同作用催生的产物,它包括技术开发和技术应用这两大环节。这样理解的技术创新的最终目的是技术的商业应用和创新产品的市场成功,在这一点上,与第二种观点一致。然而,这一观点并不仅仅关注技术创新中的市场导向,它也关注技术开发本身。由此可以看到,从科技与经济一体化过程与技术进步与应用创新“双螺旋结构”来理解技术创新,在理论上吸取了上述两种观点之精华,这一理解应成为实践指导。

技术创新既可以由企业单独完成,也可以由高校、科研院所和企业协同完成,但是,技术创新过程的完成,是以产品的市场成功为全部标志,因此,技术创新的过程,无论如何是少不了企业参与的。具体从某个企业看,企业取何种方式进行技术创新,要视技术创新的外部环境、企业自身的实力等有关因素而定。从大企业来看,技术创新的要求具体表现为,企业要建立自己的技术开发中心,提高技术开发的能力和层次,营造技术开发成果有效益的机制;从中小企业看,主要是深化企业内部改革,建立承接技术开发成果并有效利用的机制。对政府而言,就是要努力营造技术开发成果有效转移和企业充分运用的社会氛围,确立企业在技术创新中的重要地位。至于提供技术开发成果的科研院所和高校,需要强化科技成果转化意识,加大技术开发成果面向市场的力度,使企业有可能获得更多的、有用的技术开发成果。

对技术创新的认识,无论是只强调技术,还是只强调经济,都是不全面的认识。只有二者结合,才有可能是理性、现实的。这里说“可能”二字,是因为技术创新并不是技术开发和技术利用简单的相加,不是1+1=2,而是技术开发和技术利用相加后的整体,是1+1>2的加法。整体大于部分之和。换句话说,技术开发和技术利用是要组成一个有机的整体,在这个整体中,不仅需要从技术的角度、技术发展的规律,考虑技术开发的可能性,还要以市场为导向,考虑技术开发的有效性。市场引导着技术开发的方向,技术本身的发展规律决定这种引导实现的状况和程度。循着这一认识路径,我们看到,技术开发、开发成果的转移、技术开发成果的利用,才构成一个完整的技术创新过程。

信息技术的发展推动了知识社会的形成,科技界日益认识到技术创新不仅是一个科技、经济一体化过程,是技术进步与应用创新“双螺旋结构”共同作用催生的产物。从复杂性科学的视角,技术创新活动绝非简单的线性递进关系,也不是一个简单的创新链条,而是一个复杂、全面的系统工程。在多主体参与、多要素互动的过程中,作为推动力的技术进步与作为拉动力的应用创新之间的互动推动了科技创新。技术进步和应用创新两个方向可以被看作既分立又统一、共同演进的一对“双螺旋结构”,或者说是并行齐驱的双轮——技术进步为应用创新创造了新的技术,而应用创新往往很快就会触到技术的极限,进而鞭策技术的进一步演进。只有当技术和应用的激烈碰撞达到一定的融合程度时,才会诞生出引人入胜的模式创新和行业发展的新热点。技术创新正是这个技术进步与应用创新“双螺旋结构”共同演进催生的产物。

从广义上讲,技术进步是指技术所涵盖的各种形式知识的积累与改进。在开放经济中,技术进步的途径主要有三个方面即技术创新、技术扩散、技术转移与引进。对于发展中国家来说,工业化的赶超就是技术的赶超。根据当前的情况,发展中国家技术赶超应该分为三个阶段,第一阶段以自由贸易和技术引进为主,主要通过引进技术,加速自己的技术进步,促进产业结构升级;第二阶段,技术引进与技术开发并重,实施适度的贸易保护,国家对资源进行重新配置,通过有选择的产业政策,打破发达国家的技术垄断,进一步提升产业结构;第三阶段,必须以技术的自主开发为主,面对的是新兴的高技术产业,国家主要通过产业政策,加强与发达国家跨国公司的合作与交流,占领产业制高点,获得先发优势和规模经济,将动态的比较优势与静态的比较优势结合起来,兼顾长期利益与短期利益,宏观平衡与微观效率,有效的配置资源,实现跨越式赶超。目前国内城市主要通过各类高新技术园区和开发区来完成国家的技术赶超工作,政府通过政策等引导资金、技术、人才、产业等的集聚来孵化高新企业和高新技术。

应用创新,就是以用户为中心,置身用户应用环境的变化,通过研发人员与用户的互动挖掘需求,通过用户参与创意提出到技术研发与验证的全过程,发现用户的现实与潜在需求,通过各种创新的技术与产品,推动科技创新。应用创新要求建立畅通高效的创新服务体系,为技术与产品研发提供最贴近市场和用户需求的信息,推动应用创新,并进一步提供技术进步的动力。同时,技术研发方通过以应用为核心,进行技术集成创新,培养产品设计能力、研发能力,逐步向产业上游发展,推动产业的更新换代,提升整个行业科技水平。目前在科技创新体系还更多的注重技术进步,对面向用户的应用创新较少给予关注。科技成果的转化率低、实用性和推广性差等很多科技管理体系的弊病都与此相关,技术发展与用户需求对接出现了问题,造成技术进步与实际应用之间的脱节。制度设计对于技术发展、产品转化十分重要。当我们通过高新技术园区这种制度设计实现了产业的集聚、技术的集聚、人才的集聚的时候,我们却没有很好的在制度层面上解决技术的应用、转化以及以用户需求为中心的应用创新的机制,在科技支撑经济社会发展、特别是公共服务业的一线管理与服务方面缺乏动力。

为进一步完善科技创新体系,我们有必要在应用创新方面通过开放创新、共同创新平台,即应用创新园区的制度设计,来实现用户、需求的集聚,实现以用户需求为中心的各类创新要素的集聚和各类创新主体的互动。以高新技术园区和应用创新园区两种制度设计的高度互补与互动,形成技术进步和应用创新的两轮驱动、并驾齐驱,通过“双螺旋结构”的互动全面推动技术创新,探索面向未来、以人为本的创新2.0模式将是健全和完善科技创新体系的一个重要探索。

资本对品牌、项目的投入和运作,永远跳不出边际效益递减的规律,钱会越来越难赚;但唯有技术创新为一个企业、为社会带来的边际效益,可以不断增加,因为技术进步是层层递进的、无边际的,事实上,人类文明就是靠技术进步来推动的,而不是钱。

本章要点

经济学家熊彼特从企业的角度提出了创新的五个方面:①生产一种新产品;②采用一种新的生产方法;③开辟一个新的市场;④获得一种原材料或半成品的新的供给来源;⑤实现一种新的企业组织形式。

创新的特征主要包括不确定性、必然性和偶然性、被排斥性、复杂性、时效性、动态性。

创新应遵循创新与维持相协调、开拓与稳健相结合、统一性和灵活性相结合以及奖励创新、允许失败的原则。

成功的创新要经历:寻找机会——提出构想——迅速行动——忍耐坚持这四个阶段。

制度创新是指在人们现有的生产和生活环境条件下,通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展和变革的创新。制度创新的核心内容是社会政治、经济和管理等制度的革新,是支配人们行为和相互关系的规则的变更,是组织与其外部环境相互关系的变更。

企业的组织创新包括企业组织的职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、运行机制和跨企业组织联系六个方面的变革与创新。在我国现阶段经济改革过度时期,企业组织创新可划分为三种模式:战略先导型组织创新模式、技术诱导型组织创新模式、市场压力型组织创新模式。

要全面认识技术创新,全面认识技术创新就是一个科技、经济一体化过程,是技术进步与应用创新“双螺旋结构”共同作用催生的产物。

复习思考题

1、什么是创新?创新的特点有哪些?

2、请为创新的过程画一张图。

3、我国如何选择企业组织创新模式。

4、如何全面的理解技术创新。

案例分析

组合资源、不断创新的索尼公司

索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商,长期以来,它一直是日本文、理大学毕业生就业的首选目标企业。索尼之所以能够聚集人气,是因为在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力,反映在以下几个方面:

(1)及时调整发展战略。每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点,索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施,制定新的发展战略,为企业的发展指明方向。盛田在60年代初期访问荷兰的飞利浦公司,他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业飞利浦震动很大,从此,盛田把世界市场作为公司的市场。80年代初期,索尼公司出现了首次减少收益的情况,为了打破公司内部郁闷气氛,公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等六大重点方针。80年代末,随着索尼国际化的发展,1998年,盛田及时提出了新的发展战略,即“全球地方化战略”,从根本上改变公司的思维定势,要根据全球经济一体化的变化制定自己的发展战略。90年代初,在新的形势下,盛田又提出了AV﹠CCC(Computer、Communication、Component)的发展战略,展示了索尼公司面向21世纪的新目标。进入21世纪,随着互联网的发展,索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题,不断调整自己的战略。索尼公司宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型,其目的是进一步加深与全球用户的互动关系,并为全球用户提供能够在宽带网社会享用丰富的产品与服务。

(2)技术引进。原公司总经理盛田说过,在技术进步这么快的今天,一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的,要尽可能利用各种关系,引进自己所需的技术。在这种思想指导下,根据公司的发展需要,索尼公司不断引进新的技术。如与IBM联盟生产计算机用磁带;与飞利浦联盟共同开发CD光盘;与微软、苹果公司合作共同开发软件等等。

(3)重视独创性。索尼公司在引进技术、开发新产品之际,非常注重培养自己的核心技术。每当出现新的技术,只要与自己的研究、生产活动相关,就马上抓住机会,迅速应用到自己公司产品中来。有些技术在欧美刚刚出了实验室,索尼就开始考虑购买其专利,实现商品化,新产品不断打破日本或世界纪录,成为日本或世界首创的产品。在索尼发展史上,仅仅在20世纪50年代到60年代,就成功开发了5个日本首创、16个世界首创的产品。研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破,获得诺贝尔奖。

(4)致力于学习型组织的建立。为了及时收集最新技术信息和知识,使公司的技术始终保持领先地位,索尼公司内部举行各种技术学术交流活动,参加的成员从公司董事长到一般技术员,也有子公司和分公司的人员,或邀请学者参加,其目的是加强相关技术的交流,促进组织学习。通过各种不同人员的知识碰撞,产生新的知识和灵感,有利于组织的研究开发。通过举办各种各样的交流会和演讲会,索尼公司已成为一个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。

案例思考

1、索尼公司在短短的30年时间里发展为国际化大企业,其依赖的基础和动力是什么?公司在创新方面表现出什么特点?有哪些积极的创新机制?  

2、信息时代,公司要保持未来的高速发展,应如何看待创新技术的引进和原创问题?

管理实践技能训练

每10人一组,围绕班级某项工作开一次会,用头脑风暴法找出创新构想。各组做好记录。然后进行比较,看谁想得多,想得好。最后列出认为具有可行性的构想(可有多个)。

参考文献

[1]周三多,陈传明等.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2004

[2]迪德,本珊特,帕维特.管理创新——技术变革,市场变革,组织变革的整合[M].北京:清华大学出版社,2008

[3]吴贵生.技术创新管理[M].北京:清华大学出版社,2002

[4]盛亚. 企业创新管理[M].浙江:浙江大学出版社,2005

[5]詹森.管理创新[M].云南:云南大学出版社,2002






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