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【MBA研究生班讲义】
《工作分析与工作设计》
工作分析与工作设计
¨引例： 如何实现人与岗位的“完美匹配”
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任让操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这
一类工作，这个工作应该由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。
机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
本章学习目标
要求学习者首先通过分析组织中的工作流来明确工作分析的意义及其在整个组织管理中的关键基础作用。重点了解工作分析的内容以及工作分析的方法，学会编写工作说明书这个工作分析的成果文件。帮助学习者充分认识工作设计在激励员工方面的重要性并掌握工作设计的常用方法。
第一节 工作分析概述
在企业中常常出现这种情形：总经理做的是部门经理的事，部门经理做的是员工的事。总经理应该更多地考虑战略决策上的问题，却每天被一些烦恼的事务缠住了，不能更好地有效领导。对部门经理（业务经理）来说，如何保障计划的执行，激发员工饱满的工作热情要比整天看上司的脸色行事重要得多。而对人事部门来说，常常会出现“等到用人时再找人”，这时要么人力昂贵，要么找来的人不符合岗位要求。
如何解决这些问题呢？重要的途径就是进行工作分析。
链接小资料：苏格拉底论社会与职业
一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，就必须获取与工作要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且这些工作要求还必须与个人的资质相互匹配（通过人员甄选来实现）。
尽管苏格拉底所关注的是范围更大的整个社会，但是对于一个希望实现高质量绩效的组织来说，理解这一点并努力去实现工作要求与人员之间的匹配却显得尤为重要。在当今这种竞争市场上，这一点显得特别正确。因此，通过工作分析获取工作信息就显得至关重要：它不仅对于人力资源管理者有用，对于直线管理人员也是很有价值的。
一、组织中的工作流分析
企业要制定合理的人力资源规划，必须对未来一段时间内的人力资源供求情况作出较为准确的判断，而这种判断是以明确企业各个岗位的工作职责、工作方式以及任职资格为条件的，这一任务通过工作分析来完成。同时，当今工作环境变化迅速，越发迫切需要可靠的工作分析系统。工作分析是一种重要而普遍的人力资源管理技术，人力资源管理的每一项工作，几乎都需要用到工作分析的结果。
工作分析是人力资源规划的基础。企业内各项工作责任的大小、任务的轻重、时间的约束、工作条件的限制等因素决定了企业所需的不同人员。工作分析就是要根据企业的需要，将影响工作的因素逐一列举分析，首先决定企业中需要设置哪些工作，其次决定每项工作对从事它的人员有何要求。通过对部门内各项工作的分析，得到各部门的人员编制，继而得到企业的人力资源需求计划。另外，通过工作分析可以将相近的工作归类，合理安排，统一平衡供求关系，从而提高人力资源规划的质量。
工作分析是人员选拔和任用的依据。由于工作分析明确规定了各项工作的远期和近期目标，规定了各项工作的要求、职责，并明确了任职人员应具备的心理、生理、技能、知识和品质等，从而为人员的任用确定了标准。并通过素质测评和绩效评估，选拔和任用符合工作需要和要求的人员。可以想象，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就是漫无目的的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在一个没有清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。因此，只有工作要求明确，才可能保证工作安排得准确，做到人尽其才。
工作分析是实现人力资源调控的基本保障。由于工作分析的结果对岗位的任职资格与要求作出了明确说明，使得企业对员工的晋升、调配、解雇有了客观的标准，企业便可根据这些客观的标准与员工的个人能力、素质、绩效进行对比分析，作出晋升、调配、解雇等决策。
工作分析为企业培训方案奠定了基础。工作规范中的信息在确定培训和开发需求方面常常是很有用的。如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是必要的了。这种培训可以帮助员工履行现有工作说明中所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。换言之，工作分析具体规定了每项工作如何被一步步完成，人力资源专业人员可据此来安排培训计划。
工作分析为绩效评估提供标准和依据。工作分析由于明确了工作规范与要求，使得员工的绩效评估有了客观的依据。管理者根据工作分析的要求，判断哪些工作已被完成，哪些工作未达要求。如果缺乏这个客观依据，将影响到绩效评估的公正性与科学性，导致员工工作积极性下降，给企业带来损失。
工作分析为工作报酬决策提供了依据。企业中，每项工作对组织的相对价值或重要性是薪金比率的基础。工作价值一般通过技能水平、努力程度、责任轻重、工作条件之类的重要因素加以评价。工作分析所提供的信息可用于工作价值的评定，进而决定报酬的制定。
此外，工作分析对生产率的改善、安全与健康、劳工关系等人力资源管理职能都有影响，因此，工作分析是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理的基石。
二、工作分析的概念和内容
1．工作分析的概念与内容
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合从事这一工作。换言之，工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
职务说明书是工作分析的结果，包括工作描述（Job Description）和工作规范（Job Specification）。
工作描述，又称工作说明，说明有关工作的特征，是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任（TDRs）的一份目录清单。工作描述是工作分析的直接结果形式，其显著特征在于它以一种精炼和清晰的形式向人们展示了关于工作是什么（What）、为什么做（Why）、怎样做（How）以及在哪儿做（Where）的相关信息。
工作规范，又称任职说明，说明对从事工作的人的具体要求，是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征（KSAOs）的一份目录清单。
2．工作分析的常见术语
在工作分析中，常会用到一些术语。因此为了科学有效地进行工作分析，有必要理解并掌握这些术语的含义。
（1）工作要素。指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，酒店里负责接待客人的服务员在客人刚刚来到酒店时要帮助客人运送行李，运送行李的这项工作中就包含有将行李搬运到行李推车上、推动行李推车、打开客房的行李架、将行李搬运到行李架上4个工作要素。
（2）任务。指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可由一个或多个工作要素组成。例如，生产线上的工作人员给瓶子贴标签这一任务就只有一个工作要素；上面提到的运送行李的任务中则包含了4个工作要素。
（3）职责。指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。例如，营销部的经理要实现新产品推广的职责就需要完成一系列工作，包括制定新产品推广策略、组织新产品推广活动和培训新产品推广人员等。
（4）职位。也称岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，职位与个体一一匹配，有多少个职位就有多少个任职者。职位的数量称为编制。应注意的是，职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如吴贵是某公司的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行工作分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是指吴贵这个人。
（5）职务。是由主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。根据组织大小和工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务中可能有从事各种不同营销工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。
（6）职业。职业是一个更为广泛的概念，指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。例如教师、医生、律师等都属于职业。
各类组织为便于人力资源管理，通常将各种职位进行分类。所谓职位分类，是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向讲）；然后按责任大小、工作难易、所受教育程度及技术高低分为若干职等、职级（从纵向讲），对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘任人员管理的依据。
职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职务系列。
职组：工作性质相同的若干职系综合而成为职组，也叫职群。
职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理使用和报酬。
职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职级可归纳为职等。
我国现有27个职组43个职系，而美国有23个职组524个职系。表3-1通过我国部分技术人员专业技术职务说明了职系、职组、职级、职等之间的关系与区别。
在企业中，要重视职位分类，因为它是人力资源管理科学化的基础工作，同时它与工作分析也紧密相连。
三、工作分析的基本程序
工作分析是对工作的一个全面评价过程。在工作分析时，应按照以下五个步骤来进行。
步骤1：明确工作分析的目的
首先，在一开始就要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。因为工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及搜集和获取这些信息技术和方法。有些技术对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选雇员是极为有用的，例如，与在工作岗位上的雇员进行面谈，让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有哪些。而另一些工作分析方法（如职位分析问卷法），则不能提供上面所要的那种描述性信息，因而无法满足编写工作描述这一任务的需要。但它所提供的信息却有助于对每一种工作进行量化排序，可以对各种工作进行对比，从而确定工作报酬。因此，在工作分析的第一步，就必须首先确定工作分析所得出的信息将被用于何种目的，只有这样才能确定采用何种技术和方法来搜集和获取这些信息。
一般来说，企业进行工作分析的目的包括以下一些情况：（1）建立一个新的企业或部门时，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析；（2）由于战略的调整及业务的发展，使工作内容、工作性质发生了变化，需要进行工作分析；（3）企业由于技术创新，劳动生产率的提高，需要重新进行定岗、定员；（4）建立新制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究需要进行工作分析。
步骤2：确定参与人员
参加工作分析的人通常包括人力资源专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）、工作的实际承担者以及直接主管等。有时，其他人也可以作为工作信息的主要来源，如同部门其他岗位的员工、与本部门有工作联系的其他部门的人员等。对服务性的工作岗位来说，顾客也是一个重要的工作信息来源。通常的做法是：首先由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接上级参与此项工作。比如填写问卷、接受采访等。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。
步骤3：选择分析样本
当需要分析的工作较多但它们彼此又比较相似的时候（如流水线上工人所做的工作），如果要对他们所做的工作一个一个进行分析，必然非常耗费时间。因此，为节约成本，提高效率，不必对每个职务都进行分析，选择有代表性的工作显然是十分必要同时也是比较合适的。
步骤4：收集并分析工作信息
在这一步，就是要通过搜集有关工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的要求等方面的信息，进行实际的工作分析。在采用各种方法搜集有关工作的信息之前，首先要明确信息收集的范围。不同的工作目的需要涉及不同范围的信息。如果工作分析的目的是对职务进行调整和改进，则比仅以描述职责为目的的工作分析涉及的信息范围要宽得多。表3-2是工作分析的目的与所需收集的信息类型间的关系。
步骤5：编写职务说明书
大多数情况下，在完成了工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。这两份文件合起来就是常说的职务说明书。
第二节 工作分析的方法
我们认为，工作分析的方法多种多样，但没有一种“最好的方法”。工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，不同的组织所进行的调查分析的侧重点会有所不同，因此，在实际工作中，往往是根据不同的岗位，把不同的方法结合起来。
一、问卷调查法
问卷调查法是工作分析中最常用的方法之一。具体来说，就是根据岗位特点设计调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。由有关人员事先设计出一套工作分析的问卷；然后，由承担工作的员工填写问卷，并由其主管领导审核修改；最后，再将问卷加以归纳分析，做好详细记录，并据此写出工作描述。注意，形成的工作描述还要再征求任职者的意见，并进行补充和修改。
在工作分析中应用的调查问卷可以分为很多种。首先，问卷可以分为普遍性问卷与特定性问卷。前者所涉及的内容具有普遍性，适合于各种职务内容；后者则是针对特定工作职务而设计的。其次，问卷还可以区分为职务定向和人员定向两种。职务定向问卷主要强调的是工作本身的条件和结果；人员定向问卷则侧重于了解员工的工作行为。另外，问卷调查法还可以区分为封闭性问卷与开放性问卷等。表3-3是一份工作分析问卷的例子。
问卷调查法的优点在于它可以相对节省工作分析人员的时间和经费，而且更适用于从数目较大的被调查者中获取信息。问卷调查法的不足之处在于问卷的回答质量在很大程度上取决于被调查人员的文化水平、理解与表达能力。此外，问卷调查法所获得信息的搜集、整理和分析工作也是比较繁重的。表3-4详细列出了问卷调查法的优点和缺点。
另外，在实施问卷调查法的时候，应注意几个问题。首先必须明确要获取什么信息；其次要将搜集的信息用问题的形式加以具体化：问题的表达方式要简练、准确，问卷提问的方式要符合员工的思维习惯。
当然，在实际管理工作中，企业可以根据自己的实际情况，结合工作分析的目标和需要了解的有关信息，自行设计开发适宜自身特点的工作分析调查问卷。
二、访谈法
访谈法又称面谈法，可能是一种最广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法。它是指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。与任职者的面谈主要集中于有关工作内容和工作背景的信息；而主管的典型作用是评审和证实任职者回答的准确性，并提供有关任务的重要性、所期望的绩效水平、新工人的培训需要和工作的必要条件等的进一步信息。面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。一般情况下，应用访谈法时以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。
访谈法的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。例如，一个熟练的访谈者可以发掘出在组织图上看不到，但是却有可能会偶然发生的一些重要工作活动或信息交流（例如，发生在生产主管人员和销售管理人员之间的信息沟通）。此外，面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作分析的必要性及功能。访谈还能够使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息搜集方法。
访谈法的最主要问题之一是：搜集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意造成的。由于雇员有时会将工作分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资，因此他们就很自然地会夸大某些职责，同时也会人为地弱化某些职责。
概括地说，这种方法不如问卷调查法那样具有较为完善的结构，但是这种方法由于是面对面地交换信息，因此对任职者及相关人员的工作态度和工作动机等深层次内容有较为详细的了解。访谈法的优缺点如表3-5所示。
在收集工作分析信息时，通常有三种类型访谈法：（1）个别员工访谈法。主要适用于各个员工的工作有明显差别，工作分析时间又比较充分的情况下。（2）群体访谈法。运用于多个员工从事同样或相近工作的情况。注意使用群体访谈时，必须请这些工作承担者的上级主管人员在场或事后向主管征求对收集到材料的看法。（3）主管人员访谈法。指同一个或多个主管面谈，因为他们对工作分析非常了解，有助于减少工作分析的时间。如表3-6所示是典型的访谈提问形式。
另外，在进行工作分析访谈时，应注意以下几个方面的问题：
（1）如果你是在做工作分析，那么你必须注意与主管人员密切合作，因为只有这样，你才能找到那些对工作最为了解的雇员，以及那些最有可能对他们自己所承担的工作的任务和职责进行客观描述的工作承担者。
（2）须尽快与被访谈者建立起融洽的关系。包括知道对方的名字；用通俗易懂的语言交谈；简单地介绍访谈的目的；向他们解释你是怎样挑选到他们这些被访谈对象的等。
（3）在访谈时，应依照一张具有指导性的问卷或提纲来提问，这种问题清单上不仅有问题，而且要留出回答者可以填写的空白。这将确保你在面谈之前就能了解哪些是必须要问的关键问题，还可以确保你的每一个被访谈对象都有机会回答那些应该回答到的问题。当然，也要允许被访谈者在回答问题时有一定的发挥余地，也就是向他们提一些开放性的问题。
（4）当完成工作任务的方式不是很有规律时，例如工作承担者并不是在一天中一遍一遍地重复相同的工作时，访谈者应要求工作承担者按照任务的重要性大小和发生频率高低将它们一一列举出来。这样可以确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务，比如护士需要偶尔在急救室中执行的任务不会被遗漏掉。
（5）面谈完成后，还要对资料进行检查和核对。通常是与被访谈者本人或其直接上级主管人员一起对所搜集到的工作信息进行最后核查。
三、观察法
观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，运用感觉器官或其他工具，对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件、使用工具等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法。像门卫、流水线上的作业工人和会计所做的工作，就是一些可以运用观察法的很好的例子。然而，当工作中包含了许多难以测量的脑力活动的时候（如律师、设计工程师等的工作），观察法就不可能很准确了。此外，一旦雇员有可能从事一些只是偶然发生，但是却非常重要的工作活动时（如偶尔从事急救工作的护士），观察法也会失效。表3-7给出了观察法的优缺点。
直接观察法通常与访谈法结合使用。两者结合的一种方式是：首先对雇员在一个完整工作周期中所完成的工作进行观察，并把所观察到的工作活动都记录下来（这里的工作周期是指完成工作所需要的时间：对于一位流水线上的工人来说它可能是一分钟，而对于从事复杂工作的雇员来说，则可能是一个小时、一天或者更长的时间）。然后，在所积累的信息已经足够多的时候，再同雇员进行面谈。由于雇员在被观察过程中往往会受到鼓舞，因而此时他们就会很愿意就一些你所不懂的要点进行解释，并向你说明一些你还没有观察到的工作活动情况。观察法和访谈法相结合的另一种方式是：在雇员工作时，一边对其进行观察一边进行访谈，两者同时进行。不过，在通常情况下，最好是等到观察结束后再去进行访谈，因为这样可以使你有充分的机会在不受影响的情况下去观察雇员的工作。这反过来也减少了雇员因变得焦急而不按常规操作的可能。需要指出的是，在应用观察法的过程中，最需要注意的就是不要干扰工作者的活动，并且要尽量不使其分心或者产生疑念，以免影响工作的正常进行和各种有意或无意偏差，从而导致不正确的观察结果。
在运用观察法时，往往要有一份详细的观察提纲（如表3-8所示），这样观察才能及时准确。而且，在分析过程中，分析人员观察工作时，必须注意员工在做什么，员工如何做，员工为何要做，以及工作的技能好不好。对于可以改进、简化的工作事项，也应予以记录说明。当观察完某工作场所人员如何执行某工作后，最好在其他两三处工作场地再予以观察，以证实其工作内容，避免因所观察工人个人习惯所产生的误差。分析人员尤其要注意的是研究的目的是工作而不是个人的特性。
四、关键事件法
关键事件法（CIT）又称关键事件技术（Critical Incident Technique），是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。它是在第二次世界大战中由约翰弗拉纳根（John Flanagan）开发出来的，是识别各种军事环境下提高人力绩效的关键性因素的手段。在工作分析中，关键事件是指使工作成功或失败的关键行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）。关键事件记录法就是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
采用这种方法进行工作分析时，首先要对工作行为中的关键事件进行记录；其次，要对这些记录进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录应包括以下几方面的内容：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。表3-9给出了一个有关核能操作工的不负责任行为的关键事件。
关键事件识别对于员工招聘、选拔、培训及制定绩效评估标准，都是极为有效的工具；但这种方法收集的信息量有限，不能提供有关工作职责、工作任务、工作环境等相关信息。关键事件法的优缺点如表3-10所示。
五、弗莱希曼工作分析系统
弗莱希曼（Fleishman）工作分析系统是一种建立在能力分类法基础上的工作分析方法。这种工作分析系统将能力定义为能够引发个体绩效差异的持久性的个人特性。它包含52种能力因素，基本上可以充分代表与工作有关的各种维度，如表3-11所示。
弗莱希曼工作分析系统的主要操作过程是：首先对能力进行描述，然后再根据一条7分度图分别对顺序排列的每一能力水平都列出一个行为基准的例子。图3-1给出了一个利用弗莱希曼工作分析系统对于书面理解能力进行评价时所使用的尺度举例。
在使用这种工作分析系统的过程中，需要将这52种能力因素都展示给主体专家们。这些专家只要能够指出每一个尺度图中的哪一个点数能够最恰当地代表某一特定工作所需要的能力水平就可以了。这些等级评价工作能够为某一特定工作的工作要求提供一个准确的全面描述。
六、其他方法
除了以上各种方法，工作分析的方法还有资料分析法、工作日志法等。
1．资料分析法
为了降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如，责任制文本等人事文件，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。一般而言，资料分析法分析成本较低，工作效率较高；能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。但其缺点也是非常明显的，一般收集到的信息不够全面，尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息；一般不单独使用，而是与其他工作分析方法结合使用。
在资料分析法的运用中，岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。但岗位责任制只规定了工作的责任与任务，没有规定该工作的其他方面如工作的社会环境、自然环境、聘用条件、工作流程，以及任职条件等。根据企业的具体情况，对岗位责任制添加必要的内容，则可形成一份完好的工作描述与任职说明书。
2．工作日志法
工作日志法又称工作写实法，指从事某一工作的员工按照时间顺序详细记下在一定期间内所从事的各项工作活动或者任务以及消耗的时间，有时还包括自己的工作感受，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析的一种方法。在通常情况下，日志的形式并不是固定的，而是由工作人员自己填写，但有时也会采用固定的格式，以节省填写者的时间。
工作日志法的优点在于逐日记录或者在任务完成以后实时记录下来，可以避免疏漏。缺点则在于由于是由员工自己自行记录，客观性无法保证，往往会出现一些工作活动被过分强调而另外一些被轻描淡写的情况，结果会影响工作分析结果的准确性。同时，记录者自身的文字表达能力也会对工作日志法的应用产生影响。因此，该方法主要应用在工作内容比较多样化或者工作时空比较多变化的工作当中，并且在工作分析时常常辅以他法，较少单一使用。
第三节 工作分析误差的预防和处理
一、工作分析误差产生的原因
导致工作分析中的误差，存在多方面的原因，对工作任务调查抽样不完全、员工的回答存在固定模式、工作环境变化以及员工行为变化都会导致工作分析不能实现其预期目标。
1．抽样不完全
抽样未能涵盖全部工作任务；同样，回答者也未能完整地、据实回答有关问题。
2．固定模式的答案
固定模式的答案是指员工连续以一种可以预见的或歪曲的方法回答问题。例如，当经理们被问及：“一天花多长时间从事A任务？”可能的回答包括：“大量时间、相当多时间、一些时间、不太多时间、完全不花时间”；同样每天花两小时，一些经理会回答“相当多时间”，另一些则会回答“一些时间”。
人们回答问题的模式不仅取决于各人对于数量度量方面的不同理解，也可能来自于回答者对信息使用者将如何使用信息的预期。运用定性角度回答往往简化有关信息的核实，但也较容易导致由此进行的工作分析与实际情况产生误差。
3．工作环境变化
工作环境的变化包括引入新的工作程序，特别是人机系统的关系发生改变。手工作业向流水线作业的转变，将使从前的工作说明书和工作规范不再适用。
4．员工行为变化
在工作分析的观察过程中，员工行为仍处在不断的变化中，包括工作的熟练程度、工作的主要内容等。
二、工作分析误差的处理
要预防工作分析中的误差，关键在于正确选择工作分析的方法，那么应选择什么样的工作分析方法呢？在回答这个问题之前，必须解决三个问题：（1）进行工作分析的目标是什么？（2）工作分析所需的信息是何种类型的？（3）现在已有多少一般信息？
1．工作分析的目标
工作分析所提供的信息最终是为人力资源管理服务的。这些具体的人力资源管理活动对有关工作分析的需要将最终决定工作分析使用的方法。例如，工作分析的结果对于建立内部晋升制度是十分重要的。如果这就是进行工作分析的主要原因，问卷调查法将提供有关工作的特征、工作内容、工作要求等一系列信息。为建立合理的工资制度而进行的工作分析和工作内容、工作价值的评估，要求同时收集企业内不同工作的信息。相反，如果企业的工作分析是为企业的文书性工作岗位培训项目提供依据的，则无须取得其他工作岗位的信息，一般来说，采用观察——面谈法就足够了。
2．工作分析所需的信息类型
对这个问题的回答将决定分析方法是任务导向的，还是个人导向的。一般地，如果工作分析的结果将用于设计一个特定工作岗位的培训计划，任务导向的工作分析将更为合适；相反，如果工作分析结果将用于人员招募或补偿制度，个人导向的方法将更能满足要求，因为此时需要的是工作规范对人员的知识和技能加以说明。
信息的来源也会受到所需信息类型的制约。一般地，主要的工作分析信息来源有两个：工作分析人员或员工。当工作分析的目标在于提供工作描述信息时，上述的两个信息源都能够较好地满足要求；但是，如果工作规范是工作说明书所需的结果，并且这一规范将会对以后的人事决策产生影响时，信息收集工作应当由价值中立的分析人员进行。通常，个人导向的分析方法都是通过分析人员收集信息。
3．已有的一般信息
如果没有现成的问卷可供使用，问卷法的时间和成本都将花费很高。当一项工作分析最终将影响未来工作要求，同时这项工作分析又要求员工的参与时，应当使用数量方法以确保其结果的可比性。
如果有关信息极少时，观察法和面谈法对于培训项目要求及人员配置决策中选拔技术的选择都更有效率。当企业分析其全部工作以建立选拔和补偿制度时，问卷法是一种更好的方法，即使这种方法初始成本很高。在实践中这种方法将把工作分析的主要任务由分析人员向员工转移。
第四节 工作说明书的编写
一、工作说明书编写的步骤和要求
一份完整的工作说明书包括工作描述和工作规范两大方面的内容。
1．工作描述的编写
工作描述是关于一种工作中包含的任务、职责以及责任（TDRs）的目录清单。任务、职责和责任是可以被观察到的活动。
工作描述的基本内容包括：
（1）工作识别，又称工作标识、工作认定，包括工作名称和工作地位。其中工作地位主要指所属的工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间等。
（2）工作编号，又称岗位编号、工作代码。一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码，目的在于快速查找所有的工作。企业中的每一种工作都应当有一个代码，这些代码代表了工作的一些重要特征，比如工资等级等。
（3）工作概要，又称职务摘要，指用简练的语言概述工作的总体性质、中心任务以及要达到的工作目标。
（4）工作关系，又称工作联系，指任职者与组织内外其他人之间的关系。包括：该工作受谁监督，此工作监督谁，此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可升迁至此的职位，与哪些部门的职位发生联系等。
（5）工作职责，又称工作任务，是工作描述的主体。逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限及工作结果（工作的绩效标准）等。为使信息最大化，工作职责应在时间和重要性方面实行优化，指出每项职责的分量或价值。
（6）工作条件与环境。工作条件主要包括任职者主要应用的设备名称和运用信息资料的形式。工作环境包括工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性（一年中是否有集中的时间特别繁忙或特别闲暇）、工作环境的舒适度等。
表3-12给出了一个工作描述的例子。
2．工作规范的编写
工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征（KSAOs）的一份目录清单。知识指的是为了成功地完成某项工作任务而必须掌握的事实性或程序性信息。技能指的是一个人在完成某项特定的工作任务方面所具有的熟练水平。能力指的是一个人所拥有的比较通用的且具有持久性的才能。其他特征主要是指一些性格特征，例如一个人达到目标的动力或持久性等。这些特征都是不能被直接观察到的与人有关的特点，只有当一个人实际承担起工作的任务、职责和责任的时候，才有可能对这些特点进行观察。
需要注意的是，这里所说的知识、技能、能力以及其他特征是对该项工作的任职者的最低要求，而不是最理想的任职者的形象。
工作规范的内容主要包括以下几个方面。
（1）一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验等。
（2）生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。
（3）心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。
表3-13给出了一个工作规范的例子。
二、编写工作说明书
工作说明书是工作分析的成果，是对工作描述和任职说明等信息加以整合并具有企业管理约束力的正式文本。工作描述和工作规范往往就成为一份“工作说明书”。工作说明书一旦形成，企业中的各项人力资源管理工作就必须以此为依据。工作说明书的编写格式无固定格式，各企业可以根据自身特点，结合工作分析的目的和要求具体确定编写的模板。如表3-14所示是某企业人力资源部经理的工作说明书范例。
此外，工作说明书的编写还应遵循以下原则：
（1）统一规范
工作说明书的具体形式可能有多种，但其核心内容却不应当改变。对于工作说明书中的重要项目，如名称、工作概要、职责、任职资格等，必须建立统一的格式要求，否则工作说明书难以发挥职务管理作用。
（2）清晰具体
工作说明书是任职者的工作依据和具体要求，内容必须具体明了，使任职者或监督者可以理解、可以操作、可以反馈。语言方面应当符合任职者的水平，不能让人看不懂。
（3）指明范围
在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质，如用“为本部门”、“按照经理的要求”这样的句式来说明。此外，还要把所有重要的工作关系也包括进工作说明书。
（4）共同参与
工作说明书的编写不应当闭门造车，而应由担任该职务的工作人员、上级主管、人力资源专家共同分析协商。只有将各方面的意见考虑在内，制定出来的说明书才会为各方面所接受，才能在工作中真正发挥作用。
第五节 工作设计与再设计
如果仅仅借助工作分析的手段将组织中人员的工作内容和工作方式如实地呈现出来，那么工作分析的价值就是非常有限的。其实，工作分析的价值远非如此。它提供给我们很多有用的信息，这些信息不但使我们知道了目前的工作是怎样的，而且可以从这些信息中分析出目前的工作内容设置是否合理。在一个越来越强调以人为本的时代，人们也越来越关注任职者对工作的满意程度，他们是否喜欢工作的内容？从事这样的工作是否使他们得到快乐？这样的工作安排是否是最有效率的、让任职者发挥出最大潜力的工作方式？企业的效益来自于员工工作的有效性，而员工工作的有效性往往取决于他们是否有比较强的动机来做这样的工作，他们是否能够愉快地工作。如果员工从工作中不能获得满意，那么从工作分析得出的信息里可能会找到答案。假如当前的工作安排不能让员工有效地工作，那么就应该对此作出一些调整，或者对工作进行重新设计。
一、工作设计与再设计的概念
工作目标或目的很重要，但是个人所承担的实际工作任务对于有效的绩效也很重要。仅是提出理想结果目标并设想会有办法实现这些目标是不够的。手段或活动以及工作的“方式”（How）同样重要。
在职位说明书中对职位作出了正式的界定。但是这些并不必然说明一个人在岗位上实际做的事。管理者以为自己知道其下属在做什么，但在面对数据的时候，他们常常惊奇地发现，自己的设想与现实并不相符。有时，他们需要增加或减少员工的工作负荷，有时，他们需要从头来设计一种在该企业中尚未出现过的工作岗位，这些或者出自人员编制变更需要，或者出自科技与社会的高速发展的需要。在这些情形下，管理者就有可能会决定工作的设置方式，从而更加有效和高效地完成工作。
利用工作分析所获得的信息和产生的成果，可以对新建组织进行工作设计，也可以对已建立和运行的组织进行工作再设计，以适应组织变革和创新的需要。其中，工作再设计与20世纪90年代以来兴起的“组织再造”的热潮相互呼应，它对组织进行结构上、人事上乃至生产工艺与管理体制上的重新构造具有重大的影响。
利用工作分析提供的信息，若对一个新建组织，要设计工作流程、耕作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等，而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展的需要，重新设计组织结构、重新界定工作、改进工作方法、改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性、责任感和满意感。前者是工作设计，后者则是工作再设计。
从人力资源职能的角度看，工作体系的重新设计是发生在组织中的一个最根本也是最常见的变化。传统的工作体系强调专门化的工作，等级制已经抑制了组织，阻碍了工作绩效。目前和未来的工作体系定义变得更加宽泛，并且强调不仅要围绕提高效率的技术手段而且要围绕管理人员所做的战略选择来进行工作设计。
二、工作设计的激励作用
为了适应绩效要求，工作设计要对活动、方法以及工作关系做详细说明。工作设计的激励作用是一个核心关注点，往往与技术或生产影响一样大。工作设计的目标是在工作中为从事工作的人增加挑战和权利，即授权让雇员去行动。通过创造对雇员产生内在激励作用的环境，企业一定能获得来自组织的生产效益和雇员个人满意度及安宁两方面的收益。
此外，工作设计可以拓展个人绩效。职位可以帮助个人作为一个人得到拓展和发展，增强他们对个人能力和价值的信心。这也就是说可以用提供最大限度的激励作用的方式来设计职位。工作丰富化的概念主要设计和用于事务性以及生产性岗位，其被广泛称赞为改进工作生活质量（间接地改进个人绩效和组织生产率）的一个重要方法。
工作设计一般需要在职位中构建更大的个人计划、决策及控制权。这不只是通过增加或取消活动改变一个职位的范围。工作设计可以要求简化工作内容，最大限度地减少重复、呆滞或日常琐碎的、令人不满意的工作活动。
雇员们想要从事能运用他们高水平技能的活动，通过重新调整活动重点，他们可以从事他们觉得更有挑战性的工作，这也能增加工作的价值。可以重新构建职位，使人们承担不同的任务。在个人缺乏必要技能之处，可能需要培训。
改变给人分配工作的方式能进一步完善工作设计的改进。例如，工作轮换可以在不改变特定职位本身的情况下增加工作的多样性。弹性工作时间表和更改过的每周工作时间也可以增加工作激励和提高工作满意度，同时也可以平衡交接班的方式。但在很多企业里，为了保持连贯性和共同待遇，职位和工作环境仍然比较固定。
三、工作设计的国际流行方法
工作设计有两种情况，一种是对组织中新设置的职位按照一定的要求和原则进行设计；另一种是对目前组织中已经存在的缺乏激励因素和满意度较低的职位进行重新设计。无论哪种情况，想要对工作进行设计都需要考虑工作的关键特性维度，或者让工作丰富化，或者给予任职者更大的自主性，或者让员工得到更多的成长和发展等。
一般来说，工作设计的国际流行方法主要有三种：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。
1．工作轮换
工作轮换（Job Rotation），就是在员工感到工作不再具有挑战性和激励性时，把他们轮换到水平、技术要求相接近的另一个工作岗位上去。员工长期从事同一岗位的工作，特别是那些从事常规性工作的员工，时间长了会觉得工作很枯燥，缺乏变化和挑战性。员工也不希望自己只掌握一种工作技能，希望能够掌握更多的不同的工作技能以提高对环境的适应能力。因此，工作轮换也常常是与培养员工多样化的工作技能结合在一起的，也称之为交叉培训法。
工作轮换的方法既有优点也有不足。其优点在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。而且，它可以为员工提供一个个体行为适应总体工作流的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识。当然，它也能够给企业带来很大的益处。因为这种工作设计的方法能够扩大员工的技能范围，这样，管理人员在安排工作填补职位空缺时，就具有了很大的灵活性。这对每一个处在变化速度不可测的竞争环境中的企业来说，都是至关重要的。日本的企业广泛地实行工作轮换，对于企业管理人才的培养发挥了巨大的作用。
工作轮换的不足之处在于：首先，实行这种工作设计方法，会使培训费用上升。因为要使员工在不同于以前的岗位上继续保持同样甚至更高的效率是需要对其进行多方面的培训和教育的。其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位上，势必会影响到组织的现有生产力。最后，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新调整和适应自己与周围人的关系，这也需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。
此外，在采用工作轮换这一工作设计方法时应注意以下问题：
（1）首先必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以互相轮换。一般来说，职位间的工作轮换首先从在同一个职位类别中的职位之间开始，然后再考虑不同职位类别之间的工作轮换。
（2）工作轮换必须是有序进行的，以免影响正常的工作秩序和工作效率。
（3）应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。因为有的员工并不一定喜欢过多地尝试新的岗位，而是希望专注于一个领域进行深入发展。
2．工作扩大化
工作扩大化（Job Enlargement），即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。例如，一个服装厂的个人的工作不仅仅像原来那样只作为服装订上商标的工作，而是要负责检查服装的尺码是否准确，接缝处的针脚是否匀称，然后再为服装订上纽扣和商标。
工作扩大化这种工作设计增加了员工工作的多样性，使得员工感到工作更有意义，员工的工作积极性在一定程度上提高了，他们对工作的满意度也得到提高。但是，在一些企业中，工作扩大化则使得工作效率下降了。以前，工作是高度专业化分工的，在生产线上，个人只需要做其中的一道工序，他们的技能非常熟练，而且节省了一个人从事不同工序之间转换的时间；而如今，一个工人可能要做整个生产过程中的两个、三个甚至更多工序的工作，他们不得不在多个工序之间来回转换，这样就会浪费一些时间。但这种时间上的浪费会随着工人的熟练程度的提高得到改善，而且工人们工作热情和兴趣的提高增加了他们对原来工作的投入，使他们的工作效率提高，这样反而会比原来的工作效率更高。也有少数员工反对工作扩大化，他们认为，以前只有一件令人讨厌的工作，在工作扩大化之后，就有两三件令人讨厌的工作了。
一些研究报告表明：工作扩大化的实施提高了员工的工作满意度和改善了工作质量。IBM公司则报告工作扩大化导致了工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。
但从整体而言，工作扩大化的实施效果并不尽如人意。尽管工作扩大化在克服专业化过程、工作多样性不足方面效果显著，但在激发员工工作积极性和培养挑战意识方面却没有太大意义。而工作丰富化的引入恰恰弥补了这方面的不足。
3．工作丰富化
工作丰富化（Job Enrichment）与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作。工作丰富化使工作向纵深方向扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。
管理人员如何才能使员工的工作得以丰富化呢？如图3-2所示具体说明了工作丰富化的方法，即在工作中应该采取哪些措施来提高员工的潜在动机。
任务组合。是指对现有的零散工作任务进行清理，将这些零散的工作任务组合在一起，形成新的、内容丰富的工作单元，这种做法主要会增加技能的多样性和任务的同一性。
构建自然的工作单元。这种方法就是让员工独立自主地负责一个有意义的工作整体，而不是仅仅负责工作整体中的一个环节。要求员工自己对工作进行全面计划、执行和监控，使他们感到工作非常有意义，而且也会提高他们对工作的责任感，他们会认为自己的工作是很重要的，而不是像以前那样是无关紧要的。
建立员工—客户关系。这意味着使生产者和他的产品使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样不仅可以让生产者知道评价产品的标准，而且还可以提高员工技能的多样性、自主性以及反馈程度。
纵向的工作负荷。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的全责。这样做可以弥合工作中“执行”与“控制”之间的鸿沟，增强员工的工作自主性。
开通反馈渠道。如果员工看不到对自己工作的反馈，那么他们就无法理解自己的绩效如何，到底绩效是提高了，还是下降了，还是保持在原来的水平。在这种情况下员工的工作积极性不高，而且也无从知道如何提高自己的绩效。如果提供给员工一条反馈渠道，那么就像有了一面镜子，使得员工的绩效能够在其中反映出来。员工了解了自己什么地方做得好，什么地方做得不够好，就明确了今后努力的方向，有助于提高绩效。
工作丰富化的工作设计方法与常规性、单一性的工作设计方法相比，虽然意味着培训费用的增加、工资报酬的上升以及工作设施的完善或扩充，但却可以提高对员工的激励水平和员工的工作满意程度，进而对员工生产效率与产品质量的提高，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是提高人力资源素质的一项必不可少的投资。
本章小结
1．工作分析是人力资源管理的第一个环节，是人力资源规划的基础，是人员的选拔与任用、考核晋升、绩效评估、奖惩员工等的基本依据。
2．工作分析方法主要有：问卷调查法、访谈法、观察法、关键事件法（CIT）、弗莱希曼（Fleishman）工作分析系统以及其他方法等。
3．工作分析误差的产生主要是由员工行为变化、工作环境变化、固定模式的答案、抽样不完全等原因造成的。
4．工作说明书的编写包含工作描述和工作规范的编写。
5．编写工作说明书应遵循以下原则：统一规范、清晰具体、指明范围、共同参与。
6．工作设计是指利用工作分析提供的信息， 对一个新建组织， 设计工作流程、耕作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等，工作再设计是指对一个已经在运行的组织而言， 根据组织发展的需要，重新设计组织结构、重新界定工作、改进工作方法、改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性、责任感和满意感。
7．工作设计的国际流行方法主要有：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。
思考题
1．为什么要进行工作分析？
2．工作说明书的主要内容有哪些？
3．人力资源管理中，有哪些工作设计的方法？它们各自的适用面和特点是什么？
4．如果你是一个企业的人力资源部经理，你将如何组织对销售部经理岗位的工作分析？
案例分析
1 王强到底要什么样的工人
“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”
“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”
李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”
2、案例分析 我们为什么拿这么多薪水
“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。
有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么部门的主管和员工。
其实部门主管、经理等管理人员也有意见。有人认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切，应该有些差别。还有的主管人员认为，如果出了问题，我们所承担的责任比员工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。
参考答案
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