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【MBA研究生班讲义】
《薪 酬 管 理》
薪 酬 管 理
¨引例 杰克韦尔奇：一个差点改写历史的薪酬故事
通用电气公司（GE）前CEO杰克韦尔奇在工商界是一个名闻遐迩的传奇人物，号称世界第一经理人，他在GE的神奇业绩和经营管理思想充斥在报纸、电视、书籍和世界各种媒体。然而，他在40多年前经历的一次薪酬事件差点改写历史，几乎使他无法创造在GE的种种神奇。
1960年，杰克韦尔奇在取得化学博士学位以后，选择了GE的一家分公司，开始他自己的事业。他感到在这样一个规模极大的公司体系中，可以将自己的博士学问派上最大的用场。工作了一年之后，1961年10月，他得到了第一次的年度评语，他创造了一种非常快速的流程，因此对他的评价很高。然而他所在的GE下属公司只按规定标准给他加1 000美元的年薪。因为公司规定无论表现得好坏，每个人都获得同样的薪酬。他感到非常气愤和沮丧，把自己的老板称作“吝啬鬼”，并毅然辞去了工作，接受了位于芝加哥的国际矿物化学公司提供的职位。但因为薪水问题，他又辞了职，准备前往另一家公司工作。就在第二位老板准备为他开欢送会的前天晚上，GE总经理亲自飞到这个城市，向他提出了几乎无法拒绝的条件：假如他留在GE工作，公司将在薪酬上令他感到值得为它工作下去。公司还要向已经解雇了他的那家公司道歉，并赔偿他们因此所造成的经济损失。杰克认为那是“一剂医治创伤的良药”，欣然接受，回到GE继续工作。于是，便有了我们今天所知道的作为通用电气CEO的杰克韦尔奇。
本章学习目标
通过本章的学习，应该使学习者能够做到：了解薪酬的概念、目的、重要性及基本问题；理解基本工资管理及薪酬调查的意义、范围、渠道、基本步骤及数据更新；了解奖金的概念、内容结构、奖酬方式及奖酬计划；了解员工福利的定义、功能及其福利的种类；熟悉薪酬设计的原则及流程。
第一节 薪酬管理概论
一、薪酬的概念
可以从四个方面来理解薪酬的基本概念。
1．不同时期的含义——概念的变与不变
这里所说的薪酬的概念有变化，主要是指薪酬的支付对象和支付内容在改变。现在薪酬所对应的英文单词是“Compensation”。但是在历史上，“薪酬”所对应的英语单词大致经历了从“Wage”到“Salary”，再到“Compensation”，最后衍变出“Total Rewards”的过程，如表8-1所示。
薪酬虽然在历史上经历了一系列形式、内容上的变化，但薪酬的本质并没有发生变化，它始终反映了雇主与员工的交换关系。薪酬反映了一种付出之后的回报，即反映了员工付出劳动之后的回报（Labor Income），这种回报可以表现为“Wage”、“Salary”、“Compensation”和“Total Rewards”的形式，但是它始终是员工付出劳动之后的回报，这是薪酬不变的本质。
2．不同学科中的含义
薪酬研究不仅是管理学研究领域的重点，也是经济学研究的重要组成部分。但是，薪酬在这两门学科中的称谓有所不同，研究点也各有侧重。经济学研究中一直用“工资”一词，主要关注工资的性质、工资水平是有什么机制决定的这类问题。而管理学研究的用词一直在变化，它主要关注工资的效率以及如何达到这种效率（如薪酬支付技术等）。
3．不同层面的理解
对于社会而言，薪酬是全体社会成员的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平。对于企业而言，薪酬意味着成本，即雇主支付给员工的人工成本。这些投入在员工身上的成本是否发挥了最大的效益，是企业衡量薪酬体系设计得好与坏的主要指标。对于员工个人而言，薪酬是他们出卖劳动力之后的所得，是与雇主交换的结果。因此从理论上讲，薪酬里面不可能有不劳而获的成分。
4．从形式上来理解
根据表现形式的不同，薪酬被划分为货币的和非货币的两种。货币薪酬是公司以货币形式支付的报酬，例如基本工资、奖金、补贴、津贴等。非货币薪酬是公司以实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬，例如员工福利、额外薪酬、保障计划、带薪非工作时间等。
二、薪酬的组成
薪酬=基本工资+奖金+福利
基本工资是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。
基本工资是薪酬的基础，它体现了工作对于组织的价值，并与外部市场上这一工作的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间作出艰难的抉择。从事相同工作的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基本工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基本工资比从事相同工作的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一工作或同一组工作的不同员工提供基本工资的上限和下限。工资范围体现了一个工作或者一组工作对于组织的最大价值和最小价值。
奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，其支付依据是绩效标准。换言之，奖金是根据雇员是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司所收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金在薪酬的整体构成中属于变动性较大的薪酬类型，其最主要的功能就是激励性。
福利是报酬的重要组成部分，大多表现为非现金收入和非劳动收入，通常采取间接支付的发放形式，是一种普惠制的报酬形式。福利是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中，所以员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。薪酬的构成、功能及其特征，如表8-2所示。
三、薪酬管理的概念及其基本问题
1．薪酬管理的概念
薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程。薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动。薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动。
战略性薪酬管理是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分，指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。
2．薪酬管理的基本问题
从经济学的角度考察薪酬问题，主要涉及工资的性质、工资的决定机制。关于这方面的论著有亚当斯密对工资的界定和工资差别理论、穆勒的工资基金理论、马歇尔和克拉克的边际生产力理论、舒尔茨的人力资本理论、魏茨曼和马丁的分享经济论及效率工资理论等。
从管理实践的角度考察薪酬问题，主要涉及五个层面、十大基本问题，如表8-3所示。
四、薪酬管理的目的和重要性
1．薪酬管理的目的
薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。例如，一个秘书会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。她也可能将自己的薪酬与其他组织中的秘书相比较。如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他秘书进行比较。如果她认为相对于组织中的其他秘书，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（Individual Equity）。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，它就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。
2．薪酬管理的重要性
薪酬在本质上是企业和员工之间的一种利益交换关系。无论对员工个人还是企业来说，薪酬都是十分重要的。这可以从企业和员工两方面来理解。
薪酬管理对于企业而言，它可以帮助企业用一种科学、合理的管理策略来进行有效的人力资源管理，其重要性至少有以下三点：
（1）支持企业吸纳优秀的人才；（2）帮助企业留住优秀的人才；（3）提高企业使用人才的效率。
薪酬管理对于员工而言，它的作用就在于提高员工的工作满意度，其重要性是：
（1）为员工及其家庭提供生活保障；（2）对员工行为产生引导和激励作用。
第二节 基本工资管理
一、工作分析
工作分析是有效的工作评价的基础，而工作评价程序将会帮助组织的决策者开发出组织的工作等级。工作等级是基于工作对于组织的相对价值的排序。虽然在一个组织中常常很容易判定出最重要和最不重要的工作，但是如果没有一致、系统的方法，将难以一致地把所有工作进行一个等级排序。并且，除了要将工作进行等级排序之外，还非常需要获得关于两个工作之间的相对价值差距的信息。两个工作对于组织的相对价值是比较接近的还是截然不同的呢？工作评价可以为开发这样的工作等级提供系统的方法。
1．与工作分析有关的基本定义
任务：是为了达到某种目的所从事的一系列动作。
岗位：是一个人履行的任务、义务与职责的集合。
职位：是一组有着同样任务与职责的相似岗位的集合。
职位族：是组织中相似职位的集合。
职业：是不同组织中相似职位的总称。
职务分析或工作分析：是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人明白这种工作的过程。职务分析要回答两个问题：其一该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？即进行职位描述。其二什么样的人来做是最适合这个职位的？即进行职位规范。
2．工作分析应当解决的问题
（1）如何确定一个组织中的任务？
从组织的流程、职能、战略等任务来源考虑，要分析并确定一个组织需要履行哪些任务或事情？从成本收益标准来考虑，要分析并确定在需要履行的任务或事情中，哪些是组织必须做的?
（2）如何将一系列的职责与任务归并到一个职位中？
在将一系列的职责与任务归并到一个职位中去的时候，工作分析必须遵循以下10个基本原则：
基于战略原则——找出价值最大的职责和组织最稀缺的技能；
系统性原则——寻找任务和职责者之间的内在联系；
专业化原则——目的是要强调专业分工（与系统性不可分割）；
全面性原则——有事就要有人做，不能遗漏；
能力原则——确定一个职位承担的任务和职责的数量；
权责对等原则——履行相应责任应赋予相应的履行职责的权利；
基于现实原则——现实与理想发生矛盾时，现实为主，理想为辅；
效率改进原则——根据理想模式，提高组织运作效率；
明确性原则——对工作说明书和任职资格书的描述，以及对工作的界定要明确；
激励性原则——工作本身应该能给员工提供愉悦的体验，以使员工的积极性和绩效得到提高。
（3）如何确定一个职位在组织中的位置？
确定一个职位在组织中的位置的时候，必须在整个组织的大环境中去分析该职位与周边职位的联系。
（4）职位在组织中的价值如何？如何评价该职位的工作绩效？
前者解决组织该付给这个职位多少工资的问题，后者解决组织该付给在这个职位上的员工多少工资的问题。
（5）如何确定职位的任职资格?
确立职位的任职资格，可以从以下几个方面进行考虑：完成这项工作需要具备哪些KSAOS（Knowledge，Skill，Ability and Others）？要使组织在市场中有竞争力，这些KSAOS要到什么程度？为了给员工提供合理的岗位通道，引导员工进步，如何将任职资格分级？基于企业的现实，职位的KSAOS当如何设定？
3．工作分析的基本技术
（1）访谈法：直接与任职者面谈来获得与工作有关的信息。
（2）观察法：到工作现场直接观察某份工作所需技艺、能力。
（3）问卷法：将职位分析问卷发给某项特定工作的所有任职者。
（4）日志法：要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志。
（5）典型事例法：对具有代表性的工作者的工作行为进行描述。
4．工作分析的样表示例（如表8-4所
表8-4 工作分析的样表
说明书编号 1371 岗位名称 销售部经理 所属部门 销售部
直接上级 销售副总经理
1．年龄：26～45岁。
2．性别：男女不限。
3．学历：大学本科以上。
4．工作经验：从事销售工作满四年。
5．工作活动和工作程序：通过对下级管理与监督，实施企业销售计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向上级作出报告；协调销售分配功能；分派销售员的销售区域；评估销售业务报告；批准各种促销计划；审查市场分析；亲自与大客户保持联系；就销售广告事宜与广告机构谈判；在广告发布前对广告素材予以认可；根据销售需要在本部门内调整机构；建议和实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车2辆、送货车10辆、摩托车10辆。
6．生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重5千克，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主。
7．心理要求标准：A．全体员工最优秀的10%之内，以总经理为100分，即要求90分以上。B．70～89分；C．30～69分；D．10～29分；E．9分以下。
8．心理要求：一般智力：A；观察能力：B；集中能力：B；记忆能力：A；理解能力：A；学习能力：A；解决问题能力：A；创造力：A；知识域：A；数学计算能力：A；语言表达能力：A；决策能力：A； 性格：外向；气质：多血质或胆汁质；兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛；态度：积极、乐观；事业心：十分强烈；合作性：优秀；领导能力：卓越。
9．工作条件和物理环境：75%以上时间在室内工作，湿度适中，无严重噪声，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年有10%～20%的工作日出差在外。工作地点：本市。
10．社会环境：有一名副手，销售部有25～30人，直接上级是销售副总经理；经常交往的部门是生产部和财务部；可以参加企业家俱乐部、员工乐园的各种活动。
二、职位评价
职位评价是组织基于工作分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。换言之，它是指通过确定职位工作的相对价值来设计薪酬等级序列。职位评价的基础是工作分析，也就是说，在职位评价前，须先对各种职位工作进行系统的分析。通过工作分析并制定出职位说明书后，便可以依据职位说明书所反映的工作信息来进行职位评价。
职位评价有以下几个步骤。
1．确定评价目的
一般来说，职位评价的目的主要有以下三个方面：
其一，通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程；其二，通过建立一个相对合理的工资结构，来减少员工对职位之间报酬差别的不满与争端；其三，通过提高员工对于什么是有价值的、组织为什么会变化的认识，来帮助员工适应组织的变化。
2．确定评价方案
一般而言，组织很少会同时评价所有职位。一般是先对部分标杆职位进行评价，然后再利用差值比较法将其他职位与标杆职位进行比较，建立整个组织的职位结构。同时，一般组织都会为不同类型的职位设计不同的评价方案，这是因为有些因素对某类职位可能是重要的，但对其他职位并不重要，所以很少用单一方案。
3．选择评价方法
有四种主要的职位评价方法：排序法、工作分类法、因素比较法和计点法（也可称为因素计点法），还有很多不常用的方法和许多可通过商业渠道获取的方法。
在这四种主要的方法中，排序法最为简单。它是许多小型组织的首选方法。在比较各种方法之间的差异时，排序法的基本要点在于它是将工作作为一个整体来比较它们对于组织的价值。这种方法仅仅提供了工作之间排序的数据（即只有工作之间的排序而没有关于工作之间的相对价值差距的信息）。
工作分类法在公共部门中十分流行，常常是先根据诸如技能水平、责任、工作所要求的教育水平或经验、职责的复杂性、技术知识、决策权限、监督职责等因素来预先对不同类的工作进行定义。然后，根据工作是否适合于各类别的描述来将工作分配到各类别中。当某些工作不是明确地适合于某一类别时，工作评价人员必须决定它到底最适合于哪一个类别。这种方法的假设前提是在不同类别之间的差距是相等的，在同一类别中的所有工作是等价的。
因素比较法是最复杂、最麻烦和最难以对员工作出解释的一种方法。它不仅将所有工作进行一个等级排序，而且还为每一工作提供一个具体的美元价值。第一步是选择决定薪酬的因素。接着，选取一组基准工作（这种工作取得了“正确”的工资，并且全体员工一致认同这些薪酬因素对它们的总体价值的相对贡献程度）。然后，根据每个薪酬因素对基准工作进行等级排序。再按照各薪酬因素对工资的贡献比例，将每一工作的当前所获得的工资分配到每一薪酬因素中。工资分配将产生另一组根据薪酬因素的工作等级排序。将第一次的排序与第二次的排序进行比较，然后对它们的差异进行调整（如果不能进行调整的，这一工作就不再成为基准工作）。接下来，为每一薪酬因素建立一个主要的尺度。在这一尺度上标明每一个基准工作在这一薪酬因素上的当前美元价值。对于其他工作，将根据每一因素与基准工作的比较，以确定其在每一尺度上的位置。到了这一步，就可以计算出每一工作的工资了。因素比较法十分复杂，因为某些人往往不会相信他们所不懂的东西，所以，这种系统的公平性往往难以为员工所接受。并且，也没有任何证据可以证明这一系统的复杂性能使它比其他简单的方法更为准确。
计点法广泛应用于各种组织（也包括小组织）。它有着许多优点，其中之一就是它不仅得到一个工作等级，还能提供关于两个工作之间的价值差距的具体信息。最后的结果是每个被评价过的工作都得到了一个量化的价值。如果工作之间的量化价值十分接近，可以说明这些工作的价值十分接近。这种方法的另一优点是这种量化的价值可以很容易地用来决定内部工作价值与外部的工作价值之间的关系。这种方法还有一个优点，就是它的广泛适用性。可以根据公司的特殊的薪酬目标来选取薪酬因素。如果在仔细地选择和定义了薪酬因素之后，这一工作评价计划就极有可能被员工认为是正确和有效的。
4．实施职位评价
在选定了评价方法以后，接下来就是具体进行职位评价了。在这一步，需要解决的一个比较重要的问题是谁应当参与职位评价过程？与最终结果有利益关系的那些经理和员工都需要参加设计结构这一过程。常用的一个方法是利用委员会或有来自重要职能部门的代表组成的团体，这些代表包括非管理性员工。这个群体可能只起顾问咨询的作用，但也可以参与设计评价方法、选择报酬要素并论证所有的主要变动。
设计薪酬体系所要达到的程序公平与员工的参与和接受是紧密相关的。关注设计过程的所选方法的公平性，而不是单一的注重结果，就能争取到员工和管理人员更多的信任和对结果的接受。
三、薪酬调查
1．薪酬调查的意义
薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知己知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜。而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。
2．薪酬调查的范围
一般来说，低薪或无专长的普通工种岗位，薪酬调查以企业所在地为调查地区，因为这一类的劳动力流动区域一般局限在当地。这样调查的费用也比较节省。
至于企业所需的高新技术人才和行政、管理岗位的复合人才，由于这些人的学历一般较高，流动性比较大，所以最好进行全国性的工资调查，以利于留住这些人才。
介于两者之间的中低级技术人员和管理人员，可结合当地薪酬调查水平和全国薪酬调查水平综合确定。
3．薪酬调查的渠道
工资调查的情报来源一般有两类：一是通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。或每年向几家公司发放工资问卷调查表，调查关键职位和一般职位的工资情况。二是从现有机构获取有关工资报酬资料。如政府有关部门的统计资料及对某些职位所作的定期工资调查表报告。通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况。也可委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。
4．薪酬调查的基本步骤
（1）明确薪酬调查的目的
一般情况下，企业进行薪酬调查的主要目的如下：
① 帮助制定新参加工作人员的起点工资标准。
② 帮助查找企业内部工资不合理的岗位。
③ 帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。
④ 了解当地工资水平并与本企业比较。
⑤ 了解工资动态与发展潮流。
（2）界定相关劳动力市场
相关劳动力市场主要包括以下几类：
① 与本企业从事相同职业或拥有同样技术员工的企业。
② 与本企业在同一地域范围但实际工资率不同的企业。
③ 与本企业竞争同类产品或服务的企业。
④ 与本企业薪酬结构相同的企业。
⑤ 与本企业规模相同的企业。
⑥ 在本行业中做得最好的企业。
（3）选择要调查的职位
薪酬调查一般只包括基准职位。基准职位指：
① 职位内容是众所周知的、相对稳定的，并且得到从事该职位雇员的广泛认可。
② 能够胜任该职位的人员的市场供求相对稳定而且不会受最近变化的影响。
③ 这些职位能够代表当前所研究的完整的职位结构。
④ 这些职位上有相当数量的劳动力被雇佣。
（4）确定要调查的内容
薪酬调查的内容主要有三项。首先是了解企业所在同行业企业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。及时了解同行业企业的工资水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的工资水平，是避免企业人才“跳槽”的有效途径。其次是了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。如1998年，上海的年人均工资水平是12 000元，北京为10 000元，而辽宁省锦州市年人均工资水平只有4 600多元。企业雇佣一名保安，在上海可能要800元，而在锦州300元就可以了。所以了解当地工资水平，有助于企业制定正确的工资方案。最后是调查工资结构 。工资结构调查应该是全面的，除了解基本工资、奖金、津贴外，还要了解以佣金、分红等形式出现的奖金等，此外还有没有其他非货币报酬，如带薪休假、各种保险计划、弹性工时计划等。
（5）进行薪酬调查
薪酬调查获取信息的主要方法有电话调查、邮寄问卷、电子问卷、个人访谈以及一些人力资源管理专家出席的会议、论坛等方式，其中应用较广的是电话调查和邮寄问卷。
（6）分析调查结果
本阶段的主要工作是，在对调查数据进行校验整理的基础上，得出被调查的劳动力市场的薪酬分布情况，一般应该掌握调查数据的频率分布、居中趋势和离中趋势等基本情况。
（7）绘制市场薪酬线
构建市场薪酬线，可以根据需要采取比较简单的方法，企业通过职位评价得到公司的职位结构，并且通过薪酬调查得到基准职位的市场工资率。然后以职位评价的点数为横轴，以市场工资率为纵轴，两者之间的配合就形成了市场薪酬线，如图8-1所示。
图8-1 市场薪酬线
5．薪酬调查的数据更新
与市场薪酬现象比较，数据更能够使分析人员了解当前工资竞争力方面的信息。然而竞争对手支付的薪酬是经常变化的，也就是说竞争对手的工资调整是没有规律的。但就实践来说，假设它们是有规律的。因此，当一项薪酬调查经过几个月以后，得到的数据往往已经过时了。所以在薪酬决策正式完成之前，要根据未来的一个时期来进行数据更新，预测具有竞争性的薪酬率。
四、薪酬水平定位
薪酬水平指的是企业支付给不同职位的平均薪酬。在确定薪酬水平时，企业需要解决的问题是：第一，相对市场平均水平，本公司在薪酬方面将采取何种策略，是领先策略、跟随策略还是滞后策略？第二，领先或滞后的比例有多大？第三，在总体薪酬中，基本工资将占多大的比重？
1．薪酬策略选择
影响公司薪酬策略的主要因素有公司战略、人员类别、薪酬在公司总成本中所占的比重、公司的支付能力、企业文化等。
2．薪酬构成选择
薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金及福利所占的比重。在决定企业的薪酬构成时，主要考虑激励性、灵活性、附加成本和工作性质等因素。就激励功能而言，奖金最强，基本工资次之，福利最弱。就灵活性而言，奖金最强，福利次之，基本工资最弱。工资和奖金有附加成本，福利没有附加成本，比较实惠。员工的工作性质不同，其薪酬构成也应有所区别。
五、确定薪酬结构
在构建好反映市场工资率和公司薪酬水平定位的工资政策线以后，接下来的工作就是确定薪酬结构主要包括以下三方面的工作：分等、确定每等对应的薪酬区间、确定相邻等之间的交叉。
第三节 奖 金 管 理
一、奖金的概念
奖金是大家非常熟悉的一个名词，然而许多专家学者对它的含义却有着不同的界定。尽管奖金有着不尽相同的概念外表，但奖金与基本工资、福利并列，作为薪酬的重要组成部分之一，其本质是比较明确的。一般而言，奖金被用于两个方面，一是对已经完成的超额、超标准的绩效进行奖励；二是对预定的绩效目标进行激励。
这样，奖金就是为了奖励那些已经超额或超标准完成某些绩效标准的员工，或为了激励员工去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。简单地说，奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，其支付依据是绩效标准。
二、奖金的内容结构
从总体奖励报酬的角度来看奖金，可以把奖金分成货币化的奖金和非货币化奖励两种类型，而非货币化奖励又可以分为五种基本形式，即社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假奖励。货币化奖金的具体结构如表8-5所示。
三、奖酬方式和奖酬计划
常用的奖酬方式可以分为两大类，即绩效奖金和激励计划。绩效奖金又包括绩效加薪、一次性奖金、个人特别绩效奖，它是对员工已经完成的绩效进行奖励的方式。激励计划则包括个人激励计划、团队激励计划、组织激励计划，它是作为激励员工实现绩效目标的奖励方式，还可分为长期激励计划和短期激励计划。
1．绩效奖金计划
（1）绩效加薪。其特点是具有很强的累加性，奖励的加薪直接加到基本工资中，每一次加薪后基本工资额都获得增长，下一次加薪是在已经增加了的基本工资额的基础上进行的；不同的绩效评价等级对应不同的工资涨幅；要达到“最低限度有意义的加薪”，即要支付员工认为有奖励意义的最低的加薪额。
（2）一次性奖金。其特点是属于“非累积性绩效加薪”，每次加薪并不增加工资基数，而是按绩效评价水平给予一次性奖金，奖金不累加到基本工资中，下一次加薪仍然在原来的基本工资额的基础上进行；克服了传统绩效加薪的弊病：每一次绩效加薪都要增长工资基数，经历了多次加薪后的老员工工资很高但绩效未必令人满意，新员工难以较快地获得相当的工资；比较有效地控制了工资成本，但同时可能带来奖励性不足的问题；可采用折衷方法，与传统绩效加薪配合使用。
（3）个人特别绩效奖。其特点是具有极强的针对性和灵活性，可突破基本奖励制度在支付额度/周期/对象上的局限；机制比较简单，即谁干出特别突出的业绩就特别奖励谁；具有较好的以点带面的激励效果。
2．激励计划
（1）个人激励计划。又可以分为针对生产人员的产出激励计划、针对一般管理人员的管理激励计划、行为鼓励计划、推荐计划。
（2）团队激励计划（也适用于全员的组织激励）。又可以分为班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。
（3）组织激励计划。组织激励计划与团队激励计划的区别不是很清晰，组织激励计划的对象群更大一些，一般是全员的；团队激励计划也可以运用于全员，如各种收益分享计划、利润分成计划 。这里所指的组织激励计划是通过向员工提供股票、股权等达到激励目的的持股计划，包括员工持股计划、股票分享计划等。
3．针对几种特殊人员的奖酬计划
所谓特殊人员，一般具有两个特征：一是特殊人员在企业中处于矛盾冲突交接的位置。或者说，他们的工作性质/环境对其有着特殊的要求，面临着更大的工作压力，需要有更专业的知识和更高超的技能；二是特殊人员工作完成的好坏对整个企业的经营状况有着很重要的影响，因此对他们的激励有着全局的重要意义，并且要求这种激励具有很强的针对性和独特性。
（1）公司董事的奖励报酬。内部董事的奖励报酬包括在高层经理人员的奖励报酬中。外部董事的奖励报酬目前仍然在研究发展之中，其报酬主要有聘金（年薪）、董事会会议费、委员会会议费、委员会委员津贴。目前对董事的股票激励计划越来越流行。
（2）高层经理人员的奖励报酬。包括对高层经理人员的一次性绩效奖金、短期激励、长期激励、特权奖励。一次性绩效奖金包括非固定奖励、活动绩效奖金、预定分配奖金、目标计划奖金。对高层经理人员的短期激励有利润分享计划、收益分成计划、一次性绩效奖等。高层经理人员的长期激励计划有非法定股票期权、激励性股票期权、附加期权、股票增值权、限制性股票、业绩股票、虚拟股票等。高层经理人员的特权奖励包括体检、公司提供交通用车、金融咨询、使用公司提供的飞机、个人所得税的筹划、乘头等舱外出旅行、乡村俱乐部会员资格、午餐俱乐部会员资格、个人资产管理、个人伤残保险、携配偶外出旅行、专用司机、预留停车位置、专用餐厅、家庭保险计划、汽车配备电话、金融讲座、低息或无息贷款、法律咨询等。
（3）技术研发人员的奖励报酬。给予双重职业发展通道，使得技术研发人员既可以从技术晋升阶梯发展，也可以从管理晋升阶梯发展，从而一些运用于管理人员的分享计划和股票增值计划也可以施行于技术研发人员；对技术研发人员技能认证等级提升、论文发表的数量和质量、专利发明等进行奖励；为技术研发人员提供轻松的、富有校园氛围的工作环境；对技术研发人员的工作时间和方式进行灵活的安排等特别奖励方式。
（4）销售人员的奖励。
① 纯基薪计划。即按月给销售人员发放数额固定的基本工资，其实质是基于“支付劳动成本”的一视同仁，不对销售人员的特殊性作出体现和强调，忽视其实现利润增值的作用。纯基薪计划比较少用，在某些情况下不失为一种选择，例如定制的技术含量高的产品或服务销售；额度巨大，销售周期很长；针对销售的“开路先锋”；处于多变的、难以预测的市场；针对销售新人等。
② 纯佣金计划。即基于销售人员的实际业绩（销售收入指标、利润指标等），并按照一定的比例为其支付佣金作为销售人员的全部报酬，其实质是关注销售人员的特殊性，强调为其提供专门的报酬支付方式。纯佣金计划要考虑两个问题：考核基础指标是销售收入、利润还是销售量？佣金提成比例是固定的还是可变的？纯佣金计划很少单独被使用，在某些情况下还是可以作为一种支付选择。
③ 基薪+佣金计划。是一种典型的将纯基薪计划和纯佣金计划进行折衷的支付计划，其中基薪部分是公司为销售人员的经验、技能、知识和服务素质所支付的报酬；佣金部分是将实现的销售业绩对个人进行分享性的支付，其目的就在于将风险性和保障性结合在对销售人员的薪酬支付之中。
④ 基薪+奖金计划。是一种将基薪计划和奖金计划进行组合的支付方式，它与基薪+佣金计划的区别在于体现激励性的报酬是奖金而不是佣金，其奖金与事先订立好的绩效目标有紧密的联系，只有在销售业绩达到了目标或定额后，公司才按一定的比例给予奖励；佣金是没有目标导向的，做了多少就提成多少。
⑤ 基薪+佣金+奖金计划，就是其构成成分中包括了基薪、佣金和奖金三者的支付计划。其构成成分多，管理和运用比较复杂，可能给整个薪酬管理和支付带来更大的成本，在薪酬管理能力不是很强的情况下要慎用。
第四节 福 利 管 理
一、员工福利的定义和功能
1．员工福利的界定
员工福利是总报酬的重要组成部分，大多表现为非现金收入和非劳动收入，它是一种普惠制的报酬形式，通常采取间接支付的发放形式。
员工福利按照其制定的依据可以分成法定福利和企业自主福利，法定福利是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。企业自主福利是企业根据自身的管理特色、财务状况和员工的需求，向员工提供的各种补充保障计划以及各种服务、实物和带薪休假等。
2．福利的功能
良好的福利制度可以帮助企业实现人力资源管理目标和战略目标，为企业吸引和保留所需要的员工，有助于充分发挥员工的积极性和主动性，有助于提高员工工作满意度和工作绩效，有利于企业节省人工成本，可以鼓励员工之间的合作。福利是影响企业劳动力雇佣决策的重要因素，它还可以传递企业的文化和价值观。
二、法定福利
1．养老保险
养老保险制度是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。具有强制性、互济性、储备性、社会性等特点。目前世界上实行养老保险制度的国家可分为三种类型，即投保资助型（也叫传统型）养老保险、强制储蓄型养老保险（也称公积金模式）和国家统筹型养老保险。
2．失业保险
失业保险我国过去称待业保险，是指劳动者因失业而暂时中断生活来源的情况下，在法定期间从国家和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。失业保险制度的类型包括国家强制性失业保险、非强制性失业保险、失业补助制度、综合性失业保险制度等。
3．医疗保险
医疗保险是指国家立法规定并强制实施的、在人们生病或受伤后由国家或社会给予一定的物质帮助，即提供医疗服务或经济补偿的一种社会保险制度。医疗保险具有与劳动者的关系最为密切、和其他人身保险相互交织、存在独特的第三方付费制、享受待遇与缴费水平不是正相关等特点。
4．工伤保险
工伤保险又称职业伤害保险或伤害赔偿保险，是指依法为在生产工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物质帮助的一种社会保险制度。我国现行的《工伤保险条例》从2004年1月1日开始执行。工伤保险制度有三条实施原则，即无过失补偿原则；风险分担、互助互济原则；个人不缴费的原则。
5．生育保险
生育保险是指妇女劳动者因怀孕、分娩而暂时中断劳动时，获得生活保障和物质帮助的一种社会保险制度。实行生育保险制度，对于保证生育女职工和婴儿的身体健康，促进优生优育；实行生育保险是对妇女生育价值的认可；真正实现男女平等具有十分重大的意义。
6．住房公积金
住房公积金的含义是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体及其在职职工缴存的长期住房储金。住房公积金是国家推行的一项住房保障制度，它实质上是劳动报酬的一部分，是归属职工个人所有的、专项用于解决职工住房问题的保障性资金。
三、企业补充福利
1．企业补充养老计划
企业补充养老计划又称企业年金计划。企业年金是在基本养老保险基础上建立的由企业和员工按照量力、自愿原则自主设立的养老保险制度。它通过设立个人账户和年金基金，采取政府监管与市场化运作方式，为参保员工支付养老待遇。企业年金在国外又称“职业年金”、“雇主退休金计划”。我国于2000年正式将原企业补充养老保险规范为企业年金。
2．企业补充医疗计划
由于我国城镇职工基本医疗实行“低水平、广覆盖”原则，实行统一的基本医疗保险缴费政策和给付待遇，在主要体现普遍公平保障的基本医疗保险制度范围内，已经很难满足不同支付能力和医疗保障需求的企业职工医疗保障需要。因此，基于基本医疗保险制度建立过程中，实现企业医疗保障向社会保险制度顺利转轨，又切实保障这部分企业有支付能力的医疗消费需求得到满足，同时考虑到商业医疗保险及商业医疗保险再保险还难以及时满足高收入企业职工基本医疗保险之外的医疗消费，国务院决定，为了不降低一些特定行业职工现有的医疗消费水平，在参加基本医疗保险的基础上，作为过渡措施，允许建立企业补充医疗保险。
3．法定休假
它包括了公休假日和法定休假日。公休假日是指劳动者通常的周末休息时间。在我国实行的是每周40小时工作制，所以劳动者每周可以享受两天的公休假。法定休假日是指法定的节日休假。在我国具体指元旦、春节、五一国际劳动节、国庆节和法律法规规定的其他休假节日。
4．其他广泛采用的福利项目
一般包括以下一些项目：
（1）额外金钱收入：特殊节日的加薪、过节费、分红、小费、购物券和补贴。
（2）超时酬金：超时加班费、节假日值班费。
（3）生产性福利设施：舒适的工作环境。
（4）住房性福利：免费宿舍、夜班宿舍、廉价公房出租或出售、提供购房的低息或无息贷款。
（5）交通性福利：免费班车服务、市内交通补贴、个人交通工具购买的低息或无息贷款以及补贴、交通工具的保养费和燃料补贴。
（6）饮食性福利：免费或低价工作餐、工间休息的免费饮料、餐费报销、免费发放食品。
（7）教育培训性福利：在职培训或脱产培训、公费进修、报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴。
（8）文体旅游福利：有组织的集体文体活动、企业自建文体设施、免费文体票券、旅游津贴。
（9）金融性福利：信用储金、存款户头特惠利率、低息贷款、预支薪金、额外困难补助。
（10）其他生活性福利：洗澡理发津贴、降温取暖津贴、优惠价提供本企业产品或服务。
四、员工福利的发展趋势
企业员工福利制度在产生不到一百年的时间里，其形式随着社会经济的发展而不断变化。进入21世纪以来，随着企业员工结构的变化，企业员工福利管理又有了新的变化。归纳起来，福利制度的发展趋势有以下几点。
1．从普惠制到重点针对核心人才的趋势
所谓普惠制是指福利制度面向公司中所有员工，与员工对企业贡献和业绩大小并不挂钩。久而久之，福利成为了薪酬中的保健因素，员工将福利看成是企业必备和常规的薪酬部分而感受不到企业的关怀，这既与福利设立的初衷大相径庭，也造成企业成本攀升。现代企业在设计福利计划时，倾向于将福利作为对核心人才和优秀员工的一种奖励，要求员工通过努力工作来争得福利报酬。
2．员工福利的弹性化趋势
不同群体的员工对福利项目的偏好不同，传统的统一的福利计划很难满足员工多样性的需求，相反企业却为此付出了大量的成本。为了减轻负担，更好地满足员工个性化需要，企业出现了设计弹性化的福利制度的趋势。弹性化的福利制度就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式，它强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。弹性化企业福利有四种形式：自助式福利、标准组件式福利、核心外加式福利、弹性支用账户式福利。
3．员工福利的社会化趋势
员工福利的社会化趋势是指企业通过签订合同，把自己的福利计划完全外包给其他专业性的公司来做，由专业性公司负责企业福利制度的设计，以及员工福利的购买、发放和管理。其优点是企业可以省去许多福利设计和管理方面的麻烦，使企业集中精力专注于核心业务，福利制度专业化程度高；其缺点是专业公司对企业的了解程度不如企业自己的人力资源部门，对员工的需求也不是很清楚。
4．员工福利的货币化趋势
员工福利的货币化趋势是指企业为了简化员工福利的管理，免去设计福利项目和迎合员工偏好差异的麻烦，直接向员工发放与原来福利项目等值的现金。其优点是既省去了大量的行政作业，又避免了员工多样化需求；其缺点是改变了福利原有的性质和意义，成了第二奖金，此外不能够再享受国家的税收优惠，也不能体现规模采购的好处，可能会使企业人工成本增加。
五、如何设计一套好的福利管理制度
好的福利管理制度的标准有五点：其一，恰当的。对外具有竞争力，对内符合企业战略、企业规模和经济实力。其二，可支付的。福利项目要在企业可以支付的范围内进行设计。其三，可理解的。各个福利项目的设计和表述能够很容易地为员工所理解，选择时不会产生歧义。其四，可操作的。福利项目是切合实际的、可实施的。其五，可变动的。福利方案要灵活设计，能够尽量满足各类员工的不同需求，具有自我调节的能力。
确定福利制度的享受对象。通常意义下的福利是一种参与式的回报，面向公司中所有员工，与员工个人及其群体对企业的贡献和绩效没有关系。有的企业在设计福利项目时，是专门针对某类员工，福利成为一种吸引和留住核心人才和优秀员工的措施，那么企业就要事先确定福利制度的享受对象。必须考虑福利制度是为谁而设计？哪些人员有资格享受特殊的福利制度?
此外，还应该基于企业战略和人力资源策略来设计福利制度，认真了解国家相关法规，正确评估福利制度所需的资金数量及其来源，做好福利制度的信息沟通。
第五节 薪 酬 制 度
一、薪酬制度设计的基本原则及基本流程
1．基本原则
（1）公平原则。公平不是绝对、单一的平等，即不是单纯的结果公平，而是具有丰富意义的、与绩效挂钩的公平，即过程和机会的公平。首先，公平是企业之间的薪酬公平，又成为外部公平。其次，公平是企业内部员工之间的薪酬公平，又成为内部公平。最后，公平是同种工作岗位的薪酬公平，即个人公平。
（2）竞争原则。高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力和竞争力。因此，企业的薪酬标准在人才市场甚至全社会中，要有吸引力，以战胜对手，招聘到企业所需要的宝贵人才，并长久地留住他们。
（3）激励原则。如果说外部公平是与薪酬的竞争原则相对应的，那么内在公平和激励原则也是相对应的。每个人的能力不同，对企业的贡献也不同。如果贡献大者和贡献小者得到的报酬一样，这种绝对的公平就是实质上的不公平。因此，激励原则就是根据员工的能力和贡献大小、根据企业内部各类、各级职务的不同，企业的薪酬标准也要适当地拉开距离，防止绝对平均化，充分利用薪酬的激励效果，调动员工的积极性。
（4）经济原则。高标准的薪酬水平自然会提高企业薪酬的竞争性和激励性，但对企业来说不可避免地会使成本上升。因此，在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内的激励性，又要考虑企业财力的大小，找到其间最佳的平衡点。
（5）战略原则。企业战略在薪酬设计方面的重要性越来越得到人们的重视。在进行薪酬设计的时候，一方面要时刻关注企业的战略需要，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么、鼓励什么、肯定什么和支持什么；另一方面要把企业战略转化为对员工的期望和要求，并进一步转化为对员工的薪酬激励。
2．基本流程
设计薪酬制度的角度是多种多样的，企业应根据自身的规模、人力、财力来选择最适合自己的角度。企业是基于薪酬支付基础来设计，还是基于企业战略来设计，或者是基于市场工资率来设计，其流程和方法就会有一些区别。
如果基于薪酬支付基础来设计薪酬制度，那么首先就要通过职位评价来确定内部支付依据，通过薪酬调查来确定外部支付依据；然后确定收入结构，即确定企业内的收入差别；最后将薪酬制度化，并实施与调整薪酬制度。
如果基于企业战略来设计薪酬制度，那么首先就要理解企业战略，因为企业战略会对薪酬水平战略产生决定性影响，企业战略决定了企业人力资源的规模与结构，从而决定了企业工资支付的规模与结构，决定了不同层次员工的收入来源；然后进行职位评价和薪酬调查，确定收入结构，最后将薪酬制度化，并实施与调整薪酬制度。
如果基于市场工资率来设计薪酬制度，那么首先就要进行薪酬调查和职位评价，因为市场工资率是由薪酬调查作出、而职位价值排序是由职位评价作出的；然后根据市场工资率与职位价值排序，得出自己的收入政策曲线，收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略。
二、企业薪酬制度的基本构成及基本内容
企业薪酬制度分为五种类型：基于人的薪酬制度、基于工作的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度和组合薪酬制度。
1．基于人的薪酬制度（年功序列制、技术等级工资制）
（1）年功序列制
其依据：员工的工龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。所以这种工资制度不是依据工种或工作种类，而是依据工人所具备的广泛地完成任务的能力。工资标准不是按行业或产业决定，而是由企业决定；基本工资按年龄、企业工龄和学历等因素决定。
具体操作：一般将基本工资分成20级，每级又分成五档。员工被录用后，依据定期提薪制度，其工资通常每年按一定数额或一定比例有所增加。员工初次就业的工资明显要受到劳动力市场供求关系的影响。一般而言，员工被录用后的初次薪金并没有多大差别，但定期增加的工资数额要受到每个企业的经营状况和每个员工能力提高程度的影响。因此，提薪数额存在相当大的差别，因而相同年龄的员工在不同企业的工资差距可能较大。
基本工资由一个或多个项目组成。一是由员工的年龄、连续工龄、学历等个人属性因素决定的工资，包括年龄薪金、工龄薪金、学历薪金等。二是由职务或执行职务能力等职务因素决定的工资，包括职务薪金、职能薪金。
总的说来，年功序列制中，工资与劳动的质量和数量是一种间接关系。起薪低，差别大，随着企业工龄增长，每年定期增薪。
（2）技术等级工资制
技术等级工资制是基于人的薪酬制度中能力工资的一种形式，它是按照员工所达到的技术等级标准决定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。适用于技术复杂程度较高、劳动差别较大、分工较粗及工作物不固定的工种。
一般由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基本因素构成。工资标准即工资率，是按单位时间（小时/日/周/月）规定的工资数额，表示某一等级在单位时间内的货币工资水平。工资等级表又称级差，是用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表，表示不同的劳动熟练程度和不同工种之间工资标准的关系，一般由工资等级数目、工资等级差别、工种等级线构成。技术等级标准即技术标准，是按照技术工人所在的各种生产岗位或工种，分别对应其劳动能力所做的统一规定，使划分工作等级。评定员工任职能力和薪酬等级的基础，一般应包括应知、应会和工作实例三项内容。
2．基于工作的薪酬制度（岗位薪酬制、职务薪酬制）
（1）岗位薪酬制
岗位薪酬制是在工作岗位分析和时间研究的基础上，按照工人在生产中工作岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价因素，确定薪酬等级和薪酬标准的一种薪酬制度，其特点是对岗不对人。其主要形式有岗位等级薪酬制和岗位薪点薪酬制。在岗位薪酬制中，其岗位薪酬的比重都占整个薪酬收入的60%以上。
① 岗位等级薪酬制。岗位等级薪酬制是指将岗位按重要程度划分类别和级别，再进行排序，最终确定薪酬等级的薪酬制度。岗位等级薪酬制的具体形式有一岗一薪制和一岗数薪制。
一岗一薪制：一个岗位只有一个薪酬标准，岗内不升级，同岗同资。新员工上岗采用“试用期”的办法，试用期满即可执行岗位薪酬标准。简便易行，但岗内难以体现差别，缺乏激励。一岗一薪制比较适用于专业化、自动化程度高、流水作业或工作技术单一的、工作物比较固定的工种。
一岗数薪制：一个岗位内设置几个薪酬标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。岗内级别是根据不同工作的技术复杂程度、劳动强度、责任大小等因素确定的，薪酬的确定同样是依据岗位要求而定的。实行一岗数薪制，员工可以在本岗位内小步考核升级，直至达到本岗位内最高薪酬标准。其优点在于员工的薪酬增长渠道和机会增多，不晋升、不变换岗位也可以增加薪酬；在企业需要缩减人工成本时，可以灵活控制员工的薪酬增长速度和水平。它比较适用于岗位划分比较粗、岗位内部技术有差别、岗位上晋升和提薪机会较少的工种或岗位。
② 岗位薪点薪酬制。岗位薪点薪酬制是一种通过“薪点因素”分析法，按岗位因素测定出每个岗位的薪点数，按员工绩效确定薪点值，员工按岗位获取报酬的一种薪酬制度 。适用于岗位固定、以重复性劳动为主的岗位。
具体做法：首先，规范岗位测评，根据岗位劳动差别确定薪点数；其次，实行工效挂钩，根据经济效益确定岗位薪点值；再次，加强动态考核，实行按绩付酬。
（2）职务薪酬制
职务薪酬制是按照员工担任的职务来规定薪酬标准，不同的职务由不同的薪酬标准，在同一职务内又划分若干等级，每个员工都在本人职务所规定的薪酬等级范围内评定薪酬的制度。它与基于能力的职能薪酬制基本相同，适用于企业中担任管理职务和专业技术职务的人员。其特点是“一职数薪”，其主要形式有单一型职务薪酬制和并存型职务薪酬制。
① 单一型职务薪酬制。单一型职务薪酬制是一种根据工作的难易程度来支付薪酬的制度，其中职务薪酬一般要占到全部薪酬的80%～90%。在执行过程中往往将职务没有变动时的薪酬调整也考虑在内，即除了以职务为根本的薪酬确定要素以外，还在同一职务范围内，将工龄和资历也作为薪酬调整的考虑因素。由于职务薪酬、工龄薪酬和资历薪酬混在一起无法区分，其实质上也是一种组合型的薪酬制度。
② 并存型职务薪酬制。并存型职务薪酬制是一种把基本薪酬分解成职务薪酬和年资薪酬的薪酬制度。这种薪酬制度的特点是在依据职务确定薪酬的同时，对员工设置年资薪酬，从而顾及了员工的基本生活费用和年龄因素。
职务薪酬制的建立程序：第一步是职务分类，即通过职务调查和职务分析，形成职务说明书；第二步是划分职务等级，即采用点数法评价职务的相对价值，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级；第三步是职能分析，即分析和整理实现职务的能力和个人适应性的资格，并通过分析形成职能基准表；第四步是进行职能评价，即按一定的职能基准划分职能资格等级，将员工归入不同的等级；第五步是制定职能等级薪酬标准表，即在职能等级制的基础上加入与之相适应的薪酬标准，形成职能等级薪酬标准表。
3.基于绩效的薪酬制度（计件薪酬制、佣金制）
（1）计件薪酬制
计件薪酬制是一种将员工收入与员工个人产量直接挂钩的薪酬形式。它形式多样，便于计算，易于理解，计量原则公平，有利于提高产量。实行计件薪酬制有三个条件，即工作物等级、劳动定额和计件单价。
（2）佣金制（提成制）
佣金制是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，是根据绩效确定报酬的一种典型形式。主要用于销售人员的工资支付。由于报酬明显与绩效挂钩，能激励销售人员努力扩大销售额，同时由于计算简便，易于理解，管理和监督成本比较低，在实践中的具体做法多种多样。
4．基于能力的薪酬制度（技能薪酬制、职能薪酬制、能力资格制）
（1）技能薪酬制
技能薪酬制与基于人的薪酬制度中的“技术等级工资制”完全一样。它按照员工所达到的技术等级标准来确定薪酬等级并以此来支付薪酬的制度，比较适用于技术复杂程度较高、劳动差别较大、分工较粗及工作物不固定工种，通常由薪酬标准、薪酬等级表和技术等级标准构成。
（2）职能薪酬制
职能薪酬制是按照员工所具备的与完成某种职位等级工作所要求的相应工作能力来确定薪酬的一种薪酬制度。它虽然有别于单纯依据职务本身特征来核定员工薪酬的“职务薪酬制”（基于工作的薪酬制度），但由于同样涉及职务分析和职务评价，所以建立职能薪酬制的许多方法和程序与职务薪酬制相同。
（3）能力资格制
能力资格制是一种以员工自身的能力条件，包括技术资格、体质、智力和文化程度等因素为主来反映员工劳动质量差别的薪酬等级制度。它通过对员工综合能力的评价来确定员工的薪酬等级和薪酬标准，而不管这种能力是否得到发挥，是否为企业创造了效益。特别适用于生产设备技术含量很高，对员工基本素质要求很高的高新技术企业，由于对员工能力资格的认定缺乏科学公正的方法，在实践中运用率比较低。
5．组合薪酬制度
组合薪酬制度吸收了上述各种薪酬制度的优点，它根据决定薪酬的不同因素及薪酬的不同职能而将薪酬划分为几个部分，每一部分对应一个付酬的因素，并通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定员工薪酬总额。组合薪酬制度的构成：基础薪酬、职务（技术/岗位）薪酬、年功薪酬、技能薪酬、效益薪酬等。组合薪酬制度的两种形式。
（1）岗位技能薪酬制
技能薪酬是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，兼顾员工所具备的劳动技能水平确定的薪酬。其等级和档次设置可采取纵横结合的形式。纵向：工人可按初/中/高级和技师加以区别；管理人员和专业技术人员可按初/中/高级技能要求区别。横向：各级横向可设若干档次。技术等级考核合格者可择优纵向升级，常规考核合格者可横向晋档。非技术工人参照初级员工技能薪酬档次确定。
岗位薪酬是根据员工所在岗位或所任职务，所在职位的劳动责任轻重和劳动强度大小以及劳动条件好坏，兼顾劳动技能要求高低确定的薪酬。工人的岗位薪酬应根据行业和企业岗位劳动评价总数的高低，兼顾现行薪酬关系，在岗位归类的基础上分别确定，可一岗一薪，也可一岗数薪。管理人员和专业技术人员的职务薪酬，按所任职务和所在职位的劳动评价总数的高低，在职务归类的基础上分别确定。其职务薪酬与工人岗位薪酬分开设计，一职一薪。
（2）多元的组合薪酬制
多元是指组合薪酬制中的各种报酬因素，如技能、岗位、年龄、工龄都顾及到。实施这种制度必须合理安排几个组成部分之间的分配比例关系，基础薪酬和年功薪酬的比重不宜过大或过小。一般来讲，应先在薪酬调查的基础上确定基础薪酬水平，然后再确定职务薪酬/岗位薪酬/技能薪酬/年功薪酬，奖励薪酬应视企业年终效益而定。在员工的标准薪酬中，应以职务薪酬和岗位薪酬为主。
本章小结
1．薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程。
2．工作分析必须遵循的基本原则：基于战略原则、系统性原则、专业化原则、全面性原则、能力原则、权责对等原则、基于现实原则、效率改进原则、明确性原则及激励性原则。
3．薪酬调查的基本步骤：明确薪酬调查的目的、界定相关劳动力市场、选择要调查的职位、确定要调查的内容、进行薪酬调查、分析调查结果及绘制市场薪酬线。
4．常用的奖酬方式：绩效奖金和激励计划。绩效奖金又包括绩效加薪、一次性奖金、个人特别绩效奖，它是对员工已经完成的绩效进行奖励的方式。激励计划则包括个人激励计划、团队激励计划、组织激励计划，它是作为激励员工实现绩效目标的奖励方式，还可分为长期激励计划和短期激励计划。
5．员工福利可以分成：法定福利和企业自主福利。法定福利包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险以及住房公积金。企业自主福利包括：企业补充养老计划、企业补充医疗计划、法定休假及其他广泛采用的福利项目。
6．员工福利的发展趋势：从普惠制到重点针对核心人才的趋势、员工福利的弹性化趋势、员工福利的社会化趋势及员工福利的货币化趋势。
7．薪酬制度设计的基本原则：公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、战略原则。
8．企业薪酬制度的类型：基于人的薪酬制度、基于工作的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度及组合薪酬制度。
思考题
1．简述薪酬管理的概念及重要性。
2．薪酬调查的基本步骤有哪些。
3．奖酬方式和奖酬计划有哪些？
4．试阐述员工福利的发展趋势。
5．企业薪酬制度由哪些部分构成及其包括哪些内容？
案例分析 A制冷公司的薪酬设计
A制冷公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现有员工300余人，在全球有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员激增后，只靠过去的老办法显然不灵，这样的做法带有很大的个人色彩，更谈不上公平性、公正性、对外的竞争性了。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。
普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行调整，认为该公司在薪酬管理方面存在的主要问题有：一是薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同员工之间的薪酬差别基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。四是需要建立统一的薪酬政策。
普尔摩公司管理顾问认为，解决薪酬分配问题需要一系列步骤：首先，需要有工作说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在工作说明书的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，依据国际上被广泛使用的权威的评估方法对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图；再次，公司应委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据；另外，依据公司职级图、薪资调查的数据、公司的业务状况以及实际支付能力，对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制定薪酬结构、制定不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等；最后，形成公司可执行、公布的薪酬政策。
经过双方的紧密配合，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。
讨论问题
请根据关于薪酬管理理论的介绍来为该公司做一份薪酬设计。
参考答案
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IP卡
狗仔卡
发表于 2013-6-17 14:47:02
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
发表于 2013-6-18 23:33:03
发表于 2013-10-23 12:22:56
