【管理学本科教学案例】Swan 公司自行车市场计划与决策

徐老师

Swan 公司自行车市场计划与决策

Swan 于1895 年在芝加哥创办了Swan 自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

小Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10 档变速车市场。但是进入80 年代，市场转移了，山地车取代了10 档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70 年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan 商标在美国市场上出售。

1981 年，当Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan 将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984 年，巨人公司每年交付给Swan 公司70 万辆自行车，以Swan 商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10 辆自行车中就有7 辆是以自已的商标出售的，而Swan 公司怎么了？当它的市场份额1992 年10 月跌到5%时，公司开始申请破产。

【教学功能】　

作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：“长期计划可有可无，因为它有太多的不确定性，因为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响”。这种观点是不对的，长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此长期计划的制定对组织而言非常重要。

案例分析关键词：计划的制定、环境影响因素、长期计划

【问题】　

1. 按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80 年代的计划应该是怎样的？

2. 应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？

Swan 公司自行车市场计划与决策

【知识点链接】

制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案分析和抉择。

【案例分析】　

1. 按上述影响计划的权变性因素，公司在 60、70、80 年代的计划应该是怎样的？

权变变量要求包含以下四个因素：组织的层次，组织的生命周期，环境的不确定性程度，未来许诺的期限。从本案例来看，Swan 公司关键是要根据组织的生命周期，确定合适的计划。

1965 年，即60 年代，公司占有美国自行车市场25%的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随着目标更确定，资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应该制定短期的计划。（1）扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。（2）认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。

1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：

（1）根据利润=收入－成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。

（2）对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。

1985 年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走”。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划应该是短期的更具体指导性，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标，重整Swan公司雄风。

2. 应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？

更有效的长期计划将会挽救Swan 公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要从以下三方面论述。

（1）长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标。只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境做出有效的反应，而不致陷入被动挨打，被人牵着鼻子走的被动局面。

（2）Swan 自行车公司的管理者不能针对动态的环境，制定一个有效的长期计划。

从案例中看出，Swan 自行车公司“在70 年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10 档变速车市场。但是进入80 年代，市场转变了，……”，该公司也有它的基础是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而Swan 公则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺走。

Swan 公司在70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。这整个的过程充分说明Swan 公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。

（3）制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。

战略管理过程共包括9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。

下面我们从战略管理过程的角度详细分析Swan 公司：

（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略。在60 年代Swan 公司占有美国自行车市场25%的份额时，公司则不应仅局限于目前的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

（2）分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生？这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“Swan 公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”。最终，巨人公司利用从Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

（3）重新评价组织的宗旨和目标，制订战略并实施战略。Swan 公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应对给自己的机会重新考虑，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。

在战略实施过程中，则还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升、或者

解雇，Swan 组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂。”

（4）评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果Swan 公司能如前所述，进行战略管理过程，制订更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。