领导管理讲义

徐老师 · 发表于 2005-4-8 19:12:04

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align=left>一、序言
 （一）领导管理科学化的涵义
 领导与管理的涵义及其相互关系。
 简单地说，领导是指在一定的环境下，对组织目标的规划及带领与引导被领导者实现目标的行为过程。管理是指为实现一定的目标，对人、财、物的管辖和治理。
 二者的关系还是一个争议的课题。有的说领导包管理，有的则主张管理包领导。本人认为在广泛意义上说，二者是等同的，在狭义意义上说，则有本质的内涵区别。
 广义的领导是指：不仅要做战略决策，而且要负责战略的实施。广义的管理则不仅内含战略决策的执行，而且包括了战略的决策。这样二者不就是等同了吗？宪法上讲"中国共产党领导全中国"，这不只是制订战略而且也包括这些战略的实施。同理，我们讲依法"冶国"，（依法治理国家）不仅有执行职能，也包括决策（战略决策）职能。
 狭义涵义的领导是仅指组织中战略决策者，狭义的管理则是指组织战略决策的执行者。一主司决策，一主司执行，经渭分明，然而无决策何来执行？无执行，决策又有何用？这样领导与管理又是难解难分的，再加上组织边界的相对性，领导与管理更是各有二重性的。如拿处长来说，对于校长，处长是执行者，管理者：对于科长则换位为决策者，是领导者。所以，到底是领导还是管理，不能一概而论，要做具体分析。为了避免偏颇，来个模糊数学，统称为领导管理（干部）。
 2、领导管理科学化的涵义
 科学化有三层意思：一是指科学性质而言，即符合客观规律（正确）：二是科学形态而言，表现为完整严密的理论体系（理论）。三是具体范围而言，各个方面与整个过程都按科学要求办事。我们这里讲的科学化主要是后者而言的，即要求在领导管理观念，领导管理的主、客体，领导管理的职能与过程，领导组织制度，领导管理的理论与方法等都体现科学要求。
 （二）效率的概念及其因素分析
 1、效率的含意及类型
一般而言，效率是指领导管理的产出与投入之比，我们的最大追求是以最小的投入获得最大的产出。
 效率的类型一般说有三种：（1）负效率。方向错了，效率越高损失越大。（2）无效率。即工作，没有成绩。严格说来，无效率实际上是广义的负效率。因为花费了投入而无任何产出，这是无（效）的损耗。在这个意义上说，"无功"即是"过"。（3）正效率。在方向正确的前提下，产出越多，效益就越大。归结到底三种类型还是两种类型：正负效率。凡有行为，就有行为后果（也就包含效率）。没有无行为的结果，也没有无效率（果）的行为。就是零效率实际上也是负效率。因此，一定要抛弃官僚主义或者平庸无能之辈的不求有功，但求无过"的旧观念，强化效率意识，力求高的正效率的行为结果，做一个有效的领导管理者。
 2、影响效率的因素
 （1）这得从效率结构作分析。

 效率= 产出成果/投入资源（人、财、物、时间、信息）

有内外两方面的因素。这里仅就内部因素作说明。1）人员因素--人力资源。分为领导者与一般工作人员。"人是社会动物"、"人是集合体"，因而引伸开来，又有关于人员的组织管理问题。（"三个和尚无水喝"）。2）物力资源（财、物）及其管理。3）时间管理因素。时间意味着资金利用率，意味着财富、意味着价值。一切节约最终都表现为时间的节约。4）信息。工作成果因素。以节约的人力、物力、时间、信息等。获取尽可能多的工作成果，这是效率的根本要求。
 （2）提高效率的简要思路是：贯彻现代管理的人本原理，制度管理、方法管理、自我管理，有效地开发和尽可能地节省使用资源多出工作成果。
二、制度管理
 这是管理的基本建设。是讲效率的最起码要求。
 （一）制度的涵义及其类别
 一般而言，制度是用文字规定的，要求人们共同遵守的办事规范或行为准则。它涉及工作内容、工作程序和工作方法。大体有三类：（1）基本制度。各层次、各部门、各岗位都要共同遵守的、具有指导作用的、最基本的制度。（2）工作制度。是指组织活动的各种专业管理工作制度。包括计划工作技术工作、财务工作、人事劳动工作、思想政治工作、生活后勤工作等各方面的管理制度。"以法为上"。①上法不上贤。②先立法后实施。③法理情。（3）责任制度。它是规定组织内部各级组织、各类人员的工作范围、应负责任，应有权力等的制度。包括一般工作人员岗位责任制，各项专业管理责任制，领导的指挥责任制等。
 （二）制度的特点及其建立制度的意义
 俗话说国有国法，家有家规，"无规矩不能成方?quot;。规章制度就是组织的"法规"。制度具有约束性、规范性、公开性、全局性的特点，所以建立和健全制度有利于：
 ①形成正常的、稳定的组织秩序。组织是由一个个不同思想和行为的个体组成的，无规章制度，无统一要求，就不能思想共识，行为共轨，不能形成正常的工作秩序。哪里还有效率和水平之言。
 ②调动人员积极性。规章制度是调动成员积极性的重要硬件手段，把严格的规章制度同强有力的思想政治工作结合起来，就能激励广大成员的责任心和积极性，把群众的积极性引导到实现组织目标的轨道上来。无章可循，勤惰不分、是非不明，势必挫伤职工的工作积极性。也无谓效率（水平）
 ③有利于领导者从日常事务中"超脱"而专注大事，实行"例外管理"。凡有制度明文规定者，授权下属独立按章办事，这样下属就不会有那么多问题要请示领导者，需要领导者进行解决的扯皮的事也会大大减少，从而腾出时间和精力去处理例外问题，有利提高领导工作效果，同时个人也可活得"潇洒"一些了。
 3、"制度管理"要注意的问题
 （1）要注意每一种法的完善、封闭。"立法"、"执法"、"监督"、"奖惩法"等自成一条龙，缺一不可。
 （2）要贯彻"以法为先"的原则。这里有三方面：第一、先"立法"后运作。第二、法制重于人才。第三、贯彻"法理情"原则。最好能做到"法理情"三者统一，否则一定要坚持"以法为重"的原则。"法"是按一定程序产生的，有一定"理"与"情"；同时，"法"也有确定的尺度，易判断、分析，便于判断与操作。至于"理"，不说歪理，就是一般的"理"也有多种相对性，不同时间、条件、地点下的"理"是不易分清的。至于"情"有鲜明的个性，更难论得清。不坚持"法理情"，就可能偏离公正（平、道），导致不可想象的内耗。在中国这样的长期以人治为主的国度里，在正在向"法治"国家迈进的时期，更要坚持这一点。
 （3）态度要坚决。体现为有法可依、有法必依，执行必严，不允许下级随意变通处理，更不允许徇私情，贪脏枉"法""者损害它的严肃性。
 （4）关健是领导者。领导是带头人，一言一行影响至大。领导者如果出于某种目的在一个人、一件事上突破规定，"变通"处理，久而久之，制度就成为一纸空文，一切由领导说了算，那就回到了"人治"的旧状况，势必大大降低领导者威望，严重影响组织的发展，当然谈不上什么工作效率。对此，我们们千万要慎之！
三、人本管理
 （一）人本管理的涵义
 古人曰："民为邦本"、"民可以载舟，也可以覆舟"，人是管理活动的主体。充分发挥人的积极性，创造性，是现代管理成功的保证，因此，一切管理活动均应以人为中心，以做好人的工作为根本，这就是现代管理的人本管理。
（二）人本管理的基本内容
 1.人性管理的启发。工作成绩=能力×积极性（动机激发）。需要引发动机，动机产生行为，行为导致目标，满足需要是激发动机的关键。
 自然属性
人性社会属性 引出产生达到（产生）
因为需要----动机----行为----目标----新的需要
 人性问题自古就提了出来，争论几千年，而且作为选择治理策略的依据或出发点。中国就有"性本善（恶）"之争，由此引申出礼治（仁治）和法治的不同政治主张。在西方的科学管理理论产生以来的近百年中，形成多种学派。泰罗是"经济人"的人性论者（X），他认为人性本质懒，主张用"胡萝卜加大棒"的管理方式。梅奥霍桑实验（20世纪50年代）提出"社会人"的主张，认为人的需要是由社会需求引发的，人们很重视人与人之间的相互关系，以及非正式组织存在，强调（倡导）参与管理。麦葛雷戈则提出"自动人"（理论）假说，认为人生来就勤奋的，管理的重点是创造发挥人的才智的条件。20世纪60年代至70年代初提出"复杂人"（超y）观点，因为人性是因时、因地、因条件不同而相异的，相应地提出权变管理理论。
 在以上的人性管理理论中，特别值得提一下马斯洛在20世纪40年代提出，七十年代修订的"人类基本需要等级伦"：生理--安全--感情--尊重--自我实现。后来克莱顿.奥尔德弗对其作了修正。认为基本的需要不是五种而是三种：生存（衣、食、住）；关系（与同级、上级、下级和睦相处和有所归属；发展（在事业、能力等方面有所成就和发展）。共同主张找准并满足需要，以调动积极性的创造性。我们认为："人的本质不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上说它是一切社会关系的总和。应当看到，以上理论虽都有合理性的一面，对当时社会生产力的发展起到一定的积极作用。但是，从总的说来，他们对人的本性认识都有明显的局限性（未及本质）。
 就方法论而言，通过全面而深入地研究人的各种需要，用满足需要调动、巩固人的行为，达到调动积极性的效果的方法论研究是很有启发的意义。
 2.民主（参与）管理。强调要克服见物不见人的旧思想，以人为中心的原则，营造尊重人、信任人和依靠人的文化氛围。要建立与完善民主参与（决策）制度和民主监督机制。凡是关系合局的大事一定要在广泛征求意见的基础作出决断，使群众真正感到"有主可做，有事可定，有家可当"。
 首长负责制与民主管理是一致的。参与管理好处多：提高决策的科学性，也是最好的执行动员，避免或减少群众的不满间意见。
 3.人际关系管理。人是有"六情七窍"血肉之躯要摒弃把人视为活机器的错误观念因此，理解人，关心人、爱护人，把感情管理注入到管理中去。
 团体中的人际关系是否协调、融洽，对效率有着不可忽视的影响，社会心量学的研究表明，人们在生产劳动大约有15%的时间用于人际关系和冲突后的情绪体验上。如人们把的劲用在对付他人上，则人际关系会趋于紧张，工作效果也会受到不同程度的干扰。
 对于组织内几种主要的人际关系的处理原则可否概括为：对于上级要敬（非人格化，要高出一点），对于下级要爱（仁），对于同级要宽！还要关注非正式组织人际关系的处理。
感情管理是一种无"本"的管理，（严格说是有本，起码有感情与智力的投入）。每个人都有作为，而不同的"管理"会产生不同的结果，甚至会出现其他资源投入所不能有的奇效，希望大家者精心实施此种特殊管理（特别是在物质资源不大如意的情况下！）
 人本管理形式丰富多样，大家熟悉的做好选人、用人、育人工作，也是这方面的工作，让我们一起来做好、做活这篇大文章。
四、方法管理（工欲善其事必先利其器）
 （一）目标管理。
 1.提出决策目标和决策方案。这是在调查预测的基础上由决策中心进行，但也应发动群众参与。
 2.分解总目标，建立目标体系
 由前述的决策目标（总目标）订出总体规划，把总目标和总规划进一步分解为组织内各部门（岗位）的子目标、孙目标。
 3.让下属部门根据子、孙目标自主地制定与实施局部计划。
 基普林说：我有六个忠实的人，我所知道的一切者是他们所教，它们的名字是：何事、何故、何时、何地、如何。目标分解是解决各个部门做什么，而制定部门计划是解决用什么做（方法、时间、人）的问题。
 （二）层次管理
 事物是分层次的，总的要求是划分和确定领导管理系统的领导管理、技术、作业等纵横层次，明确其职责以及处理层次关系的原则、方式使整个领导管理组织的成员各就其位，各尽其责，组织系统有序地、正常地开展工作。
 俗话曰：样样事精明是天才，大事精明、小事糊涂是将才，大事糊涂，小事精明是庸才。什么都干，干得多的人不一定是有效的组织成员！要不战而胜，不要百战百胜，要无为而治不要日理成机。
 在做出决策与规划后，领导者的工作，主要是协调下级在工作过程中出现的脱节、矛盾和排除干扰现象，这便是提高领导工作效率的划分职责层次方法。
 要求领导贯彻不干预下级正常工作的原则，即只管"投入"与"产生"，中间不管（黑箱）！
 各级领导机关，对同下级有关的重要问题做出决定时，在通常的情况下，要征求下级组织的意见。要保证下级组织能够正常行使他们的职权。凡属应由下级组织处理的问题，无特殊情况，上级领导机关不要干预?quot;一杆插到底"，越俎代庖的做法是万万要不得的。深入基层，主要在于更好地完成自己肩负的责任，而不是代替下级干部解决问题。若有下级或群众有问题会报请示，或要求解决时，涉及下级职责范转内的工作事项，要邀下级会同商议解决，如下级干部不在场，只能说"我知道了，我会解决的"。当然，领导要言而有信，通过正常的工作渠道和工作程序真正解决问题。英国通用食品公司在管理条件中规定"上级领导不得避开职工的直接领导，向该职工直接发布命令、提升和惩罚"等。
 （二）授权管理
 这是领导者集中主要精力于重大事项的分身术。"借力"是领导工作的特点之一。是否借力以及会不会借力，是划分是否领以及领导水平的重要标志。韩非子曰：尽已之力为下君，尽人之力为中君，尽人之智为上君。这不是很好的概括吗！授权是一种借力。授权法是指：可以授权他人做的工作，自已不要做。其范围有三类：一是日常事务工作，诸如通讯、联络、会客、记录、拟文稿等日常事务工作，领导应尽量授权秘书或部门工作人员去做。当你发现自己忙不过来的时候，你就要考虑是否做了下属可做的事，那就要把权分派下去。交由秘书或部门工作人员去做，二是信息处理，计划控制，调查研究等直接关系到做出与实施决策的、比较重要的工作事项，应尽可能交由领导机构的有关部门去拟出初步方案，自己负起择点子的职责，三是本来应由领导者处理的工作事项，由副职、特使、下级某一部门或单位负责人去处理。
 授权的方式有二：一是部分授权，二是完全授权。前者是指领导者明确指出在什么情况下，必须以什么方法去处理相关事项，指明被授权者，变通处理的范围与原则，后者是指领导者只向被授权者提出任务和完成任务的要求，至于如何完成任务则完全由被授权者视具体情况处理，其结果领导者均予以认可。
 原则有：授权留责，适度合理（不能全权授予，不能把同一权力授予二人，人能把不属于自己的权力授予他人，逐级授权（授予直接下级），防止反授权（什么事都往领导头上推）。要注意授权是把本来属于领导者自己手中的权力授予他人去行使，必须保留对授权于何人，授权至何等程度、授至何时等控制授权的决定权、主动权。相应的还有授权留责的原则。为此要加强授权后的监督。
 （四）主次管理
 在领导管理者的职责范围以内，有一系列繁多的工作事项，他必须注意判断其轻重缓急，进行归纳、分类、排队，将自己的精力集中于职责范围内的重要的与关键的工作事项上，以实现工作的高效化。
 这里的核心问题是：什么是最重要的工作？如何制定工作事项的轻重缓急？封建官僚是以长官指示为准绳，官越大指示越重要越急。而现代领导管理者，则是以达到组织的战略目标及实现组织利益的程度为准绳的，即将与效益关系最为密切、最有效益的事情列为重要者、急者。领导者要把思维活动的焦点集中到与领导活动效益相关的最重要的事情上，这就要有勇气并且能够机智地拒绝去做不必要的事、次要的事。
 这里简介美国企业管理顾问艾伦o莱金在《如何控制你的时间和生活》的书中提出的分清工作主次以提高工作效率的"ABC"法。他提出把将要做的事情分为三类：A为最重要最急；B次之；C可以从缓，放一放。把A、B办好就完成了职责工作事项的80%。如果有人打电话催问C，就可以把这件事划入B，要是有人上门来找，就可将其划入A。这种从缓处理次要工作事项的办法，他称为"有计划的拖延"。如A的某一工作太复杂，事关重大，可将部分工作或全部准备工作交由别人去做。如果非自己亲办不可则将其分解为若干次级工作方面，分解到若干时间阶段，每个阶段花一部分时间完成其中一个方面的事项。另外的主次处理原则有：正业必办，急事马上办，普通事按常规办。
 （五）简化管理
 1.合并的必要性
 领导管理系统的工作总是划分为许多面的，分解到许多部门、单位和人员去完成。上级部门划得更细，本来是一项工作，在上级往往通过不同的条条布置下来，正所谓"上面千条线，下面一根针"。由于下级所处地位的局限性，往往从不同的角度对实质上属于同一范畴的问题提出意见、进行安排。因此，领导者对上下级的工作施以必要的合并是完全必要而且是可能的。
 2.合并的原则与方法
 这种合并有二：一是下属提出的相互平行的、大的工作方面就可以合并，二是在大的工作方面被分析，分解成次级的，小的工作部分之后出现的重叠交错也可以合并。将本来分工进行的工作合并以后，其效率就无形提高了。我们不仅要从做好每件工作中求高效，而且要创造出可做甚至不做求高效。这才是难中之难、好中之好。孙子说的"不战而胜"正是这种境界。
 具体方法有两种：首先，要像美国威斯汀豪斯电气公司董事长兼总经理唐纳德oCo伯纳姆对程序化问题做过专门研究提出的著名的程序简化之原则：能不能取消它？能不能合并它？能不能有更简便的东西代替？他认为，当人们考虑一个巨大系统时，第一个感觉是无从下手。为此他提出改进的第一步，就是把对象分割成一些可以理解的部分，一次只考虑一个局部，然后对其提出问题，常常把一项操作过程分解成若干组成部门，甚至诸如身体、手臂、手指的动作，在对每一个加以分析的基础上，有可能提出取消、合并或者改进的方案，然后重新组成一个效率更高的整体。例如科学管理之父泰罗就是对所有行业中工人的操作进行观察，从中了解他们干活的各种细节，进行准确的、精密动作研究和时间研究，从而找到最佳的办法和最佳的工具，开创了以机械工艺代替了单凭经验的科学管理新纪元，大大提高了劳动生产率（如将砌砖动作由18个减到5个）。
 （2）简化程序的方法有三：（1）工作组方法，当某问题需要各种专业人员的才能和知识方可解决时，就组成一个小组，暂时离开其日常工作，指定其去解决之，往往可以在最短时间内找到最切实际的解决方案，这是他们发挥集体的能量共同工作的结果。（2）价值分析法。主要是进行功能鉴定，取消多余的功能或改用更节省的方法完成必要的功能，以降低成本。这种方法实际上可以应用于产品设计和产品制品的每一个环节，甚至可以应用于日常文书工作；（3）竞争对比法。它是随时搜集资料或研究别人的产品，从分解研究中找到每件产品的优缺点，在此基础上创造出一种扬长避短的新一代的同类产品来。日本人就是擅长于此技的。
五、自我管理
 （一）强化自我管理的必要性
 1.一般的必要性。古人曰：正人先正己，其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。领导管理者的特点与地位规定了其是领导管理活动的关键。要实现领导管理工作科学化，提高工作效率，首先就是领导管理主体（领导管理者）素质的科学化，即要管理好他人，先要管理好自我。
 2.除以上一般道理外，还有以下的特殊性：
 （1）新时期领导制度变化提出的挑战。①实际上的终身制改变为任期制。不仅考虑在位风光，还要顾后不要"人走茶凉"！②领导管理干部产生方式由传统的委任制改变为任命制、选举制，以及招聘制等多种形式。选举制还要逐步扩大直接选举范围。因此要想当选连任，急需不断完善自我，树立威信，取信于民。③考评正常化且同任免升降直接挂钩，对领导管理干部来说，这些都是不能不认真面对的。
新的时代任务推动着领导管理全面转型。随着改革开放的深化，决策呈现层次化，各级领导管理干部不仅是上级决策的执行者，也是本组织的自主决策者，领导管理者都是"决策人"；各级干部不仅是管理者，而且是经营管理者，既要理内又要理外；既有眼前，又有长远；既有局部又有全局；既有效率又有效益；既有组织效益又有社会效益；要物质文明和精神文明两手抓，如此等等，没有全新的整体素质是不能胜任的。
④权力的双重性掌权为民与以权谋私及其改革开放的新环境，给领导管理者提供了大好的新机遇，同时也把严峻的考验摆到面前，不自觉自律，改造主观世界，是难保不"异化"的。
 （二）自我管理的三个重要领域
 1.要自觉加强非职权影响力，树立良好的形象。改变他人言行的能力称为影响力。影响力可区分为职权影响力和非职权影响力。（1）两者的区别：①它们有不同的来源。前者来源于法定的职权，后者来自于个人的品德、知识、能力和情感。②它们的作用特点有别：前者表现为外推力，建立在敬畏的基础上；后者则为内驱力，建立在钦服的基础上。③影响程度不同。前者为常数，一定职权只能有一定的影响力，否则或者为渎职或者为越权；后者则为变数，取决于主观的努力状况。④作用时间上长短不一。前者有限，与职权相随；后者则可长久而存。
 （2）联系。正确地获得与运用职权，有利于非职权影响力的取得与发挥；个人非职权的影响力又有利于他获取、巩固其职权影响力。
 在一定意义上说，职权影响力取决于组织，非职权影响力取决于个人，个人是大有可为的。对各级领导者而言，自我管理有三大方面：一是要求尽可能好的业绩。这要求加强职权管理，包括职位、职责、权限管理（正确处理集权与分权）、权利幅度管理（对象的数目与范围）。二要从品德、知识、能力、情感等方面修练，完善自我，塑造良好的形象。三是管理（自知、自尊、自况、自警），自我批评（自隐、自省、自修、自责），自我控制（自反、自持、自动、调谐）、自我组织（顺从、同化、自新）。
自况--以别人来比拟自己，要求自己。自隐--自我忖度，自策图进。自修--整饰自己的品行。自反--反躬自问。求之诸己。自持--控制自己，保守一定的操守和准则。自新--自我竞争，自我更新。
 2，要善于自我开发。
 一般把传统的管理看成是对人财物资源的管辖与整理。人力资源理论提出后，则强调既要使用好人力资源，又要开发人的潜能。人的内在潜能是一种巨大的资源，现代社会的进步越来越有赖于对人的内在潜能的开发自身。人力分为体力和智力，开发有内部条件和外部条件两方面。激励、价值是外部条件，能力、知识、方法、思想等是内部因素。对这些方面的开发，有两条路径：一是扩充人的资源含量，主要通过培训和学习（包括理论和实践两个方面）来实现。
 二是促进人的资源得到更大的发挥。人的资源要进入最佳状态，必然要有一定的前提，如学识、职位和工作性质相称，能力与职务相称，组织结构与工作方式相称，收入与贡献相称等。激励（物质的，精神的）是最好的促进方法。没有激励，组织和个人的行为为就难以进入"竞技状态"。
 3，实现领导管理工作专业化
 （1）、领导管理工作专业化的历史进程。由两权合一到两权分离，出现了职业经理管理专业化了（1841年开始）
 （2）、由有专门技术的硬专家"转行"任经理到由科班出身的管理专家任经理又是一个大进步。
 （3）、我国提出"四化"的知识化、专业化，是针对单纯强调政治挂帅、"知识无用论"而言，主要是强调一般的业务文化知识而不是特别强调专业，就算指专业，也主要是突出任职单位特殊业务的专业，所谓改变"外行领导为内行领导"。
 相比较而言，这相当于西方发展史上的硬专家阶段。随着历史的发展，领导管理早已是一个专业性工作，在现代社会条件下，面对着繁重的职责，要求更为突出，专业特色的要求更为突出。以工作对象与方法来说，具体的专门科学工作与一般的领导管理工作显然不同。能力要求也有别。领导管理干部的主要能力是管理能力。所以登上领导管理岗位的有具体的技术专长的硬专家有一个顺应工作需要实现第二个专业化（领导管理专业化）的任务。由精通一门具体学科的硕专家转变为掌握现代领导管理科学的软专家，成为这方面的内行，完成专业转型。这又是领导管理自我开发与管理的新要求。
 现在各级领导管理干部基本是按"四化"的要求经过严格考核"，有了专业化的条件，走上领导管理岗位，做出了应有的贡献，且注意在工作中学习与应用领导管理科学，逐步实现领导管理工作专业化，成为领导管理内行。
 祝愿大家在已迈开的前进路上，一往无前，不断进步，获得更大的领导管理业绩。从制度入手打基础，从人力开发抓根本、从方法管理抓保障、从自我开发与管理抓关键，全面实现领导管理科学化，进一步提高领导管理工作效率也就大有希望

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