【经理人案例】带人要带心—郭台铭的领导精髓

徐老师

【经理人案例】带人要带心—郭台铭的领导精髓

　带人要带心——郭台铭的领导精髓

　　年会冠群伦

　　2001年，鸿海营收破千亿元新台币，达到1442亿元新台币，超越台积电，荣登民营制造业龙头。郭台铭以感恩会为名，选在过年假期前夕，扩大举办年会，上万名员工家属聚在一起，还有最精彩的抽奖活动，送出的红包一年比一年大，成为各方瞩目的焦点，各家新闻台齐出动，新闻报道中不时播放感恩会实况，简直比乐透开奖还要紧张。

　　其实，郭台铭从创业初期、公司不是很赚钱的时候，就坚持要发年终奖给员工——哪怕只送一盒肥皂。因为郭台铭深知，天下是员工替他打下的。

　　2002年，主题为“创新”、“感恩”的岁末联欢会的高潮是郭台铭亲自抽出“董事长特别奖”中的第五奖“龙马精神”——鸿海股票150张，当时市值2760万元新台币。

　　2003年年会，鸿海提供1200张股票作为抽奖奖品，当时市值1.4亿元新台币，最大奖是200张股票，当时市值2300万元新台币。郭台铭夫妇还在会场捐赠6000万元新台币给弱势团体。

　　2004年，继续大手笔提供1480张股票作为奖品，市值达2.2214亿元新台币。再加上汽车、现金等奖品，总共送出超过2.5亿元新台币的奖励。至于第一特等奖，则是500张鸿海股票，当时市值约7500万元新台币。这年，郭台铭夫妇也同样在会场上捐赠6000万元新台币给弱势团体。

　　2005年的年会，首奖是360张鸿海股票，总奖额更高达5亿元新台币。

　　值得一提的是，鸿海的年会抽奖，并非齐头式的人人都一样。各个员工在事前必须经过绩效评估，视其绩效参加不同等级的抽奖。最大的总裁奖，都是各部门当年表现最优异的员工，总人数只有几百人，中奖概率颇高。

　　郭台铭公开表扬贡献卓越的员工，利用赠奖的方式激励士气。此外，各部门还设计了利润中心制度，有些员工所领到的分红或奖金，比一整年的薪水还高。
不但如此，2004年油价重创台湾出口产值，电子产业哀鸿遍野，此时有人提出电子业的分红配股制度之弊——肥了员工，苦了股东。郭台铭却在同年7月，将价值100亿元新台币的个人股票交付信托，受益人为家属与不特定员工。也就是说，郭台铭拿出自己的100亿元新台币，准备作为员工配股之用。

　　不过2006年的年会，倒是让鸿海内部和社会各界都跌破眼镜。首次选在小巨蛋举办，现场数万名员工几乎将会场挤爆。或许是郭台铭痛失爱妻，对于金钱和人生有更深的体悟，这一年的年会主题为“关怀社会”，年会举办前曾有谣传2006年年会最大奖将上涨到8000万元新台币，总奖金超过5亿元新台币。没想到最后，郭台铭将价值3亿元新台币的大奖，全数捐给公益团体。员工最大奖只有20万元新台币，不过仍然还有100多个奖项，总奖金仍在1亿元新台币左右。

　　尽管如此，郭台铭仍然是台湾少数懂得激励员工士气的董事长。

　　带人要带心

　　信赖他人在企业中具有庞大无比的力量，除非员工被公平地对待，否则员工不可能尽其全力，为企业卖力。

　　——杰克·威尔许

　　郭台铭深谙“带人要带心”的道理，光从历年年会的大手笔，就可略见一二。难怪郭台铭说，他是对自己小气，绝不对别人小气。但如果以为郭台铭只懂得以物质犒赏员工，就太小看郭董收买“人心”的能力。

　　有一次，有人介绍一群年轻工程师给郭台铭认识。郭台铭竟起身一一和他们握手致意；有一名鸿海的干部住院，郭台铭亲自带着水果到医院探望。

　　2003年SARS期间，鸿海特地替龙华厂全体员工举办体检，总共有4万人参加。1998年鸿海到内地设厂时，更是当时唯一替员工准备早餐还加蛋的公司。

　　勘察龙华厂

　　有一年，郭台铭赴内地勘察龙华厂的预定地，商讨园区规划事宜。勘察完厂地后，已经是晚上7点多了，郭台铭要陪同勘察的人员到餐厅一起吃饭，不过在此之前他要先回办公室处理一下杂务。

　　在龙华商业街上，有家餐厅特地为郭台铭准备了包厢。于是，大伙便到餐厅去等郭董。没想到，工作狂的郭董，说是去办公室“一下子”，却让大伙从7点多等到9点多。虽然大伙都很饿，却没有人敢先点菜。

　　直到姗姗来迟的郭台铭发现没人点菜，才赶紧叫餐厅上菜。一行二十余人分坐两桌，跟郭台铭同桌的干部，看郭董没有动筷子，也不敢夹菜。郭台铭一看，便领头夹菜吃。一看郭董吃了，饥肠辘辘的干部们才放心地大快朵颐起来。

　　看到大家开始动筷子后，郭台铭反倒放下筷子不吃了，跟同桌的干部聊了起来。但他随时注意桌上的菜肴，一吃完，马上叫厨房再上。等到全部的人都吃饱了，却见郭台铭把每盘剩下的菜，倒在碗里拌了拌，一股脑儿地全部吃掉。
随行的风水师林金宝，看着大家的眼神，就知道他们都对郭台铭死心塌地。“郭台铭帮他们张罗饭菜，自己却吃剩的；大家看在眼里，人心就是这样被买走的。”林金宝说。

　　更让人惊讶的是，酒足饭饱后，大伙想着今天终于可以休息了，郭台铭的声音忽然灌入众人耳里：“十点半要开会的去准备一下。”

　　这就是郭台铭的领导风格！

　　隔天一早7点，鸿海干部开始上班。林金宝问财务长黄秋莲：“你们昨晚开会到几点？”“凌晨3点。”黄秋莲说。林金宝吓了一大跳，惊讶这群鸿海干部和郭台铭的拼劲。

　　以身作则、亲下第一线

　　企业陷入困境的两大原因：一是远离客户，二是远离员工。

　　——郭台铭

　　郭台铭认为“领导人要以身作则”，“一个领导者不该睡得比他的员工多，应该是第一个进公司，最后一个离开的”。身先士卒，亲至第一线，这就是郭台铭。

　　2003年，鸿海接到苹果计算机G5的订单。G5原来是在日本研发，鸿海再承接过来制造生产，许多技术和知识都还在日本人手上，鸿海从接单到量产的时间非常紧迫。

　　G5的外型很美，手提部分像玻璃的那面是直角，得用手去测试才知道是否会割伤。没想到，郭台铭竟然亲自走到第一线，用自己的手去测试，结果，手被划出了一道血痕。员工一看到老板自己用手去测，还流了血，就知道非改善不可了。最后这个问题就在量产前被解决了。

　　这还没完。G5计算机是当时苹果计算机运转速度最快的计算机，需要在高温环境下才能生产，因此负责生产的龙华厂不能装冷气，夏天温度高达三十七八度。不幸又碰上了SARS，原本跟鸿海一起工作的客户派来的工程师都撤离了，日方又不愿意转移技术，鸿海只好在恶劣条件下，一面做开发，一面进行量产。郭台铭眼看员工如此辛苦，便亲自下去和员工一起做，员工看到大老板和自己并肩待在第一线，并没有在冷气房里纳凉，自然肯替公司卖命。

　　身先士卒，亲至第一线，在员工最困难的时候，董事长和员工一起渡过，那是对员工莫大的鼓舞，更是建立员工与老板信任关系的最好时机。郭台铭回忆起这段往事，大家心里担心SARS疫情，又得承受客户的压力，认为那两个月真的是在“流血、流汗、流泪”。

　　身为主帅，必须懂得带人要带心，用行动表现，胜过一百篇演讲！

　　员工义气相挺

　　2005年3月，鸿海营收创历史新高——508亿元新台币。不过，那个月郭台铭没有上班，因为他遭逢巨变，3月12日爱妻林淑如病逝。正因为郭台铭和员工建立起良好的信任关系，所以当他遇到困难，员工愿意和他一起承担，正如同员工有困难时，郭台铭也愿意帮忙承担一样。

　照顾墨西哥员工

　　多年前，在鸿海北加州生产线，有一位相当勤快的墨西哥人，虽然只是临时工，却一直待在鸿海做事。后来，这位员工的孩子得了血癌，变卖全部家当医治孩子，却还是回天乏术。最后，这位员工不但欠下医药费，连替孩子办理后事、把骸骨送回墨西哥的钱都没有。

　　当时北加州的鸿海干部发起募捐，筹措了一笔钱让这位员工能够回墨西哥安葬孩子，但还差两千多美元，于是有几名干部决定先行挪用救助金，等郭台铭来时再报备核销。

　　郭台铭看到这笔支出时，并没有责怪员工先斩后奏，反而当场签字，并对员工说：这笔钱不用还了！

　　论功行赏、有过必罚

　　我知道什么样的领导一定不成功：不身先士卒的领导、遇事推诿的领导、希望讨好每个人的领导、朝九晚五的领导、赏罚不明的领导。

　　——郭台铭

　　郭台铭一向秉持“有功先赏，有过先罚”，赏罚分明。

　　郭台铭在讲解策略时，若有同仁不专心，必须罚站。不过，当有人罚站时，他也会站着继续讲。他要员工知道，罚站不是处罚，而是提醒；让员工知道，在这关键时刻，必须清楚记得他所说的事，若漏掉这一块，对未来工作会有很大影响。

　　有一次，一名干部紧急向郭台铭报告：“我出到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决。”郭台铭十分赞许他身为主管亲赴第一线解决问题的决心，却也明确表示：“机票钱你要自己出。”

　　一张股票的震撼教育

　　有一次，郭台铭主持内部动员月会，突然抽问一名业务主管：“连接器的六个程序是什么？”没想到这位业务主管一紧张，居然回答得零零落落。郭台铭十分不满，当着所有主管的面斥责他：“身为业务主管连基本功课都不会，罚站十分钟。”

　　接着，郭台铭要知道答案的现场主管举手，并点名其中一人回答。听完正确答案后，当场发了一张股票作为奖励。

　　全球视频会议信号中断事件

　　郭台铭说，自己是个理性的工作者。因此，员工第一次犯错时，只要讲得出道理，就不会处罚；第二次再犯，讲不出道理，就要处罚。郭台铭认为，主管出错，要到客户面前罚站，就算郭台铭自己出错，也要罚站。

　　2004年4月，郭台铭坐镇龙华厂。有一次召开高阶主管全球视频会议，甚至连电视台都到场转播。没想到十分钟不到，信号中断了。郭台铭马上对工作人员提出警告，结果，没过五分钟信号再次中断。

　　郭台铭忍不住吼道：“鸿海是一家高科技公司，连视频会议系统都搞不定，浪费大家时间。”随后大声指示，将负责视频会议系统的相关人员名单做成纸签，如果信号再中断一次，就开始抽签，抽到的人就开除。中断几次，就抽几次；抽到几个，就开除几个。幸好，这次会议信号没再中断！
　　如此赏罚分明且深刻的震撼教育，很难让人忘记！

　　从尿液颜色看责任感

　　有责任的人是不用管理的，没责任的人管理也没用。

　　——郭台铭

　　丰田汽车总经理丰田英二曾在自己的著作中提到，尿液变黄是指一个人的责任感加重。当遇到问题时，心里一直不断地想着，于是第一天睡不好；第二天起来还是继续想办法解决，结果又睡不好；到了第三天，还继续想。连续三天睡不好，尿液就变黄了。

　　因此，当有员工遇到困难来请教郭台铭时，他就会问：“你想这个问题有没有想到小便都变黄了？”这可不是郭台铭要虐待员工，而是一种譬喻，目的是在反问员工，若没有自己想破头还想不到答案就跑来请主管或老板想办法，是不负责任的做法。郭台铭要求员工：“问问题的时候，可不可以同时给我答案？”而不是有问题时想都不想，回家睡大觉。

　　松下幸之助也曾经以尿液有没有变黄，询问抱怨业绩下滑的经销商。有人曾经说过：“生意人每天要面对许多困难而且随时要接受无情的打击，这些打击与挫折常会造成紧张焦虑。为了要应对困境、苦思良策，晚上失眠是常有的事。连续几个晚上焦虑、失眠，尿液就自然变黄了。所以，若不曾经过尿液变黄多次的磨炼，是不可能成为成熟的生意人的。”

　　尿液清澈，代表一个人努力、奋斗的程度还不够，对于解决困难所下的决心还不够。

　　签字，就是牵制

　　郭台铭认为“签字，就是牵制”。在鸿海，主管只要签字，就要负责。特别是1997年开始，营收规模和员工人数大幅增长，郭台铭更希望主管能够扛起责任，严格贯彻所有命令，让能力、权力与责任产生良性互动。“一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责，就不用管。”

　　郭台铭很敢授权给下面的主管，不过他要求“权力给你，责任要负”，而不是出了问题下属承担，有了功劳主管全拿。主管，是为了替员工承担风险，抵挡外来阻力而存在的。

　　“有负责任的主管，才会有负责任的下属。”管理者有责任教导底下的人，而不是要下属做他不会做的事，出了事才来责怪下属。

　　对不能负责、不能要求部下及时修正的主管，郭台铭不只要他罚站，还会撤除他的职务。因为主管没有严格要求下属和供货商如何确实地去执行，首先一定是主管的责任，其次才是供货商的责任。

　　年会有赏有罚

　　鸿海每年的年会，奖金奖品之丰厚，世界闻名。然而，有一年年会，一位等在郭台铭办公室外准备采访的记者却听到办公室里传来咆哮声：“标准在哪里？责任在哪里？”


　　事后，这位记者问郭台铭，年底不是发奖金、庆祝的时候吗？没想到郭台铭却说：“我开始大发奖金的时候，也是我开始大刀裁员的时候。我总不能等赔钱的时候才开始裁员吧？那时候已经来不及了。”

　　赏罚之间，郭台铭有着和企业绩效联结的全盘考虑。

　　鸿海总教头——郭台铭

　　企业主管的工作，有点像球队教练。训练是基本，激励是关键！担任董事长的人，更要尽可能地将公司愿景、使命、策略雄心传递给员工。只要郭台铭承诺的事情、规划的经营策略，就一定会想尽办法努力达成。

　　郭台铭积极透过“郭语录”，将他的想法传递到公司各个角落。毕竟鸿海越来越大，郭台铭一个人不可能接触到所有员工。因此，管理到不了的地方，就用语录和故事传递！

　　鸿海白板

　　郭台铭办公室里，设有一个白纸板供他使用。这个白纸板和军队野外教学用的一样，郭台铭在下达作战指令时，就用铅字笔写在这些白纸上，一方面理清想法，一方面传递信息，写完一页翻一页。“白纸黑字既清楚，又留下记录。”所以员工对于他所交办的任务，也不敢乱打折扣。

　　郭语录、郭三条——细节·拆解·简化

　　郭台铭在拆解问题时，最喜欢用“三句话”。有时候像三段论证：大前提、小前提和结论；有时候则像一只鼎的三只脚，找出构成某件事物最关键的三个元素。若硬要归纳“郭三条”的思考逻辑，应该是“细节·拆解·简化”。

　　郭台铭“心思细如丝”，一切都从事物的细节出发，把细节做好。以“拆解”、“分割”的方法，追根究底探问细节，把每件事、每个可能的流程步骤都加以拆解。例如“郭语录”中提到的“解决问题九大步骤”、“系统七分类”、“生管系统七层次”、“主管每天要做的四件事”、“桌子的颜色”。

　　问题、流程经过拆解后，最后要“简化”成清楚明白的三条。“郭语录”中提道：“简化的对象包括客户、料号、流程、管理策略与组织架构，简化的方法则是简单化、合理化、标准化……任何事情经过简化后，就变成响亮的口号。”如“成功的途径——抄、研究、创造、发明”“三对——选对的公司、选对的人、做对的事”“文化价值链三部曲——群力、同心、致功”“文化和谐三部曲——融合、责任、进步”“鸿海的组织目标——集合、整合、融合”企业人生三部曲——人材、人才、人财”。

　　郭夫子

　　郭台铭不厌其烦地将他的经营哲学和大家分享，被员工私下称为“郭夫子”。郭台铭甚至要求干部做笔记，并抽查提问，务必贯彻经营哲学，并转化为执行力。郭台铭之所以这么做，为的是深耕企业文化，替未来没有郭台铭的鸿海铺路

　唯有没了郭台铭还能够高效运转，鸿海才算是真正渡过了大型企业的“天险”——创办人离开后的企业发展瓶颈。

　　爱心、信心、决心——鸿海的经营理念

　　“爱心、信心、决心”是鸿海的核心经营理念。郭台铭从“心”出发，因为心是一切的根源。“人者，心之器”，一个人的想法决定了他的做法。

　　“爱心”代表凡事从光明面、积极面去探讨。圣保罗在《圣经哥林多前书》中说：“我若能说万人的方言，及天使的话语，却没有爱，我就成了鸣的锣、响的钹一般。我若有先知讲道之能，也明白各样的奥秘，各样的知识，而且有十足的信心，即使能够移山，却没有爱，我也算不得什么。”

　　“信心”代表一切事业的根本。圣保罗曾说：“信心是所望之实底，未见之确据。”信心的重要性，可见一斑。

　　“决心”代表“跨出去，就不回头”。郭台铭认为，执行力就是决心问题。有不畏艰难、排除万难解决一切问题、不给自己留退路的决心，命令才能贯彻，任务才能完成。“除非太阳不再升起，否则不能不达到目标。”郭台铭说。

　　群力、同心、致功——和谐的企业文化

　　郭台铭深知企业文化和利润数字一样，是维系鸿海的命脉。在有形的利润数字上，郭台铭定下每年30％的增长目标；在无形的企业文化建立上，他则首重“和谐”。“我们必须拆穿假性和谐的面纱！”个性务实的郭台铭，从不被事物表面所迷惑，他如此要求自己，也如此要求鸿海的每位员工。

　　“和谐的文化，应该是一种能够自我检讨和完善的系统，企业全员自动成为系统中有活力、负责任的参与者。”而不是内部山头林立，各部门追求自己的和谐，排挤其他部门。“在和谐的文化下，既尊重个人，又强调团队，并且以企业良性运作的系统作为赖以养成的沃土。”

　　郭台铭在鸿海内部刊物《鸿桥》中指出，建立监督与稽查的权威机构，设立员工建言和投诉渠道（并提供相关的回馈奖励和保护措施），建立向技术权威挑战的运作机制和奖励制度，确实执行提案改善制度，是有效塑造和谐企业文化的方法。

　　在“良性冲突”的基础上，寻找把企业上下个别且多元的员工力量整合的“群力”，上下“同心”，追求完美的结果（致功），如此才能带领众人朝共同的企业愿景迈进。

　　创造      的郭台铭

zhouzhenhao

感谢徐老师