【HR观点PK台】《人力资源管理的创新与变革》

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下面有请京东商城[微博]首席人力资源官——隆雨女士，有请浙江吉利控股集团副总裁--魏梅女士，有请多加宝集团人力资源及行政总经理——夏楠女士，有请北京万通地产(3.85,-0.01,-0.26%)股份有限公司副总经理——杨毅清先生。有请今天重量级嘉宾是文跃然副教授。
　　有请台上嘉宾用两分钟时间，围绕咱们主题谈一下自己的看法，以及在公司里面的做法。然后由文跃然教授来点评。
　　杨毅清：我觉得在不确定环境当中，有几种应对的策略和办法。首先，我觉得第一个就是要加强人力资源战略规划的能力，要提到任何时候的最高位置。在环境确定战略稳定的情况下，可能我们大部分企业人力资源工作者把注意力更多放在专业和技术层面。而对一个企业来讲，在不确定的环境当中，战略的准确性、战略的高度和灵活性决定你企业的生死。所以，我们人力资源工作要和企业的业务战略密切互动，人力资源领导者要和企业决策层保持高度协同，同时尽可能参与业务战略决定，从中把握人才战略和组织战略以适应不确定变化。
　　第二个，在不确定环境下效率和速度是抵抗风险的最有效手段。所以，在这方面如何提高组织效率，从我们人力资源角度来讲是有很多的例子。
　　第三个，创新是应对风险另外一个很好的方式，根据业务创新的领域人力资源做出相应的调整。
　　最后一个就是企业文化的倡导和灌输，更要突出出来，是凝聚我们团队最重要的力量。
　　杨杜：李书福有一句话说你为什么并购我们公司，说三个字，说我爱你。还有一般人讲“信党的话，跟党走”，中间加了一句话叫“听懂党的话，跟党走”。魏梅女士怎么理解在吉利集团，以及在并购这么大动态当中你怎么变革？
　　魏梅：确实李书福是一个挺神的人，他带领吉利集团走了26年，我们成立26年。吉利在2012年7月份因为并购沃尔沃而进入了世界500强，如果说并购是一件艰难的事情，但是很多人并购已经两年时间，大家看到沃尔沃也是一个非常健康良性化的成长。未来吉利还会做一系列并购的动作，太不确定了。
　　在这样一个战略下做人力资源，要不停的问老板你怎么想？你怎么看？业务单位怎么看？员工怎么看？确实要更加敏锐。我有一个感受，人力资源确实要像水一样，你要无孔不入，无处不在。当员工需要的时候要细水长流，也要很温柔体贴。不同的人力资源岗位在不同时期做不同的事情，我的感觉无论是老板，还是员工，大家都是人，人力资源就是经营人，把人心中最渴望的、最感兴趣的那点事感受到，你就跟他有共同语言。
　　有的人觉得跟不上老板，老板莫名其妙，反而我们更同情员工，跟老板挑战，老板很烦。如果站在老板角度，员工怎么办？怎么样能够像水一样，当组织需要的时候你发挥特有的作用，你知道每个层面上大家想什么？你就帮他们，把他们想要的做到位。这是我们未来要修炼的方面。
　　文跃然：搞人力资源的确是女士多，我发现做人力资源总监好像是男士多。今天谈的不是男士做人力资源，或者女士做人力资源的优势，而是为什么存在这种现象。用柔和方式对待一个不确定环境，恐怕是一个比较高明的方式。
　　杨杜：加多宝的故事是不是比较多？
　　夏楠：我想如果谈到不确定性，谈到变革，可能在2012年没有一个企业像加多宝有如此深刻的感受，很多企业在变革——创新是终生的使命，更多是企业自主要求变革。加多宝在非常被动突然的环境下，被推到不确定性和变革的前台。在这个突然发生的时刻，我们非常同意杨总讲的，面临变革的时候效率和精准度非常重要。
　　人力资源在这个过程当中起到什么作用？我当时跟周老师讲故事的时候说，当5月12日开完紧急会议，说原来商标不能用了，大家都要做好准备。之前也有一些预案，但是没有想到这么突然，然后生产如何去做，市场应该怎么做，营销怎么做？这些都要快速地稳定军心。
　　所以，我觉得从5月份到现在这一段经历，结合今天我们这次主题，“在不确定性中成长——人力资源管理的创新与变革”。我刚才有感而发写了这么几个，其实在面对品牌切换事件当中，加多宝之所以能够从5月份到现在如此华丽转身，塑造一个品牌，除了我们有效正确精准的营销市场策略之外，在全体员工凝聚方面，在人力资源所承载的责任方面，可能更多感触是第一个在不确定性当中找到一个确定性。就是说我一定要稳定军心，让大家有信心，有信念。第二个在变革当中找到一个稳定性，什么都可以变，人心不能变，军心不能变。第三个在创新当中找到可复制性，因为创新不知道未来结果是什么？可能是不可复制，但是人力资源在这个环节当中，一定要把创新变的可复制。
　　之所以能够支撑这三个，我觉得更重要是有两条腿，一条是企业文化，一条是专业的系统性。企业文化是润物细无声，看不见摸不着，但是关键时刻能起到巨大作用。如何起到作用？要靠一个专业的系统性持续的支撑它，这是我对这个题目结合我自己实践的理解。
　　文跃然：她刚才讲了三个，在不确定性中找到确定性，在不确定性中找到稳定性和把创新变得可以复制。特别有同感，在座如果是来自一线HR从业人士，可能有一点感觉。如果来自正在读书的同学们不一定有很深的感觉。
　　第一条把不确定性变成确定性，其实每个企业都面对很多不确定性，绩效的不确定性，这就是最大不确定性。我们定了1000万的目标，但是我们经常才能完成六七百万，如果能说好1000万能完成1000万，这个就是把不确定性变成确定性。
　　还有不确定性中的稳定性，像品牌变革可能有一些人走，吉利去并购外国公司，外国公司会有一些人走。联想并购IBM[微博] PC的时候也走了一些人，不确定性会带来不稳定性，人力资源要求的事情就是让这种不确定性不要产生不稳定性，这也是一个很大的本事。
　　还有第三个把创新变得可以复制，创新是最大的绩效来源，但是创新能力经常很难复制，只有流水线东西比较容易复制。定一个目标去完成，基于目标来做执行困难，但是基于创新来做执行特别困难，这里面的难题产生难度的原因在哪里？我觉得是创新能力不可复制，当创新能力不可复制的时候，夏楠女士讲这三条我特别赞同，谢谢！
　　杨杜：讲的很有哲学味的三个结构的时候，文跃然教授就非常有想法。
　　夏楠：512对加多宝来讲是非常有缘的一个数字，512的时候加多宝对汶川捐了一个亿，这次512当中我们面临巨大的危机，我们把这个危机变成一个很好的机会，让自己重新蜕变。
　　杨杜：加多宝地震很多是外在造成，而京东商城好像不是，在电商方面有什么可以和大家分享的吗？
　　隆雨：先说一下我们最近的内部变革，刘强东宣布一个命令，以后我们所有管理者大家相互之间不能在后面加一个总字，要启动一个开放性文化。原来这样上级跟下级大家都很尊重，都说总，这是一个革命性变化。因为几乎这个总在京东文化当中已经是从它成立到现在一直在实行的这样一个文化，为什么？
　　因为其实经济大环境确实具有很多不确定因素，包括现在国外市场就是针对中国企业，在怀疑中国企业的诚信。我们企业也在应对这样一系列变化。我们说2012年对大家来说具有很多不确定性，美国有一个大概的黑名单，那么我想2013年大家预估也是有许多不确定的大经济环境。对京东来说我们明年要做什么事情？我们把明年定位成我们的修身养性年，就是我们内部的管理提升年。
　　面对经济的不确定因素，更要练好自己的内功。刚才魏梅女士形容HR功能，就说HR像水一样，在企业无孔不入。我原来公司的CEO，比喻支持性部门就像一件衣服。我是法律出身，他形容说你作为公司的首席法律顾问，你是我什么呢？你是我一件风衣，为我挡风遮雨；说技术驱动变革，你是我的一个棉衣，当我们未来面对寒冬的时候，你要带我们度过寒冬；说我们财务官是我的一个裤腰带，要让我保住我最后一道防线，讲的非常有趣。HR是什么？作为公司的CHO来说，你要给我打造的是一件内衣，这个内衣是什么？其实外面的看到是企业形象，但是这个内衣舒不舒服，只有我知道。大变革之下我们有没有这样一个内衣，让我们度过四季，迎接所有的严酷寒冬。
　　我是今年大概8月份就加入京东，最开始有一个文化冲突。在外企环境中工作十几年，突然在民营企业环境当中，大家也可想而知，比如说最开始叫我隆总的时候，我真不知道你们叫谁？我觉得作为HR角度来说，京东明年是管理提升年。我跟几位HR管理者有同感，HR第一要了解这个公司的战略，还有一个企业管理要先行，文化要先行。
　　京东说要创造购物生活方式，要让大家购物变的简单快乐，HR团队经过头脑风暴以后，我们创造了HR这个团队的一个使命。要为员工建设一个简单、快乐、激情的生态环境，要让员工的幸福感持续支持这个组织发展。我觉得这个跟我们公司的使命是联结在一起的。
　　第二个，改革要往前行，文化要先行。作为京东来说它其实有很多很好的文化精髓。刘强东创建这个企业身上有很多优秀的企业家文化，他支持这个企业走到现在。我们到明年的时候，要推行一个就是HR引领员工去梳理公司的企业家文化，让我们公司的企业家文化这种精髓成为每一个京东人的DNA，来支持这样一个企业在大变革环境下持续发展。
　　杨杜：非常感谢，我今天突然发现人力资源成内衣，我觉得确实有灵性的人讲比喻，有理性的人讲概念。所以很多领导用故事比喻创新思考某些问题，文跃然教授你怎么看？
　　文跃然：内衣这是一个很好的比喻，我更想说的是中国民营企业有哪些类型，他们面临什么不确定性，以及HR怎么应对不确定性，这是一个很好的问题。中国民营企业有四类真正可以做起来：一个是农业，农民种地国家不管；第二个是卡拉OK；第三个是饭馆；第四类就是IT。在这四类里面其实IT应该算是比较引人注目。
　　民营企业都面临一个不确定性，就是生存环境的不确定性，中石油国家不会让他垮掉，中粮原来主要做粮食贸易，国家也不会让他垮掉，但是如果京东自己不争气，国家是不管的。所以它这个市场环境压力比谁都大，而且京东做的再好，其实也只有10多年历史。我们的民营企业和外国的民营企业相比，它的利润压力更大。所以HR在这样一个环境里面，怎么样保证把不确定性变成确定性？
　　杨杜：你拿了这么多钱，还要修养身心这不容易。万通地产本来是外界环境，人才等等都是非常独特的，你这个不确定性涉及很多政策风险，明年怎么样？那个时候人力资源怎么管理？
　　杨毅清：可能在座有一些对万通地产有一点了解，它的老板叫冯仑，潘石屹[微博]也是从我们公司出去的。这些人有一个特点，他们的思想非常活跃，在业务方面永远体现一个创新，所以从我们人力资源角度来说，确实感觉这种喜欢创新，有创新基因的老板，永远在前面领着走，必须要加快你的步伐追赶。
　　冯老板在国内的很多投资渠道在减少，而在境外的资金廉价，资源比较丰富，中国客户可以到海外从事地产投资，这个海外地产投资对人力资源管理带来很大的挑战。如何实现本地化，确实我们感到有一些吃力。另外一个方面，包括我们冯老板立体城市的概念，可能不同于万达广场的概念，他是一个纵向发展的，绿色、环保、低碳，同时解决就业工作的一个地方。
　　同时有一些产业，不同于其他的。这一块需要你的开发商联盟、供应商联盟等等，必须做到这些联盟才能够支撑。我们应对也是刚才夏楠讲的，确实在不确定性里把它做确定。从万通培养出的人才，他的思想模式、战略眼光、整体素质要求要应对各种不确定性。我们内部有一整套培养高层人才的体系，这一块作为第三梯队。
　　第二梯队有一个金牌经理人计划，打造有复合管理能力，同时又有复合专业能力的两类人才。但是在专业上面有多个专业协同，因为专业往往站在自己的本专业。通过这些方面去跟上老板的创新步伐。
　　文跃然：其实人力资源管理部门的最大不确定性之一是来自老板的思想，因为老板思想比较深邃，比较久远，有的时候比较高。人力资源部门首先要理解他很困难，第二跟上他也很困难。把一个理解变成一个实践是需要过程的，第三把一个原来的东西推进成新的东西，会有一些动荡，有时候是不愿意冒这个风险的。所以HR部门跟上老板思想，在这个不确定里面做确定性，其实这是一个很大的挑战，也是一个必须的能力。
　　比如说95年见到冯仑先生，当时问他在海南做什么生意最好。我说我手里有50万块钱。他说50万在海南你买块地。我一直后悔没听他这句话，是94年的时候。当时我50万在那能买好多地，现在我们就不用在这里讲学。所以老板思想如何跟上是一个不确定性。
　　杨杜：实际上这种变动在吉利体现为他的国际化问题，那么大一批队伍，北欧人又跟咱们不一样的想法，怎么整合？吉利有哪些通过并购也好，发展也好所实现的哪些创新？
　　魏梅：因为吉利收购了沃尔沃，所以吉利被世人所知道。实际上我是09年进入吉利，正是收购沃尔沃谈判的关键时候。一开始福特没搭理我们，说查半天没有查到吉利。在中国民营企业，在汽车行业基本上都是国有企业还有合资企业，特别是北京这样的城市限号又限购，民族品牌生存更加艰难。经过这段时间我们理解，李书福其实在他非常难以喘息的生存环境下，去找了一口气。
　　收购沃尔沃就是给吉利找了一口很长的气。去买沃尔沃的时候，说吉利你有多少销售额，我们没出声，他说你知道沃尔沃有多少钱吗？当时前景非常尴尬，大概就十分之一。收购之后其实进入非常深刻的思考，所以那段时间为了维持沃尔沃这种北欧血统，做了非常多努力。无论从董事会设立，还是从经营层整个管理体系，到今天沃尔沃和吉利终于有非常好的互相发展。
　　真正的收购之后，当你证明没有把它拖下水的时候，每走一步实际上我们都是有不可预知的世界当中可预知的结果。现在反过来看收购每一步都是为吉利在增长实力，在增长前程。我们未来10年又有一个新的规划，吉利汽车[微博]在未来的10年发展当中，有一个非常清晰的技术战略和市场战略。我觉得这就是我们一步一步非常艰险不可预知世界当中，一直有一个可预知的结果。
　　文跃然：其实中国有两个企业外向拓展，一个就是联想集团[微博]，一个就是吉利汽车。联想集团04年并购IBM，当时正好我在联想搞一个项目。当时汉王科技(10.62,-0.65,-5.77%)老板问我一个事情，他说联想购买IBM是一个错的事还是一个对的事，我说这件事情本身不是联想的事情，我说联想能把错误的事变成对的事。
　　吉利并购沃尔沃全世界人都知道，老百姓也很关注，会不会成功，很多人都犹豫。我想说我们作为HR从业者，怎么样从其他企业成功经验里面得到启发，而且认真学习去改进，其实是一个很有意思的事情。吉利要成功，或者说在不确定情况下成功，HR部门学习能力是一个很重要的能力。祝你们成功。
　　联想有一个经验，它以中国为基地，另外两个市场慢慢扩张，先把中国稳住。如果吉利打进北欧去，更多融入中国概念，他有很多学习的地方。HR学习能力是应对不确定性的一个关键能力。
　　杨杜：请问一下夏总加多宝讲到变革，朝向什么地方？比如说员工满意，员工快乐，红色行动。加多宝的太阳在哪里？
　　夏楠：就像向日葵(6.390,-0.28,-4.20%)一样，太阳在哪里？太阳是向日葵最温暖的源泉。其实在加多宝突然之间面临这样一个巨大的转折时刻，其实我们也很紧张。记得我们那天开完高层会，头一天通知5月12日周六所有高管去开会。我开车去的，回来后我妈问我怎么说，我说原来的商标不能用了，我妈第一句话就是，“你是不是要下岗了？”因为我是去年5月份从中粮集团加入到加多宝，很幸运给了我一年的时间来适应文化，来适应整个员工内部氛围，来适应整个管理体系。有了这样一年积淀以后，更幸运在这样职业生涯当中碰到这一件事情，来打一场前无古人、后无来者的一场伟大的战役。
　　这个是没有借鉴的，我们太阳在哪里？我们作为向日葵是不能没有太阳的，所以我们就在第一时间寻找这个太阳，其实我们发现太阳就在人心里。无论是客户，无论是员工，无论是老板，无论是最基层的操作工、搬运工，只要人心一致，就有太阳。
　　在寻找太阳的过程当中，也是回头看从5月份到现在，我们其实自始至终在解决这样几个矛盾。第一个矛盾就是从战略到执行的矛盾，因为品牌切换在第一时间发生，发生了之后我们的战略很清晰，就是要打造自己的自主品牌。但是如何打造，如何落实到执行层面？所以要解决战略和执行的矛盾。执行要落实到人，所以人力资源要解决这个矛盾。第二个就是变革和稳定的矛盾，从不确定性中找到确定。第三个矛盾就是从情绪到理性的矛盾，情绪越高的时候可能下降得越快，如何把情绪回归到理性。最后要解决的一个矛盾就是被动和主动的矛盾，如何把被动变革的局面转变成员工主动求变的一个心态，这是我们要解决的矛盾。于是我们就发起了“红色力量，我们在行动”。这个活动主题其实特别朴实，就是“红色力量，我们在行动，坚持每天影响一个人”。
　　这个其实不是对我们营销团队做的要求，而是说营销团队他们作为一线战士打仗，我们后方的生产、职能、管理应该做什么？我们首先从人心上去支持他们，于是我们用自己的力量，用自己发自内心对公司的爱，面对变革的同心协力，上下一心的这种信念去坚持每天影响一个人。
　　我们这个行动特别朴实，我们去餐厅吃饭，5月份的时候没有人知道加多宝，我们倡导所有员工，而且他们也主动这么去做，我们出去吃饭，我们是饮料公司都自带饮料，但是从那天开始所有的员工宁可自费去买，都不自带，就说，“服务员麻烦你给我来一罐加多宝，就是全国销量领先的红罐凉茶，改名加多宝”。我们每天都在这么做，打出租的时候我们每个人包里放一个红罐凉茶，下车的时候给师傅，师傅好奇为什么会这样，我们就告诉他这故事。通过这种方式一点一滴扩大影响，这个影响扩大到什么程度？在杭州做这个红色力量过程当中，有一些媒体记者看到这街头怎么老有人穿着加多宝的衣服，这引起记者注意，就到员工宿舍暗访。最后出来一篇稿子，叫《加多宝，你的员工说会和你在一起》，当我把这篇报告给老板看的时候，老板眼泪都下来了。他说你要写一封信，给社会各界和全体员工的一封感谢信，当时所有人的眼泪都下来了。
　　杨杜：非常感谢台上嘉宾。
　　提问：我叫梁亮，从事HR17年，我也是刚刚换了一家企业。做HR来说，首先要站在未来看现在，我们很多同行为未来的事儿死掉了。第二，做HR一定要跳出模型，它们只是工具，一定要从战略，站在老板角度来看。
　　提问：我是人大MBA，跟您交流一下，刚才听到你们京东对员工的文化，希望员工简单、快乐、激情地工作，你刚才谈到明年将推动一个“企业家文化”，希望由员工来传承它，激发员工的主人翁意识、自我事业意识，他做的工作不仅是为京东，同样为自己做的。我想这两点有差异，才会在明年推动“企业家文化”。
　　在今天简单、快乐、激情这个模式，想推进下一步，您预计可能怎么样去做？因为我想每个从事人力资源的人，都会希望每个员工能够跟自己一样去做。
　　隆雨：刚才谈到我们明年是管理提升年，可能我们从今年年底的时候会做一个相应的启动。第一我们会选择在行业内非常知名公司的帮我们一起梳理。刘先生带领这个行业走到今天，这几年时间公司以200%的速度在增长，它的企业文化没有错误，每一条都是我们的精髓。我们会请这些好的公司，跟我们一起把这个企业家文化梳理出来。
　　我们会说到最后的时候，这些所有的精髓都不会变。最后梳理出来，未来成为京东人DNA这样的企业文化，不光是京东人认可这样一个文化；京东在电商行业引领了一些变革和发展，我们希望我们这样一个文化也能够在这个行业内带动一些正能量的传递。
　　提问：今天咱们年会有一个重要特点，我觉得其中一个观点就是我们的人力资源管理活动要贴近消费者，或者说贴近用户。从公司人力资源管理理念来说，应该贴近消费者，应该贴近客户。从人力资源管理实践，从人和资金的角度来讲，它这个活动应该贴近员工，从这个角度来说无论是贴近客户也好，还是贴近员工来说，他们的需求也是有很大不确定性的。
　　这个不确定性可能给公司，或者给人力经理带来不确定性，比如说成本怎么控制？
　　文跃然：刚才介绍的海尔的最佳实践里面，有一个很注重把其他部分人当成顾客来服务的内容。我前年买过一本杂志，在街上看到杂志的时候，之所以买它的动机就是封面讲德鲁克先生对中国的影响。影响最大一句话就是说企业的机会是来自外部的需求，内部问题解决不产生机会。后来我能理解这个脉络。
　　刚才的问题，人力资源作为独立部门它的客户是谁？它的客户是其他部门，最大客户其实是员工。怎么样根据员工的需求来做人力资源，这是一个原则。有一次我听讲座，IBM的一个咨询师去讲，我是有疑问的。我当时想这个我认为的矛盾，它的结在哪个地方？最后得出结论IBM有很多看上去很苛刻的条款，同时也是一个伟大的公司。原因在整个人力资源部门，人力资源管理基础是以员工需要为出发点来做人力资源管理，这是人力资源管理能做好的关键。
　　观察所有伟大的公司基本都是这样，人力资源把员工当成自己的顾客。人心齐，什么样的变化都可以应对，但是再往下讨论问题，人心齐的根源是什么？其实是人力资源以员工的需要为根本。我经常讲人力资源九分德一分技。
　　提问：把人力资源提升战略高度，让老板来重视人力资源是吗？
　　杨杜：人确实有不确定性，不确定性最主要是有情绪，尤其是老板这样的核心人物更是如此。所以我想真正厉害的老板，老板本身是有定力的，能站在企业综合的立场。有自己的信念，有自己的追求，不踩别人的脚。最后有请台上嘉宾每人一句话阐述自己观点。
　　隆雨：在不确定的环境之下，HR怎么样去让老板稳定地来支持这个企业的持续发展，是任重而道远的。

　　魏梅：吉利的HR经营理念是尊重人，成就人，信服人。吉利的有一句话叫快乐人生，吉利相伴。无论世界多少变换，我们一切工作都是围绕人，不管是中国人、欧洲人、日本人等等，还是留学日本回来的中国人。吉利员工希望给大家带来快乐。
　　夏楠：未来的加多宝将会低到尘埃里，开出美丽花。
　　杨毅清：人力资源领域更需要领导者，而不是管理者，需要我们有一个拥抱变革的心态，一个大胆的创新，适应公司快速变化的环境。
　　文跃然：有一次访问联想集团赵令欢先生，他说你分得清楚什么叫聪明，什么叫智慧吗？大概6年以后我理解了，他有一个解释说柳传志先生是一个智慧的人，因为他说什么就能成什么。我后来理解这是一个什么事，是让绩效成为确定，让成功成为必然。这是真功夫。
　　杨杜：我们在不确定性中成长，这是我们能够做好企业的重要支点。我总结人力资源领导有三个立场，第一个站在现在看未来，第二个站在老板看员工，第三个站在外部看内部。人力资源领导有哪三个工作，我觉得可能第一个是给客户带来价值，第二个是给员工带来快乐，第三个是给老板穿上几件衣服。谢谢各位！

莫_我肯顾