【企业管理咨询课堂】清华大学博导王以华：不存在“绝对”的中国模式

徐老师

【企业管理咨询课堂】

清华大学博导 王以华

不存在“绝对”的中国模式

　王以华（清华大学经济管理学院战略与政策系教授）：
　　首先， 讨论中国式管理或中国式咨询很有意义，研究中国管理与咨询的特点非常必要。但是我并不认为存在“统一”的中国模式和“绝对”的中国模式。
　　首先，中国企业形态非常复杂，各种时代背景的、各种所有制背景的、各种产业背景的，各种创业背景的、各种规模背景的企业都有,他们遇到的问题也复杂各异。所以很难说中国企业的管理存在一种“统一”的模式。管理咨询顾问在帮助企业解决问题时，虽然可以借鉴西方和中国以往的咨询经验，还是要用“一把钥匙开一把锁”的方式解决问题，遵从中医“辩证施治”的原则对症下药。所以很难说存在“统一”的中国式咨询。
　　另一方面，尽管中国企业管理有自己的特点，也不宜把这种特点“绝对化”。世界范围内的任何企业，只要依靠投资者创办，只要从事商品的生产与交换活动，其管理方式就有共同规律可循，例如，中国钢铁企业与日本钢铁企业的管理模式必定有共同之处。但是，中国企业实实在在的在中国创办和经营，其管理方式必然会受中国历史、文化、经济、社会、政治环境的影响。所以任何企业的管理模式既包含普遍规则，又包含本土特色。而近百年来，中国企业其实生活在一个不断对外开放，不断吸收西方文明的过程中，已经很难说存在“绝对”的中国特色了。
　　五十五年前，当中国从一个半封建、半殖民地的社会脱胎成为一个国家计划主导的社会主义国家时，我们学习苏联的经验，建设了中国的工业基础。那时，全国就是一个大企业，实行大分工协作，周总理就是总经理，国家计委就是综合计划处，商业部就是销售部，在专业职能部门指导下（各工业部委），每个国有企业都是分工明确的的一个车间，下面再设立以泰勒的科学管理为特点的管理制度。所有曾经在这个体制中生存过的国有企业，都非常深刻的受到影响。随后文化大革命破坏了这一体制的科学管理基础。改革开放二十年，所有企业都生活在计划经济被破除、市场经济被确立的体制转换之中，生存在一个既充满生机又充满羁绊、即充满机遇又充满风险的环境之中。渗透到中国每个人、每个家庭、每个企业中的儒家思想、道家思想、法家思想仍然存在，但是在不同程度地被淡漠；马克思列宁主义的西方意识形态至今深刻地影响着中国；西方关于市场经济的理论和管理理论被大规模引进和接受。所以很难说是否还存在纯粹的“中国式”管理了。换句话说，中国企业的管理从来都不是“纯粹”中国式的。
　　但是，根植于中国这块土地上的企业，生活在体制转换、经济起飞、社会发展不均衡的矛盾之中，确实遇到了一系列非常特殊的问题和困难，是西方管理理论与实践所不能回答和解决的。所以从这个意义上，探索中国企业管理的特殊规律，是非常有意义的。当然，简单照搬西方的咨询理论与经验是不能奏效的。所以研究中国式咨询也是很有意义的。
　　我认为，帮助中国企业增强持续发展能力，需要从两个方面入手：首先，加深理解市场经济体制下企业管理的真谛，学习国际管理的最佳实践；同时，认真研究中国发展现阶段，各类企业的成败经验，探索管理的特殊规律。我自己觉得最主要是四个层面的东西：
　　 1、体制机制。
　　 2、文化价值观。
　　 3、战略策略。
　　 4、战术执行。
　　刚才张总裁讲到国企和民企的问题。我深深认同其机制体制造成的很多困境。创办任何企业都必须有人投资，投资结构自然决定股权结构，决定谁在企业说了算。观察所有运行困难的国企和民企，通常是机制和人出现了问题。许多国有企业为什么搞不下去？有能力且负责任的法人代表缺位，经营者的选拔原则与过程不透明，经营者的权利集中且无约束，经营者的正式报酬过低等等。于是，一部分道德低下的经营者就把企业当作个人成功与发财的筹码。当他的心不放在企业的成功上，企业怎么可能成功呢？我觉得这是一个根本问题。而许多民营企业，由于产权和经营权往往高度集中在一个人身上（或者家族），所以利益分配失衡。虽说共赢，但他没有真正明白在一个分工协作的社会，必须尊重职工的贡献，必须尊重职业经理人的贡献，所以难以同心同德。中国人最聪明，心灵的感悟特别准确。当你要求员工为企业奉献时，他看到的是你全为自己，或主要为自己，他怎么可能信服你的领导，响应你的号召呢。所以我觉得问题首先在机制体制和文化价值观这个根上。战略策略和战术执行是之后的问题。
　　如何帮助中国企业持续发展？我认为只有把普遍的管理原则与中国本土实际相结合，因地制宜地解决问题（如同“枪杆子里面出政权”的普遍真理与“半殖民地、半封建社会”的中国实际相集合，产生了“农村包围城市”特殊而成功的革命道路）。本土的咨询机构需要发扬熟悉国情的优势，理解国际管理、国际咨询的普遍原则，借鉴其成功经验，创造性地解决问题。国际的咨询机构掌握国际管理、国际咨询规范，需要深入研究中国企业面临的特殊情况，创造性地解决问题。目前极少数的国际咨询公司，多少带着沙文主义的思想来到中国，以为别人都是落后无知的，以为自己代表绝对真理和唯一标准，我觉得这种态度于己于人都是不利的。
　　主持人（理实佳讯管理顾问公司副总裁陈清文）：
　　刚才王教授谈得非常好，谈到中国企业的历史文化背景，也谈到帮助中国企业增强持续发展能力的几方面。下面我们再来听听王总的看法。
　　王颖（理实佳讯管理顾问公司董事长）：
　　围绕这个问题，我想谈两个方面的看法，首先关注一下大背景，我们为什么谈这个问题？因为整个国家经济发展越来越融入经济全球化，这是一个挡不住的趋势，在这样的大背景下，中国改革开放二三十年，中国企业如何用二三十年走别人两三百年的历史，一步跨到了国际化舞台上。我们国家是从农业化到工业化，到信息化、知识化、国际化，同步扑面而来的时代。在这样的背景下如何使中国企业发展的更好，如果更长久的发展，这是一个大的背景。在这个大的背景下想谈两个方面的问题。
　　第一、中外企业的差距。
　　其实这个话题已经有很多专家做过论述。从环境视角来讲，特别重要的一点是中国的传统文化与我们的制度环境。文化的问题一会儿再说，但是制度环境里，中国自古以来社会变迁有很多潜规则，桌面上说话，按桌底下办事，这个很长时间难以改变，这也是中国融入国际化需要改变的。我从企业角度说一下我的看法。
　　两个月之前我去天津参加中国五百强发布会，我们看中国五百强跟世界五百强的比较，角度可以很多，从盈利水平、发展规模、方方面面来看有很多差距。但是非常重要的，有几个点。
　　 1、中国企业跟国外企业核心能力和成长模式。
　　从国际惯例来讲，大概有五种因素促使这些企业可以长久赚钱，也就是说你这个企业发展那么大靠什么赚钱？
　　第一类、是靠核心技术，比如英特尔公司。
　　第二类、是靠品牌，比如宝洁、耐克。
　　第三类、靠供应链的管理，比如像戴尔公司、沃尔玛、联想，他们没有太多核心技术，附加值比较低，靠运营管理。
　　第四类、靠成本和规模。比如像中国的格兰仕，靠成本带来了规模，也包括国美。
　　第五类、靠垄断和资源。
　　就是这五类因素，使企业保持核心竞争力优势，并且能够持久发展。但是我们分析情况看，世界五百强的企业，首先是有核心技术，其次有品牌，再其次可能有供应链的管理，再往下找很少有这样的案例，比如靠非常低的成本，国外企业在这上面打不过中国，因为这不是他的核心竞争力。另外靠垄断和资源，国外企业更不是，自由市场化的竞争，企业很难完全靠资源垄断，因此他更多靠前面三样。但是看中国五百强，拿出前十强，拿出前五十强看看，几乎全部是垄断性，中石油、中石化、工商银行、中国移动等等，几乎全部是垄断。要么是政策垄断，要么是资源垄断。政策是什么？准入，不允许准入。这种情况下，虽然是政策垄断，实际上也是市场垄断。这个差距严格讲是在老母鸡的翅膀底下长出来的企业，真正到国际风浪中有没有竞争力？很难说。
　　实践证明，世界五百强也好，各个国家的企业证明，后面的优势打不过前面的优势。靠资源垄断，靠基本的成本，是打不过靠品牌靠技术靠运营管理的。
　　其他的差距可以提几点。比如跨国公司最多以战略为导向，中国企业更多以机会导向；国外公司更多以文化来管理，我们更多企业靠权谋来管理；国外企业更多是在管理员工未来，我们企业更多是在管理员工现在；国外的企业更多依靠团队，国内企业更多依靠个人；国外的企业更多是靠结构和程序，国内企业更多靠人际关系。这样罗列还可以罗列出十几项二十几项都不止，这都是差距，但是从具体的差距抽象出来，张总认为成功于偶然，失败于必然，这个观点跟我的看法完全一致。我在清华讲课的时候说99％的企业最终结果肯定走向失败。从世界角度来讲，100％的企业，全球的企业都要走向灭亡，跟人到最后走向死亡是一样的，只是你活得长短而已。
　　准确的统计数据，中国民营企业寿命周期2.9年，国外集团公司的寿命是40年。刚才说成功于偶然失败于必然，中国企业最大的挑战是如何使他成功于必然，而失败于偶然。新惠普公司老总下去，又换上来新的老总，企业没事，IBM董事长下去没事，但是中国绝大多数企业老总下去会是怎么样，我们不清楚，我们很难有一个有谱的判断。刚才说如何失败于偶然成功于必然，如何改变原来时势造英雄，而改成英雄造时势，如何使一个企业真正建立理性权威和组织思维，靠个人转向靠团队。所以这个差距是非常大的。
　　第二、提出来中国式咨询，背后隐含一个很大的命题，中国式管理的问题。
　　如果对中国式管理没有基本的判断，很难说有中国式咨询。咨询还是为企业管理服务的。但是中国式管理的提出，也是很短的事情，这个问题的探讨还远远不够，我对这个问题有一个基本的判断，我个人认为是有中国式管理的。为什么？我认为对中国式管理的探讨，究其本质是对管理这门科学的世界性与民族性的探讨，是对它的普遍性与特殊性，全球性与地域性的探讨。无论从理论的论证还是从实战的角度上讲，都证明他是有的。举例来说，比如说严谨的科层结构发生于德国，现代经理人制度发端于美国，精细的管理和团队精神更多表现在日本。当然，并不是说美国不讲团队精神，不是这样。但是一想到美国式管理、德国式管理、日本式管理，会发现它的一些特征。背后是什么？背后是因为德国严谨的日耳曼民族的特征，而美国的个人英雄主义和鼓励个人创新，日本的团队、服从与忠诚，这些是与民族文化有关系的。理论界把管理分为三个层面，中国传统文化分道、法、术，其实就是文化层面、制度层次、技术层面。文化层面不说，比如制度层面。西方发达国家有很多制度创新，比如公司法、法人治理、经理人制度，很多制度层面的东西。技术层面像ISO9000、ISA8000、ERP、战略平衡计分卡等。我认为技术层面最容易拷贝，也最应该拷贝，，但是制度层面的发挥很大程度取决于文化的解读，所以制度层面会有变迁。像中国的法人治理制度全部变味了。大家知道德国、英国、美国、日本的治理制度是不一样的，治理的理念和架构是不同的，但中国借鉴来的好的东西在实际运用上也变味了，像国企一股独大的问题，监事会旁落的问题，董事会和经理班子一山不容二虎的问题，全部出来了，背后与文化有关系。
　　技术层面可以大力借鉴，制度层面有大多数借鉴，但是要跟文化结合，而文化层面是绝对不能照搬的。从管理的世界性来讲，因为人类历史进化这么多年，文明程度不断提高，但是人类的人性并没有太多变化，到哪个地方，什么中国人美国人，贪婪善良的一面都有，这是人性，没有太多变化，这是世界性。但是对人性的解读有变化，对人性的假设有变化。中国文化更多是人之初性本善，但是西方的文化有可能是人之初性本恶。同样是一个事物，但是由于假设不同带来的管理思想和管理文化有一系列的差别。因此导致中国更多是伦理文化，靠长幼尊卑建立社会秩序与企业秩序。但是西方更多是契约文化，白纸黑字，不要说你多诚信，咱们按规矩办事。这是文化背后由于对人性的假设不同，带来管理技术和管理制度发挥不同。
　　总而言之，由于地域的不同、文化的不同，中国式管理还是有的。如何使中国的管理成为一种模式，是“中国式”管理，这个探讨远远不够，但是我认为，中国管理一定有它的特色，决不是把西方所有的东西全部搬过来，绝对不是这么简单的事情。但是我也不同意，因此走向一个极端，要么全部搬过来，要么全部中国化，西方的都不好。要分开来看，文化层面、制度层面和技术层面要分开看，不同程度的吸收、借用。
　　刚才谈两个问题，一个是差距，另外一个是中国式管理粗浅的看法。跟大家做一个简要汇报，谢谢。

zhouzhenhao

感谢老师！