【人力资源总监培训案例】摩托罗拉的人力资源管理

徐老师

人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能

跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块——功能部门和业务部门。

1．功能部门的职能

（1）组织发展。根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次、共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少？如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才，以及内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。

（2）招聘。人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。

（3）培训。摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。

（4）薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资，以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。

（5）信息系统。把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅自己比较关心的人力资源政策以及个人信息资料。

（6）员工关系。这部分工作可以分为主动的和被动的两类。主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物、按季度组织的员工聚会，以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会工作也放在这一块。

（7）保安。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。

（8）员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。

也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。

2．业务部门的职能

摩托罗拉人力资源的另一大块职能工作在业务部门内部。摩托罗拉在主要部门都设有或大或小的人力资源机构，其主要任务是根据本业务部门的发展情况研究解决相应的人力资源问题，比如将要招聘人员报给招聘部执行，上报考核结果并决定员工薪酬和培养计划等。它们既受该区域人力资源总监的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。

Ä “以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓

在摩托罗拉，人力资源部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪里？要到达哪里？你已具备哪些条件？还有哪些方面需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件和有助于你成长的机会。

摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6%。世纪之交，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精简人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉招聘时，宁愿退回这笔补偿金，再度回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比，而多年来形成的企业软环境却是不容易拷贝的。

在摩托罗拉，如果有谁的业绩一时不太如意，人力资源部就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，公司仍要尊重他、培养他。在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不只是口头上说说而已，而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。

Ä 为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准

在现代企业中，人力资源部门被视为服务支持部门，其服务对象就是内部各业务部门和员工。人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要“服务”的。不断提高服务质量和客户满意度，是人力资源部的基本工作宗旨，是衡量人力资源部门绩效优劣的基本标准。

摩托罗拉人力资源部门大体上由三类人士来考核评价：一类是员工；二类是社区；三类是客户。

摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大需求，即业务需要和员工需求。所有员工，包括普通员工和管理层，都可以从个人需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作进行评价，例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，管理层就要审核人力资源部是否及时地提供了所需的人才，员工离职率是否保持较低水平等。

另外，摩托罗拉还积极地参与到所在社区的建设中去。是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个重要指标。

员工在服务客户时是否积极热情，是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部门在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外，客户对培训的意见也是衡量人力资源管理工作的一个很关键的方面。

案例评析：

人力资源管理并不仅仅是一个描绘传统人事管理的新行话。人力资源管理有着全新的时代理念和内容。从大的意义上说，正如有学者评价的，它使人本主义真正确立了自己在管理实践中的地位；它改变了人们对管理性质和职能的看法，改变了人们对企业劳动关系性质、雇主与雇员关系、管理者与被管理者关系的看法，也改变了人们对工会地位的看法，特别是改变了人们对工作的社会性质和人生意义的看法。

现代企业的人力资源管理，概括地说，就是依据事先在战略层次上确立的人力资源规划，从外部劳动力市场招聘引进企业所需的特定人力资源后，通过制定和实施适合本企业情况的绩效考评制度、薪酬分配制度、教育培训及民主参与制度，有效开发和调动企业人力资源，最大限度实现组织发展的既定目标。

现代人力资源管理的根本特性和基本点，简单地说，就是以人为本的战略性激励。相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是战略性的；相对于其他非人力资源管理，现代人力资源管理工作是以激励为核心的。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的特性表现在：一是战略层次上的管理；二是以人为本的管理；三是全员参与的民主管理；四是讲究科学和艺术性的权变管理。

总之，人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。而这些基本理念和基本原则在摩托罗拉的人力资源管理实践中得到了很好的体现。