【管理学课堂】《领导模式》的心理学反思

徐老师

【管理学课堂】

《领导模式》的心理学反思

î 领导者与下属之间的心理互换î 基于人的领导：领导者如何领导 î 领导有时重要，有时不重要î 领导者也是有生命周期的

了解

领导者与下属之间的心理互换

作为一名领导者，你有没有思考过这样两个问题：

问题1：对于别人的领导，我们每个人都会有种自然的排斥感，但为什么还是有人愿意追随你，接受被你领导？

问题2：领导就意味着沟通和管理、压力和挑战，甚至会有风险，为什么仍然有很多人愿意从事领导工作？

其实，道理很简单，在领导者和被领导者之间存在一种平衡关系，这种平衡反映了领导者和被领导者在各自拥有明确动机的前提下，在双方的关系中存在一种条件，当这个条件有利时，领导者与被领导者彼此都能接受对方的角色，也就是心理学中所说的双方达成了心理互换。

从具体表现方式上看，这种心理互换是领导者与被领导者在考虑问题时进行的心理上的位置互换。具体指领导者提供了有利于下属的某些价值，下属则以有利于领导者的方式予以回应，领导者和下属通过利益交换结成互利关系。

心理互换是融洽上下级关系的一种重要方法，也是一种重要的领导艺术。作为领导者，只有先了解下属心理，并与其进行心理交换，才能有助于彼此合作、互助。所以，一个真正优秀的领导者在领导下属时，是能够做到与下属之间的心理互换的，具体来说包括以下几个方面。

一、目标和方向

领导者为下属提供一种方向感，比如说，“我们的目标是什么？我们试图实现什么？”在领导工作中，领导者不仅要使下属明晰宏大的目标，而且要使其明确实现这些目标的手段，并在实施的过程中保留一定的空间，以允许下属在执行中具有一定的灵活性。

二、保护和安全

领导者能为下属提供的第二个好处是——保护和安全。无论在何种环境下，领导者都要置个人利益而不顾以庇护下属，所以领导者往往需要承担更多的  责任。

三、成就和有效性

通过完成群体或企业的任务，领导者可以使下属实现由个人或无领导者的群体很难或不可能实现的目标。对此，领导者必须使下属确信困难的目标是能够实现的，这意味着领导者不仅需要提出实现目标的合理计划，而且必须传达出其认为该计划可行的信念。

四、接纳和归属感

在心理学概念中，每个人有成为群体成员并享受人类交往的强力需求。领导者接纳下属，使其成为团体中有价值的成员，意味着允许他们分享他人成功的间接快乐。要知道，下属想要归属，而领导者则提供接纳。

五、自豪和自尊

领导者给下属提供的最后一个好处是自尊与自豪感。领导者能够使下属感到作为个体而被尊重，并作为可导致一个团队或企业成败的团体成员而得到信任。换句话说，好的领导者能够让下属感到自己是重要的，并在工作中具体地体现。

六、专注和自我指导

领导者给下属提供目标与方向，作为交换，领导者获得的回报是下属知道其要去哪里、去干什么以及在无须外部监控和监督的情况下进行自我管理的能力。简单来说，下属把领导者的目标内化为自己的，并能按照一定指示去追求这些目标。这种个体目标和领导者目标的一致性，对于领导者所代表的群体而言是一个莫大的好处。

七、感激和忠诚

当领导者给下属提供保护和安全时，下属通常会体会到这一点并感觉自己有义务回报。这种回报是通过感激和忠诚实现的。

八、承诺和努力

当领导者让下属去实现重要目标时，下属开始相信：认真工作和努力能带来积极的结果。承诺和努力使水平得到了提升，因为下属感到工作是有回报的。没有什么比诸如“努力是徒劳的”和“注定要失败”这样的信念，更能够挫伤人的积极性了。

通过为群体成员提供他们能够实现困难的目标并在挑战性工作中获得成功的意识，领导者激励下属努力工作，并做出承诺要完成的目标，因为下属相信：成功将是他们努力的结果。

九、合作和牺牲

当下属觉得自己是团队中的一部分时，他们对团队内其他成员和不属于团队的成员的行为表现是不同的。其基本表现是，人们愿意做出牺牲以帮助内团队成员，对外团队成员则不会这样做。

此外，如果团队成员愿意为了互相帮助并实现一个共同目标而放下个人计划，那么团队合作将更加有效。当下属把自己当作团队的一部分时，并把企业的利益摆在自己之前，便会积极地投入到工作中，主动为了团队或企业其他成员的利益，而甘愿牺牲个人利益。

十、尊重和服从

作为回报，领导者从给予下属自豪感和自尊中收获的是尊重，以及下属对企业或团体规范的服从。

上述这些，构成了领导者与下属间心理交换的基本要素。领导者和下属间并不存在一种明确的契约，从这种意义上讲，心理交换并非是一种经济的或法律意义上的交换。这里存在的是一种隐含的契约，是对扮演不同角色的人的责任和义务的一种非正式的理解。

另外，美国著名的心理学家马斯洛认为，人类的需求是分层次的，由低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

马斯洛的需求层次理论告诉我们：人只有在低层次的需求得到满足之后，才能够更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。

这样看来，每个下属首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个有着职业分工的职业人。对此，领导者应该有一个清醒的认识。无论做什么事情，领导者只有与下属们成功达成心理互换，才能调动他们的积极性，激发他们的工作潜能。

基于人的领导：领导者如何领导

我们知道，成功的领导者大多善于琢磨人。领导者要想成功进行管理工作，使自己在竞争中立于不败之地，首先应该获得企业内员工的认可，获得员工的心，这就是“基于人的领导”。

那么，如何才能做到基于人的领导呢？心理专家认为，最关键的就是要从人性角度出发，满足员工的需求。例如现在80后、90后的员工，在他们心中，一个企业的工作氛围、管理机制和薪水、发展前景同样重要。他们对尊重、平等、公开的需求远远超过70代员工。而领导者也应该合理应用人的需求理论，做到基于人的领导，从员工现实需求出发，有效地吸引、培育、使用和保留     人才。

一、拿出笼络之方，关心每一位职员

日本松下电器集团创始人松下幸之助被公认为“经营之神”，其之所以取得巨大的成就，很大一部分原因在于其管理理念中“视员工为企业主人翁”的    思想。

松下幸之助曾说过，“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。他认为，企业不是仅仅依靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工来经营。

在松下幸之助看来，员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一。对此，他鼓励全体员工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助悟出的真理。一个领导者，如果仅仅把员工视为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱挣到手；如果领导者把员工视为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智慧，倾其全力为企业发挥出巨大的力量。

如今，我们已经进入到了知识经济时代，员工不仅仅是企业的“打工者”，还是企业知识资本的“投资者”。优秀的领导者要懂得知识资本的重要性，不仅要员工“出力气”，更重要的是要让员工“出智慧”。

因此，领导者需要从多方面采取行动。例如在制定企业的大体方向上，总的政策需要由领导者自己来制定，而详细的程序可以由员工来决定，给其一定的自由与权限。特别是在目标的制定阶段，要鼓励员工换位思考，培养一种人人都是“领导”的感觉，鼓励员工发表意见。领导者要通过各种看似微不足道的小事，让员工切实感觉到自己是“企业的主人”。

相反，如果领导者只懂得用权力去命令下属做这做那，那是愚蠢的，不明智的。其结果只会使下属表面服从你，却不会真心喜欢你，导致其工作永远是被动的，最终他们会采取某种手段与措施对工作敷衍了事。

由此可见，领导者应该关怀下属，只有这样，你才能更好地进行领导工作。或者说，你也可以用人格魅力感染你的下属，让其喜欢你，并心甘情愿地为你工作，这也不失为一种投资少、见效快的领导艺术。

俗话说，水可以载舟，亦可以覆舟，可见人民群众的力量是不容小觑的，只要能得到人心，就能创造奇迹。

二、以人为本，满足员工的需求

我们天天都在说“以人为本”，那么到底怎样才能做到“以人为本”，才能满足员工的需求呢？

其实，这个问题说大可大，说小可小。我们来看下面这个例子中的总厂负责人是怎样来满足员工的需求的。

某精密机械工厂生产一种新产品，将其部分部件交给自己的一个分厂制造，当该分厂将零件的半成品呈示给总厂时，不料全不符合总厂的要求。

由于事情迫在眉睫，总厂的负责人只得令其尽快重新制造，但分厂负责人认为他们是完全按照总厂的规格制造的，不想再重新制造，双方僵持了很长时间。

总厂负责人面对这种局面，在问明原委后，对分厂负责人说：“我想这件事完全是由于公司方面设计不周所导致的，而且还令你吃了亏，实在是抱歉。今天幸好是你们帮忙，才让我们发现竟然有这样的缺点。只是事到如今，事情总是要完成的，你们不妨将它制造得更完美一点，这样对你我双方都是有好处的。”那位分厂负责人听完，欣然应允。

从这则事例中我们能够看出，总厂负责人之所以能够说服分厂负责人，是因为其能够站在对方的立场上分析问题，能给对方一种为其着想的感觉，这种投其所好的技巧具有极强的说服力。

当然，要想做到上面这一点，“知己知彼”很重要，只有先了解对方，而后才能从对方立场考虑问题。因为人的任何行为都是有一定动机的，而动机又是由需求决定的，所以，领导者要想做好员工的说服工作，就先要找到对方的需求和动机。在心理学中，这一需求最基本的层次是心理需要，然后是生理需要，再往高依次是交往需要、尊重需要和自我实现需要。当领导者能够满足员工的需求时，作为员工，其也会给予你一定的回报。

对于领导者来说，人是企业的根本，没有人就没有企业。所以，作为领导者就要把管理的重心转移到调动员工的积极性上来，增强员工的主动精神，达到人人关心企业的发展、自觉为企业全力以赴的目的。

领导有时重要，有时不重要

很多领导者在进行管理的过程中，常常过多地强调“约束”和“压制”。事实上，这样的管理往往收效甚微。

从心理学的角度来说，如果下属的积极性未被充分调动起来，领导者一方面需要对员工进行鼓励，另一方面就需要加大管理力度，避免员工松懈。反之，当下属的积极性被调动起来、充满自动自发的工作劲头时，如果领导者再强调“约束”和“压制”，难免会让员工泄气。

所以，领导者的成功与否，不仅要看其手腕和方式，还需要掌握领导的度，要知道什么时候必须出现，什么时候“自动隐身”，要懂得领导何时重要，何时不重要。

一、领导者是企业重要的“修整工具”

当企业处在一个不确定的环境中时，领导者作为“企业的调控者”，对于企业绩效而言至关重要。例如，领导者要为企业设置清晰的目标和标准，激励企业成员提高绩效，以便缩小企业目标与实际工作绩效之间的差距。

福特汽车公司曾经在亨利·福特治理下兴起与衰落、后又在他的孙子亨利·福特二世的带领下复兴的故事，已经广为流传，妇孺皆知。

亨利·福特在1905年白手起家，用15年的时间建立了当时世界上最庞大、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间，主宰甚至几乎垄断了整个美国汽车市场，在世界上其他重要汽车市场上也占据着领导地位。另外，它还依靠经营利润积累了近10亿美元的现金储备。

然而，随着企业的发展和扩大，老福特依然坚信企业不需要领导者和领导团队。他认为，企业需要的只是所有者兼创业者以及一些“助手”。对那些胆敢像“领导者”那样行事、做出决策或者没有老福特的命令就擅自行动的“助手”，无论他们是多么能干，老福特都会予以解雇。

到了1927年，也就是短短数年之后，这个看似坚不可摧的企业帝国就已摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位、勉强保住行业第三的位置之后，在近20年间几乎年年亏损，直到第二次世界大战结束都无力展开强劲的竞争。

1944年，公司创始人亨利·福特的孙子——年仅26岁、而且既没有接受过培训也没有领导经验的亨利·福特二世接掌福特汽车。他在两年之后以一场“宫廷政变”废除了祖父任人唯亲的做法，引入一个全新的领导团队，从而拯救了这家公司。

其实，老福特失败最重要的原因，正是因为他拒绝承认领导者和领导团队是必不可少的。

要知道，领导者在一个不确定环境中，其需要根据外部需求不断地对企业中的目标和绩效进行评估和修正，这时，充当“修正工具”的领导者是不可或缺的。

二、做管理有时也需要“无为”而治

真正的领导，就是“无为”而治。最有效的领导不是强制性的，而是激发员工个人内在的自律意识，促进员工的自我管理。只有员工的自我管理能力增强了，才会在很大程度上提高领导者的管理效率。

在国内一些成功的企业中，海尔公司就有追求员工自觉状态、自主管理的一面。他们不仅仅把激励用人法停留在物质利益上，还从社会主义企业本身要求出发，在精神激励上下工夫，不断提高员工的地位，让员工在各自的领域处于真正的主导地位。

可见，海尔公司的领导者十分注重人的价值，力求使企业中的任何一个员工都能够发挥其聪明才智，使他们各得其所、各尽其能，而且是处于自觉状态之中，这是比严格管理更高的一种用人境界。

我们再来看看下面这个例子。

宋先生是一位以“铁腕”著称于当地业内的药店职业领导者。在他执掌的门店中，店员的执行力非常强。可实际上，当初宋先生来该药店之前，这个门店完全是另外一副样子——店员大局意识薄弱、工作作风自由散漫、违反纪律的现象时有发生。他来了之后，便着手开展轰轰烈烈的“整风运动”，严格店训店规，对店员进行严格的管理。

强有力的管理举措，令门店焕然一新。店员从此无不以宋先生“马首是瞻”，他指到哪里，店员就打到哪里。

正当宋先生为此感到无限欣慰的时候，一种不良的征兆隐隐约约被他看在眼里。原来，在他过于严格的管理之下，大家虽然克服了散漫的习惯，执行力大大增强，但员工的积极性也受到了严重制约。

比如在开例会的时候，通常都是宋先生一个人在唱独角戏，很少有店员提出自己的意见与他探讨；再比如在工作的时候，对于他安排下去的工作，店员都会按要求完成，可有些没有安排的工作，即便看到了也不会有人主动去做。这种“下属大事小事全请示”的工作方式让他渐渐有点应接不暇。

对此，宋先生开始困扰了：“是我的要求过于严格吗？”

显然，管理好企业，并不只是需要管理者强调“约束”和“压制”，聪明的领导者应该懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和工作的认同，激发起他们的自律意识，实现轻松管理。

上面的案例中，宋先生虽然以强有力的手腕实现了对员工言行的规范，但却由于过于严格和程序化打消了员工的工作创造性与积极性，造成了员工们“唯令是从”的被动局面，工作氛围自然死气沉沉。

而高效的领导，不是要领导对象俯首帖耳，因为这难以在领导者和员工之间形成互动，而应该是激励领导对象自我领导。所谓“有自觉性才有积极性，无决定权便无主动权”。领导者要让员工有自己的工作主动权，要给员工创造展示才华的机会。

请记住，领导者只需给出目标与方向，而不必让员工一定按照你的思路解决问题，一旦每个员工的主动性都能够发挥出来，便会形成一股强大的团队力量。这时，领导者就显得不那么重要了。

领导者也是有生命周期的

任何一个企业都会经历创建、成长、成熟、转折、衰落等不同的生命时期，其每一个阶段都有着不同的运营特点，对企业中的领导者也会有不同的要求。虽然心理学家们总结了许多卓越领导者的共性，但在企业不同阶段的领导者依然有着显著的人格差异。

有研究指出，每个领导者在其岗位上都有一个时期是最佳状态，也就是说领导者也是有生命周期的。大体上来说，领导者的生命周期通常有三个阶段：入职阶段、巩固阶段和衰退阶段。

一、入职阶段

在入职阶段，新任领导者需要面对下属的期待。在这一时期，领导者往往被员工看作是救世主，员工期待领导者能够迅速将所有问题解决，让一切好转或回归正常。在前任领导者的任期内，员工越是不高兴，他们对新任领导者的期望就越高。

但是，员工的期望往往太过理想化，有些不切实际，所以当员工们的期望破灭时，新任领导者很快就会被员工从偶像的位置上赶下去。

这对于入职阶段的领导者来说，是让其感到非常焦虑的事情，新任领导者不仅害怕自己可能会辜负员工们的期待，其对新角色的需求也感到困惑。这就要求领导者必须快速地学习该企业运作的正式与非正式的方式。

对此，领导者必须明白驱动这个企业的各个主要因素，虽然员工有采取行动与表述清楚这两方面的需求，但是新任领导者首先要做的就是聆听、再聆听，要懂得站在心理学的角度上来了解企业的运作方式，弄清自己在哪方面能够更好地增值。

同时，新任领导者一定要明白，哪些员工是能够帮助自己在任期内成功的关键人物，然后用重要的、责任较大的位置来收买他们，也就是领导者要适当授权。

入职阶段，领导者需要面对很多未知因素，需要竭力完成企业给其安排的“作业”，不断地处理和掌握很多新事物。在这一过程当中，新任领导者会有意或无意地寻找着与自己内心舞台相匹配的主题。简单来说，他们在寻求个人风格与自己身处的环境之间最合适的策略。

二、巩固阶段

当新任领导者取得一些成就后，他们就会拥有一种强烈的控制感，这是巩固阶段的一个特征。有了稳定的权力基础，领导会发现自己越来越有能力胜任这个岗位，之后他们就会进入一个相对稳定的时期。

但是，领导者需要记住，成功里也深藏着灾难的种子。在这一时期，领导者很容易变得僵化刻板，开始对被领导者的看法视而不见。中国有句谚语说：“如果你的脑袋是把锤子，你所看到的就只有钉子。”如果领导者们不彻底对自己进行改造，就很可能会带领企业走向衰败甚至灭亡。

例如，在激烈的竞争中面临转折的苹果公司，当时所面临的状况与创建期有着某些相似之处。曾因业绩不佳被董事会罢免的苹果电脑创始人乔布斯再次担任了企业的首席执行官，在其带领下，苹果公司重新焕发了光彩。乔布斯的成功也证明了领导者生命周期理论。而另一个例子，雅虎创始人杨致远重新担任雅虎首席执行官，然而雅虎在短暂的回光返照之后，却再次走向了平庸。

这样的例子数不胜数，是值得领导者们深思的。

三、衰退阶段

随着C公司的发展，规模迅速扩大，同时涉及的利益相关团体数量也急剧增加，C公司犯错产生的风险越来越大，公司开始需要增加更多的规则、惯例以及微观的管理来保持一定的控制性，以减少错误和风险的发生。之前的X领导者的风格并不能满足这种需求，因此C公司选择了Y领导者来实现它，这一切都是自然而然发生的。

也就是说，企业存在着生命周期，为了适应企业的需求，领导者也同样存在着相应的生命周期。我们需要根据企业生命周期的需求来选择领导者，并不是这些领导者能力不足或者是与企业的现有文化不匹配，而是与未来的需求不匹配，他们曾经成功，但不代表着在相同的企业中可以继续成功。

另一方面，X领导者其实仍可以在另外需要他这种风格的企业中取得新的成功，许多忽略了这一问题的企业往往遭受了灭顶之灾。当然，解决这一问题并不仅只有更换领导者这一条出路，管理层互补性的配置或者某种程度的放权也是解决办法之一。

当企业的生命周期到了一个新的阶段时，就会产生新的需求，那些曾经离开的领导者也可能由于风格和需求相适应而重新回归。

在以上的例子中，C公司是否做好了相应的准备呢？我们知道，企业的发展是错综复杂的，每一个企业的创建也有着其自身的原因，且也处在不同的环境之中。虽然不同的企业在相同的生命周期中存在着类似的需求，但它们在相同的阶段中所呈现的主导特征却可能是各异的，因此应对的方法也会有区别。

鉴于此，总结几个标志着领导衰退阶段开始的特征：认为气势等于领导行为；拒绝听取新的想法；关注内部，牺牲外部支持；缺少对现存模式的挑战；官僚主义盛行；缺少做完事情和改变事情的紧迫性；陷入困境却依然固执地依赖某个单一的重复模式的领导；阻止内部新发展和外部新鲜血液的注入。

如果领导者任这些特征随意发展而不加以制止的话，就可能对企业造成灾难性的影响，即使不会导致破产，也会导致企业不健康发展。

另外，对于离任的领导者来说，继任过程能带来多大的伤害，则取决于很多因素。一般来说，有计划的继任是可以顺利完成的，新旧领导者的交替往往也会过渡得更顺利。不过，有些领导者会认为，与继任者在交接工作的过程中一起工作非常痛苦。当继任过程完成时，新一轮领导者的生命周期又开始了。

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