【大师观点】企业营销困局分析及破局方法

徐老师

第一章 企业营销战略困局

　　困局表现：

　　一、企业无营销战略

　　企业面临的营销困局，首先是营销战略的困局。我曾经在山东一次讲课当中，问一家出口上市公司的董事长，"请问贵公司的营销战略是什么？"结果他思忖良久，顾左右而言他，没有正面回答我。

　　这是为什么呢？也许，这家企业有它自己的战略，出于保密不方便告诉我，但也许只是一个模糊但不清晰的战略，他也理不出一个头绪。但试问，一个连自己的方向和目标都不清晰的企业，它会有快速而持久的发展吗？

　　破局有道：

　　一、营销战略是什么

　　从健力宝的案例我们可以看出，营销战略对一个企业来说是多么重要。如何来突破企业存在的营销战略困局呢？要想破除营销战略的困局，我们就要构建务实的营销战略，要想构建营销战略，首先要清楚什么是营销战略。

　　营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会以及内部资源状况等因素的基础上，确定营销目标及其目标市场，选择相应的市场营销组合策略，并予以有效实施和控制的过程。所以我们讲营销战略的时候就要清楚，外部到底有哪些机会以及内部有哪些可利用的资源，企业的优势和劣势以及面临的威胁等因素。然后确定企业的销售目标，比如，定量的销售额、销售量、销售利润等目标，定性的铺货率、覆盖率、市场占有率、产品结构、客户满意度等目标。所谓确定目标市场，就是要找到产品适合的目标顾客群体，聚焦资源，有所为，有所不为。然后，选择相应的市场营销组合策略：产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、服务策略等等，并予以有效实施和控制的过程，就是营销战略。


第二章 营销计划缺位困局

　　困局表现：

　　一、营销计划成"摆设"，营销计划是老板/上层的计划

　　其实很多企业也有战略，但是缺乏一套可行的计划，有战略，没计划，就犹如空中楼阁，企业战略是很难实现的。

　　现实当中，我们经常会看到很多企业的营销计划沦为"摆设"。营销计划成为了企业老板或高层的计划，这些企业每年年前把年度营销计划匆匆忙忙制定出来，然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里，这个营销计划到底执行得怎么样？哪些完成了，哪些没完成，原因都有哪些，有的企业老板是并不清楚的，作为下属就更不清楚了。如此条件下，营销计划就成了老板的计划、上层的计划，营销计划成了"花瓶"。

　　二、营销计划难执行

　　有的企业有营销计划，但是却难以执行。比如说，营销计划的制定是闭门造车造出来的，脱离实际，就是几个人在办公室你一言我一语，然后商定出来的，缺乏制定营销计划的依据。

　　另一种现象，有的营销计划没有很好的执行，往往是因为营销计划的传递沟通没有一竿子插到底，营销计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道，但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解，因此也使营销计划难以有效的贯彻实施。

　　第三章 企业品牌困局

　　困局表现：

　　一、走不出的产品怪圈

　　近年来，关于品牌的争论很多。中国的很多企业尤其是中小企业，都在思考一个问题，那就是要不要大张旗鼓的去做品牌，要不要为塑造和提升品牌而大量投入。

　　其实，在品牌方面，很多企业都存在迷茫或困局，比如，一直走不出做产品的怪圈，并逐渐陷入一种恶性循环。在市场上，我们可以看到，有的企业的产品一开始做的很好，可一旦市场上出现供不应求的状况，马上开始偷工减料、或以次充好、或减少容量，要么就是改变包装、变相提价，然而，顾客的眼睛是雪亮的，经过上述一番"改头换面"之后，顾客慢慢开始"移情别恋"，市场销量开始大幅下滑，企业意识到后马上又开始"加量不加价"、"特惠装"、"量足价优"，销量又开始有所回升，这时企业又开始"投机取巧"，市场销量又开始下降，如此反复，企业别说做品牌，就连生存和稳定发展都成问题。因此，有的企业和产品虽然在市场上有较高的知名度，但却缺乏应有的美誉度，这都是因为企业不断地陷入产品的怪圈里走不出来造成的。再比如，很多企业没有品牌意识，认为只要把产品做好，在市场上卖好，至于品牌不品牌，没有太大的关系，这其实是一种观念误区。现在已经不是"酒香不怕巷子深"的年代了，没有品牌以及品牌内涵，企业就没有发展的动力和后劲。中国的市场经济从改革开放以来总共经历了三个阶段：


　第一个阶段是政经阶段。那个时候是计划经济时代，只要企业能够和政府挂上边，依靠国家的政策，就能够挣到钱，就能够得到发展，比如，郑州棉纺路"棉纺一条街"，很多国棉企业靠着国家的支持，曾经有过很多的辉煌，但现在变成了"亏损一条街"，有的企业改制和被卖掉，这就是不能与时俱进的结果；

　　第二个阶段是产经阶段。这个时候，国家开始改革开放，因为物资紧缺，市场供不应求，"皇帝的女儿不愁嫁"，只要能把产品生产出来，即使产品质量不怎么样，也能够很快在市场上销售出去，这个时候，企业能否做大跟企业的产能有很大的关系；

　　第三个阶段是财经阶段。财经阶段的特点就是品牌、资本、整合。由于中国加入了WTO，市场的大门慢慢开启，很多外资巨头纷纷进入中国，"狼来了"的呼声甚嚣尘上，它们携资本和技术大肆整合和收购，那些没有品牌或品牌力较弱、产品附加值较低的企业，前景堪忧，一些实力弱小的企业更是纷纷被吃掉，品牌时代真正来临了。

　　二、品牌意识淡薄

　　表现为以下几个方面：

　　第一，缺乏系统思考。缺乏对品牌进行一个长期的规划，单纯依赖某一方面的手段，不能提升到战略全局的高度。比如说，有的企业一说起提升品牌，马上就会联想到打广告，其实促销、公关、服务、创新、精细化营销等等，都是塑造和提升品牌的手段和途径，这是对品牌缺乏系统思考的表现。

　　第二，战略意识不强。急功近利、追求立竿见影的效果，做品牌如果不能够快速出效果，马上就会灰心丧气，甚至会把以前所做的一切工作都予以全盘否定，这就是一种短视的行为，这种短视操作会让企业的品牌打造流于形式，甚至会让前期所做的一些工作前功尽弃。

　　第三，没有相关的组织架构。有的企业口口声声喊着做品牌，但往往雷声大雨点小；甚至有的规模做的很大的企业，却连相关的品牌组织管理架构，包括相关职能人员都没有，一些有关品牌塑造的工作，更是毫无章法，没有规划和计划，难以体现专业的部门、专业的人员，做专业的事。

　　第四，品牌定位不清晰。有的企业品牌定位不清，在传播手段上，不能向消费者传达一个清晰的产品诉求。我曾经看到过一个做厨卫的企业，定位是高端产品，但是在进行品牌宣传活动时却请身着三点式的艳舞团队来做宣传，这就是品牌定位与传播方式产生错位，高档的产品却用了低档的传播，其结果是对品牌的塑造带来无形的损害。


　第五，品牌的无限延伸。在品牌的使用方面，很多企业都步入了一个误区，那就是品牌的过度延伸。比如，有的企业做方便面，非要用同样一个品牌去做饮料，做啤酒的非要去生产同品牌的洗衣粉，或者其他风马牛不相及的产品，这么没有关联的延伸，往往会让消费者一头雾水，不明白这个企业到底是做什么的。当然，品牌延伸也是有风险的，一旦一个品类出现问题，其他就是"城门失火殃及池鱼"。

　　第六，品牌传播随意。一些企业在运作品牌的时候，往往是跳跃性思维，缺乏一个系统长期的传播导向，比如，一些企业广告语的不断变换，往往这个诉求还没有被接受和认可，就很快更换为前后缺乏衔接的其他广告内容，要么就是频繁的更换形象代言人，使得品牌传播的随意性极大，难以给目标消费者留下深刻的印象。中国现在很多企业大搞代言人热，"你方唱罢我登场"，你搞代言，我也请代言，导致现在很多企业陷入一个狂热的误区。

　　其实，名人代言能不能有效快速提升品牌形象，还要看这个代言人与企业的品牌定位是否相符，一些企业与其盲目邀请一些名人代言，不如把不菲的代言费用用到市场上、终端上，用到客户和团队的打造上，也许这样更有价值。

　　第四章 营销模式同质化困局

　　困局表现：

　　一、跟随策略让企业陷入"红海"

　　近年来，企业在市场营销当中，越来越面临着营销模式同质化的困局，具体表现在：很多企业的模仿能力特别强，从产品模仿，到价格跟随，再到渠道克隆，到促销复制等等，不一而足。

　　作为企业，尤其是中小企业，其实要辩证地看待跟随策略，它既有好处，也有坏处。好处是能够让企业低成本，甚至无风险运作市场，坏处是过度的跟随会让企业陷入同质化的红海难以自拔。因为在同质化的条件下，企业只能打价格战，而价格战是一把双刃剑，既伤别人也伤自己，真正的价格战没有赢家。

　　二、企业缺少差异化，溢价能力差

　　同质化制造"红海"局面，而差异化则创造"蓝海"局面。什么是蓝海？蓝海的本质是差异化，就是寻找无人竞争的领域。而现实当中，更多的企业，还是缺乏差异化而盲目跟风。

　　我曾看到这样一家酒企，当泸州老窖推出了一款名叫"国窖1573"的产品时，这家酒厂就比葫芦画瓢推出了"老窖1949"，这种缺乏技术含量的跟随，就是缺少差异化的突出表现，这种跟随，只会让企业邯郸学步，而根本上无法有大的突破。


第五章 企业营销管理困局

　　困局表现：

　　一、没有管理的"管理"，有 "法"不依

　　企业面临的第五种困局是营销管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时，发现在这方面很多企业是存在瓶颈的，比如有的企业有制度，但却缺管理，或者说"有法不依"，这些企业虽然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度变成了一种摆设，至于管理，则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业，是典型的"形而上"。

　　二、有管理但较粗放，缺乏系统性、可执行性

　　有的企业有管理，但是比较粗放，缺乏系统性、可执行性。比如，制定了岗位职责，但是没有量化、细化，因此真正到了考核的时候，就犯了难，同时，由于制度缺乏缜密性，往往还会留下很多空子，让一些违规人员去钻。例如，有一家中小快消品企业，制定考勤规定：只要迟到，罚款50元，但没有进一步细化，结果造成反正迟到就是罚50元，迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间，都是迟到，既然迟到了，那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。

　　三、有管理，却太超前

　　有的企业是有管理的，但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业，总热衷于行业大企业的一套做法，千方百计地向大企业靠拢，制定了可以用"汗牛充栋"来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢？制度虽多，但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子，你让他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路还容易绊倒或栽跟头。

　　第六章 企业策划力短板困局

　　困局表现：

　　一、好产品没有好市场

　　在市场上，我们经常发现一个让人匪夷所思的现象，那就是一些企业的产品很好，却没有好的市场，这是一件值得我们深思的事情。

　　我曾经多次去新疆讲课，其中有一次，我在那拉提机场下了飞机后前往伊利途中，经过一个乡镇，这个镇上有两家酒企，一个路南，一个路北，其中一家为我们广为熟知，而另一家，就在它的斜对面不太远的地方，院里到处是盛酒的器皿，酒香扑鼻，中午吃饭时，我们品尝了这家的酒，味道浓厚、纯正，很可惜，这家酒企只在附近销售，销售规模也很一般，这家酒企的遭遇，引发了我很多次的思考。

　　二、费用投入产出比失调


由于缺乏有效的市场策划，很多企业往往投入了巨额的市场费用后，结果却不尽如人意。这一方面，会给企业带来大量"失血"的可能；另一方面，也容易错失市场发展的大好时机。

　　曾经有一家企业好大喜功，在没有做周密的市场调查，以及前期市场铺货做的不扎实、不到位的情况下，投入了几千万元广告费给电视台，开始了高空的狂轰滥炸，可结果如何呢？广告引导消费，顾客看到了广告之后，想购买但却找不到购买的地方，造成广告费用的白白浪费，这就是策划与市场没有紧密配合带来的失误。

　　第七章 危机公关困局

　　困局表现：

　　一、危机公关意识缺失

　　危机公关，是很多中国本土企业的致命短板，大都存在着危机公关意识缺失的现状。

　　三鹿集团，一个中国乳品行业的巨头，自恃大国企的背景，不懂危机公关，结果因为"三聚氰胺"事件而轰然倒塌，一个有着五十余年历史的中国食品工业百强、中国企业500强、一个品牌价值达149.07亿元的中国驰名商标，就此陨落，后来被三元以6.16亿元人民币竞购，在行业被称为"蛇吞象"，这不能不说是一种遗憾。

　　而反观国外的一些企业，比如可口可乐、肯德基等等，都曾出现过这样、那样的危机事件，为何他们能够安然度过危机，这跟他们一整套的危机处理流程与方法、技巧有很大的关系。不善于危机公关，让很多企业陷入被动，甚至走上不归路。

　　二、危机公关手段失策

　　很多企业在危机到来的时候，往往会出现惊慌失措以致失策，或因为低估了危机可能带来的影响掉以轻心，危局扩大时，而又无招可用。

　　比较典型的案例是三株口服液，三株在上世纪90年代曾经创造了很多辉煌，它的陨落原因也是多方面的，但是与湖南常德一位老人喝了三株口服液死亡之后，三株的危机公关处理不当有很大的关系。

　　常德一位老人喝了三株口服液后死亡，家人要求索赔，但是三株口服液不承认对方是喝了自己的产品死亡的，于是对方将三株告上法庭，一审判决是消费者赢了，说老人的死亡跟喝三株口服液有一定的关系，事情进展到这儿，三株本应该理性对待，但它不服判决，继续进行上诉，结果二审判定三株口服液产品没问题，不是诱发老人死亡的原因。

　　这场官司三株是赢了，但结局是经历此事件的三株，从此开始走下坡路。因为这场沸沸扬扬的官司打了一年半的时间，在这期间，很多媒体纷纷报道和转载，大家看了之后，不再购买三株的产品，一些代理商也开始大规模退货，企业最后停产。后来，三株的总裁吴炳新在内部会上说了这样一句话："三株赢了官司，却输了市场，这场官司下来，让我们至少少挣十几个亿，其实，岂止是十几个亿，把企业都给输掉了。"这就是不懂危机公关带来的恶果。

徐老师

第八章 人才困局

　　困局表现：

　　一、优秀人才难招

　　限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响，企业招不来优秀的营销人才，"招人容易，但招优秀的难。"这是我跟一些企业讲课时，人力资源主管给我说的最多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。

　　二、招到了留不住

　　有的企业是招到了人，但却留不住。当然，留不住人的原因是很多的，比如，企业不会用人，大材小用；老板或管理层素养低，有很多陋习、恶习，员工不愿追随；有的企业目光短浅、用人近视；有的属于待遇低，缺乏竞争力；有的是企业发展缓慢；还有就是企业用人的完美主义……

第九章 产品提升策略

　　一、树立完整产品概念

　　要想提升产品的竞争力，避免被同行尤其是大企业"挤压"或"屠杀"的命运，就必须要挖掘或寻找自己的差异化。那么，要做到这些，首先要了解产品的三个层次。

　　第一个是核心产品。什么是核心产品？主要是指产品的功能，比如饮料能够解渴，那么饮料的内容物就是核心产品。

　　第二个是有形产品。主要是指产品的内外包装，比如外包装箱、内包装袋、装饮料的瓶子等等这些都属于有形产品。

　　第三个是延伸产品。也有的称为附加产品，像品牌、文化、服务等等，比如你购买了家电产品，厂商提供的送货上门、三包服务等，都属于延伸产品。

　　核心产品和有形产品，往往能够看得见，摸的着，能够给顾客一种直观感受，而延伸产品，则往往看不到、摸不着，但它对于产品销售却起着关键的作用。比如，在硬件产品没有差异的条件下，软件的品牌力、周到服务等，就能够促使客户下决心购买。

　　第十章 价格创新策略

　　价格是消费者最敏感的因素，但却不是最核心的因素，因为顾客的购买心理与动机是不一样的。

　　营销有4P：产品（product）、 价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。价格是最能够撬动消费者购买欲望的杠杆，但却不是唯一的竞争手段。营销是一门组合艺术，由产品、价格、渠道、促销、服务、传播等等诸多元素组成，价格仅仅是其中的一个环节。明白了这些，我们就会知道：价格竞争并不等于低价竞争，低价竞争是最低端的手段，同时也注定没有出路。薄利虽然可以多销，但创造厚利多销的局面，应该成为企业努力的方向。从顾客的层面来讲，他们往往不买贵的，也不买便宜的，只买值的，这支产品是不是物有所值、物超所值？

　　曾经在一次大型公开课上，我做过这样一个测试题：如果一个水杯的成本是一块钱，如何将它的价格卖的尽可能高？当时大家踊跃发言，说出了很多种卖法。其中一个学员说，这个杯子可以卖两块钱，因为这个杯子可以盛水。这是为了卖产品而卖产品，单纯的卖杯子确实卖不上价格。

　　然后另外一个学员接着说，他能卖四块钱，方法是可以增加水杯包装的附加值，给它一个精美的内外包装，中国不是有一个买椟还珠的典故吗？顾客为了一个好的外包装，真正的产品却不要了。

　　第三个学员告诉我，能够卖到六块钱，可以给它做广告，通过全方位的传播提升品牌形象，卖品牌。

　　还有一个学员说，可以卖到一百元以上，我问他怎么卖？他说卖杯子的功能，可以宣传这个水杯有净化、磁化的功能，或者说有过滤的功能，喝了之后对人体具有保健的作用。

　　最后一个学员更绝，他说还可以卖的更高，能够卖到一千元以上，我问他怎么卖？他说可以卖名气，如果这个杯子是某国家领导人，某著名影星用过的杯子，这样就更值钱了。后来我总结，又增加上几项：可以给杯子镀金、镶玉，可以把杯子放到高端渠道、可以采取拍卖、还可以采取个性化营销：在杯子上嵌入情侣的名字或照片……。

　　通过这个测试，我想说明的是，产品有一个，但卖好产品的方法却有很多种，就看你从哪个方面去入手，看你能否针对客户的需求，给出一个让客户满意的定价方式，在满足客户需求的同时，让企业最大化获利。

　　一、定价的策略

　　常用的定价策略有两种，一种是渗透定价，一种是撇脂定价。

　　1、渗透定价：也就是贴着竞争对手的成本去定价，采取此定价的目的是为了打击和排斥竞争对手，净化市场环境，或加快行业洗牌的速度。这类产品往往是指企业的一些低端战术性的产品，主要功能是市场搅局，抢占市场份额。

　　采取渗透定价最典型的案例就是格兰仕微波炉，通过推出紧贴竞品成本价的"200元的微波炉"，掀起低价竞争，让同行业的很多中小企业，短时间内纷纷倒闭，而它这时通过低价收购，扩大规模，不断降低生产成本，等市场清理、整合完毕，又推出新的中高档产品，从而形成了独霸天下的局面。

　　2、撇脂定价：即高定价，是指通过高价位，获取高额利润，树立企业及品牌形象。而企业通过撇脂定价，可以拥有更大的腾挪空间、可以回报股东、可以改善福利、可以不用偷税漏税、可以多去研发新产品、可以对市场进行大投入等等，最终让企业形成一种良性发展循环。

　日本的索尼电器，在制定价格的时候就经常采取撇脂定价策略。索尼曾经推出一款高清电视，刚开始定价到14000多美元一台，随着竞争对手的加入，十年过后，索尼把这款高清电视的价格降到了1400美元，你由此可以算出，索尼在最初推出这款产品的时候，它的利润空间是多么的大。

　　有一次，我到广州讲课，客户请我在饭店吃饭，客户问我喝什么，我要了一罐屈臣氏苏打水，是一款345ml的屈臣氏苏打汽水，结果我看到价格单上竟然标着16元一罐，价格不可谓不高啊。其实，这同样也是屈臣氏苏打汽水的一种定价策略，毕竟苏打汽水是一个新生的产品，这款产品既然是差异化，市场上很少有的，因此价格卖高一点就并不为过，这同样是一种撇脂定价。

　　因此，在新产品导入期，或者是企业独创了新的品类，我们都可以采用这种定价方法，在企业最大化获利的同时，也有更大的空间去投入市场。

　　撇脂定价确实可以为企业带来滚滚的利润，让企业能够更好、更快的发展。但在我讲课当中，每当我谈到撇脂定价时，总会有人私下找到我问，采用撇脂定价，价格那么高能卖出去吗？在这里，大家可以思考两个问题：一是作为经销商或下游客户，他们要的是价格还是利润？毋庸置疑，作为渠道商来讲他们追求的是利润而非价格；从顾客的层面来讲，他们最关心的是价格还是价值呢？我想肯定会有很多人说，他们最关心的是价值，要物有所值。所以，价格虽然是敏感的因素，但绝非是最核心、最关键的因素。

　　第十一章 渠道模式创新

　　一、终端为王、渠道制胜

　　现在是一个终端为王、渠道制胜的年代。

　　之所以说是终端为王，是因为终端决定着销售的"临门一脚"，谁掌控了终端，谁就掌握市场的主动权、话语权。之所以说是渠道制胜，是因为在中国这样一个地域广阔的国度，"渠道虽不是万能的，但没有渠道是万万不能的"，厂商必须合理分工，实现共赢，才能放眼未来，协同发展。

　　其实，目前很多做的优秀的企业，都是在渠道方面有所建树的典范。例如，娃哈哈构建了渠道联销体、康师傅实施了通路精耕、可口可乐有101工程、百事可乐有WAT等等，这些企业之所以能在市场上稳健发展，中小企业很难冲击它们，说明了它们的渠道模式，具有非常强的竞争力，它们为自己构筑了一道很难逾越的渠道壁垒，让我们先来分别看一看娃哈哈、康师傅、可口可乐、百事可乐是如何在渠道上苦心经营的。


　娃哈哈的渠道联销体

　　娃哈哈的渠道模式其实并不特别，它以前的渠道环节是：娃哈哈公司，然后是特约一级经销商、特约二级经销商、二级经销商、三级经销商、零售终端，这个渠道模式的链条是很长的，但它之所以秩序没有乱，是因为娃哈哈采取了双赢的联销体制度。

　　娃哈哈在全国31个省市选择了一千多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，构建了强大的销售网络。因此，在三、四、五级市场，你有时能够看到娃哈哈的非常可乐、锐舞派对等产品，而有可能看不到百事可乐、可口可乐，那是因为娃哈哈的网状结构的渠道模式促使了产品的快速分销。

　　同时，为了保证联销体能够有效、有序运转，娃哈哈还采用了保证金的方式，要求经销商先打预付款，预付款大概是年销售额的10%，经销商交的保证金也很特别，对于按时结清货款的经销商，公司偿还保证金，并支付高于银行同期存款利率的利息。对此，宗庆后说，经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系，我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们，这样我的流动资金就十分充裕，没有坏帐，双方都得了利益，实现了双赢。这就是娃哈哈的渠道联销体能够成功、受拥护的前提。

　　为了保证各级渠道都有利润空间，真正能够实现共赢，娃哈哈还实行了一种价差体系。因为娃哈哈的渠道链条比较长，如果不实行严格的价格管理体系，那么由于每个梯度都存在价格空间，就为重利不重量的经销商窜货提供了可能，特别是特约经销商如果自己做终端那就可以获得丰厚的利润。所以娃哈哈实行级差价格体系管理制度，为每一级经销商都制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价。在销售的每一个环节都形成了合理的价差梯度，使每一个层次、每一个环节的经销商都能够通过销售产品取得相应的利润，这就保证了各个环节有序的利益分配，大伙都有钱赚，通过这种级差价格体系，在价格层面上堵住了窜货的源头，这就是为什么娃哈哈多年来能够持续稳定增长的一个核心原因。

　　康师傅通路精耕

　　我们再来看一看康师傅的通路精耕。康师傅的通路精耕在快速消费品行业是做的比较好的。通路精耕的目的是通过通路层次的减少，来提高通路和消费者的利益。渠道的链条短，就缩减了相应的利润空间，就可以把缩减下来的这一部分利润更好的返还给顾客，返还给渠道商，同时还能够增加品质的保证，这是康师傅通路精耕的最高指导原则。

　其实，康师傅通路精耕的目的不是要全面控制通路，而是想通过这种方式和通路培养一种良好的关系，形成一种命运共同体，从双赢的角度出发，让大家都能够赚钱。以前经销商要是做不好的话，康师傅会把这个经销商换掉，而现在是考虑如何能让它做好，双方建立起相互忠诚的类似婚姻的关系。康师傅的通路精耕有如下的操作要点。

　　1、界定区域

　　康师傅的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场，除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售店分布情况划分片区经营。就像承包土地一样，各自分片包干，在每一个片区选取经销商服务零售店，配备公司的业务人员，协助经销商来开展工作，这样就可以加强终端工作的深入和细致性。

　　2、压缩层次

　　一般的通路层次可以这样描述：厂家--经销商（三阶客户）--批发商（二阶客户）--零售商（一阶客户）。压缩层次就是经营中心要下移，加强与二阶客户和一阶客户的联系。我们以城区市场为例，要将通路层次转化为刚才讲到的多阶的形式，公司直接和二阶客户做生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售店普查的资料，对零售店进行A、B、C级分类管理，设定相应的拜访频率，A类是重点客户，要多花时间，拜访频率要高一些，B、C类客户要次之；在外埠市场只有公司业务人员辅助三阶客户，也就是辅助这个经销商，跑二阶批发商，掌握促进下游通路。

　　3、强化服务

　　强化服务包括两个方面，一个是康师傅对经销商的服务和经销商对零售点的服务，这是两层，一个是厂家对经销商的服务，还有经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助他拓展生意，服务经销商的客户，比如说帮助他开发新的客户，帮助他去做客情，帮助他去做终端促销执行。

　　在城区，康师傅派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端的销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务二级客户，也就是服务批发商，提高经销商与下属客户的客情关系，让下属的终端客户的业务更稳定，这样客情会更牢固。同时根据客户的级别和通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市，另外，还针对不同的客户采取不同的辅助策略。

　　经销商对零售网点的服务，主要体现在主动配送上，首先康师傅要求经销商一定要具有送货上门到零售点的这种能力，还要能快速的把产品分销到零售点。康师傅认为配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进手段，零售点会因为配送方便、主动上门服务的关系，改善康师傅产品的销售，产品能够供应的上，不会缺渠道的货、断渠道的货，渠道能够持续的有挣钱的保障，就会重点推广你的产品，所以康师傅对这一块是非常强调的。


　4、客户结盟

　　所谓客户结盟就是要求和经销商结成命运共同体，达成双赢，一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。康师傅对经销商提供销售支持，由经销商在所辖片区内专属独家销售，确保经销商的利润，独家参与促销，同时要求不得倒货，不能与康师傅认可的价格差异过大，康师傅给经销商一个指导价，经销商不能违背指导价来进行操作，这是客户结盟。以上四点就是康师傅的通路精耕。

　　可口可乐的101系统

　　可口可乐101系统做的也很好，我们来简单的介绍一下。所谓可口可乐的101系统，是指可口可乐的装瓶厂，在某地区通常以乡镇为单位，找一家批发商为合作伙伴，这个批发商负责所辖地区的可口可乐产品的配送，赚取一定数量的配送费，而可口可乐装瓶厂负责派驻业务员在这个地区进行业务推广，双方各司其职共同发展。我们通过可口可乐101系统能看出来，可口可乐的这种配送商也好、批发商也好，其实就是一个物流配送商，在业务方面和在渠道的掌控方面都是在厂家手里的。

　　百事的WAT模式

　　再来看百事可乐的WAT模式。百事可乐将一线的销售人员分为WAT批发协助员和DSD直销员两类，其中以DSD也就是直销员为主要力量，DSD主要从事区域市场的直销工作，直接面对大卖场包括一些特殊终端。WAT和DSD的批发协助员和直销员的工作内容主要包括客户的拜访、线路的管理、瓶箱的管理、冰箱的管理、货架的陈列、POP的张贴与管理、销售与进货情况的管理、竞品的市场信息反馈等等，这是百事可乐的渠道模式。

　　以上的这几家企业，不论是娃哈哈的渠道联销体也好，还是康师傅的通路精耕，亦包括可口可乐的101工程、百事可乐的WAT和DSD，其实都说明一个道理，要想掌控市场，就一定要掌控渠道，要想掌控渠道，就一定要厂商合理分工，并构建一个有序的渠道价值链。

　　第十二章 创新促销策略

　　二、促销应用技巧

　　1、低成本促销--两差两高法则

　　我做了十余年营销，总结出来低成本促销其实就四个字：两差两高：

　　差：首先找到一个差异化的产品，从品牌、包装、定位、规格、功能等等方面，找出与竞品不同之处，这些内容前面已有讲述。

　　高：高定价，只要产品有差异化，我们就可以采取撇脂定价，也就是高定价，老百姓相信：一分钱一分货，便宜没好货，好货不便宜。

徐老师

　高：高促销，高定价，不一定就意味着必须把差价都当做利润空间，还要拿出一部分做市场投入，做促销。

　　差：促销差异化，我曾经给一家杂志写过一篇《促销差异化：促而不销的最后救赎》文章，其中谈到，促销效果之所以不理想，跟促销同质化有很大的关系，所以，要从促销主题、促销形式、促销内容来与竞争对手进行区分。

　　对于经销商来讲，如果能够透彻理解"两差两高"法则，企业允许他们二次定价，那么，没有资源，他们也可以通过这种操作方式来自创资源，或者说能够从市场上要资源。

　　案例：4000元，成功打造百万市场--"A"牌方便面B市操作纪实

　　近年以来，方便面行业发展迅猛，市场整合也日趋激烈。

　　在B市，由于当地及临近省份的方便面厂家很多，产品同质化现象严重且都打价格战，市场操作"雪上加霜"。"A"牌公司刚刚上任的C经理，在6月份一个炎热的夏季，一次偶然的机会，邂逅了B市经销商D，D在省会经商遭到挫败，刚刚回到家乡B市发展，当时手头仅剩4000元人民币，并且一无运输车辆、二无代理经验、三无销售网络，但就是在这样困难重重的情况下，"A"牌公司的C经理协同B市经销商，整合和利用现有资源，左冲右突，"浴血奋战"，凭着良好的信誉，切合市场的营销策略以及完善到位的良好服务，短短几年时间，网点突现，快速崛起，成为当地方便面行业的领头羊。

　　"逆市而动"，寻找机会点

　　B市属于县级市，三省交界，人口130多万，辖有30个乡镇，辖区内有大型国家级煤矿及地方煤矿，消费水平相对较高，市场潜力巨大，因此，各方便面厂家都把抢占B市以影响周边作为自己的战略规划。"A"牌厂家也不例外。

　　"A"牌方便面曾经在B市运作，由于经销商和当地最大竞品的经销商同为一家，犯了市场运作大忌，其操作结果可想而知。这次"A"牌公司撇开大的代理商不找，偏偏找了一个没有实力、没有网络、没有经验的"三无"经销商，实属"逆市而动"。

　　（1） 逆时：当时正属夏季，挥汗如雨，为方便面销售淡季。

　　（2）逆势：经销商空手打天下，没有一点优势。同时，当地地方品牌冠生园独霸市场，根基牢固。华龙、金苑、豫竹等厂家也虎视眈眈，急于抢占市场，并且由于市场竞品价格低廉，切入市场的机会真是少之又少。


　　但是，C经理在分析了以上劣势后，同时也寻找到了操作机会点。

　　（1）没有淡季的市场，只有淡季的思想。淡季打市场，旺季求销量。在天气不适合方便面销售的季节，"举世皆醉我独醒,举世皆浊我独清"也不失为一种好的策略。

　　（2）经销商虽然几近"零"起步，资金很少，但由于有过失败的经历，会有一种"破釜沉舟"的勇气和决心，况且经销商D吃苦耐劳、悟性很高，而这是一般经销商所不具备的。且这样的经销商一旦扶持起来后，忠诚度会很高。

　　（3）竞品厂家虽然很多，但都是用价格进行竞争，毫无策略可言，市场呼唤规范和理性竞争，需要行业跃出一匹"黑马"。而"A"品牌可以担当重任。

　　综合分析之后，C经理和D经销商详细调研了市场，然后制定了周密的《B市市场运做策划案及实施细则》，其指导原则为错位营销策略，操作思路为高价位高促销，口号是提倡和奉行"厚利多销"，根据营销4P原则，主要内容如下：

　　（1）产品设定："人无我有，人有我优"。针对当地竞品销售规格为70g*40包及小面块这一特点，C经理和经销商决定"扬长避短"、"避实就虚"，切入并力推"A"牌"好兄弟"90g*20包"双胞胎"方便面。

　　（2）价格设定：产品加价2元以上，以此为产品增加最大化的附加值。运做上，实行市场价及指导售价策略，"好兄弟"90g*20包的产品送到价为10元/件，市场价就定为12元/件，指导售价13元/件，市场价及厂家送到价之间两元钱的差价，拿出一元钱左右作为市场模糊操作费用。

　　（3）通路设定：采取"农村包围城市"策略，先渠道、后终端，先乡镇、后农村再城区，通路精耕、层层渗透。

　　（4）促销设定：一方面以经常性的花样翻新的促销活动为拓展轴线，同时也综合利用当地庙会、逢集等机会，举行免费品尝、沿街发放，买赠等相关促销活动。

　　至此，一场没有硝烟的"战争"拉开了帷幕。

　　第一阶段：整合资源-克服困难-扬长避短-商机初现

　　6月10日--7月10日，为启动市场阶段，在这个时期，"A"牌厂家紧密配合经销商，并给予了充分的市场支持。为克服经销商没有车的弊端，C经理从公司申请了一辆宣传车，并特批可以日清月结，以缓解经销商资金匮乏的不利局面。

　　针对市场操作，制定了"火热的季节，火爆的销售--A牌方便面有奖促销活动隆重举行"，作为启动市场的"开山第一炮"。活动内容如下：




　　（1）销售奖：凡在活动时间内一次性购进或累计购进规定的数量，均发放相应精美礼品。

　　（2）开箱奖：产品箱箱有奖，箱内放有电话本、钥匙扣、笔记本、启瓶器等奖品。

　　（3）年终奖：凡活动期间购进的产品，还享受年终返利之政策。

　　此活动的开展，犹如久旱逢甘霖，给干涸的市场下了一场及时雨，由于活动力度大，且一环紧扣一环，形式比较新颖，加之奖品"求新"、"求异"、"求奇"，满足和打动了分销商的心理，因此，铺货第一天，一车八百箱方便面不到三个乡镇，即告结束。

　　第一天的铺货，给C经理及经销商带来了莫大的信心。他们冒着酷暑，一鼓作气，在6月10日-6月30日的短短20天时间里，就铺下了10多万元的销售额。各个乡镇都能看到"A"牌产品，开创了当时淡季销售的奇迹。　

　　第二阶段：蓄势造势-以"奖"拉动-创新求变-高潮迭起

　　7月10日--8月10日为市场拓展阶段。在这个阶段，厂家及经销商通力协作，掀起了第二轮销售高潮。

　　（1）举行"感恩酬知己，A牌送大礼"活动。此活动承上启下，规定凡本阶段销售的各级分销商，除享受第一阶段的活动政策外，还享受一次性购货50件，可以抽奖一次的优惠政策。

　　（2）借势推广"A"牌副品牌"好兄弟"系列90g*30产品，此产品箱体大方，设计精美，送到价为11.5元/件，市场价15元/件，差价3.5元，其中1.5元为刮刮奖、0.5元为累计奖、0.3元为抽奖、0.2元设计为年终奖、1元为代理商的利润。其中刮刮奖又分为礼品奖、现金奖和积分奖。

　　抽奖活动及刮刮奖新产品的推出，极大地刺激了各级分销商，由于奖项有手机、洗衣机、彩电、榨汁机、自行车等，这些奖品的出现，立即在经销商及消费者中刮起了一股旋风，他们口碑相传，经销商的电话铃声也此起彼伏，每到一个乡镇90%以上的批零商店都能见到摆放整齐的"A" 牌产品，"A"牌产品一路飘红，截止公司结算时间7月31日，实现销售额20余万元，活动取得了空前的成功。

　　第三阶段：通路深耕-精益求精-完善服务-提升形象

　　8月10日--9月10日为市场提升阶段。在这个阶段，为进一步巩固市场和扩大销量，经销商和C经理达成了以下共识。

　　（1）树立"决胜在终端"的思想。协助乡镇分销商将产品辐射分流到终端农村零售店，缩短产品与消费者之间的距离，抢占最为广阔的农村市场。此举，鼓舞和坚定了分销商的信心，极大地提高经销商的二次购货频率。
（2）建立具有防御及进攻意义的"市场联销体系"，构筑坚强的市场防护壁垒。每户发放"A牌方便面销售功勋卡"，并规定凡只销"A"牌方便面，享受如下优惠政策：a、公司正常的销售政策及促销政策。b、每季度发放福利品。c、公司举行的联谊活动等。d、销售500件以上享受年终返利。此项政策的实施，涌现了一大批"专销户"，为销量的全面提升打下了良好的基础。

　　（3）完善服务，力求创新。凡当天下午6点前定货，务必当天送达。无论刮风下雨或是其他恶劣天气，照送不误。在促销方面，分销商不满意的奖品，可自己指定，公司代为采购，力求满意最大化。此举，树立了厂家和经销商的美誉度、信誉度。在销售的旺季，最大限度的保证了各级分销商的利益，赢得了他们的信任及好评。

　　（4）经营宗旨，毫不动摇。错位营销策略、高价位高促销策略、"厚利多销"、打造"多赢"等操作原则五年不动摇，确保营销模式的坚定和执行顺畅。

　　以上措施的实现，坚定了各级分销商的信念，由于经营"A"牌产品厂家帮助分销，不好销售的产品还可在规定的时间内无条件退换，没有积压风险，加上后来提出的"销售A牌方便面，让您家庭现代化"，不搞一步到位，奖品及时兑现，特别是联销体系的建立，更是让销售渠道一路顺畅，"你卖我卖大家卖，你赚我赚大家赚"，名不见经传的"A"牌产品凭着环环相扣的市场策略终于敲开了B市市场的大门。

　　市场的旺销，让经销商D始料未及，迫于供货的压力，经销商不但雇了人，还贷款买了一部福田货车，再加上厂家的宣传车，全力保障市场的供应。

　　借势起势-中秋一"订"定"春秋"　　

　　针对9月份一年一度的中秋佳节及国庆节，C经理和经销商D决定巧借东风，大打"节日牌"，经过细致筹划并向公司申请，制定了"迎双节，有奖订货活动"，时间为9月10日--9月30日，内容如下：

　　（1）订购奖：凡在此期间订购或销售规定数量的产品，可奖励诸如微波炉、消毒柜、洗碗机、摩托车、电脑等奖品。

　　（2）买赠奖：凡在规定时间内订货的分销商，还享受相应的赠件奖励。

　　（3）专销奖：凡订货500件或专销户累计销售500件，均奖励3*1.2或6*1.2m户外灯箱广告牌一块。

　　（4）联谊奖：国庆节当天，凡订货的经销商可参加"A"牌公司组织的联谊活动，期间，除宴请客户外，还将举行幸运抽奖、发放纪念奖及厂商面对面沟通等活动。

活动的开展如火如荼，特别是订货会的举行，开了当地方便面销售之先河，加上时值双节，经销商敢于存货，因此，此次活动空前成功：本次活动最少的订货50件，最多的订货5000件（按活动规定奖励电脑组合一套），共收货款40余万元，铺货30多万元，从而奠定了"A"牌产品在B市的领军地位，市场呈现出"百花齐放，百家争鸣"的良性循环状态。

　　更为重要的是，此次活动的开展，一方面加深了代理商D及"A"牌公司与各级分销商的沟通与联系，从而建立了较为深厚的战略伙伴关系，另一方面，也有效打击了竞争对手，综合利用了各级经销商人财物等各种资源，成为方便面经销商街头巷尾议论的焦点，从而使其他厂家欲退不能，欲进无望，而只能"望面兴叹"，彻底改变了市场格局。同时也使"A"牌产品一销定位，成为当地方便面行业的佼佼者。

　　此后，C经理还协同经销商D，采取了如下市场维护措施：

　　（1）建立健全二批商客户档案，并打印成册，根据乡镇具体情况，公司定期电话或上门回访，根据不同的地域及经销商实行不同的市场细分方法。

　　（2）全面撒网，重点捕鱼。依据国人的"从众"心理，乡镇大小经销商一律铺货到位，但区分相应品种及规格，营造争销氛围及声势。

　　（3）经商不言商，打造新的合作伙伴关系。针对不同时宜，诸如在客户结婚、生子、开业、乔迁等时机，"该出手时就出手"，增强客户对产品及品牌的忠诚度。

　　（4）以活动激市场，以市场促活动，通过麦收、中秋、春节等方便面旺销时机，不断"激活"市场，促使市场波澜起伏、高潮不断。

　　从6月10日"A"牌方便面进入B市市场，到当年的12月31日，通过C经理及经销商的共同努力，"A"牌方便面共实现销售收入150多万元，成为了"A"牌公司的样板市场。

　　更为称奇的是经销商D也"白手起家"，依靠4000元的家底，经过四年多的市场耕耘及"打拼"，达到了质的飞跃：年销售额突破300万，运输车辆两部，货物全部自提，营销员五人，流动资金过百万，成为B市代理商的新秀。　　　

　　"A"牌产品，终于凤凰涅槃，一"拼"冲天，打开了B市场。

　　2、连环促销、环环相扣，给促销要用加法

　　给韩国三星讲课时，曾去某家电卖场看终端，发现一个卖饮水机的企业在易拉宝上打出这样的促销宣传："758元=温热立式饮水机一台+炊具一套+电饭煲+厨具一套"，你猜效果如何呢？我站在那里，观察了一个多小时，共有六位顾客买了这家公司的产品。回去后，我在网上搜索这款产品，网上才卖不到600元，但顾客却喜欢前者那种促销方式，其实，这家公司采取的就是连环促销，通过用加法让顾客有一种占便宜的感觉。
在流通市场，促销要想出彩，尤其是摆脱竞争对手，我们在平时铺货，特别是有新产品时，也可以采取连环促销、环环相扣的模式。比如在产品铺货的时候，渠道商一次性购进多少产品，就送一份促销品（可以设计不同的坎级，不同的奖品，可累计），一个月卖够多少箱，再给多少钱的返利，到年底累计能卖够多少箱，再奖一次旅游，这样就很有吸引力，会让很多渠道商成为专销户，并间接地排斥竞争对手。

　　3、促销的5W2H法则

　　一份有效的促销方案，一定要遵循5W2H法则：

　　WHY：为什么做促销？是打击竞争对手还是新产品上市？还是提高销量获取利润？做促销，一定要弄明白促销的目的，不要为了促销而做促销。

　　WHERE：在哪里做促销？是在卖场还是在连锁超市，抑或是在社区、家属区？

　　WHEN：什么时候做促销？指的是促销的时机，是节假日，还是双休日，或者其他时间？

　　WHO：谁来做促销？是厂家还是经销商，具体的促销项目涉及哪些部门，都是由谁来负责？比如，谁来联系场地，谁来协调政府部门，谁负责助销物料配送，谁负责现场促销等等，都要"事事有人管，人人有事做"。

　　WHAT：做什么内容的促销？是买赠？还是折扣？还是做路演？还是抽奖？等等。

　　HOW：怎么做？促销的主题是什么，分几个阶段，每个阶段的关键点又是什么？

　　HOW MUCH：费用预算是多少？场地、人工、物料、样品，涉及演出的演出团体费用是多少等等，最后，还要有促销后的销量预估、费用率的计算等。

　　当然，促销实施完毕，还要进行评估及考核，以利于下一次促销活动的提升。

　　策划促销，只有遵循了以上法则，才能做到有目的、有计划、有步骤、有安排、有落实、有检核、有提升。才能有条不紊，才能做到实效。

　　第十四章 客户关系管理

　　营销除了美国营销学家杰罗姆·麦卡锡的4P营销理论、罗伯特·劳特朋教授提出的4C营销理论之外，还有美国学者唐·舒尔茨在4C营销理论的基础上提出的4R营销理论：

　　关联Relevance：与顾客建立关联；

　　反应 Reaction：提高市场反应速度；

　　关系 Relationship：关系营销越来越重要；

　　回报 Reward：回报是营销的源泉。

　　从以竞争为导向的4R理论我们可以看出，要更好地吸引客户，除了产品和服务要与顾客有关联，以及加快市场反应速度之外，还必须跟客户开展关系营销，与客户建立一种长期的联系，这样，企业才能获得最大化的回报。

　　为什么要开展关系营销呢？从客户的角度来分析，他们是游移的。所谓游移，就是今天能够成为你的客户，明天可能会移情别恋，成为别的厂家的客户，如何让游移的客户不再游移，能够持续消费企业的产品，并形成对品牌的忠诚，这就是客户关系管理所要解决的问题。

　　什么是客户关系管理呢？我的理解是，企业通过对客户的研究，找到客户的现实或潜在需求，通过实施一系列的营销活动，尤其是提供增值服务，增强客户对企业的依赖，从而形成一种长期的合作关系。

　　如何才能做好客户关系管理呢，以下几点供大家参考：

　　一、数据库营销--建立客户档案

　　所谓数据库营销就是建立客户档案，并对客户的档案进行不断补充与完善，以此挖掘新的需求或达到重复消费，并建立客户忠诚度的一种手段。

　　建立客户的档案要越细越好。但很多企业的客户档案却是粗线条的，不外乎：客户名称、负责人、地址、电话……但光有这些还是不够的，要想把它作为开展营销推广的一种方式，还需要做的更精细些，最好能做到别人所未做到的。

　　我把客户档案的建立分为三个递进式类型：

　　基本型：姓名、地址（单位）、住址、邮编、电话、手机……

　　加强型：家庭或单位经济状况、职业、职务、权限……

　　竞争型：个人习惯、爱好、嗜好、生日、学历、旅游过的地方……

　　基本型客户档案只能满足最基本的联系、联络需要，只代表你们已经是一种业务往来关系，要想更进一步拓展业务的空间，还需要建立加强型客户档案，了解对方的购买力、职业、职权等，它代表了未来更大拓展空间的可能性，而要想领先于竞争对手，我们还要建立加强型的客户档案，通过深入了解客户，与客户交朋友，与客户形成一种"客户+朋友"的关系，增强客户的忠诚度，增加客户的购买频率，或者形成口碑营销、老客户转介绍，进而屏蔽竞争对手。

　　二、对客户要进行分类管理

　　不同的客户，其对企业的贡献度是不一样的，必须要对客户进行分类，并针对不同的客户，采取不同的管理策略，并促使它们之间的良性转化。

　　客户不论是我们的经销商，还是零售的顾客，对于客户的分类，我们都可以采取ABC法。根据二八法则，80﹪的销量或利润来自于20﹪的大客户或核心客户，这20﹪的大客户就是我们说的A类客户，对于这类客户我们要加大拜访的频率，增加每次拜访的时间，提高服务的水准。B类客户，也称为重点客户，他承上启下，大概占到15﹪左右的销量或利润，对这类客户，我们要做仅次于A类客户的服务管理工作，余下的就是C类客户，或者叫做普通客户，我们只需做例行的管理与服务就可以了。


　当然，对于A、B、C类客户，它们之间存在一定的转化概率，比如，通过对B类客户的重点支持和服务提升，有可能使他转化为A类客户，对于有潜力的C类客户，也可以促使其转化为B类客户。当然，如果企业管理与服务跟不上，他也有可能逆向转化，这可不是我们想要的。

　　附：客户分类表

　　排名 客 户 名 销售量 累计销售量 累计比（﹪） 类别

　　1 A

　　2 A

　　3 A

　　4 A

　　5 A

　　6 A

　　7 A

　　8 A

　　9 A

　　10 80﹪ A

　　… B

　　22 B

　　23 95﹪ B

　　… C

　　N C

　　 合 计 100﹪

zhouzhenhao

感谢徐老师！

陈炳强

谢谢

陈炳强

学习了