美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库(28年)

 找回密码
 注册

QQ登录

只需一步,快速开始

查看: 1954|回复: 5

【大师观点】企业营销困局分析及破局方法

[复制链接]

该用户从未签到

发表于 2012-5-5 18:44:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
第一章 企业营销战略困局

  困局表现:

  一、企业无营销战略

  企业面临的营销困局,首先是营销战略的困局。我曾经在山东一次讲课当中,问一家出口上市公司的董事长,"请问贵公司的营销战略是什么?"结果他思忖良久,顾左右而言他,没有正面回答我。

  这是为什么呢?也许,这家企业有它自己的战略,出于保密不方便告诉我,但也许只是一个模糊但不清晰的战略,他也理不出一个头绪。但试问,一个连自己的方向和目标都不清晰的企业,它会有快速而持久的发展吗?

  破局有道:

  一、营销战略是什么

  从健力宝的案例我们可以看出,营销战略对一个企业来说是多么重要。如何来突破企业存在的营销战略困局呢?要想破除营销战略的困局,我们就要构建务实的营销战略,要想构建营销战略,首先要清楚什么是营销战略。

  营销战略是企业市场营销部门根据战略规划,在综合考虑外部市场机会以及内部资源状况等因素的基础上,确定营销目标及其目标市场,选择相应的市场营销组合策略,并予以有效实施和控制的过程。所以我们讲营销战略的时候就要清楚,外部到底有哪些机会以及内部有哪些可利用的资源,企业的优势和劣势以及面临的威胁等因素。然后确定企业的销售目标,比如,定量的销售额、销售量、销售利润等目标,定性的铺货率、覆盖率、市场占有率、产品结构、客户满意度等目标。所谓确定目标市场,就是要找到产品适合的目标顾客群体,聚焦资源,有所为,有所不为。然后,选择相应的市场营销组合策略:产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、服务策略等等,并予以有效实施和控制的过程,就是营销战略。


第二章 营销计划缺位困局

  困局表现:

  一、营销计划成"摆设",营销计划是老板/上层的计划

  其实很多企业也有战略,但是缺乏一套可行的计划,有战略,没计划,就犹如空中楼阁,企业战略是很难实现的。

  现实当中,我们经常会看到很多企业的营销计划沦为"摆设"。营销计划成为了企业老板或高层的计划,这些企业每年年前把年度营销计划匆匆忙忙制定出来,然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里,这个营销计划到底执行得怎么样?哪些完成了,哪些没完成,原因都有哪些,有的企业老板是并不清楚的,作为下属就更不清楚了。如此条件下,营销计划就成了老板的计划、上层的计划,营销计划成了"花瓶"。

  二、营销计划难执行

  有的企业有营销计划,但是却难以执行。比如说,营销计划的制定是闭门造车造出来的,脱离实际,就是几个人在办公室你一言我一语,然后商定出来的,缺乏制定营销计划的依据。

  另一种现象,有的营销计划没有很好的执行,往往是因为营销计划的传递沟通没有一竿子插到底,营销计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道,但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解,因此也使营销计划难以有效的贯彻实施。

  第三章 企业品牌困局

  困局表现:

  一、走不出的产品怪圈

  近年来,关于品牌的争论很多。中国的很多企业尤其是中小企业,都在思考一个问题,那就是要不要大张旗鼓的去做品牌,要不要为塑造和提升品牌而大量投入。

  其实,在品牌方面,很多企业都存在迷茫或困局,比如,一直走不出做产品的怪圈,并逐渐陷入一种恶性循环。在市场上,我们可以看到,有的企业的产品一开始做的很好,可一旦市场上出现供不应求的状况,马上开始偷工减料、或以次充好、或减少容量,要么就是改变包装、变相提价,然而,顾客的眼睛是雪亮的,经过上述一番"改头换面"之后,顾客慢慢开始"移情别恋",市场销量开始大幅下滑,企业意识到后马上又开始"加量不加价"、"特惠装"、"量足价优",销量又开始有所回升,这时企业又开始"投机取巧",市场销量又开始下降,如此反复,企业别说做品牌,就连生存和稳定发展都成问题。因此,有的企业和产品虽然在市场上有较高的知名度,但却缺乏应有的美誉度,这都是因为企业不断地陷入产品的怪圈里走不出来造成的。再比如,很多企业没有品牌意识,认为只要把产品做好,在市场上卖好,至于品牌不品牌,没有太大的关系,这其实是一种观念误区。现在已经不是"酒香不怕巷子深"的年代了,没有品牌以及品牌内涵,企业就没有发展的动力和后劲。中国的市场经济从改革开放以来总共经历了三个阶段:


 第一个阶段是政经阶段。那个时候是计划经济时代,只要企业能够和政府挂上边,依靠国家的政策,就能够挣到钱,就能够得到发展,比如,郑州棉纺路"棉纺一条街",很多国棉企业靠着国家的支持,曾经有过很多的辉煌,但现在变成了"亏损一条街",有的企业改制和被卖掉,这就是不能与时俱进的结果;

  第二个阶段是产经阶段。这个时候,国家开始改革开放,因为物资紧缺,市场供不应求,"皇帝的女儿不愁嫁",只要能把产品生产出来,即使产品质量不怎么样,也能够很快在市场上销售出去,这个时候,企业能否做大跟企业的产能有很大的关系;

  第三个阶段是财经阶段。财经阶段的特点就是品牌、资本、整合。由于中国加入了WTO,市场的大门慢慢开启,很多外资巨头纷纷进入中国,"狼来了"的呼声甚嚣尘上,它们携资本和技术大肆整合和收购,那些没有品牌或品牌力较弱、产品附加值较低的企业,前景堪忧,一些实力弱小的企业更是纷纷被吃掉,品牌时代真正来临了。

  二、品牌意识淡薄

  表现为以下几个方面:

  第一,缺乏系统思考。缺乏对品牌进行一个长期的规划,单纯依赖某一方面的手段,不能提升到战略全局的高度。比如说,有的企业一说起提升品牌,马上就会联想到打广告,其实促销、公关、服务、创新、精细化营销等等,都是塑造和提升品牌的手段和途径,这是对品牌缺乏系统思考的表现。

  第二,战略意识不强。急功近利、追求立竿见影的效果,做品牌如果不能够快速出效果,马上就会灰心丧气,甚至会把以前所做的一切工作都予以全盘否定,这就是一种短视的行为,这种短视操作会让企业的品牌打造流于形式,甚至会让前期所做的一些工作前功尽弃。

  第三,没有相关的组织架构。有的企业口口声声喊着做品牌,但往往雷声大雨点小;甚至有的规模做的很大的企业,却连相关的品牌组织管理架构,包括相关职能人员都没有,一些有关品牌塑造的工作,更是毫无章法,没有规划和计划,难以体现专业的部门、专业的人员,做专业的事。

  第四,品牌定位不清晰。有的企业品牌定位不清,在传播手段上,不能向消费者传达一个清晰的产品诉求。我曾经看到过一个做厨卫的企业,定位是高端产品,但是在进行品牌宣传活动时却请身着三点式的艳舞团队来做宣传,这就是品牌定位与传播方式产生错位,高档的产品却用了低档的传播,其结果是对品牌的塑造带来无形的损害。


 第五,品牌的无限延伸。在品牌的使用方面,很多企业都步入了一个误区,那就是品牌的过度延伸。比如,有的企业做方便面,非要用同样一个品牌去做饮料,做啤酒的非要去生产同品牌的洗衣粉,或者其他风马牛不相及的产品,这么没有关联的延伸,往往会让消费者一头雾水,不明白这个企业到底是做什么的。当然,品牌延伸也是有风险的,一旦一个品类出现问题,其他就是"城门失火殃及池鱼"。

  第六,品牌传播随意。一些企业在运作品牌的时候,往往是跳跃性思维,缺乏一个系统长期的传播导向,比如,一些企业广告语的不断变换,往往这个诉求还没有被接受和认可,就很快更换为前后缺乏衔接的其他广告内容,要么就是频繁的更换形象代言人,使得品牌传播的随意性极大,难以给目标消费者留下深刻的印象。中国现在很多企业大搞代言人热,"你方唱罢我登场",你搞代言,我也请代言,导致现在很多企业陷入一个狂热的误区。

  其实,名人代言能不能有效快速提升品牌形象,还要看这个代言人与企业的品牌定位是否相符,一些企业与其盲目邀请一些名人代言,不如把不菲的代言费用用到市场上、终端上,用到客户和团队的打造上,也许这样更有价值。

  第四章 营销模式同质化困局

  困局表现:

  一、跟随策略让企业陷入"红海"

  近年来,企业在市场营销当中,越来越面临着营销模式同质化的困局,具体表现在:很多企业的模仿能力特别强,从产品模仿,到价格跟随,再到渠道克隆,到促销复制等等,不一而足。

  作为企业,尤其是中小企业,其实要辩证地看待跟随策略,它既有好处,也有坏处。好处是能够让企业低成本,甚至无风险运作市场,坏处是过度的跟随会让企业陷入同质化的红海难以自拔。因为在同质化的条件下,企业只能打价格战,而价格战是一把双刃剑,既伤别人也伤自己,真正的价格战没有赢家。

  二、企业缺少差异化,溢价能力差

  同质化制造"红海"局面,而差异化则创造"蓝海"局面。什么是蓝海?蓝海的本质是差异化,就是寻找无人竞争的领域。而现实当中,更多的企业,还是缺乏差异化而盲目跟风。

  我曾看到这样一家酒企,当泸州老窖推出了一款名叫"国窖1573"的产品时,这家酒厂就比葫芦画瓢推出了"老窖1949",这种缺乏技术含量的跟随,就是缺少差异化的突出表现,这种跟随,只会让企业邯郸学步,而根本上无法有大的突破。


第五章 企业营销管理困局

  困局表现:

  一、没有管理的"管理",有 "法"不依

  企业面临的第五种困局是营销管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时,发现在这方面很多企业是存在瓶颈的,比如有的企业有制度,但却缺管理,或者说"有法不依",这些企业虽然也有管理制度,但是很少有人去遵守,制度变成了一种摆设,至于管理,则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业,是典型的"形而上"。

  二、有管理但较粗放,缺乏系统性、可执行性

  有的企业有管理,但是比较粗放,缺乏系统性、可执行性。比如,制定了岗位职责,但是没有量化、细化,因此真正到了考核的时候,就犯了难,同时,由于制度缺乏缜密性,往往还会留下很多空子,让一些违规人员去钻。例如,有一家中小快消品企业,制定考勤规定:只要迟到,罚款50元,但没有进一步细化,结果造成反正迟到就是罚50元,迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间,都是迟到,既然迟到了,那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。

  三、有管理,却太超前

  有的企业是有管理的,但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业,总热衷于行业大企业的一套做法,千方百计地向大企业靠拢,制定了可以用"汗牛充栋"来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢?制度虽多,但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子,你让他穿上大人的衣服,不但不般配,走起路还容易绊倒或栽跟头。

  第六章 企业策划力短板困局

  困局表现:

  一、好产品没有好市场

  在市场上,我们经常发现一个让人匪夷所思的现象,那就是一些企业的产品很好,却没有好的市场,这是一件值得我们深思的事情。

  我曾经多次去新疆讲课,其中有一次,我在那拉提机场下了飞机后前往伊利途中,经过一个乡镇,这个镇上有两家酒企,一个路南,一个路北,其中一家为我们广为熟知,而另一家,就在它的斜对面不太远的地方,院里到处是盛酒的器皿,酒香扑鼻,中午吃饭时,我们品尝了这家的酒,味道浓厚、纯正,很可惜,这家酒企只在附近销售,销售规模也很一般,这家酒企的遭遇,引发了我很多次的思考。

  二、费用投入产出比失调


由于缺乏有效的市场策划,很多企业往往投入了巨额的市场费用后,结果却不尽如人意。这一方面,会给企业带来大量"失血"的可能;另一方面,也容易错失市场发展的大好时机。

  曾经有一家企业好大喜功,在没有做周密的市场调查,以及前期市场铺货做的不扎实、不到位的情况下,投入了几千万元广告费给电视台,开始了高空的狂轰滥炸,可结果如何呢?广告引导消费,顾客看到了广告之后,想购买但却找不到购买的地方,造成广告费用的白白浪费,这就是策划与市场没有紧密配合带来的失误。

  第七章 危机公关困局

  困局表现:

  一、危机公关意识缺失

  危机公关,是很多中国本土企业的致命短板,大都存在着危机公关意识缺失的现状。

  三鹿集团,一个中国乳品行业的巨头,自恃大国企的背景,不懂危机公关,结果因为"三聚氰胺"事件而轰然倒塌,一个有着五十余年历史的中国食品工业百强、中国企业500强、一个品牌价值达149.07亿元的中国驰名商标,就此陨落,后来被三元以6.16亿元人民币竞购,在行业被称为"蛇吞象",这不能不说是一种遗憾。

  而反观国外的一些企业,比如可口可乐、肯德基等等,都曾出现过这样、那样的危机事件,为何他们能够安然度过危机,这跟他们一整套的危机处理流程与方法、技巧有很大的关系。不善于危机公关,让很多企业陷入被动,甚至走上不归路。

  二、危机公关手段失策

  很多企业在危机到来的时候,往往会出现惊慌失措以致失策,或因为低估了危机可能带来的影响掉以轻心,危局扩大时,而又无招可用。

  比较典型的案例是三株口服液,三株在上世纪90年代曾经创造了很多辉煌,它的陨落原因也是多方面的,但是与湖南常德一位老人喝了三株口服液死亡之后,三株的危机公关处理不当有很大的关系。

  常德一位老人喝了三株口服液后死亡,家人要求索赔,但是三株口服液不承认对方是喝了自己的产品死亡的,于是对方将三株告上法庭,一审判决是消费者赢了,说老人的死亡跟喝三株口服液有一定的关系,事情进展到这儿,三株本应该理性对待,但它不服判决,继续进行上诉,结果二审判定三株口服液产品没问题,不是诱发老人死亡的原因。

  这场官司三株是赢了,但结局是经历此事件的三株,从此开始走下坡路。因为这场沸沸扬扬的官司打了一年半的时间,在这期间,很多媒体纷纷报道和转载,大家看了之后,不再购买三株的产品,一些代理商也开始大规模退货,企业最后停产。后来,三株的总裁吴炳新在内部会上说了这样一句话:"三株赢了官司,却输了市场,这场官司下来,让我们至少少挣十几个亿,其实,岂止是十几个亿,把企业都给输掉了。"这就是不懂危机公关带来的恶果。

该用户从未签到

 楼主| 发表于 2012-5-5 18:46:12 | 显示全部楼层
第八章 人才困局

  困局表现:

  一、优秀人才难招

  限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响,企业招不来优秀的营销人才,"招人容易,但招优秀的难。"这是我跟一些企业讲课时,人力资源主管给我说的最多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。

  二、招到了留不住

  有的企业是招到了人,但却留不住。当然,留不住人的原因是很多的,比如,企业不会用人,大材小用;老板或管理层素养低,有很多陋习、恶习,员工不愿追随;有的企业目光短浅、用人近视;有的属于待遇低,缺乏竞争力;有的是企业发展缓慢;还有就是企业用人的完美主义……

第九章 产品提升策略

  一、树立完整产品概念

  要想提升产品的竞争力,避免被同行尤其是大企业"挤压"或"屠杀"的命运,就必须要挖掘或寻找自己的差异化。那么,要做到这些,首先要了解产品的三个层次。

  第一个是核心产品。什么是核心产品?主要是指产品的功能,比如饮料能够解渴,那么饮料的内容物就是核心产品。

  第二个是有形产品。主要是指产品的内外包装,比如外包装箱、内包装袋、装饮料的瓶子等等这些都属于有形产品。

  第三个是延伸产品。也有的称为附加产品,像品牌、文化、服务等等,比如你购买了家电产品,厂商提供的送货上门、三包服务等,都属于延伸产品。

  核心产品和有形产品,往往能够看得见,摸的着,能够给顾客一种直观感受,而延伸产品,则往往看不到、摸不着,但它对于产品销售却起着关键的作用。比如,在硬件产品没有差异的条件下,软件的品牌力、周到服务等,就能够促使客户下决心购买。

  第十章 价格创新策略

  价格是消费者最敏感的因素,但却不是最核心的因素,因为顾客的购买心理与动机是不一样的。

  营销有4P:产品(product)、 价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。价格是最能够撬动消费者购买欲望的杠杆,但却不是唯一的竞争手段。营销是一门组合艺术,由产品、价格、渠道、促销、服务、传播等等诸多元素组成,价格仅仅是其中的一个环节。明白了这些,我们就会知道:价格竞争并不等于低价竞争,低价竞争是最低端的手段,同时也注定没有出路。薄利虽然可以多销,但创造厚利多销的局面,应该成为企业努力的方向。从顾客的层面来讲,他们往往不买贵的,也不买便宜的,只买值的,这支产品是不是物有所值、物超所值?

  曾经在一次大型公开课上,我做过这样一个测试题:如果一个水杯的成本是一块钱,如何将它的价格卖的尽可能高?当时大家踊跃发言,说出了很多种卖法。其中一个学员说,这个杯子可以卖两块钱,因为这个杯子可以盛水。这是为了卖产品而卖产品,单纯的卖杯子确实卖不上价格。

  然后另外一个学员接着说,他能卖四块钱,方法是可以增加水杯包装的附加值,给它一个精美的内外包装,中国不是有一个买椟还珠的典故吗?顾客为了一个好的外包装,真正的产品却不要了。

  第三个学员告诉我,能够卖到六块钱,可以给它做广告,通过全方位的传播提升品牌形象,卖品牌。

  还有一个学员说,可以卖到一百元以上,我问他怎么卖?他说卖杯子的功能,可以宣传这个水杯有净化、磁化的功能,或者说有过滤的功能,喝了之后对人体具有保健的作用。

  最后一个学员更绝,他说还可以卖的更高,能够卖到一千元以上,我问他怎么卖?他说可以卖名气,如果这个杯子是某国家领导人,某著名影星用过的杯子,这样就更值钱了。后来我总结,又增加上几项:可以给杯子镀金、镶玉,可以把杯子放到高端渠道、可以采取拍卖、还可以采取个性化营销:在杯子上嵌入情侣的名字或照片……。

  通过这个测试,我想说明的是,产品有一个,但卖好产品的方法却有很多种,就看你从哪个方面去入手,看你能否针对客户的需求,给出一个让客户满意的定价方式,在满足客户需求的同时,让企业最大化获利。

  一、定价的策略

  常用的定价策略有两种,一种是渗透定价,一种是撇脂定价。

  1、渗透定价:也就是贴着竞争对手的成本去定价,采取此定价的目的是为了打击和排斥竞争对手,净化市场环境,或加快行业洗牌的速度。这类产品往往是指企业的一些低端战术性的产品,主要功能是市场搅局,抢占市场份额。

  采取渗透定价最典型的案例就是格兰仕微波炉,通过推出紧贴竞品成本价的"200元的微波炉",掀起低价竞争,让同行业的很多中小企业,短时间内纷纷倒闭,而它这时通过低价收购,扩大规模,不断降低生产成本,等市场清理、整合完毕,又推出新的中高档产品,从而形成了独霸天下的局面。

  2、撇脂定价:即高定价,是指通过高价位,获取高额利润,树立企业及品牌形象。而企业通过撇脂定价,可以拥有更大的腾挪空间、可以回报股东、可以改善福利、可以不用偷税漏税、可以多去研发新产品、可以对市场进行大投入等等,最终让企业形成一种良性发展循环。

 日本的索尼电器,在制定价格的时候就经常采取撇脂定价策略。索尼曾经推出一款高清电视,刚开始定价到14000多美元一台,随着竞争对手的加入,十年过后,索尼把这款高清电视的价格降到了1400美元,你由此可以算出,索尼在最初推出这款产品的时候,它的利润空间是多么的大。

  有一次,我到广州讲课,客户请我在饭店吃饭,客户问我喝什么,我要了一罐屈臣氏苏打水,是一款345ml的屈臣氏苏打汽水,结果我看到价格单上竟然标着16元一罐,价格不可谓不高啊。其实,这同样也是屈臣氏苏打汽水的一种定价策略,毕竟苏打汽水是一个新生的产品,这款产品既然是差异化,市场上很少有的,因此价格卖高一点就并不为过,这同样是一种撇脂定价。

  因此,在新产品导入期,或者是企业独创了新的品类,我们都可以采用这种定价方法,在企业最大化获利的同时,也有更大的空间去投入市场。

  撇脂定价确实可以为企业带来滚滚的利润,让企业能够更好、更快的发展。但在我讲课当中,每当我谈到撇脂定价时,总会有人私下找到我问,采用撇脂定价,价格那么高能卖出去吗?在这里,大家可以思考两个问题:一是作为经销商或下游客户,他们要的是价格还是利润?毋庸置疑,作为渠道商来讲他们追求的是利润而非价格;从顾客的层面来讲,他们最关心的是价格还是价值呢?我想肯定会有很多人说,他们最关心的是价值,要物有所值。所以,价格虽然是敏感的因素,但绝非是最核心、最关键的因素。

  第十一章 渠道模式创新

  一、终端为王、渠道制胜

  现在是一个终端为王、渠道制胜的年代。

  之所以说是终端为王,是因为终端决定着销售的"临门一脚",谁掌控了终端,谁就掌握市场的主动权、话语权。之所以说是渠道制胜,是因为在中国这样一个地域广阔的国度,"渠道虽不是万能的,但没有渠道是万万不能的",厂商必须合理分工,实现共赢,才能放眼未来,协同发展。

  其实,目前很多做的优秀的企业,都是在渠道方面有所建树的典范。例如,娃哈哈构建了渠道联销体、康师傅实施了通路精耕、可口可乐有101工程、百事可乐有WAT等等,这些企业之所以能在市场上稳健发展,中小企业很难冲击它们,说明了它们的渠道模式,具有非常强的竞争力,它们为自己构筑了一道很难逾越的渠道壁垒,让我们先来分别看一看娃哈哈、康师傅、可口可乐、百事可乐是如何在渠道上苦心经营的。


 娃哈哈的渠道联销体

  娃哈哈的渠道模式其实并不特别,它以前的渠道环节是:娃哈哈公司,然后是特约一级经销商、特约二级经销商、二级经销商、三级经销商、零售终端,这个渠道模式的链条是很长的,但它之所以秩序没有乱,是因为娃哈哈采取了双赢的联销体制度。

  娃哈哈在全国31个省市选择了一千多家能控制一方的经销商,组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系,构建了强大的销售网络。因此,在三、四、五级市场,你有时能够看到娃哈哈的非常可乐、锐舞派对等产品,而有可能看不到百事可乐、可口可乐,那是因为娃哈哈的网状结构的渠道模式促使了产品的快速分销。

  同时,为了保证联销体能够有效、有序运转,娃哈哈还采用了保证金的方式,要求经销商先打预付款,预付款大概是年销售额的10%,经销商交的保证金也很特别,对于按时结清货款的经销商,公司偿还保证金,并支付高于银行同期存款利率的利息。对此,宗庆后说,经销商打款的意义是次要的,更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系,我们要经销商先付款再发货,但我给他利息,让他的利益不受损失,每年还返利给他们,这样我的流动资金就十分充裕,没有坏帐,双方都得了利益,实现了双赢。这就是娃哈哈的渠道联销体能够成功、受拥护的前提。

  为了保证各级渠道都有利润空间,真正能够实现共赢,娃哈哈还实行了一种价差体系。因为娃哈哈的渠道链条比较长,如果不实行严格的价格管理体系,那么由于每个梯度都存在价格空间,就为重利不重量的经销商窜货提供了可能,特别是特约经销商如果自己做终端那就可以获得丰厚的利润。所以娃哈哈实行级差价格体系管理制度,为每一级经销商都制定了灵活而又严明的价格,根据区域的不同情况,分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价。在销售的每一个环节都形成了合理的价差梯度,使每一个层次、每一个环节的经销商都能够通过销售产品取得相应的利润,这就保证了各个环节有序的利益分配,大伙都有钱赚,通过这种级差价格体系,在价格层面上堵住了窜货的源头,这就是为什么娃哈哈多年来能够持续稳定增长的一个核心原因。

  康师傅通路精耕

  我们再来看一看康师傅的通路精耕。康师傅的通路精耕在快速消费品行业是做的比较好的。通路精耕的目的是通过通路层次的减少,来提高通路和消费者的利益。渠道的链条短,就缩减了相应的利润空间,就可以把缩减下来的这一部分利润更好的返还给顾客,返还给渠道商,同时还能够增加品质的保证,这是康师傅通路精耕的最高指导原则。

 其实,康师傅通路精耕的目的不是要全面控制通路,而是想通过这种方式和通路培养一种良好的关系,形成一种命运共同体,从双赢的角度出发,让大家都能够赚钱。以前经销商要是做不好的话,康师傅会把这个经销商换掉,而现在是考虑如何能让它做好,双方建立起相互忠诚的类似婚姻的关系。康师傅的通路精耕有如下的操作要点。

  1、界定区域

  康师傅的市场分为两种类型,即城区市场和外埠市场,除了全国范围内的区域划分外,在一个城区市场也要按零售店分布情况划分片区经营。就像承包土地一样,各自分片包干,在每一个片区选取经销商服务零售店,配备公司的业务人员,协助经销商来开展工作,这样就可以加强终端工作的深入和细致性。

  2、压缩层次

  一般的通路层次可以这样描述:厂家--经销商(三阶客户)--批发商(二阶客户)--零售商(一阶客户)。压缩层次就是经营中心要下移,加强与二阶客户和一阶客户的联系。我们以城区市场为例,要将通路层次转化为刚才讲到的多阶的形式,公司直接和二阶客户做生意,同时派人员加强终端维护和推销工作,依据零售店普查的资料,对零售店进行A、B、C级分类管理,设定相应的拜访频率,A类是重点客户,要多花时间,拜访频率要高一些,B、C类客户要次之;在外埠市场只有公司业务人员辅助三阶客户,也就是辅助这个经销商,跑二阶批发商,掌握促进下游通路。

  3、强化服务

  强化服务包括两个方面,一个是康师傅对经销商的服务和经销商对零售点的服务,这是两层,一个是厂家对经销商的服务,还有经销商对零售点的服务。对经销商的服务体现在帮助他拓展生意,服务经销商的客户,比如说帮助他开发新的客户,帮助他去做客情,帮助他去做终端促销执行。

  在城区,康师傅派人帮助经销商做推广,服务其下属的零售点,加强终端的销售力;在外埠片区,业务人员配合经销商服务二级客户,也就是服务批发商,提高经销商与下属客户的客情关系,让下属的终端客户的业务更稳定,这样客情会更牢固。同时根据客户的级别和通路能力制定不同的销售策略,安排不同的新品上市,另外,还针对不同的客户采取不同的辅助策略。

  经销商对零售网点的服务,主要体现在主动配送上,首先康师傅要求经销商一定要具有送货上门到零售点的这种能力,还要能快速的把产品分销到零售点。康师傅认为配送是决定通路的一个最重要的因素,是未来通路中竞争力最大的促进手段,零售点会因为配送方便、主动上门服务的关系,改善康师傅产品的销售,产品能够供应的上,不会缺渠道的货、断渠道的货,渠道能够持续的有挣钱的保障,就会重点推广你的产品,所以康师傅对这一块是非常强调的。


 4、客户结盟

  所谓客户结盟就是要求和经销商结成命运共同体,达成双赢,一致对外。双方相互承诺,履行应尽的义务,享受应享的权利。康师傅对经销商提供销售支持,由经销商在所辖片区内专属独家销售,确保经销商的利润,独家参与促销,同时要求不得倒货,不能与康师傅认可的价格差异过大,康师傅给经销商一个指导价,经销商不能违背指导价来进行操作,这是客户结盟。以上四点就是康师傅的通路精耕。

  可口可乐的101系统

  可口可乐101系统做的也很好,我们来简单的介绍一下。所谓可口可乐的101系统,是指可口可乐的装瓶厂,在某地区通常以乡镇为单位,找一家批发商为合作伙伴,这个批发商负责所辖地区的可口可乐产品的配送,赚取一定数量的配送费,而可口可乐装瓶厂负责派驻业务员在这个地区进行业务推广,双方各司其职共同发展。我们通过可口可乐101系统能看出来,可口可乐的这种配送商也好、批发商也好,其实就是一个物流配送商,在业务方面和在渠道的掌控方面都是在厂家手里的。

  百事的WAT模式

  再来看百事可乐的WAT模式。百事可乐将一线的销售人员分为WAT批发协助员和DSD直销员两类,其中以DSD也就是直销员为主要力量,DSD主要从事区域市场的直销工作,直接面对大卖场包括一些特殊终端。WAT和DSD的批发协助员和直销员的工作内容主要包括客户的拜访、线路的管理、瓶箱的管理、冰箱的管理、货架的陈列、POP的张贴与管理、销售与进货情况的管理、竞品的市场信息反馈等等,这是百事可乐的渠道模式。

  以上的这几家企业,不论是娃哈哈的渠道联销体也好,还是康师傅的通路精耕,亦包括可口可乐的101工程、百事可乐的WAT和DSD,其实都说明一个道理,要想掌控市场,就一定要掌控渠道,要想掌控渠道,就一定要厂商合理分工,并构建一个有序的渠道价值链。

  第十二章 创新促销策略

  二、促销应用技巧

  1、低成本促销--两差两高法则

  我做了十余年营销,总结出来低成本促销其实就四个字:两差两高:

  差:首先找到一个差异化的产品,从品牌、包装、定位、规格、功能等等方面,找出与竞品不同之处,这些内容前面已有讲述。

  高:高定价,只要产品有差异化,我们就可以采取撇脂定价,也就是高定价,老百姓相信:一分钱一分货,便宜没好货,好货不便宜。

该用户从未签到

 楼主| 发表于 2012-5-5 18:47:49 | 显示全部楼层
 高:高促销,高定价,不一定就意味着必须把差价都当做利润空间,还要拿出一部分做市场投入,做促销。

  差:促销差异化,我曾经给一家杂志写过一篇《促销差异化:促而不销的最后救赎》文章,其中谈到,促销效果之所以不理想,跟促销同质化有很大的关系,所以,要从促销主题、促销形式、促销内容来与竞争对手进行区分。

  对于经销商来讲,如果能够透彻理解"两差两高"法则,企业允许他们二次定价,那么,没有资源,他们也可以通过这种操作方式来自创资源,或者说能够从市场上要资源。

  案例:4000元,成功打造百万市场--"A"牌方便面B市操作纪实

  近年以来,方便面行业发展迅猛,市场整合也日趋激烈。

  在B市,由于当地及临近省份的方便面厂家很多,产品同质化现象严重且都打价格战,市场操作"雪上加霜"。"A"牌公司刚刚上任的C经理,在6月份一个炎热的夏季,一次偶然的机会,邂逅了B市经销商D,D在省会经商遭到挫败,刚刚回到家乡B市发展,当时手头仅剩4000元人民币,并且一无运输车辆、二无代理经验、三无销售网络,但就是在这样困难重重的情况下,"A"牌公司的C经理协同B市经销商,整合和利用现有资源,左冲右突,"浴血奋战",凭着良好的信誉,切合市场的营销策略以及完善到位的良好服务,短短几年时间,网点突现,快速崛起,成为当地方便面行业的领头羊。

  "逆市而动",寻找机会点

  B市属于县级市,三省交界,人口130多万,辖有30个乡镇,辖区内有大型国家级煤矿及地方煤矿,消费水平相对较高,市场潜力巨大,因此,各方便面厂家都把抢占B市以影响周边作为自己的战略规划。"A"牌厂家也不例外。

  "A"牌方便面曾经在B市运作,由于经销商和当地最大竞品的经销商同为一家,犯了市场运作大忌,其操作结果可想而知。这次"A"牌公司撇开大的代理商不找,偏偏找了一个没有实力、没有网络、没有经验的"三无"经销商,实属"逆市而动"。

  (1) 逆时:当时正属夏季,挥汗如雨,为方便面销售淡季。

  (2)逆势:经销商空手打天下,没有一点优势。同时,当地地方品牌冠生园独霸市场,根基牢固。华龙、金苑、豫竹等厂家也虎视眈眈,急于抢占市场,并且由于市场竞品价格低廉,切入市场的机会真是少之又少。


  但是,C经理在分析了以上劣势后,同时也寻找到了操作机会点。

  (1)没有淡季的市场,只有淡季的思想。淡季打市场,旺季求销量。在天气不适合方便面销售的季节,"举世皆醉我独醒,举世皆浊我独清"也不失为一种好的策略。

  (2)经销商虽然几近"零"起步,资金很少,但由于有过失败的经历,会有一种"破釜沉舟"的勇气和决心,况且经销商D吃苦耐劳、悟性很高,而这是一般经销商所不具备的。且这样的经销商一旦扶持起来后,忠诚度会很高。

  (3)竞品厂家虽然很多,但都是用价格进行竞争,毫无策略可言,市场呼唤规范和理性竞争,需要行业跃出一匹"黑马"。而"A"品牌可以担当重任。

  综合分析之后,C经理和D经销商详细调研了市场,然后制定了周密的《B市市场运做策划案及实施细则》,其指导原则为错位营销策略,操作思路为高价位高促销,口号是提倡和奉行"厚利多销",根据营销4P原则,主要内容如下:

  (1)产品设定:"人无我有,人有我优"。针对当地竞品销售规格为70g*40包及小面块这一特点,C经理和经销商决定"扬长避短"、"避实就虚",切入并力推"A"牌"好兄弟"90g*20包"双胞胎"方便面。

  (2)价格设定:产品加价2元以上,以此为产品增加最大化的附加值。运做上,实行市场价及指导售价策略,"好兄弟"90g*20包的产品送到价为10元/件,市场价就定为12元/件,指导售价13元/件,市场价及厂家送到价之间两元钱的差价,拿出一元钱左右作为市场模糊操作费用。

  (3)通路设定:采取"农村包围城市"策略,先渠道、后终端,先乡镇、后农村再城区,通路精耕、层层渗透。

  (4)促销设定:一方面以经常性的花样翻新的促销活动为拓展轴线,同时也综合利用当地庙会、逢集等机会,举行免费品尝、沿街发放,买赠等相关促销活动。

  至此,一场没有硝烟的"战争"拉开了帷幕。

  第一阶段:整合资源-克服困难-扬长避短-商机初现

  6月10日--7月10日,为启动市场阶段,在这个时期,"A"牌厂家紧密配合经销商,并给予了充分的市场支持。为克服经销商没有车的弊端,C经理从公司申请了一辆宣传车,并特批可以日清月结,以缓解经销商资金匮乏的不利局面。

  针对市场操作,制定了"火热的季节,火爆的销售--A牌方便面有奖促销活动隆重举行",作为启动市场的"开山第一炮"。活动内容如下:




  (1)销售奖:凡在活动时间内一次性购进或累计购进规定的数量,均发放相应精美礼品。

  (2)开箱奖:产品箱箱有奖,箱内放有电话本、钥匙扣、笔记本、启瓶器等奖品。

  (3)年终奖:凡活动期间购进的产品,还享受年终返利之政策。

  此活动的开展,犹如久旱逢甘霖,给干涸的市场下了一场及时雨,由于活动力度大,且一环紧扣一环,形式比较新颖,加之奖品"求新"、"求异"、"求奇",满足和打动了分销商的心理,因此,铺货第一天,一车八百箱方便面不到三个乡镇,即告结束。

  第一天的铺货,给C经理及经销商带来了莫大的信心。他们冒着酷暑,一鼓作气,在6月10日-6月30日的短短20天时间里,就铺下了10多万元的销售额。各个乡镇都能看到"A"牌产品,开创了当时淡季销售的奇迹。 

  第二阶段:蓄势造势-以"奖"拉动-创新求变-高潮迭起

  7月10日--8月10日为市场拓展阶段。在这个阶段,厂家及经销商通力协作,掀起了第二轮销售高潮。

  (1)举行"感恩酬知己,A牌送大礼"活动。此活动承上启下,规定凡本阶段销售的各级分销商,除享受第一阶段的活动政策外,还享受一次性购货50件,可以抽奖一次的优惠政策。

  (2)借势推广"A"牌副品牌"好兄弟"系列90g*30产品,此产品箱体大方,设计精美,送到价为11.5元/件,市场价15元/件,差价3.5元,其中1.5元为刮刮奖、0.5元为累计奖、0.3元为抽奖、0.2元设计为年终奖、1元为代理商的利润。其中刮刮奖又分为礼品奖、现金奖和积分奖。

  抽奖活动及刮刮奖新产品的推出,极大地刺激了各级分销商,由于奖项有手机、洗衣机、彩电、榨汁机、自行车等,这些奖品的出现,立即在经销商及消费者中刮起了一股旋风,他们口碑相传,经销商的电话铃声也此起彼伏,每到一个乡镇90%以上的批零商店都能见到摆放整齐的"A" 牌产品,"A"牌产品一路飘红,截止公司结算时间7月31日,实现销售额20余万元,活动取得了空前的成功。

  第三阶段:通路深耕-精益求精-完善服务-提升形象

  8月10日--9月10日为市场提升阶段。在这个阶段,为进一步巩固市场和扩大销量,经销商和C经理达成了以下共识。

  (1)树立"决胜在终端"的思想。协助乡镇分销商将产品辐射分流到终端农村零售店,缩短产品与消费者之间的距离,抢占最为广阔的农村市场。此举,鼓舞和坚定了分销商的信心,极大地提高经销商的二次购货频率。
(2)建立具有防御及进攻意义的"市场联销体系",构筑坚强的市场防护壁垒。每户发放"A牌方便面销售功勋卡",并规定凡只销"A"牌方便面,享受如下优惠政策:a、公司正常的销售政策及促销政策。b、每季度发放福利品。c、公司举行的联谊活动等。d、销售500件以上享受年终返利。此项政策的实施,涌现了一大批"专销户",为销量的全面提升打下了良好的基础。

  (3)完善服务,力求创新。凡当天下午6点前定货,务必当天送达。无论刮风下雨或是其他恶劣天气,照送不误。在促销方面,分销商不满意的奖品,可自己指定,公司代为采购,力求满意最大化。此举,树立了厂家和经销商的美誉度、信誉度。在销售的旺季,最大限度的保证了各级分销商的利益,赢得了他们的信任及好评。

  (4)经营宗旨,毫不动摇。错位营销策略、高价位高促销策略、"厚利多销"、打造"多赢"等操作原则五年不动摇,确保营销模式的坚定和执行顺畅。

  以上措施的实现,坚定了各级分销商的信念,由于经营"A"牌产品厂家帮助分销,不好销售的产品还可在规定的时间内无条件退换,没有积压风险,加上后来提出的"销售A牌方便面,让您家庭现代化",不搞一步到位,奖品及时兑现,特别是联销体系的建立,更是让销售渠道一路顺畅,"你卖我卖大家卖,你赚我赚大家赚",名不见经传的"A"牌产品凭着环环相扣的市场策略终于敲开了B市市场的大门。

  市场的旺销,让经销商D始料未及,迫于供货的压力,经销商不但雇了人,还贷款买了一部福田货车,再加上厂家的宣传车,全力保障市场的供应。

  借势起势-中秋一"订"定"春秋"  

  针对9月份一年一度的中秋佳节及国庆节,C经理和经销商D决定巧借东风,大打"节日牌",经过细致筹划并向公司申请,制定了"迎双节,有奖订货活动",时间为9月10日--9月30日,内容如下:

  (1)订购奖:凡在此期间订购或销售规定数量的产品,可奖励诸如微波炉、消毒柜、洗碗机、摩托车、电脑等奖品。

  (2)买赠奖:凡在规定时间内订货的分销商,还享受相应的赠件奖励。

  (3)专销奖:凡订货500件或专销户累计销售500件,均奖励3*1.2或6*1.2m户外灯箱广告牌一块。

  (4)联谊奖:国庆节当天,凡订货的经销商可参加"A"牌公司组织的联谊活动,期间,除宴请客户外,还将举行幸运抽奖、发放纪念奖及厂商面对面沟通等活动。

活动的开展如火如荼,特别是订货会的举行,开了当地方便面销售之先河,加上时值双节,经销商敢于存货,因此,此次活动空前成功:本次活动最少的订货50件,最多的订货5000件(按活动规定奖励电脑组合一套),共收货款40余万元,铺货30多万元,从而奠定了"A"牌产品在B市的领军地位,市场呈现出"百花齐放,百家争鸣"的良性循环状态。

  更为重要的是,此次活动的开展,一方面加深了代理商D及"A"牌公司与各级分销商的沟通与联系,从而建立了较为深厚的战略伙伴关系,另一方面,也有效打击了竞争对手,综合利用了各级经销商人财物等各种资源,成为方便面经销商街头巷尾议论的焦点,从而使其他厂家欲退不能,欲进无望,而只能"望面兴叹",彻底改变了市场格局。同时也使"A"牌产品一销定位,成为当地方便面行业的佼佼者。

  此后,C经理还协同经销商D,采取了如下市场维护措施:

  (1)建立健全二批商客户档案,并打印成册,根据乡镇具体情况,公司定期电话或上门回访,根据不同的地域及经销商实行不同的市场细分方法。

  (2)全面撒网,重点捕鱼。依据国人的"从众"心理,乡镇大小经销商一律铺货到位,但区分相应品种及规格,营造争销氛围及声势。

  (3)经商不言商,打造新的合作伙伴关系。针对不同时宜,诸如在客户结婚、生子、开业、乔迁等时机,"该出手时就出手",增强客户对产品及品牌的忠诚度。

  (4)以活动激市场,以市场促活动,通过麦收、中秋、春节等方便面旺销时机,不断"激活"市场,促使市场波澜起伏、高潮不断。

  从6月10日"A"牌方便面进入B市市场,到当年的12月31日,通过C经理及经销商的共同努力,"A"牌方便面共实现销售收入150多万元,成为了"A"牌公司的样板市场。

  更为称奇的是经销商D也"白手起家",依靠4000元的家底,经过四年多的市场耕耘及"打拼",达到了质的飞跃:年销售额突破300万,运输车辆两部,货物全部自提,营销员五人,流动资金过百万,成为B市代理商的新秀。   

  "A"牌产品,终于凤凰涅槃,一"拼"冲天,打开了B市场。

  2、连环促销、环环相扣,给促销要用加法

  给韩国三星讲课时,曾去某家电卖场看终端,发现一个卖饮水机的企业在易拉宝上打出这样的促销宣传:"758元=温热立式饮水机一台+炊具一套+电饭煲+厨具一套",你猜效果如何呢?我站在那里,观察了一个多小时,共有六位顾客买了这家公司的产品。回去后,我在网上搜索这款产品,网上才卖不到600元,但顾客却喜欢前者那种促销方式,其实,这家公司采取的就是连环促销,通过用加法让顾客有一种占便宜的感觉。
在流通市场,促销要想出彩,尤其是摆脱竞争对手,我们在平时铺货,特别是有新产品时,也可以采取连环促销、环环相扣的模式。比如在产品铺货的时候,渠道商一次性购进多少产品,就送一份促销品(可以设计不同的坎级,不同的奖品,可累计),一个月卖够多少箱,再给多少钱的返利,到年底累计能卖够多少箱,再奖一次旅游,这样就很有吸引力,会让很多渠道商成为专销户,并间接地排斥竞争对手。

  3、促销的5W2H法则

  一份有效的促销方案,一定要遵循5W2H法则:

  WHY:为什么做促销?是打击竞争对手还是新产品上市?还是提高销量获取利润?做促销,一定要弄明白促销的目的,不要为了促销而做促销。

  WHERE:在哪里做促销?是在卖场还是在连锁超市,抑或是在社区、家属区?

  WHEN:什么时候做促销?指的是促销的时机,是节假日,还是双休日,或者其他时间?

  WHO:谁来做促销?是厂家还是经销商,具体的促销项目涉及哪些部门,都是由谁来负责?比如,谁来联系场地,谁来协调政府部门,谁负责助销物料配送,谁负责现场促销等等,都要"事事有人管,人人有事做"。

  WHAT:做什么内容的促销?是买赠?还是折扣?还是做路演?还是抽奖?等等。

  HOW:怎么做?促销的主题是什么,分几个阶段,每个阶段的关键点又是什么?

  HOW MUCH:费用预算是多少?场地、人工、物料、样品,涉及演出的演出团体费用是多少等等,最后,还要有促销后的销量预估、费用率的计算等。

  当然,促销实施完毕,还要进行评估及考核,以利于下一次促销活动的提升。

  策划促销,只有遵循了以上法则,才能做到有目的、有计划、有步骤、有安排、有落实、有检核、有提升。才能有条不紊,才能做到实效。

  第十四章 客户关系管理

  营销除了美国营销学家杰罗姆·麦卡锡的4P营销理论、罗伯特·劳特朋教授提出的4C营销理论之外,还有美国学者唐·舒尔茨在4C营销理论的基础上提出的4R营销理论:

  关联Relevance:与顾客建立关联;

  反应 Reaction:提高市场反应速度;

  关系 Relationship:关系营销越来越重要;

  回报 Reward:回报是营销的源泉。

  从以竞争为导向的4R理论我们可以看出,要更好地吸引客户,除了产品和服务要与顾客有关联,以及加快市场反应速度之外,还必须跟客户开展关系营销,与客户建立一种长期的联系,这样,企业才能获得最大化的回报。

  为什么要开展关系营销呢?从客户的角度来分析,他们是游移的。所谓游移,就是今天能够成为你的客户,明天可能会移情别恋,成为别的厂家的客户,如何让游移的客户不再游移,能够持续消费企业的产品,并形成对品牌的忠诚,这就是客户关系管理所要解决的问题。

  什么是客户关系管理呢?我的理解是,企业通过对客户的研究,找到客户的现实或潜在需求,通过实施一系列的营销活动,尤其是提供增值服务,增强客户对企业的依赖,从而形成一种长期的合作关系。

  如何才能做好客户关系管理呢,以下几点供大家参考:

  一、数据库营销--建立客户档案

  所谓数据库营销就是建立客户档案,并对客户的档案进行不断补充与完善,以此挖掘新的需求或达到重复消费,并建立客户忠诚度的一种手段。

  建立客户的档案要越细越好。但很多企业的客户档案却是粗线条的,不外乎:客户名称、负责人、地址、电话……但光有这些还是不够的,要想把它作为开展营销推广的一种方式,还需要做的更精细些,最好能做到别人所未做到的。

  我把客户档案的建立分为三个递进式类型:

  基本型:姓名、地址(单位)、住址、邮编、电话、手机……

  加强型:家庭或单位经济状况、职业、职务、权限……

  竞争型:个人习惯、爱好、嗜好、生日、学历、旅游过的地方……

  基本型客户档案只能满足最基本的联系、联络需要,只代表你们已经是一种业务往来关系,要想更进一步拓展业务的空间,还需要建立加强型客户档案,了解对方的购买力、职业、职权等,它代表了未来更大拓展空间的可能性,而要想领先于竞争对手,我们还要建立加强型的客户档案,通过深入了解客户,与客户交朋友,与客户形成一种"客户+朋友"的关系,增强客户的忠诚度,增加客户的购买频率,或者形成口碑营销、老客户转介绍,进而屏蔽竞争对手。

  二、对客户要进行分类管理

  不同的客户,其对企业的贡献度是不一样的,必须要对客户进行分类,并针对不同的客户,采取不同的管理策略,并促使它们之间的良性转化。

  客户不论是我们的经销商,还是零售的顾客,对于客户的分类,我们都可以采取ABC法。根据二八法则,80﹪的销量或利润来自于20﹪的大客户或核心客户,这20﹪的大客户就是我们说的A类客户,对于这类客户我们要加大拜访的频率,增加每次拜访的时间,提高服务的水准。B类客户,也称为重点客户,他承上启下,大概占到15﹪左右的销量或利润,对这类客户,我们要做仅次于A类客户的服务管理工作,余下的就是C类客户,或者叫做普通客户,我们只需做例行的管理与服务就可以了。


 当然,对于A、B、C类客户,它们之间存在一定的转化概率,比如,通过对B类客户的重点支持和服务提升,有可能使他转化为A类客户,对于有潜力的C类客户,也可以促使其转化为B类客户。当然,如果企业管理与服务跟不上,他也有可能逆向转化,这可不是我们想要的。

  附:客户分类表

  排名 客 户 名 销售量 累计销售量 累计比(﹪) 类别

  1 A

  2 A

  3 A

  4 A

  5 A

  6 A

  7 A

  8 A

  9 A

  10 80﹪ A

  … B

  22 B

  23 95﹪ B

  … C

  N C

   合 计 100﹪

该用户从未签到

发表于 2012-11-29 13:42:17 | 显示全部楼层
感谢徐老师!

该用户从未签到

发表于 2013-1-14 15:33:10 | 显示全部楼层
谢谢

该用户从未签到

发表于 2013-1-24 09:38:20 | 显示全部楼层
学习了
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则

快速回复 返回列表 联系我们

社区首页|美华管理传播网|中国经济管理大学|中国营养治疗网|北京管理培训|天津管理培训|重庆管理培训|哈尔滨管理培训|上海管理培训|深圳管理培训|浙江管理培训|广东管理培训|新疆管理培训|内蒙古管理培训|青海管理培训|广西管理培训|西藏管理培训|吉林管理培训|沈阳管理培训|辽宁管理培训|河北管理培训|山东管理培训|安徽管理培训|福建管理培训|海南管理培训|贵州管理培训|四川管理培训|湖北管理培训|河南管理培训|安徽管理培训|江西管理培训|深圳管理培训|广州管理培训|珠海管理培训|香港管理培训|免费公益MBA培训|台湾管理培训|中国管理传播网|全国管理培训认证网|经理人的网上家园|中国管理人才库|经理圈|Archiver|手机版|美华管理人才学校|学校新浪微博V|管理考证|MBA公益课堂|律师声明:知识产权保护声明|

黑公网安备 23018302010102号

QQ

GMT+8, 2024-3-29 18:29 , Processed in 0.084690 second(s), 20 queries , Gzip On. ICP备13013142号

Powered by Discuz! Templates yeei! © 2001-2010 Comsenz Inc.

快速回复 返回顶部 返回列表