【人力资源技能训练】企业薪酬体系的设计

徐老师

企业薪酬体系的设计

教学目的

能力目标：能够设计企业薪酬方案

知识目标：1.掌握薪酬的含义、实质。

2.掌握薪酬管理的含义、功能、内容、原则。

3.掌握常见的几种企业工资制度。

4.掌握薪酬制度设计的基本程序

5.掌握工作岗位评价基本方法

素质目标：培养学生思维能力、自学能力、组织能力、表达能力、与人沟通能力、创新能力、职业意识、团队合作意识、良好的职业道德。

教学重点

1.企业薪酬管理的基本知识

2.常见的几种企业工资制度

3.薪酬制度设计的基本程序

教学难点

1.企业薪酬管理的基本原则

2.企业工资制度的正确理解和选择

3.工作岗位评价的方法

知识点

一、薪酬的含义及实质

（一）薪酬的含义

1.狭义薪酬

从狭义的角度来看，薪酬是指员工作为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。——经济报酬

（1）工资(wages)

工资通常是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资、计件工资。

工资是根据劳动者所提供劳动的数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动的价格。这是总体上工资的定义。

工资有两种基本形式：计件工资和计时工资。

计时工资是根据员工的工资等级规定的工资标准和实际有效的劳动时间来计算和支付的工资。代表形式有小时工资、日工资、月工资、年工资。其中月工资是计时工资的基本形式。

计件工资是根据员工生产合格的产品数量（或作业量）以及事先规定的计件单价计算和支付工资的一种形式，其显著特点是直接依员工的劳动成果计算劳动报酬。

（2）奖金

奖金是对员工超额劳动的报酬。

企业中常见的有全勤奖金、生产奖金、年终奖金、效益奖金和改善提案奖金等。

（3）津贴

津贴是对劳动者在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的一种补偿。其作用是保护员工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍。主要形式有：地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、夜班津贴、放射性或有毒气体津贴。

（4）福利

福利是劳动的间接报酬。一般包括养老保险、医疗保险、失业保险、带薪假期、伤病补助、住房补贴、交通补贴、通讯设备等，还包括安全保护、各种文化娱乐设施等。

2.广义薪酬

泛指员工获得的一切形式的报酬。薪酬有不同的表现形式：精神的与物质的，有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的，等等。

从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，又也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报、非经济报酬。

外部回报——员工因为雇佣关系才从自身以外所获得的各种形式的回报。也称外部薪酬。

外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。

员工以工资、奖金、津贴等形式获得的报酬——直接薪酬

除直接报酬以外的其他各种经济回报。例如，养老保险、医疗保险、失业保险、伤病补助、带薪假期和其他服务，如免费工作餐等，也就是通常所讲的福利——间接薪酬。

内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报，一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等。

内部回报往往看不见，也摸不着，对企业来说不是简单的物质付出，如果运用得当，也能对员工产生较大的激励作用。然而，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理地利用。

人们可工作的理由有多种，其中最主要的理由就是为了取得各种报酬，当一个人正在竭尽全力地为其家庭提供衣、食、住、行时，金钱对他来说则可能是最重要的奖赏。然而，有些人每天工作很长时间，薪酬并不高，但他却很热爱他的工作。从很大程度上说，合理的报酬取决于员工的理解，通常它不仅仅是取得工资的经济报酬。

本章的薪酬是指狭义上的薪酬。

（二）与薪酬相关的其他概念

1.薪资

薪资即薪金和工资的简称。

薪金（salary）——薪金亦称薪水，通常是指以较长时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。

工资(wages)——工资通常是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时工资、计件工资。

计时工资是根据员工的工资等级规定的工资标准和实际有效的劳动时间来计算和支付的工资。代表形式有小时工资、日工资、月工资、年工资。其中月工资是计时工资的基本形式。

计件工资是根据员工生产合格的产品数量（或作业量）以及事先规定的计件单价计算和支付工资的一种形式，其显著特点是直接依员工的劳动成果计算劳动报酬

长期以来，我国常用“工资”一词泛指“薪金”和“工资”，不再做更具体的区分。

2.报酬（reward）

报酬指员工完成任务后所获得的一切有形和无形的待遇。

3.收入（earnings）

收入指员工所获得的全部有形的报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。

4.薪给（pay）

薪给分工资和薪金两种形式。

5.奖励（incentives）

奖励是员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享计划等。

6.福利（benefits）

公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。

7.分配（allocation）

社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值，即国民收入的分配，包括初次分配、再分配。在初次分配中，又包括：一次分配，即国家与企业之间的分配；二次分配，企业与员工之间的分配。

（三）薪酬的实质

员工拿自己用时间、努力与劳动所创造的成果来换取企业所愿意给的工资或薪金。企业根据劳动合同的规定，对员工为企业做出的贡献，以及工龄、知识、技能、体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬。很显然，薪酬实质上是一种交换或交易。

作为一种交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则，这种交换关系不可能长久地持续下去，即使持续，双方也不可能满意。一方面，一旦企业表示不满，那么员工将受到被解雇的威胁；另一方面，一旦员工不满，那么企业将失去这份人力资源，不论前者还是后者，这种交换关系或交易最终都将终止。如果员工对这种交换表示满意，那么他会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资本的投入取得了最好的回报，保证企业持续发展。因此，许多企业都以薪酬作为一个很重要的筹码，吸引、留驻、激励所需要的人才并获得了极大的成功。但也有相当多的企业，对人力资本作了巨大的投资，却以失败告终。

二、薪酬管理的含义、目的、功能、内容、基本原则

（一）薪酬管理的含义

薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织的目标有机地结合起来的一系列管理活动。

（二）企业员工薪酬管理的基本目标

1、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。

2、对各类员工的贡献给予充分地肯定，使员工及时得到相应的回报。

3、合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力。

4、通过薪酬激励机制的建立、将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业共同发展。

（三）薪酬管理的功能

薪酬管理的作用可概括为：保持在劳动力市场上的竞争力，吸引和留住企业所需要的优秀员工；鼓励员工努力学习科学文化知识，提高工作能力；激励员工提高工作积极性，高效率地工作；建立一个公平合理的组织气氛，创造良好的工作环境；控制人工成本。

简言之，薪酬的功能就是调动员工的工作积极性，使他们愿意在本企业努力工作。具体体现为：

1.吸引人才

在目前市场经济环境下，报酬无疑是吸引人才的有效工具，但这并不意味着，工资越高越能吸引人才，应该是完备、公正、公平的报酬系统才能吸引人才。

2.激励人才

是否激励人才是衡量报酬系统是否有效的主要标致。有效的报酬系统应该使每个员工都能受到激励，自觉地为企业目标努力工作。

3.留住人才

一个有效的报酬系统应能为企业留住人才，使员工认识到，在该企业工作时间越长，则越有回报（当然包括金钱与非金钱方面）。

4.满足组织的需要

一个有效的报酬系统能以较低的人力成本来实现组织的基本目标。

（四）薪酬管理的主要内容

1.企业员工工资总额管理

工资总额的管理不仅包括工资总额的计划和控制，还包括工资总额调整的计划和控制。

国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资

事实上，对国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入水平，员工的生活水平、计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。由于工资总额的各项组成部分均与企业经济效益等因素直接相关，工资总额的调整在所难免，因此，确定工资总额调整的幅度也是十分重要的。

工资总额的管理方法，首先考虑确定合理的工资总额所需考虑的因素：如企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等。然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法或盈亏平衡点的方法推算合理的工资总额，还可以采用各种总额与附加值比例的方法来推算合理的工资总额。

2.企业员工薪酬水平的控制

企业要明确界定各类员工薪酬水平，以实现劳动力与企业之间公平的价值交换，这是薪酬管理的重要内容。正确的做法是，哪类员工对企业的贡献大，它从薪酬中得到的回报就应当愈多，哪类员工对企业的贡献小，它从薪酬中得到的回报就应当愈少，以示公平。

同时，为了体现薪酬管理对外对内公平的基本原则，还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整，以最大限度地调动企业内各个方面的工作积极性，主动性和创造性。

3.企业薪酬制度的设计与完善

企业薪酬制度设计与完善是企业薪酬管理的一项重要任务，包括工资结构设计与完善，即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括工资等级标准的设计、薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础是按照劳动时间计算还是按照生产额、销售额计算。

不同的企业薪酬制度有不同的使用对象和范围，它们有的简单，有的复杂，关键是要选择与企业发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。

4.日常薪酬管理工作

日常薪酬管理工作具体包括：

（1）开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。

（2）制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬执行情况进行统计分析。

（3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。

（4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。

（5）根据公司的薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要的调整。

（五）企业薪酬管理的基本原则

薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理应遵循以下原则：

1.对外具有竞争性原则

竞争性是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，才能战胜竞争对手，延揽到和留住企业所需的人才。企业要想获得真正有竞争力的人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬制度。如果企业制定的薪资水平太低，那么必然在与其他企业的竞争中处于劣势地位，甚至连本企业的优秀人才也会流失。因此，在制定薪酬制度时，不妨先暗中“刺探”一下同行业的其他企业，尤其是实力相当的竞争对手，以及虽属不同行业但与企业在同一人才市场上争夺人才的企业的薪酬水平，然后使本企业的薪酬标准稍高一些。除较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外，企业还要采取多元化的分配机制，比如说“年薪制”、“期权制”。

2.对内具有公平性原则

薪资管理最重要的原则是公平。

西方经济理论认为，报酬是企业与员工之间的一项交易。员工为企业作出了贡献和努力，企业以报酬的形式给予补偿。对企业和员工来说，这是一项公平交易。员工对报酬是否公平非常敏感。美国行为科学家亚当斯认为，公平是员工将自己的付出和所得与其他地位相等的人比较后的感受。“付出”是指员工认为他对企业作出的贡献和任何对企业有价值的投入。例如，学历、经验、技术、工作成就、工作时间、生产数量和质量等。“所得”是指员工从他的工作中获得的报酬。例如，薪资、福利、晋升、地位、名誉、有成就感、有表现的机会等。“其他地位相等的人”是指资历与职务与自己差不一多的人，可以是本企业的员工，也可能是其他企业的员工。员工将自己的付出和所得的比值与他人比较，如果他认为自己付出的多、所得的少，便会产生不公平的感受，并会设法尝试恢复到公平的状态。而恢复公平所采取的方法可能会对生产带来不利影响：①减少个人的工作投入；②增加个人收益（损公肥私）③离开企业。

公平可以分为外部公平、内部公平和员工公平。

外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。有关报酬的统计资料能够使组织显示出外部公平程度。如果一个企业不能保证薪酬的外部公平，那么就难以吸引和留住足够数量的合格员工。

内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付的报酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。这就要求企业内部报酬水平的相对高低要以工作的内容为基础，或者以工作所需要技能的复杂程度为基础，也可以是工作内容或技能所要求的某种组合。它强调根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

员工公平是指依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素与同一家企业完成类似工作的员工进行比较。业绩水平和资历差异所引起的薪酬差异是否存在以及是否合理，对员工的工作态度和工作行为都有重要影响。员工公平强调的是员工个人特征对薪酬决定的影响。

为了保证企业薪酬的公平性，企业薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并以统一的、可以说明的规范为依据；报酬制度有民主性和透明度，让群众了解和监督报酬政策与制度的制定和管理，并能对政策有一定参与和发言权。要为员工创造机会均等、公平竞争的条件

3.对员工具有激励性原则

对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见的方法。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励。有效的补偿和报酬系统能够刺激员工努力工作，提高绩效。由于各职务对公司的重要性、任职资格条件、工作环境等不同，因此较为平均的做法，会影响某些重要岗位的员工的积极性。如果企业内部员工的报酬与个人努力、个人对企业的贡献之间的匹配不强，没有起到很好的激励作用，就会引起员工不满的情绪。因此，要反对平均主义分配，薪酬分配应适度向高职务、关键人才、市场供给短缺人才倾斜，同时要适当拉开薪酬的差距，对绩效高的员工提供更高的薪酬。

4.对成本具有控制性原则——经济性原则

竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则提倡较低的薪资水平，但三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业财务实力和实际支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的控制。

一般来说，在企业全员劳动生产率以及经济效益没有明显提高的情况下，不能盲目地提高员工的薪酬水平，企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。

5.坚持合法性原则

企业的薪酬制度必须符合国家现行的法律。

薪酬管理的相关法规

企业在制定薪酬制度时，必须遵循国家和地方有关薪酬的法律、法规、规章、制度和政策。

（1）最低工资

《劳动法》明确规定：国家实行最低工资保障制度。所以，鼓低工资制度不仅是一项工资制度，也是一项法律制度，企业如果违反了它，将会受到法律的惩罚。

“最低工资”是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。最低工资率是指单位劳动时间的最低工资数额。

广西壮族自治区人民政府日前决定，对全区职工最低工资标准进行调整，调整后的最低工资标准自2008年9月份开始执行。据悉，调整后的职工最低工资标准分为4个档次，最高的为500元／月，最低为345元／月。

一类标准为：最低月工资标准500元，最低小时工资标准3.8元。适用地区为南宁市、柳州市、桂林市、梧州市、北海市。

二类标准为：最低月工资标准435元，最低小时工资标准3.3元。适用地区为防城港市、钦州市、贵港市、玉林市、百色市、贺州市、河池市、来宾市、崇左市。

三类标准为：广西各县级市，最低工资标准每月390元，最低小时工资标准2.9元

四类标准为：广西各县、自治县，最低月工资标准为345元，最低小时工资标准2.6元。

（2）工资指导线

工资指导线制度是企业工资宏观调控办法改革的一项重要举措。政府运用工资指导线，对国有企业及其他各类企业的工资分配进行指导与调控，使企业工资蹭长符合经济和社会发展的要求，进一步促进生产力的发展。

工资指导线对不同类别的企业实行不同的调控办法：国有企业和国有控股企业，应严格执行政府颁布的工资指导线。企业在工资指导线所规定的下线和上线区间内，围绕基准线，根据企业经济效益合理安排工资分配，各企业工资增长均不得突破指导线规定的上线。在工资指导线规定的区间内，对工资水平偏离、工资增长过快的国有垄断性行业和企业，按照国家宏观调控阶段性从紧的要求，根据有关政策，从严控制其工资增长。非困有企业（城镇集体企业、外商投资企业、私营企业等）应依据工资指导线进行集体协商确定工资，尚未建立集体协商制度的企业，依描工资指导线确定工资分配，并积极建立集体协商制度。企业在生产经营正常的情况下，工资增长不应低于工资指导线所规定的基准线水平，效益好的企业可相应提高工资增长幅度。

工资指导线在每年三月底以前颁布，执行时间为一个日历年度（1月1日至12月31日）。

（3）工效挂钩

工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。工效挂钩办法是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。具体做法是，企业根据劳动保障部门、财政部门核定的工资总额基数、经济效益基数和挂钩浮动比例，按照企业经济效益增长的实际情况提取工资总额，并在国家指导下按以丰补歉、留有结余的原则合理发放工资。

企业应根据国家对于工效挂钩实施办法的有关文件规定，结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编制工资总额同经济效益挂钩方案，报劳动保障部门、财政部门审核后批准下达执行、实施工效挂钩的企业要在批准下达的工资总额基数、经济效益指标基数和浮动比例的范围内，制定具体实施方案，按照分级管理的原则核定所属企业各项指标基数和挂钩方案。劳动保障部门和财政部门每年对企业工效挂钩的实施情况进行清算。

（4）劳动力市场工资指导价位

劳动力市场工资指导价位制度是市场经济条件下，国家对企业工资分配进行指导和间接调控的一种方式。政府有关部门对各类职业工资水平进行广泛的调查，经过汇总、分析和修正，公布有代表性的孩子业的工资指导价位，以规范劳动力市场供需双方的行为，从微观上指导企业合理确定劳动者个人工资水平和各类人员的工资关系。

（5）人工成本预测预警制度

人工成本预测预警制度，是政府对企业人工成本管理和工资分配进行间接调控的上种方式，是企业工资宏观调控体系的重要组成部分。政府有关部门通过调查、收集、整理社会人工成本信息，定期（一般每年一次）公开发布，并对人工成本偏高的企业进行预警预报，指导企业加强人工成本管理，合理确定人工成本水平。人工成本预警预测体系的建立，有利于企业加强人工成本管理，促进企业内部分配自我约束机制的形成。同时，有利于调节行业间、企业间的分配关系。

当然，企业在制定薪酬制度时还应遵守税收、银行的相关法规、政策，如计税工资、工资总额使用手册的管理等。

三、企业薪酬体系设计

（一）薪酬体系的含义

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。

（二）企业薪酬体系设计方案的内容

1.封面：包括XX企业薪酬体系设计方案、设计人员、设计时间

2.目录

3.方案具体内容

第一章总则（目的、适用范围、原则、依据、总体水平）

第二章薪酬体系（工资制度的不同选择或组合）

第三章薪酬结构（基本工资+岗位绩效工资+奖金+津贴+福利+……）

第四……章逐一设计薪酬体系的具体工资制度

第X章其他（试用期工资、加班工资、病事假工资、离职人员工资、发放办法、日期等）

第Y章附则

附件一、薪酬等级分布图

附件二……

薪酬设计时我们常会遇到的几个基本问题。

这些问题大致都是我们薪酬体系的设计人员在设计相关政策制度前常常遇到的。比如，通过薪酬分配，管理者或公司要达到的根本目的是什么?薪酬的构成是怎样的？薪酬分配与相关评价之间到底应建立什么样的关系?如何通过薪酬分配来促进公司根本目标的实现?

（一）管理者或公司要达到的根本目的是什么?

不同的公司，其设计薪酬制度的目的不一样。但一般来说，一个公司设计薪酬的根本目的，就是要激励员工和管理者为公司创造更大的效益。一句话，薪酬设计就是要对员工和管理者起到激励作用。

（二）薪酬的构成是怎样的？

一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1.本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。

企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

人们一般用什么样的标准来评价一个薪酬体系的成败与好坏？

答案是：公平。对于一项薪酬制度，大家通常会用外部公平和内部公平的差距来评价他。所以，薪酬制度的设计者一定要把公平贯穿于整个过程的设计中。虽然不能达到绝对的公平，但至少要把公平做为薪酬设计的重要权重来考虑。

三、薪酬体系设计需要遵循的基本原则：

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

　　1.内部公平性

　　按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

　　2.外部竞争性

　　保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

　　3.与绩效的相关性

　　薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

　　4.激励性

　　薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

　　5.可承受性

　　确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

　　6.合法性

　　薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

　　7.可操作性

　　薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

　　8.灵活性

　　企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

　　9.适应性

　　薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

（四）薪酬分配的依据

薪酬分配的依据：贡献、责任、能力

（五）总体水平

根据当前的经济效益和可持续发展状况决定薪酬水平。

四、常见的几种企业工资制度

目前常见的企业工资制度有计件工资制、销售提成制、技术等级工资制、岗位或职务等级工资制、结构工资制、岗位技能工资制、薪点工资制等。

（一）计件工资制

计件工资是以员工完成的合格产品或工作量以及事先规定的计件单价计算出的薪酬。

员工的计件工资的多少取决于员工完成的合格产品数量或工作量，还取决于计件单价的高低。

员工计件工资=产品量（工作量）×计件单价

计件单价是员工每完成一个合格产品或工作量能得到的薪酬，计件单价的制定可以有两种方法：

1.计件单价＝单位时间岗位工资标准／该岗位单位时间的产量定额。

比如某岗位的小时工资标准为50元／小时，该岗位小时产量定额为2个／／小时，那么：计件单价=50／2=25元／个。

2.计件单价=单位时间工资标准×单位产品的工时定额。

比如某岗位的小时工资标准为50元／小时，生产一个产品的工时定额为0.5小时／个，那么：计件单价=50×0.5=25元／个。

如果员工所在的部门、班组是集体劳动生产产品或提供服务，那么需要采用集体计件，集体计件单价的计算为：

集体计件单价＝该部门、班组所有员工单位时间岗位工资标准之和／该部门、班组单位时间的产量定额

或者：集体计件单价=该部门、班组所有员工单位时间岗位工资标准之和×该部门、班组单位产品的工时定额

计件工资的优点是简单易行，分配方法透明。由于计件工资的多少完全取决于员工的能力和工作态度，而且每个员工都苛以对自己付出的劳动和能够获得的薪酬心中有数，所以有很强的激励作用。

计件工资的适用范围和对象：适用于生产目的是提高产量，而且生产有连续性和稳定性，员工或部门／班组的产量或工作量可以计量，企业有科学的定额等制度的企业。

（二）销售提成制

销售提成制是根据员工所销售产品的数量和事先确唐脚销售单位产品可以得到的提成金额或提成比例计算出来的，提成金额或提成比例的高低取决于商品销售难易程度，难销售的商品提成多一些，反之则少一些。

销售提成制的适用对象是销售人员。

（三）技术等级工资制

技术等级工资制是根据劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种工资制度。它由工资等级表、技术等级标准和工资标准三项组成。在技术等级工资制中，用来确定各工种起点等级、最高等级的等级线叫工种等级线。工种等级线的起点、终点和等级线的幅度取决于该工种技术、责任、劳动强度等因素。

技术等级工资制的适用范围和对象：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、工作物等级不同的工种。

（四）岗位或职务等级工资制

岗位或职务等级工资制是按照岗位或职务规定工资标准的一种工资制度。它根据各岗位或职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素，按照岗位或职务评价高低规定统一的工资标准，由岗位或职务等级表、工资标准等组成。通常，在同一岗位或职务内，要划分出若干等级。

岗位或职务等级工资制的适用范围和对象：企业。

职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上。

职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。

（五）结构工资制

结构工资制又称多元化工资、组合工资制、分解工资制。它将构成工资标准的诸因素按其作用的差别划分为几个部分，并分别规定工资数额，构成劳动者的全部薪酬。

结构工资通常由五个部分组成：

1、基本（基础）工资；

2、职务（岗位）工资；

3、技能工资；

4、年功工资（工龄）；

5、奖励工资（效益工资）。

结构工资制的适用范围和对象：企业生产、管理、技术等各类员工。

（六）岗位技能工资

岗位技能工资是根据按劳分配原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本要素的岗位评价为基础，以岗位和技能工资为主的企业基本薪酬制度。它由岗位工资与技能工资两个单元组成。其中：

（1）岗位工资（职务工资）：根据员工所在岗位或担任职务的责任大小、劳动强度高低、劳动条件好坏等因素确定。

（2）技能工资：根据员工的劳动技能水平来确定。

优点：建立在岗位评价的基础上，有利于调动员工努力提高技术业务水平的积极性。

缺点：岗位工资与技能工资所占的比例难以确定。

20世纪90年代，我国国有企业曾普遍推广此类工资制度，并取得较好的效果。但推行本工资制度应具备两个基本前提：一是必须建立健全并完善企业的工作岗位分析与评价的制度；二是必须按照国家职业资格标准或行业特有的岗位职业标准，定期对员工进行职业技能鉴定和分级。

（七）薪点工资制

薪点工资制是用点数和点值来确定员工的工资，即员工的工资由薪点数乘以点值确定。企业工资标准表不是用金额表示，而是薪点数表示。薪点工资制是一种用量化考核方法确定员工实际薪酬的分配形式。

点值取决于企业、所在部门的机关经济效益，薪点数的决定在各企业、各类员工有所不同，有的企业或员工主要取决于岗岗位点数，有的企业或员工主要取决于技能或能力点数，有的企业或员工主要取决于员工的个人贡献点数，还有的企业取决于岗位点数、技能点数、个人绩效点数、工龄点数、基本生活保障点数的综合或部分点数之和。

目前，薪酬制度的改革热点是劳动分红、员工持股计划、年薪制、股票期权等。

（八）劳动分红

利润分红又称利润分享制或劳动分红制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。

（九）员工持股计划

员工持股计划（Employee Stock Option Plan,简称ESOP）是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。

（十）年薪制

年薪制指以年为计时单位结算和计发报酬的一种工资形式，属计时工资范畴。对于难以在短期 (小时、日、周或月) 内准确考核其劳动实绩的工作人员，如企业的经营者，可以通过实行年薪制，使工资收入同其劳动贡献紧密联系起来，以激励其劳动和经营的积极性。年薪制历来通行于西方国家的一部分职工中 (如公务员)。我国在90年代开始实行的年薪制，使深化企业改革，转换国有企业经营机制的产物。

（十一）股票期权

股票期权（英文：Stock Options ）股票期权是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。

　　股票期权是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。

　　股票期权是一种不同于职工股的崭新激励机制，它能有效地把企业高级人才与其自身利益很好地结合起来。

股票期权的行驶会增加公司的所有者权益。是由持有者向公司购买未发行在外的流通股，即是直接从公司购买而非从二级市场购买。

二、如何选择最适合的工资制度？

不同的企业有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下，员工的薪酬构成不同，薪酬构成的不同体现了企业对员工的不同方面的认可度，如岗位等级工资制，体现了企业认为员工所承担的岗位不同，对企业的贡献价值不同。在选择最适合的工资制度时，一般考虑以下因素：

1.企业的盈利水平。

若盈利水平低可考虑用操作简单的薪酬制度，如职务等级工资制；如盈利水平高，可考虑采用结构工资制。

2.企业所处行业的发展速度。

若行业发展速度快，则采用岗位技能工资制比较适合。如行业发展速度慢，可考虑采用结构工资制。

3.企业规模。若企业规模小，则不适合采用复杂的薪酬制度。

4.工资管理成本。选择薪酬制度时要综合考虑薪酬管理的成本，还包括机会成本。

五、企业薪酬制度设计的基本程序

企业的薪酬管理与许多因素相关，比如，企业的薪酬原则和策略、地区及行业的薪酬水平、企业的竞争力、支付能力等都将对薪酬制度的设计与管理产生重要的影响。因此，企业薪酬管理是依据一系列的科学化原则，按照一定的步骤，分成以下六个基本环节完成的，

（一）明确企业薪酬政策及目标

对企业的薪酬管理来说，首先要明确企业薪酬政策及目标，提出企业薪酬策略和薪资制度的基本原则，即应当明确企业是采用高薪资或低薪资政策，还是依照市场上人力资源的平均价位，将本企业员工的薪资控制在一般水平上。企业薪酬政策必须与企业的总体人力资源策略相匹配，保持一致性。

1.薪酬政策体现外部公平性

薪酬政策的制定就是要考虑外部公平性的问题。

从市场角度来看，一个公司选择薪酬水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展薪酬制度设计及薪酬观念来决定。

（1）领先政策

一个公司比其他同行业竞争者支付更高的薪酬水平。工资能从外部劳动力市场吸引到更多的优秀人才，从资本增值的角度来看，高薪酬不一定是高成本，优秀员工的生产效率更高。从经济投入产出比来看，工资不一定降低了公司的利润，人才不能简单地作为人工成本。但从另一角度来看，薪酬高可能使奖金或福利相应减少，对员工的激励性也会相应减少，造成员工的工作积极性降低，缺少活力。

（2）滞后政策

一个公司比其他同行业竞争者支付较低的薪酬。低必然会影响人才的招聘，同时，员工更容易离职。如果公司能给员工更多的未来回报，那么也能吸引到事业的员工，如果能有效设计其他的分配形式，如奖金比重，给员工分配股权，有可能在公司内部更易形成一种激励机制。

（3）跟随政策

支付与同行业竞争者相当的薪酬水平。许多公司采取薪酬跟随政策，这在减少员工的不满意度和员工离职率方面会有一定的作用。但由于与竞争对手比没有优势，在大量招聘优势人才时会有一定难度。

（4）混合政策

混合政策包含两个方面的内容：

■在公司内对不同的员工制定不同的薪酬政策

比如对市场销售人员——公司的关键人员。为了吸引到优秀的销售人员，公司制定高于竞争对手的薪酬政策。对于生产人员，如果不是公司的核心技能人员，则可采取跟随或滞后市场薪酬水平的政策。

■公司可以采用不同的薪酬组合方式

如薪酬水平可以采取跟随政策，但薪酬总额采用领先政策。在薪酬体系设计中，不仅要考虑吸引优秀人才，同时也要考虑如何激励人才。

每个公司在确定自身的薪酬政策线时可以采用自己的策略，如超前、滞后或跟随市场的方法。一般公司在采用超前或滞后策略时，选择在平均市场薪酬线SO的25％范围内。

在制定公司的薪酬政策时必须要同时考虑内部的公平性和外部的竞争性。由于在内部公平性和外部竞争性两个方面经常出现不一致，因此，企业必须进行选择或平衡两者的矛盾。薪酬政策线的确定主要采用以下两种方法：

（１）市场数据法

市场数据法：把外部调查数据作为重要的依据，通过市场调查获得的数据来确定每个职位的薪酬水平。当公司规模较大时这种方法很难实施，因为很难对几百个.上千个职位进行全面的市场调查，因此，很难日准确的市场数据。而对于小型公司，由于职位少，对每个职位的市场薪酬数据进行调查。

（２）薪酬等级法

这种方法是将职位划分为为数不多的薪酬等级，它能够减轻因为成百上千种不同职位分别确定不同的工资数据所带来的管理负担，这种方法在大中型企业较普遍使用。

2.将外部市场的薪酬价格与公司内部职位相连接。

在进行薪酬比较时，考虑相对数往往比仅考虑绝对数更重要或更有意义。

与其他职位相比，公司认为每一个职位特有的价值是什么?需要工作岗位评价。

（二）工作岗位分析与评价

工作岗位分析与评价是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。

工作岗位分析作为工作岗位研究的组成部分是一项重要的人力资源管理的基础技术。它是对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。

通过工作岗位分析，能够明确岗位的工作性质、所承担责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的优劣以及劳动者所应具备的工作经验、专业技能、学识、身体条件等方面的具体要求。员工所从事的岗位的工作内容、工作要求、工作权利职责等都是与员工薪酬紧密相联的主要因素，这些因素在企业中价值越大，该岗位的工作人员的薪酬也就越高，反之，也就薪酬越低。因此作为基础的岗位分析工作，其科学的制定是企业薪酬公平性的基本保证。

工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。

根据工作岗位分析所采集的数据和资料，采用系统科学的方法，对企业内各个层次和职别的工作岗位的相对价值做出客观的评价，并依据岗位评价的结果，按照各个岗位价值的重要性由高至低进行排列，以此作为确定企业基本薪酬制度的依据。因此，根据价值评估结果制定企业薪酬的酬级是建立薪酬体系的必要环节，是实现薪酬体系内部公平的关键。

岗位评价表的一般形式

要素	子因素	序号	评价分数				权重	评价分数
综合技能要求	任职资格系数	1	1	2	3	4
	综合能力素质	2
工作负荷	工作压力	3
	工作均衡性和饱满性	4
工作责任	指导责任	5
	沟通责任	6
岗位工作复杂程度	管理幅度	7
	工作创新性	8
工作环境要素	岗位工作条件	9
	危险系数	10
岗位人员稀缺度	岗位人员稀缺度	11
	……	12
总分数

工作岗位评价的目的在于明确每个岗位的相对价值。根据对岗位系统科学的评价。确定各岗位的薪酬等级。

（三）不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查

企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力，实现薪酬的外部公平，必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力，这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查，弄清行情，做到知己知彼知大局，才能在人才竞争的战场上取胜。具体的市场调查则需要调研人员根据专业的调查方案来实施。实际上影响薪酬的因素很多：

1. 影响薪酬的内部因素

主要的内在因素有：劳动差别因素、工资形式、企业的经济效益、报酬政策；

（1）企业负担能力

员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定;如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。

(2)企业经营状况

企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。

(3)企业远景

企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。

(4)薪酬政策

薪酬政策是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。

(5)企业文化

企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。

(6)人才价值观

人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。

2. 影响薪酬的内部因素

影响薪酬的主要外在因素有：相关的劳动法规、劳动力市场、物价、工会、社会保障水平和经济发展状况等。

（1）地区与行业的差异

一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。

（2）地区生活指数

企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。

（3）劳动力市场的供求关系

劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值；一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。

（4）社会经济环境

社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高。

（5）现行工资率

国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。

（6）相关的法律法规

与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。

（7）劳动力价格水平

通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力价格水平低的地区，薪酬水平也较低。

对于影响薪酬的外在因素，企业大多表现得无能为力，但是他们对企业薪酬策略实施效果的影响是很大的，尤其是劳动力市场、同行业的薪酬水平、地区物价生活指数等，因此定期对地区、行业、不同类型企业的薪酬调查是十分必要的。

3. 影响薪酬的个人因素

（1）工作表现

员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。

（2）工作技能

现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。

（3）岗位及职务

岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高。

（4）资历与工龄

通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。

（四）企业薪酬制度结构的确定

何谓薪酬结构，即薪酬的组成部分。

薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。

薪酬结构指的是企业内不同职位等级之间的薪酬差别。

供企业选择的薪酬结构策略有：

　　1.高弹性薪酬模式

　　这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。

　　2.高稳定薪酬模式

　　这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

　　3.调和型薪酬模式

　　这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

根据工作岗位分析评价和薪酬调查的结果，以及企业的实际情况，可以确定本企业各级员工的薪酬结构，规划各个职级的薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键性指标。也就是说，根据工作岗位评价后得到了各岗位之间的根对价值，将其转换成具体的薪酬数额。明确各岗位的相对价值与实付薪酬的对应的数值关系，通常这种关系用“工资（薪酬）结构线”来表示。

显然，工资结构线愈陡，各等级之间薪酬差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。

工资结构设计的用途，是开发企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性。

合理确定岗位工资标准,与岗位评价结果衔接：

合理确定岗位工资总额=工资总额×(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择。

计算确定岗位工资基值=岗位工资总额÷∑(岗位系数×各该岗位定员人数)。

计算确定各岗岗位工资标准=岗位工资基值 (最低岗次标准) × 各岗位系数。

根据实际情况和需要,合理调整各岗位工资标准：

一是四舍五入变整数；

二是岗位工资差别不合理的应调整；

三是与现行工资差别比较大的可调整。

岗位薪点工资制工资标准确定办法：

合理确定岗位工资总额=工资总额×(60-75%)，各单位可根据薪酬单元比重和需要做不同选择。

计算岗位薪点工资值=岗位工资总额÷∑(岗位薪点数×该岗人员数)。

计算确定岗位薪点工资标准=岗位薪点工资值×各该岗位薪点数，薪点值可根据效益升降适时调整。

（五）设定薪酬等级与薪酬标准

将众多类型的岗位工资归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。确定企业内各岗位的具体薪酬范围。从图5－3可知，各薪酬等级的薪酬范围，变化幅度不一定相同，属于不同薪酬等级的岗位的实付薪酬可能相同，属于同一薪酬等级的岗位其实付薪酬可能不同。

1.最高薪酬Hs和最低薪酬L1的确定

在确定最高薪酬和最低薪酬的时候，主要考虑的问题是特定地区或行业劳动力市场对薪酬率的大体影响。

●当某些初级水平或某种特殊职位的劳动力需求大于供给时，为了吸引求职者，最低薪酬定得必须足够高。如果最低薪酬的设定太高的话，将迫使其他职位的薪酬提高，这可能会造成劳动成本支出过高，这反过来又将限制公司的竞争力和盈利能力。另外一方面，如果薪酬水平定得太低的话又不能够吸引符合条件的求职者，从而导致招不到人.留不住人。

●薪酬水平调查的一个主要原因就是帮助解决类似的薪酬结构设计问题。

事实上，一般情况下是政府.工会.劳动力市场决定了最低薪酬水平，而组织的经营状况和总裁的薪酬决定了最高薪酬的水平，即劳动力市场决定了最低薪酬水平，而产品市场决定了最高薪酬水平。

2.中位值及增幅的确定

中位值设定最能影响中位值大小的因素可能就是某职位的现行市场薪酬率。中位值也可能来自于内部数据。这一数据是人们通常所认为的该职位标准薪酬率。一旦一个最低等级(或接近最低等级)的中位值设定了，那么其相邻等级的中位值就可能通过相乘(如上一级)或除以(下一级)某一特定的数值来确定。

在一个薪酬结构中，决定薪酬差别的一个基本的设计指标是中位值与中位值之差距，中位值与中位值的比是相邻两个薪酬等级中位值的增长百分比。

这一比率的范围低至3％，高至20％(通常情况下，中位值变化较小的情况存在于薪酬水平较低的职位薪酬结构中；而中位值变化较大的情况出现于高级经理一层的薪酬结构中。在确定合适的中位数差额时，应该主要考虑下面的问题：

(1)中位数的差额越小，薪酬等级就越多。也就是说，3％的差额可能会有50个薪酬等级，而20％的差额可能只有5～6个薪酬等级。

(2)薪酬率的个数越多，就越有可能支付给有很小差异的职位不同的薪酬率。

(3)薪酬率之间的差距越大，就越容易使在职者感觉到不同职位之间的价值差。

(4)中位值之间的差额很小可能会迫使一个组织建立不只一个薪酬结构。

在薪酬结构设计的这一阶段，中位值之间差额大小并不是惟一要考虑的问题，设计者也要考虑中位值差额的一致性问题。中位数的递增是按照同一比率还是随着薪酬等级的提高而采用不同的比率?到现在为止，薪酬主管必须注意，在建立薪酬结构时并没有一个一成不变的规则用来确定具体的数量上的指导线；只有可以接受的指标。

3.薪酬等级区间的设定

一个薪酬等级的最高薪酬水平所表示的是该等级中的职位所能为组织产出的最大价值，而薪酬等级的最低薪酬水平所表示的是该等级中的职位所能为组织产出的最小价值。两者之间的差距代表着该职位任职者所能产出的价值差距，薪酬等级区间范围为：(H-Lx100%。

在通常情况下，薪酬等级中的中位值与最高值的差值(H一M)和中位值到最低值的差值(M一L)是一样的，主要原因是在薪酬结构设计中易于解释和证明公平性。

4.薪酬等级数的确定

一个薪酬结构中的薪酬等级数随环境的变化而变化;没有一个统一的数目，这要看组织的要求而定。什么对高层管理者来说是可接受的?员工觉得什么样的情况是公平的?什么在管理上是可行的?太多的薪酬等级需要对职位进行相当好的区分，而太少的薪酬等级可能会导致不能表现出职位之间在知能.难度和责任方面的荠异。有些公司参考市场调查所得的数据来建立薪酬结构，其所建的薪酬结构中有70～80个薪酬等级或可能更多。有些行为科学家现在提出至少有4～6个薪酬等级。

5.薪酬等级内的梯级设计

当一个薪酬等级的最低值、中位值、最高值确定后，就要决定是否还需要在等级内建立梯级结构，许多薪酬等级体系在每一个薪酬等级里都有梯级。一个相对简单的薪酬结构是每个薪酬等级内有三个梯级，如下表所示：

工资梯级
第一梯级	杰出的工作能力和高绩校产出	全能胜任的员工
第二梯级	展示令人满意的工作能力	可以接受的员工
第三梯级	符合基本要求	一般表现的员工

第一个梯级的薪酬支付给基本合格的任职者，从第一个梯级晋升到第二个梯级所需的时问一般为1年左右，在这期间任职者会表现出从事该工作的能力。当成功地度过初任期后，任职者就能得到第二梯级薪酬，当他完全胜任，并产生出高绩效时，就可得到第三梯级薪酬。在任何梯级晋升中应该注意的一个主要问题是克服资历(任职时间长短)的影响。在实际情况中，以实际能力和业绩的提高为晋级的标准经常在注重资历的系统中难以实施，以资历来评价个人实际能力和业绩的大小是一个陷阱，必须尽可能避免这一陷阱。在一个薪酬等级内的梯级之间的薪酬增长可以是算术增长，也可以是几何增长或任意增长。在大多数情况下，几何增长方法更受人欢。

6.薪酬等级间的交叠

在一个薪酬结构中，其薪酬等级之间可能没有交叠，也可能有交叠，相邻两个薪酬等级的交叠部分表现在这两个薪酬等级中完全相同的薪酬机会。

相邻两个薪酬等级之间中位值的差距及薪酬等级区间的大小决定了两个等级交叠部分的大小。薪酬等级区间的交叠使得较低等级上的优秀员工，可以比较高等级业绩较差的员工获得更高的薪酬。当中位值之间的差值很小时，可能会有较大的重叠部分。

在比较种种的薪酬结构后，我们认为折衷结构是一种既具有高弹性又具有高稳定性的薪酬结构。

（六）工资制度的贯彻实施（控制与管理）

在企业薪酬制度确定以后，应当完成以下工作，才能保证其得以贯彻实施：

l.建立工作标准与薪酬的计算方式。

依据工作岗位分析和过去的原始记录，制定工作标淮，明确具体的工作流程和程序，以及作业的数量与质量要求，而这些标准和要求应当是公平合理的。同时，必须向员工解释说明薪酬的具体计算方法和结算方式。

2.建立员工绩效管理体系，对全员进行工作业绩的动态考评。

员工绩效管理制度是建立激励制度的前提和基础也是贯彻执行企业薪酬制度的基本保证。

3.通过有效的激励机制和薪酬福利计划，对表现突出的优秀员工进行必要表彰和物质鼓励，以鞭策员工对企业作出更多更大的贡献。员工的福利计划，以及必要的服务.保障措施是为了最大限度地调动员工的生产积极性和创造性而设立的制度，这些福利性项目是企业薪酬制度的重要补充，有了这些项目，才能使薪酬制度的组合更加完美。

4.在完成上述各项工作，贯彻落实企业既定的薪酬政策的同时，企业的人力资源部门还需要认真地统计记录各种相关数据资料，提出薪酬福利的预算方案，定期进行复核检查，并采用必要有效地控制人工成本，提高薪资效率。

5.在执行工资制度的过程中，可能遇到许多问题，其中最主要的是薪酬的调整和薪酬总水平的控制问题。

薪酬调整需要测算的内容主要包括：

（1）原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平。

（2）原有薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例。

（3）每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平。

（4）按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等。

薪酬调整测算需要收集信息：

（1）收集薪酬市场调查信息。

（2）收集岗位分析.岗位评价.能力测评.绩效考核的结果以及员工定级的结果。

（3）收集企业销售收入.总成本.个部门费用管理等数据。

（4）收集往年的薪酬总额以及各构成项目所占比例。

（5）收集企业战略规划和各部门人力资源规划信息。

（6）收集各员工的基本薪酬信息.员工的能力.所处的岗位.绩效考评等信息。

目前，在我国许多企业中已经建立了年度薪酬调整的制度，但没有统一的制度和标准。企业薪酬主要特点是，级别多.级差小.水平低。

二.工作岗位评价

（一）工作岗位评价的含义

工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对工作岗位的难易程度.责任大小.能力要求.劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。

（二）工作岗位评价的特点

1.工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。以“员工”为对象的衡量.评比，属于人事考核或员工素质测评的范畴，而工作岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工作活动为对象进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的，是企事业单位生产或工作的重要组成部分。

2.工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在工作岗位评价的过程申，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行评价，由此得出各个岗位的价值量。

3.工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程，工作岗位评价的最后结果，不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪资制度奠定了基础。

（三）工作岗位评价的原则

1.工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。

2.让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。

3.工作岗位评价的结果应该公开。

（四）工作岗位评价的基本功能

1.为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

在企事业单位中，员工的劳动报酬是否能够体现效率优先.兼顾公平原则，实现“多劳多得.少劳少得.不劳不得”，是影响员工士气及生产积极性.主动性的一个很重要的因素。当员工按时.按质.按量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足。但是，如果他们得知一个大家认为较差的同事？在完成了同类岗位工作之后，却获得很高的报酬，那时，他们的心里该是一种什么滋味？因此，在氽事业单位申，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗。以岗定人，以职定责，以职责定权限，以岗位定基薪，以绩效定薪酬”。

2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。

3.由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。

4.系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

总之，工作岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这一重要原内，目前世界上许多经济发达以及发展中国家的企事业单位，为了建立起组织.员工.工会二方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛地推行了工作岗位评价的科学方法。

（五）工作岗位评价的信息来源

工作岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得：

1.直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数据资料。这种方法所获得的岗位信息，真实可靠.详细全面，但需要投人大量人力.物力和时间。

2.间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说明书.岗位规范.规章制度等，对岗位进行评价。采取间接的岗位信息，虽有节省时间.节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统.简单，有可能影响工作岗位评价的质量。

工作岗位评价所依据的各种相关的信息绝大部分可以通过岗位调查.岗位分析和岗位设计等环节获得，特别是岗位分析的各种结果如工作说明书.岗位规范等是工作岗位评价所需要信息的主要来源。

（六）工作岗位评价与薪酬等级的关系

工作岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。

岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系的。

（七）工作岗位评价的主要步骤如下：

1.按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类，例如，某高等学校将教师的岗位分成了教学岗.教学科研岗.科研教学岗和科研岗四大类；某公司将本企业的岗位区分为技术岗.管理岗.营销岗和生产岗四大类。岗位类别的多少9应根据企事业单位的生产规模或工作范围.产品或服务繁杂程度等具体情况来决定。

2.收集有关岗位的各种信息，既包括岗位过去的，也要包括现今的各种相关数据资料；既应当有各种文字性资料，也应当有其他种类的信息，例如通过现场调查获得的第一手的访谈记录.音像资料。

3.建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员，使他们系统地掌握工作岗位评价的基本理论和方法，能够独立地完成对各个层级工作岗位的综合评价。

4.制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5.在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。

6.通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7.先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。

8.全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。包括岗位测量评定，资料整理汇总，数据处理储存，信息集成分析等项具体工作的开展。

9.最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10.对工作岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。

（八）工作岗位评价方法

工作岗位评价的方法主要有四种：排序法、分类法、因素比较法和评分法。

1.排序法

（1）简单排列法

简单排列法亦称序列法，它是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。其具体步骤是：

■由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。

■了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

■评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，再将较重要的.一般性的岗位，逐级往下排列。

■将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。

最后，根据平均排序数的大小，按照评定的岗位相对价值，由大到小或者由小到大的顺序做出排列。

在实际应用的过程中，下些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任.知识经验.技能要求.劳动强度.劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗位排序法的结果，在信度和效度上明显提高。

（2）选择排列法

选择排列法亦称交替排列法，它是简单排列法的进一步推广，可以按照下列步骤进行工作岗位评价。

例如某公司销售部有10个管理岗位，即：A.B.C.D.E., , , G.H.I.J。

■按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个岗位中选择最突出的岗位，将其代码填写在排序表（表5－30）第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表（表5－30）最后的序号位置上。

■由于10个管理岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和B，已经被列人表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表（表5－3O）中第二和倒数第三的位置上。

■第三步，再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位C和I，将其代码填入排序表（表5－30）中第三和倒数第三的位置上。

■依次类推，最后完成了该部门管理岗位的排序工作。

与简单排列法相比，选择排列法虽然提高了岗位之间整体的对比性，但依然没有摆脱评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响。

（3）成对比较法

成对比较法，亦称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等。该方法要比上述的工作岗位评价法更加准确有效。其基本程序是：首先将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他所有岗位——进行对比；然后，再将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。工作岗位评价人员将需要评价的每个岗位两两进行比较，然后根据所得到的结果，按照评价值的大小排列出各个岗位的高低顺序。

成对比较法是在同一时间内仅在两对岗位之间进行比较，如果涉及的岗位不多，成对比较法简便易行，能快速及时完成工作岗位评价的任务；当一个部门的岗位数目很多时，成对比较次数会明显增加。需要配对比较的次数等于N（N－1）／2。如果某个部门有30种不同的岗位，就需要对岗位进行435次的配对比较［（30×29）／2=435。因此，该方法更适合于较小范阁内的工作岗位评价工作。

2.分类法

分类法是排列法的改进。其主要特点是，各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。

它的具体工作步骤是：

（1）由企事业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。

（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企事业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构.特点再划分为若干子系统。

（3）再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5～7档，最多的可分为11～17档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1～8档，设计技术应用系统的岗位可分为1～12档。

（4）明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

（5）明确各系统、各档次（等级）岗位的资格要求。例如技术设计应用系统第6级岗位要求：大学毕业5～8年以上，担任过6级以下的职位经过考查工作成绩良好；掌握两门以上的外国语，能够独立指导或完成重要部件的设计等。

（6）评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。例如技术设计应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。

分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评比存在相当的主观性，准确度较差。

例如，某电讯公司将经理岗位根据岗位职责、能力要求等多个维度，将本公司中层岗位划分为：资深经理、专业经理、项目经理、主管经理、经理、经理助理等6个档次。

3.因素比较法

使用因素比较法进行岗位评价时，主要步骤是：

因素比较法是从评分法衍化而来的。它也是按要素对岗位进行分析和排序。它和评分法的主要区别在于，各要素的权重不是事先确定的。先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。其具体步骤是：

（1）先从全部岗位中选出15～20个主要岗位，所得到的劳动报酬（薪酬总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。

（2）选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。一般包括以下五项：

■智力条件。包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、专业知识、基础常识等。

■技能。包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。

■责任。包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保守机密的责任。对别人的监督或别人对自己的监督。

■身体条件。包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动速度等。

■劳动环境条件。如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪音等。

（3）将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。其排序方法与上述介绍的“排列法”完全一致。例如某公司办事机构中的主要岗位是：A.会计；B.出纳；C.文书；D.司机；E.勤杂工。

（4）岗位评定小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种影响因素进行分解，找出对应的工资份额。

（5）找企事业单位中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。

4.评分法

评分法亦称点数法。该法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

使用要素计点法进行岗位评价时，主要步骤是：

（1）确定工作岗位评价的主要影响因素。工作岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素，归纳起来大致有四个方面：

■岗位的复杂难易程度。包括执行本岗位任务所需的知识、技能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。

■岗位的责任。包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件资料.档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。

■劳动强度与环境条件。包括执行岗位认为的体力消耗、劳动姿势、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪音等因素。

■岗位作业紧张、困难程度。如操作时精神上的紧张程度、视觉、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。

（2）根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

■确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评价项目，一般包括：

①劳动负荷量。指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参照国家标准。

②工作危险性。指该项工作所伴随的危险性，以及其后果的伤害程度，引起职业病的可能性。其衡量标准为该项工作的技安统计指标和有关的职业病的资料。

③劳动环境。指本岗位的自然和物质环境因素。其衡量标准为温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。

④脑力劳动紧张疲劳程度。指完成本岗位规定的工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量。其衡量指标为工作单调程度，工作速度和要求的精密度，工作要求的决策反映机敏程度，工作注意力集中程度与持续时间。

⑤工作复杂繁简程度。其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广度。

⑥知识水平。指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学位等。

⑦业务知识。指与本岗位有关的、必要的专业知识。其衡量标准为有关的必要知识的广度和深度。

⑧熟练程度。指执行本岗位任务所需技能的熟练程度及掌握该技能的困难程度。其衡量标准是一般掌握该项技能，以及达到某种水平所需要的时间。

⑨工作责任。指执行本岗位任务在管理上以及对物、财所负的责任。其衡量标准为该岗位的职责范围、权限，发生责任事故后的损失程度。

⑩监督责任。指执行本岗位任务时对下级的指导及监督考查的责任。其衡量标准为该岗位要求的组织能力、监督的责任大小。

■各生产岗位的评价项目，一般包括：

①体力劳动的熟练程度。

②脑力劳动的熟练程度。

③体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。

④劳动环境、条件对劳动者的影响程度。

⑤工作危险性。

⑥对物、财、人，以及上级下级的责任等。

■对职能科室各管理岗位的评价项目，一般包括：

①受教育的程度。

②工作经验（阅历）。

③工作复杂程度。

④工作责任。

⑤组织、协调、创造能力。

⑥工作条件。

⑦监督职责等。

（3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值），以提高评价的准确程度。

在各评定项目总点数确定之后，可采用等级差数规定出本项目各级别的评分标准。

（4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数（∫i）。一般来说，重要项目给以较大权数，次要的项目给以较小的权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。

5.为了将企事业单位相同性质的岗位归人一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

评分法的优点是容易被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，从而大大提高了评定的准确性。缺点是工作最大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。

评分法适于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。