【哈佛MBA/EMBA教学案例】《战略性选择与资源配置决策》

徐老师

【哈佛MBA/EMBA教学案例】

《新加坡航空公司业绩的重要驱动力:战略性选择与资源配置决策》

新加坡航空公司业绩的重要驱动力:战略性选择与资源配置决策

本章集中讲解重要的战略性选择与资源配置决策对新加坡航空公司（新航）的卓越业绩的贡献。同时，集中阐述我们认为最突出的八大因素，包含品牌信誉和有效的差异化；高效益、高质量的年轻机队；低员工成本与高生产力；较早面对竞争以促进核心竞争力的发展；全球性的收入有利于降低风险；应对危机的远见反应；联盟与收购战略以及通过创新和战略性的人力资源管理带来的卓越服务。除了对新航业绩有重大的、独立的影响之外，这些因素也会相互影响，增强其影响的有效性（见图3.1）。在以下部分，我们将阐述以上因素是如何提高新航业绩的。考虑到战略性人力资源管理，创新和低成本高效益的卓越服务的核心竞争力的重要性，我们用3章内容来探讨这些主题（第4章到第6章）。

图3.1新航卓越的业绩因素

品牌信誉

新航是拥有卓越品牌信誉的为数不多的几家航空公司中之一。根据Skytrax统计,在客户服务和产品质量方面，只有6家航空公司达到了五星级标准：新加坡航空公司、国泰航空公司、马来西亚航空公司、卡塔尔航空公司、亚洲航空公司和翠鸟航空公司。2在《财富》杂志“2007年全球最受尊敬公司”的评选活动中，新航位列第17位，3前50名中唯一的一家航空公司。公司也连续荣获享有盛名的行业奖。新航连续11年被《旅游休闲》杂志评选为“全球最佳国际航空公司”；在过去的19年中，连续18次被《康德纳仕旅行者》评为“全球最佳国际航线航空公司”；连续15年被《商旅（亚太版）》的读者评选为“最佳航空公司”及连续第7年荣获“《读者文摘》信赖的品牌铂金奖（航空公司类）”。4最新的一项调查表明，新航的品牌价值3.547亿，列新加坡公司的第8位。5

新航品牌的差异化是一直以来实施明智的决策与战略的结果。据新航的前任总裁张松光博士说：“我们构想出了用新加坡女孩来展示东方的魅力与友好的化身，航空公司通过精心的招募与培训使其成为现实。有效的广告及客户满意的口头赞扬创造了一种卓越服务与风格的氛围。这种氛围一旦建立就必须通过不断的培训、机舱中明智的广告与巧妙构想才能得以保持。”6新航的品牌战略的其他几个方面也值得注意。新航在国际媒体和海外市场都使用相同的内容（包含相同的信息，除了语言不同）做广告。另外，自从新航开创以来就一直强调其品牌定位的广泛主题（新加坡女孩，飞行的最佳方式和最先进的机队）。另一方面，许多其他航空公司每年都改变广告的主题，给顾客造成了信息上的不一致，同时也会或多或少使顾客感到困惑。7再者，新航在行业衰退期也一直保持着较高的广告投入。在其创立的前21年中，新航在广告中的投入多达7.5亿美元（平均每年0.35亿美元）。8目前，新航每年的广告费用大约达到0.5亿美元。9最后，新航相关产品的合伙企业也都是著名品牌。例如，机上的舱内陈设、瓷器制品和玻璃制品都是由纪梵希（Givenchy）设计的，梳洗用品是菲拉格慕（Salvatore Ferragamo and L?Occitane）提供的。10

在推出广告宣传活动以后，新航的品牌建设前几年在先驱者的有利条件的基础上取得了很大的成功。1973年推出了宣传活动，那一年的广告反馈率是21%；到1997年，跃至50%。11新航是品牌建立的先驱者，后来其他的航空公司即使采用了类似的战略，也很难超越新航已建立的声誉。1993年6月，新加坡女孩成为唯一的一个商业形象被陈列在世界著名的杜莎夫人蜡像馆，新航品牌的成功得到了承认。蜡像馆把新加坡女孩描述成“全球最容易辨认的面孔之一”，12“一个全球形象”。13《纽约时代周刊》是这样描述的：“新加坡女孩穿着马来纱笼可芭雅服装和凉鞋，极具诱惑力，27年来，她成了亚洲热情好客的典范，她是女权主义者怒火的原因所在，也是其雇主（新航）在全球航空业处于领先地位的主要原因。”14

2007年1月，新航对其广告宣传进行了招标，自从1972年白帝广告公司创造了新加坡女孩形象之后，一直都负责新航的广告宣传。这在新闻界引起了激烈的争论，讨论新航是否应该改变或修改新加坡女孩形象。大多数观点认为，放弃或大幅度地修改一个在前35年中精心地建立起来的使航空公司有效差异化的形象，会产生不利的影响。尽管一直都有批评说，这个形象带有性别歧视，也很容易卑躬屈膝，15但是新航的前任乘务员评论说，穿着标志性的马来纱笼可芭雅制服，向全世界既展示新航，又展示了新加坡，他们感到很自豪。162007年3月，新航向公众保证，即使广告中注入了新想法，新加坡女孩的形象也会继续保留下来。17

飞行期限较短的机群

自从新航创立以来，保持“飞行期限较短”已成了其战略的一个核心要素。20世纪80年代，新航能保持其机群的年龄大约为30个月。在过去的15年中，尽管新航机群的平均年龄在58个月到77个月之间波动（见图3.2），仍然比行业机群的约为158个月18或177个月的平均年龄少了一半。18，19尽管自从2003到2004年，新航机群的平均年龄有所增加，值得一提的是，新航能面对经济困难时期仍保持相对较年轻的机队，例如亚洲经济危机和“9·11”恐怖袭击后的行业衰退期，其他大多数航空公司都出现了利润降低和现金流转困难的问题，并遭遇到2007年期急剧上升的油价。2008年，新航拥有一支98架飞机的机队（90架波音和8架空中客车），平均机龄为77个月。其中76架飞机为新航所有，22架是租赁的（包含3架A380）。另外预定了80架飞机，其中59架为意向订单。在80架订单中，55架为空中客车，包含16架A380。

图3.2新航机队的数量和年龄资料来源： Singapore Airlines Annual Reports。

通过维持飞行期限较短的战略，新航可以得到一些可见的、明显的好处。技术最先进的新飞机更加节省燃油。较低的燃油成本有利于新航在成本上胜过其竞争对手，尤其在高油价期间。另外，飞行期限较短的机群一般也减少了维修费用，只需要新航自己的技术人员在国内进行定期的维护。新航机队的高可靠性也意味着在国外很少需要请外部机构来探讨技术问题，那么其花费会很高。第三，由于较少的故障，新航避免了由于航班延误或航线错误而造成的额外费用（例如餐券，给常旅客提供的赔偿和为乘客提供住宿等营销措施）。第四，新航机群的高可靠性也意味着会更加准时，这对商务旅客来说是一个重要的标准，会增强新航的差异化战略。最后，据前任总裁张松光博士说：“更新、更先进的飞机的另一个好处就是提高对乘客的吸引力，这是很难用数字衡量的。”20许多引人注目的飞机订单，有利于新航保持其较短的飞行期限。即使在创立初期，新航宣布行业历史上最大的飞机订单——包括1978年的价值10亿美元的1个订单和1981年和1983年的2个订单均达到14亿美元。大约10年后（1994年和1995年），新航宣布了2个更大的订单，这决定了新航未来10年的机群组成。2006—2007年，新航订购了波音和空中客车共49架新飞机（包括9架A380，一共订购了19架这类飞机），制造商的价格清单，总值达到120亿美元。21新航机队的扩充是为了满足长期需求，一般不会因短期问题而波动。前任总裁J.Y.皮莱说：“短中期的问题不能让我们忽视未来的需要。我们必须确保在需求增长时有能力使其得到满足。”22在解释飞机订购的时机时，张松光博士说：“一个重要的不能忽视的因素就是订购的时机。”1983年，在航空公司和航空制造企业处于衰退期的情况下，新航进行了最后一次大的订购。那时设备的订单极少，制造商为了进行生产，会很大方地作出让步。波音和空中客车迫切地想让其新飞机在亚洲立足——这些机型分别是B757和A310。23

在检查新航扩充政策时，我们看到了其运转中的良性循环，企业一贯较高的盈利能力和良好的资金流转时机，成为新航机群扩充的重要有利因素。反过来，通过有效执行飞行年限较短的战略（与其他因素相辅相成，例如创新、卓越的服务和员工培养，在以下章节，我们将会讨论这些因素），这使得这些新加入的飞机更利于实现高效化和差异化。

低员工成本和高生产力

一些行业分析者把亚洲航空公司的成功归于西方国家的航空公司，这些航空公司给他们的员工付更少的工资，例如新航。也经常有争论认为，当地的劳动法导致了许多西方航空公司投入较高的工资成本，因此超出了他们的控制能力。相反，许多亚洲运输公司的制度环境（或发展中国家的航空公司）通常没有像欧盟或美国等其他环境那样严格的劳动法（例如，关于员工福利的标准与成本，包含健康保险和年假），因此形成了成本优势。

然而，工资成本只是等式的一边；另一边则是生产力。新航的高层经理很关注新航竞争优势的决定性因素，即新航员工的卓越生产力的作用。新航前任总裁张松光博士在1985年说：“事实上，新航的员工成本并不低，真实的情况是，新航的员工成本在整体运行成本中所占的比例只有21%，与大多数西方航空公司的约30%相比，确实比较低。但是，这归因于较高的生产力（为了与其他航空公司进行合适的比较，这里的员工成本包括了机场管理和工程维护公司的员工成本）……如果新航拥有和英国航空公司一样的生产力，其员工人数就会有所增加，而该公司1983—1984年的员工成本占总运行成本的比例超过了26%。若与北欧航空公司的生产力一样，该比例就会更进一步地上升至29%，若与瑞士航空有一样的生产力，该比例就会达到 34.6%。”242007—2008年，新航的员工成本占总运行成本的16.6%。25图3.3显示了选定的航空公司间的比较数字。

图3.3劳动力成本占总运行成本的比例资料来源： Annual Reports of the respective airlines。26

行业专家的分析，支持了新航对员工生产力的重要性的定位。例如，多加尼斯的分析（2006）显示出，按每1 000美元的劳动力成本的吨公里计算，亚洲运输公司一般拥有更高的产量（见图3.4）。27多加尼斯的分析也显示了亚洲运输公司的生产力也有很大的差异，新航的生产力位列第二，仅次于韩国航空公司。

图3.4各航空公司劳动生产率的差异资料来源： Doganis, R. (2006) The Airline Business, 2nd edition, Routledge, p.129. Figures are for 2002, and refer to available tonne?km per US＄1 000 of labour cost。

新航员工的高生产力有几个驱动力。首先，较大地投入最先进的设备和培训持续改进和成本意识的文化以提高员工生产力。自2000年以来，公司就一直给予各层员工优先认股权。由于行业一贯卓越的金融业绩，员工倾向于认为这些认股权有价值，这就形成了一个激励因素。28最后，新航的员工流动率相对较低。在1996年，张松光博士注意到新航19%的员工已经在公司工作了20多年。29图3.5显示了新航每位员工增加的价值与每位员工的收入呈现的上升趋势。图3.5集体员工的总效力与生产力资料来源： Singapore Airlines Annual Report, 2007—2008。

较早地面对一般竞争

在高度管制的航空业，只有依靠国家力量来成立航空公司并通过控制航班班次和直属分公司来支持国家决策，而新航显然是个例外。虽然直到现在，新航大部分为政府所有（通过淡马锡控股公司，拥有新航55%的股份30），但令人惊讶的是，政府很少干预新航的运作。1993年，新航前总裁助理（商业）和副总裁（营销）迈克尔·皮莱指出，创立之初，新加坡政府就明确表示新航的经营只能盈利。仅凭自豪感，新加坡供不起一个国有运输公司……新加坡的天空是开放的，欢迎外国的运输公司。这个政策有益于新加坡、旅客和航运商，新加坡将樟宜机场创建为一个国际化的、地区性的航空中心，现在为该中心服务的飞机有59架，可飞往109个国家。但这样意味着新航从一开始就要作为一个商业实体参与竞争。尽管政府握有大部分的股份，董事会也是由其提名的，但是政府不直接参与运行公司。31

虽然缺少政府的保护与津贴补助，但这却因祸得福。新航被迫与世界其他地方的更大、更好的航空公司竞争，并最终发展成了具有最有效成本的航空公司之一，因为其目标是成为行业领先者。尽管激烈的竞争带来了较低的收益，新航能取得经济上的成功，因为其员工成本更低。32收益与产品成本间的巨大差异意味着新航能产生良好的资金流转，被用来购买新飞机以及产品创新，同时也避免了债务，由于行业循环的自然规律债务会增加风险（见图3.6）。良好的资金流转体现在于行业衰退期购买飞机（行业衰退导致飞机价格打折）以及为品牌的建立和服务的提高（例如改进飞行中的服务）提供资金。

图3.6新航产生的现金流与资本支出资料来源： Singapore Airlines Annual Reports. Figures refer to the SIA group and are in
S＄ millions。

总体来说，较早地面对激烈竞争，逼着新航积极地投入、发展并完善其核心竞争力：低成本高效益的卓越服务与其他因素结合起来支持新航的战略，最终取得可持续的竞争优势（第４章将会进一步讨论新航的低成本、高效益的卓越服务）。

全球性的收入基础

全球性的航线网络是新航另一个重要优势，因为有利于收入的地区分化及减少风险。公司感到自豪的是，其收入不依赖于任一个地区。即使亚洲地区比世界其他地方发展的更快（从20世纪80年代后期到1997年的亚洲危机，以及后来经济的复苏），新航没有错误地忽视世界的其他地方，前任总裁J.Y.皮莱断言任一国家或地区占新航收入的比例都不会超过15%。331991年，《远东经济评论》指出新航的收入是亚洲以外航空公司的2倍，是国泰航空公司的2倍还多，其自身也成了一个引人注目的全球性航空公司。34图3.7显示了2002—2003年和2006—2007年新航的收入在全球的配额，说明随着过去5年来自东亚的收入有所减少，进而形成了一个均衡的总体收入构成。图3.7新航收益的全球性扩张资料来源： Singapore Airlines Annual Reports 2002—2003 and 2007—2008。

全球多元化的收入基础的好处是双重的。首先，不利的经济状况可能会影响某一特定地区的交通（例如，亚洲经济危机或者“9·11”恐怖袭击事件减少了来往美国的交通），却很少影响到新航。新航多元化的收入基础使其能够在地区受到影响的情况下保持相对成功，而地区集中的运输公司（例如，亚洲危机期间的印度尼西亚鹰航空公司）却付出了代价。其次，全球的参与使新航能更好地与客户进行联系，也有利于其全球品牌的创立。

应对危机的反应

自1997年以来，新航经历了许多危机。有趣的是，不管是行业外的危机，例如“9·11”；还是公司内的危机，如航班SQ006在台湾坠毁，都没有使新航削弱其战略。事实上，在危机之后，新航变得更强了。在亚洲金融危机最严重时期，低需求和货币的贬值给亚洲的大多数航运公司带来了经济困难；国泰航空公司在其历史上有了第一次经济损失，韩国航空公司的价值比其拥有45架巨型喷气式客机的机队中的3架飞机的价值还少，印度尼西亚鹰航空公司经历了运输量的暴跌（从80%到49%）。在这段时期，新航能通过各种措施保持利润，这些措施包含了“勒紧裤带”措施——例如，裁员、工资冻结以及举行促销活动（有些是与宾馆联合举办的）以刺激需求。

在亚洲金融危机中期，新航在1998年9月11日宣布了有史以来最大的产品投放，在波音747、空中客车A340和波音777上的所有舱内引入崭新的产品和服务。这次产品投放包括了为头等舱乘客提供的带有座位、床和可折叠桌的迷你套间，为商务舱乘客提供了私人隔间，并在宽度和高度上有所改进，为经济舱乘客提供了改进靠背的座位，为所有乘客改进了饮食。这次投放的成本大约为5亿美元。

2000年10月，新航第一次发生了重大事故，其一架飞机（747?400，航班SQ006）在台湾中正国际机场由于恶劣的天气发生了坠毁事故。为了控制不良影响，新航快速地给遇难者家属提供了40万美元，幸存者2万美元的赔偿。35以上数据远远超过了华沙条约所规定的7.5万美元。接着，新航终止了事故中两名驾驶员的工作，其声誉没有受到（明显的）伤害。

“9·11”恐怖袭击事件严重影响了航空旅行，尤其是来往美国的旅行，在随后的6个月中，分析人士对新航的利润感到失望。然而到2002年1月，航班起飞率有所回升，在事故后的12个月内，新航在选定的航线上推出了改良的商务舱服务（包括宽阔的床位和一套全新的飞行娱乐系统），这些航线几乎占到其机队的一半。据业内人士分析，来自竞争对手（英国航空公司和澳洲航空公司）的竞争压力以及提高声誉的需要（尤其是商务舱客户眼中声誉的需要）促使了此次更新。

在2003年三、四月份，由于美国在伊拉克发起了战争以及SARS的传播，严重影响了航空公司的营运。尤其是SARS的爆发影响了新航，因为新加坡以及一些重要目的地（尤其是中国的广东省和香港，新航每周要飞往这两个地方41次）有很多SARS病例。新航的回应是减少飞往受影响地区的航班、裁员和减薪。新航也采用了方便顾客的政策，如允许顾客免费更改路线。在伊拉克战争和接下来两年的油价居高不下的期间，防范措施合同在很大程度上保护了新航免受油价暴涨的影响。

尽管每次危机的范围和影响不同，但是新航应对不同危机有几个重要的共同点。

首先，即使在危机最严重时期，为了提高客户服务，新航仍大胆地做出很大的投入。这些投入经常会为新航创造出积极的宣传作用，并使其被大众记在心中。36在困难时期，新航的累积优势（财政储备和品牌信誉）起到了很好的作用，使新航能在其大多数竞争者资金短缺时进行重大投资。

第二，新航一心一意地为客户提供卓越的服务，有利于其采用合适的以客户为核心的政策，如在SARS期间允许受影响的客户免费更改路线。这种关心客户的做法也很好地解释了新航可以快速地给航班SQ006在台湾坠毁事故中的受害者提供赔偿的做法。

第三，在困难时期分担痛苦方面，新航的高层领导提供了好的榜样。例如，在SARS期间，高层经理们带头降低自己7%～15%的工资。

第四，尽管新航的劳动力——管理层关系经历了短暂的问题，在业绩改善时，危机期间的工资减少会很快恢复到正常水平，这又给公司增加了信誉。在“9·11”恐怖袭击事件的一年之内，新航撤消了危机最严重期间的工资减少的决定。

联盟与收购战略

一直以来，高度管制的发展环境阻止了航空公司的操作收购，尤其是跨国收购，并增加了行业内的联盟数量，新航也不例外。到1995年底，新航已形成了一个联盟网络，以便可以接触重要市场。在建立联盟关系时，新航非常谨慎，尤其在创立初期，只有一个相对较小的联盟网络。该网络包含了达美航空公司5%的股份和瑞士航空公司2.8%的股份（见图3.8）。

图3.81995年新航的联盟网络资料来源： Airline Business, Airline Alliance Survey, September 1995。

一直以来，新航的联盟网络在数量上和范围上都有所增加。到2000年，该网络包含了许多引人注目的合伙人，如联合航空公司、北欧航空公司和汉莎航空公司。一些早期的实体合作关系（与瑞士航空公司和美国达美航空公司的关系）到2000年已基本解除，新航又与维珍大西洋航空公司和新西兰航空公司建立了新的实体合作关系。更近的合作关系代表了更大的股份，这使新航能积极参与合伙人的决策。最后，新航的许多联盟和收购是为了扩展新航可到的地区。例如，新航收购维珍航空公司，就是为了寻找跨越大西洋的航线。

尽管拥有合理的战略性逻辑推理，但是随后的业绩并不总是像期望的那样，评论家批评其有些收购并不成功。38新航在1999年收购了维珍航空公司49%的股份，在“9·11”事件不久之后，取消了其95%的投资。2007年7月，有现象表明新航有意卖出在维珍的股份。2000年，新航收购了新西兰航空公司25%的股份，随后由于其债务累累的澳大利亚分支安捷航空公司的崩塌，受到了严重的影响，这次投资也被取消了。尽管有这些阻碍，新航仍然专心在中国和印度快速发展的市场中寻找发展的机会。39

虎航是在2004年推出的，除了新航占有49%的股份以外，淡马锡控股公司（新加坡政府的投资分支）拥有11%的股份，剩余的股份为国际投资者所有，如英迪科合伙人和瑞安航空。总裁周俊成说：“我们计划为各层次客户提供服务——分别是新航适合高收入客户，胜安航空适合中等收入客户，而虎航也迎合了低收入客户的需求。”40图3.9和3.10分别显示了2000年和2004年新航的联盟结构。

图3.92000年新航的联盟网络资料来源： Airline Business, Airline Alliance Survey, September 2000。37

图3.102004年新航的联盟网络资料来源： Airline Business, Airline Alliance Survey, September 2004。

在建立联盟时，新航一般非常小心谨慎。其联盟网络比一些竞争对手便宜得多，如汉莎航空公司（见图3.11）。由于联盟航空公司航班上的令人不满意的服务会损害辛苦建立起来的信誉，新航在建立机密共享协议时特别保守。

2007年（与2004年相比），新航的联盟网络已经不包含越南航空公司、英国英伦航空和奥地利航空公司，但包含了4个新的联盟伙伴——韩亚航空公司、波兰航空公司、南非航空公司和美国航空公司——形成了一个差不多一样大的联盟网络，这是根据新的战略目标逐渐发展起来的。图3.11新航联盟与其他对手的对比资料来源： Airline Business, Airline Alliance Survey (1995,2000,2004,2007). Figures pertain to number of alliance partners。

通过创新和人力的发展得来的卓越服务

新航成功的一个重要方面是其持续创新，给航空业引进了许多第一，并且几十年来面对紧张的成本压力，行业危机和推进商品化进程的需求仍然能保持这种创新定位的能力。新航一方面有硬性的、制度化的、集中化的创新模式，另一方面也有同样重要的软性的、自发的、分布式的创新模式，这二者结合得天衣无缝。从产生创意、理念评估、设计开发新服务到把握时机推广服务的各个环节中，以客户为导向的企业文化一直指导着新航。我们将在第5章更详细地讨论新航的创新过程。

另外，通过人力与战略的有效结合，新航成了有效采用战略性人力资源管理的典范。新航的战略性人力资源管理，包含了严格选拔和招聘员工、大力投资员工培训与再培训、塑造成功的服务团队、授权一线员工以控制质量以及通过奖赏和表扬激励员工。第6章我们将会扩展讲解这些战略性人力资源管理过程。

总之，本章探讨了新航的战略性选择与资源配置决策是如何影响其业绩的。从以上分析得出一个重要的结论：新航的卓越业绩归功于一直以来高度一致的战略性决策，包含了诸如维持一支年轻的机队、品牌建立的持续投资以及对培训的重视等因素，带来了其员工的高水平的生产力和卓越服务。就像图3.1所示，这些因素的相互作用加强了一些因素的影响作用。例如，培训、各种战略性人力资源管理过程以及年轻的机队加强了新航的品牌信誉。反之，年轻的机队有利于实现低成本（员工的高生产力和面对竞争是两个促成因素），低成本又支撑着年轻的机队。我们相信新航竞争优势的可持续依赖于如上众多的因素，以及这些因素之间的相互作用和相互影响，形成了自我完善的良性循环。换句话说，追随者模仿其战略的某一方面，如维持一支年轻的机队，也赶不上新航的竞争优势和出众业绩。

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【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com

2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□  邮政编码：150020
□  咨询教师：王海涛

【学费缴纳方式】(请携带本人身份证到银行办理交费手续，部分银行需要查验办理者身份证)

方式一	学校地址	邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室 邮政编码：150020 收件人：王海涛
方式二	学校帐号 （单位账户）	学校帐号：184080723702015 户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校开户银行：哈尔滨银行中大支行 支付系统行号：313261018018
方式三	交通银行 （太平洋卡）	帐号：40551220360141505 户名：王海涛 开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四	邮政储蓄 （存折）	帐号：602610301201201234 户名：王海涛 开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五	中国工商银行（存折）	帐号：3500016701101298023 户名：王海涛 开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行
方式六	建设银行帐户（存折）	中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399 用户名：王海涛
方式七	农业银行帐户（卡号）	农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918 用户名：王海涛 农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行
方式八	招商银行 （卡号）	招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071 用户名：王海涛 招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行

可以选择任意一种方式缴纳学费，收到学费当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材、考试问卷以及收费票据