【经管实战】《企业逆势盈利24式》

徐老师

企业逆势盈利24式

对于企业来说，现实的竞争总是那么激烈而残酷，企业每天都会面对内外环境的不同困境，更何况还会遇到无力抗拒的金融危机。从这个角度看，企业为了不被市场所淘汰，必须要在逆势中找到突围的“绝技”。但是商业模式的构建并非是一个漂亮的商业计划书，也不仅仅是一个让人们热血沸腾的好点子或创意。那么评价一个商业模式的标准是什么？首先，商业模式是否具有吸引力(sexy)。其次，商业模式必须要简单(simple)。再次，商业模式必须具有可持续性(sustainable)。这三个标准也就是常说的构建商业模式的3S要素。在明确了商业模式的三个关键点后，我们更应该关注那些取得成功的盈利模式，这些模式正是支撑企业逆势崛起的强大动力。

　　无论是处于初创期的新企业，还是已经历百年锤炼的老企业，每天面对的内外环境都有顺境也有逆势。对逆势的理解，应该是全面的，无论是外部的金融危机，还是市场中的激烈竞争抑或是遭遇发展的瓶颈，这些都可以理解为企业遭遇的逆势。从这个角度来说，所有企业的发展几乎都伴有“逆势”，只是程度不同而已。

　　既然现实中的成长环境如此激烈，竞争如此残酷，企业不得不每天一睁眼就要如羚羊般不断地奔跑，不断地让自己比同类更快一步，以免自己成为最后那个被狮子当午餐的可怜虫。那么，当产品的同质化不断地加重、竞争的策略越来越透明时，企业应该如何成为市场中的“绩优股”？

　　知名投资专家、上海棋盘投资管理有限公司董事长马宏告诉《当代经理人》，“做好商业模式的加减法，往往能事半功倍。”简言之，要在对企业的战略梳理中、在产业链的定位中，寻找适合自己的盈利模式。

　　“我在哪里？”

　　商业模式的构建并非是一个漂亮的商业计划书，也不仅仅是一个让人们热血沸腾的好点子或创意。有些人往往仅仅看到别人有了好的模式，便群起效仿，遗憾的是，有些人学到了七成的功力，有些人只学到了皮毛，甚至有些人学虎不成反类狗。比如，同样是做餐饮连锁，海底捞就大获成功，而很多餐饮连锁却连门道都没摸透就已经倒闭在了前进的路上。原因何在？那是因为他们没有想明白三个问题：我在哪里？我要去哪里？我如何到达那里？

　　如果你还不清楚自己现在在哪里，那么奉劝你最好先呆在原地不要动，否则你可能会走向歧途或者掉入陷阱。古语曰：人，贵有自知之明。对于企业而言，要想找到一条适合自己的发展之路，就首先要清楚自己现在在哪里。马宏认为，这包括：企业现在所处的产业链条在哪段；企业现在所处的行业前景如何；企业现处于行业的什么位置；企业现在的状况是怎样的；企业现在拥有哪些资源；企业现在存在的问题是什么。回答清楚这些问题，企业家才会对现实有一个清晰的概念，才会对商业模式的构建有了现实的基础。

　　比如，波司登当年在分析了行业特点、所处的竞争环境、自身的优势及劣势后，高德康认为，由于羽绒服行业的进入门槛相对比较低，严重的价格战已经对行业产生了很大的负面影响。而波司登品牌开始时就希望能够定位在高端，但当高端遭遇价格战时，是接招还是躲避？显然，躲是躲不掉的，可如果迎战，那么一旦跟随降价，将对波司登的高端品牌形象造成严重的打击。为了避免这种尴尬的产生，波司登选择了做加法，采取了产品金字塔型的商业模式。除了高端品牌波司登外，又创立了雪中飞、冰洁、康博，然后将这些品牌分别进行了不同的价位区分，雪中飞仅次于波司登，为中高品牌，其他作为低端品牌。一旦市场爆发激烈的价格战，高端的波司登保持不变，其他品牌进入价格战，这样便很好地设置了品牌的防火墙。

　　“我要去哪里？”

　　如果说“我在哪里”解决了自我认知的问题，“我要去哪里”则是要解决理想问题。对于企业家而言，创建企业的目标和远景往往决定着企业最终的发展高度，而企业家的野心和企图心，往往决定着企业最终能否到达所设立的目的地。正如当年犹太人举国被埃及法老俘虏到埃及一样，后来正是摩西的出现，并为他们指出了将要去哪里的目标，才有了人类历史上又一次轰轰烈烈的迁徙运动，才能够有了跨过旷野、越过红海的勇气。试想，如果马云当初没有坚定的要做中国电子商务，成为中国电子商业中的“微软”的目标，怎么能够有阿里巴巴的今天，更不可能有B2B的阿里巴巴模式。

　　不过，目标或者远景的设定绝不是像儿童画画一样，随性涂鸦，而是基于对自身现状的准确了解和把握，对行业和产业做出准确的判断后所设定的。对于投资者来说，投资一家企业往往有两点很重要：一个是商业模式，一个是团队。一个好的商业模式，必须具有充分的想象空间，也就是你的目标或者远景一定要有气魄，没有气魄的远景又怎么可能有充分的想象空间呢？而充分的想象空间往往源于企业家的企图心。

　　“我如何到达那里？”

　　清晰现状，明了未来，那么最重要的就是如何从现状走向未来。实现目标的过程，其实就是企业商业模式的构建和运作的过程，只有建立起有效的实现通道，到达了成功的彼岸，才能够证明这个盈利模式是成功的。

　　很多盈利模式在初创时都是令人兴奋的，但很多虽贵为先驱，却不幸都成为了先烈。最典型的莫过于PPG。作为中国网购服装品牌的第一个试水者，李亮和他的PPG无疑开创并引领了一个崭新的细分行业，颠覆了服装的传统渠道模式。李亮清晰地看到了这个市场的空白以及诱人的前景，也有了成为中国最大网购服装品牌的雄心，实现的模式也有了很好的开始，然而不幸的是他的PPG成为了先烈，成为了其他后来者的垫脚石。原因何在？盈利模式成功的构建后，没有能够把控好模式的运作，在发展的节奏中李亮失控了。过渡透支的广告投放、近乎大跃进般的发展速度、无法对模式进行精耕细作等缘由，让PPG昙花一现。

　　那么评价一个盈利模式好与不好，或者是否能够被投资者认可，其标准是什么呢？首先，盈利模式是否具有吸引力(sexy)。一个能够到达彼岸或者被投资者追捧的企业，它的盈利模式一定要有吸引力，在推荐时能够一下子吸引到投资者的注意，如同一个人首先有个漂亮、有气质、吸引人的外在形象一样。其次，盈利模式必须要简单(simple)。对于所有的投资者来说，盈利模式简单明了至为重要。你的盈利模式包装的再好，但却不能使投资者一眼就能明白是如何赚钱的，那么投资者往往会对盈利模式的最终实现持怀疑态度，因为越复杂意味着风险越大。再次，盈利模式必须具有可持续性(sustainable)。一个好的盈利模式必须具有持续的盈利能力，有着稳定的发展轨迹。比如有些公司上市比较困难，原因就在于公司今年可能做了几个很大的项目，但一旦完成，明年就不能保证是否还会有这样大的项目工程。这三个标准也就是常说的构建商业模式的3S要素。

　　明确了盈利模式的三个关键点，那么在现实的商业环境中，究竟有哪些成功的盈利模式？马宏在多年的研究和总结后，为我们带来了24种盈利模式。比如：鱼模式、“众人拾柴”模式、“配电盘”模式、利润乘数模式、产品金字塔模式、低成本模式等。本期策划即是通过系统梳理这些典型的商业模式以及相关的案例，为读者在盈利模式的构建中提供启迪与借鉴。

　　1“收益分成”模式

　　定义：“收益分成”模式一般由两方(或多方)签署收益分成合同，约定未来以商定的固定金额或销售收入总额分成比例的方式收取现金。一般情况，此种模式都有长期、稳定的回款收入，通常有一方要在前期进行补贴或垫付，前期投入将依靠后期的分成收入收回。

　　金亚科技：分成我做主

　　金亚科技公司是一家成立于1999年的民营广电企业，这家位于成都的企业主要为中小数字电视运营商提供端到端的整体解决方案，其主营业务是负责整体解决方案前后端软硬件的研发、生产与销售。

　金亚的发展伴随着中国电视网络的改造过程，国内传统的电视网络为模拟信号，而近年来，模拟电视数字化是整个广电部门力推的结果。最早金亚科技(9.300,0.00,0.00%)是从销售软硬件开始，逐渐进行自主研发。与同类企业相比，金亚科技是惟一一个拥有包括CAS、SMS、复用器、编码器、QAM调制器以及机顶盒六项核心技术的解决方案提供商。数字电视系统所需要的核心软硬件产品均为自己提供，这大大节省了成本。

　　金亚的商业模式比较类似2003年率先在全国进行数字电视整体平移的“青岛模式”，所谓的“青岛模式”即：不收费赠送机顶盒，增加频道数量，同时开办电视信息平台与商务平台，在以上这些基础上每月向用户定期收取收视费用。依靠收取后期的收视费，偿还前期垫付的资金。

　　但与“青岛模式”所不同的是，金亚的模式是将项目实施的主体由广电部门变换成了公司，由金亚公司提供前期垫资提供设备，依靠后期的增量收视费收回前期投资。依靠这种“收益分成”模式，金亚取得了湖南常宁、山东阳谷、四川南充三个地区的数字电视的整体平移项目，并且这三个项目目前都已经开始获得定期分成回款。2009年10月30日，金亚科技作为首批创业板公司在创业板上市，募集资金由预期的1.85亿元猛增至4.18亿元。

　　2“专业深耕”模式

　　定义：“专业深耕”模式是指企业在自己的核心业务或者产品上不断进行研发，不断创造出新的产品，依靠这种持续创新拉开与其他竞争对手的距离，从而实现稳定占领市场。

　　英特尔：将“钟摆”进行到底

　　商业模式和创新是企业和媒体最热衷的话题，尤其是在IT产业中。作为世界芯片厂商的领头羊，英特尔的成功不是偶然的。除去在运营和销售等方面的经验，几乎所有人都确信，英特尔在产品研发上的成功使它走在了所有竞争对手的前面，并一直领先至今。

　　熟悉英特尔的人都知道，英特尔是芯片领域“钟摆理论”的忠实执行者，所谓的“钟摆理论”就是在奇数年，英特尔将会推出新的工艺；而在偶数年，英特尔则会推出新的架构。简单的说，就是奇数工艺年和偶数架构年的概念。

　　英特尔的钟摆策略，能够体现其技术变化方向。当英特尔钟摆往左摆的时候，这个策略会更新工艺，往右摆的时候，会更新处理器微架构。因此，整个行业在英特尔的带动下按着这个钟摆形成一种共同的结构向前发展。不过在英特尔强大的研发力量下，其他竞争对手只能跟在英特尔后面疲于奔命，除了AMD外，其他芯片厂商几乎已经失去了和英特尔竞争的资本，而英特尔的仓库中还有足够发布若干年的新产品。据了解，现在英特尔已经有团队在研发2015年芯片技术的产品和架构。

　　回顾英特尔漫长的历史，我们会发现，英特尔曾多次濒临困境。幸运的是，骨子里强烈的忧患意识使得英特尔每一次都在关键时刻回归，使其不断调整和修订战略，继续拔得头筹。英特尔中国区总裁杨叙曾说过。“长征时前面那段是草地，大家得清楚怎么走出去，走不出去就陷下去了”，幸好，英特尔知道怎么走出去，那就是在技术驱动上找回动力。

　　3“
鱼”模式

　　定义：
鱼外号“天生旅行家”，主要靠头部的吸盘吸附于游泳能力强的大型鲨鱼或吸附于船底，被带到世界各海洋。这种模式指小企业找到与大行业或者大企业的共同利益，主动结盟，将强大竞争对手转化为依存伙伴，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。

　　微软：捆绑IBM

　　1977年，刚刚创立两年的微软公司从墨西哥州的阿尔伯克基搬到了西雅图，当时还默默无闻的微软主要依靠开发并销售PC机编程软件为生。

　　1980年，IBM准备进军PC市场，同时选中微软为其新PC机编写关键的操作系统软件，这是微软发展中的一个重大转折点。但以微软当时的实力并不能满足IBM的需求，于是比尔·盖茨坦率地告诉IBM，美国数字研究公司的CP/M操作系统符合他们的要求。CP/M操作系统是70年代未、80年代初最具影响的PC操作系统，可在当时流行的上百种PC上运行，是由海军研究院里的教授加里·基尔代尔开发。

　　然而，历史注定了这个机会最终仍然落到比尔·盖茨身上。对IBM公司的谈判代表，数字研究公司的人却没有表现出应有的热情。基尔代尔教授当时出差在外，接待IBM公司代表的是他的妻子。她和公司的法律顾问拒不接受在会谈开始前的协议上签字的举动。他们认为这样做必使数字研究公司吃亏无疑。IBM公司的代表对数字研究公司表现出的不信任感大为不满，只好拂袖而去。基尔代尔教授出差回来后，表示完全可以签署这个协议，但因为他当时正同惠普公司谈判，认为达成那个协议，其利益将超过同IBM公司的协议。

　　而心急火燎的IBM退而求其次，最终还是决定和盖茨的微软公司联合开发新的操作系统。于是盖茨用不到10万美元从一个名叫蒂姆·帕特森的程序员手中购买了一个被称为“快手和下流”(Quick and Dirty)的操作系统，然后作了一番改进，包装后就成了后来名震天下的MS-DOS。1980年11月，IBM与微软签订了合作协议，但这一协议并不具备排他性。微软授权给IBM的名称为PC-DOS，而由微软授权给其他PC厂商的则叫作MS-DOS。正是通过这种非排他性许可证方式，MS-DOS后续产品Windows操作系统走进了全球千家万户的PC机之中，“鱼”微软傍上了鲨鱼IBM。

　　4“创新速度”模式

　　定义：创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品。

　　华为：专利取胜

　　谈及华为的竞争优势，很多人甚至其竞争对手都会提及华为的低成本。但事实上，华为在专利研发方面表现出其他中国民营企业少有的偏执情绪，具体表现在对研发的持续投入、对专利和技术标准制定的热情等方面，华为将研发能力和研发规模视为自己与其他民营技术企业的本质区别。

　　在数万人的员工队伍中，技术研究及开发人员占据了近三分之一，华为将每年销售额的10%作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。早在2001年，华为就以平均2天推出一项专利技术的速度，走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。而2003年后，华为逐渐走出“闭门造车”的状态，转向合作开放、互利共赢的现代研发模式。目前华为与超过100家通信、软件和其他专业技术公司建立了伙伴关系，这种合作关系一方面帮助华为更好了解客户需求，另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒，实现研发实力跳跃性增长。“

　　终于在2008年，首家中国公司在名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首，这就是华为。华为在2008年提交了1737项PCT申请，首次成为全球第一大专利申请公司，这在华为自己看来似乎已经不是奇迹。

　　5“整体解决方案”模式

　　定义：整体解决方案是以客户的消费需求为中心，为客户提供“一站式”服务。整体解决方案是现代商业服务的必然产物，在不同的行业中整体解决方案的形式不一样。但其宗旨都是一样的——以消费需求为中心。

　　GE：解决方案巨人

　　许多人把GE解读为实业公司，主营电器产品，所以无法理解一个劳动密集型的电器公司怎么能从1892年一直活到今天，基业长青，且成为成功企业的典范。GE成功的原因很多，但提供产品服务的系统解决方案以获得良性循环是最主要的因素。

　　早在20世纪二三十年代，电气产业仍然处于早期的成长阶段。要使电气公用事业(1907.306,1.33,0.07%)持续增长就必须刺激用电需求，GE采用了良性循环这一策略来刺激用电的需求。通用电气为其所有的主要市场提供源源不断的创新型的电气产品和工业品，刺激电力在日常消费、工业、商业和公共市场上的使用。这就拉动了电力部门去生产、传输和分配更多的电力。电力部门进而需要购买容量更大、更先进的系统来扩展它们的网络。这就增加了对于传输、电力分配和电表等配套产品的需求，良性循环现在仍是GE战略的主要思路之一。

　1982年，韦尔奇将公司的64个业务分为“三个圈”：商业被界定为核心(将再投资产品和质量作为优先选择)，高技术(通过投资于研发使技术处于行业领先地位)，服务(需要赋予杰出人士，并采取有关的并购)。

　　从2001年至今的短短9年时间内，GE进行了三次业务集团重组和调整。2004年，GE围绕市场和客户，将其原有的13个业务集团重组为11个，新的组织结构包括7个增长引擎，4个现金增长点；2005年，GE将其业务部门整合，重新组合成六大产业部门；2008年，为了精简组织机构，GE再次对旗下的业务集团调整为四个：GE技术基础设施、GE能源基础设施、GE金融、NBC环球，这种强大的产品业务整合能力使GE总能迅速适应内外部环境的发展。

　　6“排行榜”模式

　　定义：此种模式通过运作某种类型的企业或企业家的排行榜形成品牌影响力，再利用影响力举办活动和杂志，获取商业利润。也可以整合排行榜中的资源，从其中的细分市场中寻找商机。

　　胡润：百富榜的造金力量

　　从1999年开始，胡润把富豪排行榜当作可为之奋斗的事业来做，最早进入这个领域并坚持了11年(1999年—2010年)。胡润百富榜的整体比较独立，他把榜单品牌维护和商业活动区分的很分明，品牌独立，活动商业化。

　　可以肯定，制作发布富豪榜榜单本身并不赚钱。胡润自己也多次在公开场合这样说过。确实，富豪榜不比其他的荣誉榜，很多富豪前脚上了这个榜，后脚很多政府部门就会找上门。因此，胡润富豪榜刚诞生的那几年很多人就戏言，胡润的盈利点在于很多富豪都为了不上富豪榜而掏腰包。

　　胡润的第一个盈利点就是对这个榜单的冠名。从2004年开始，“观澜湖”、“皇家礼炮”和“清水湾”先后为其冠名。而这个冠名费用到目前已经达到了上千万。

　　也许是吃了当年没有自己的发布平台而挂靠《福布斯》的苦，2005年初胡润创办了属于自己的刊物《胡润百富》，由此开创了榜单之外的盈利点。随后，《名校指南》、《马球与马术》等杂志相继出炉。“其实我们的盈利模式跟一般的媒体并没有太大的区别。”胡润表示这一块的盈利主要靠广告收入。

　　不管胡润把百富榜切割成多少个子榜单，发布榜单的频次总是有限的，因此，举办各种以富豪为受众的活动成了胡润引起持续关注的手段之一。目前，胡润操盘的活动主要有：生活奥斯卡慈善晚宴、至优尚品、名流晚宴、游艇会名流晚宴、论坛峰会等等。随着其他媒体也进军榜单市场，胡润逐步转为中国富豪生活方式和消费习惯的代言人。

　　7“众人拾柴”模式

　　定义：这种模式主要指某行业的主要从业者引入众多中小投资者，通过这些中小投资者分散行业风险，获得最大收益，同时这种模式还可以促进相关服务业、周边产业的产生和发展。

　　分时度假联盟——旅游细分市场的火车头

　　分时度假起源于20世纪60年代。在60年代早期，一位名叫亚历山大·奈特的德国人，在他所治理的位于瑞士提西诺的饭店中首先创造出原始的分时度假概念。他设想将度假地房产的股份出售给消费者，然后给予每个购买者在度假地住宿的权利，所有购买者被称为股东或合伙人。随后，他又创建了专门经营分时度假产品的欢乐迈格公司。这家公司是一家很成功的企业，在1968年就有8000多名股东购买其房产。到20世纪90年代，这家公司共有12.5万名股东和遍布欧洲15个国家的53处分时度假地。

　　1967年，法国闻名的建筑公司Les Grands Travauxde Marseille也设计了分时度假产品，这是全球第一个标准的分时度假产品设计，这家公司在位于法国阿尔卑斯地区的Superdevoluy滑雪度假地开始出售固定住宿单元的分时度假产品并一举成功。

　　分时度假交换在20世纪70年代之后传入美国本土，70年代中期的石油危机中，房产大量闲置，客观上推动了分时度假产品在美国的发展。但引入分时度假概念并开始销售的美国经营者很快就发现一个问题：即产品过于僵化，缺乏灵活性，人们一旦购买了分时度假产品之后，只能年复一年地在同一度假地度假。为了解决这个问题，有人在分时度假系统的基础上进一步拓展开发出分时度假交换系统。拥有度假房产使用权的消费者，可以将自己的度假房产使用权，通过全球网络交换系统换取同等级别但位于其它地区的度假房屋使用权。

　　目前分时度假已经进入中国，如果能够顺利建立起一个分时度假市场，将直接拉动巨额内需市场，直接盘活众多存量房产，增加就业机会。

　　8“准金融公司”模式

　　定义：“准金融公司”是市场对那些不直接操控金融服务、但其业务涉及大量资金往来，有稳定的现金流，通过现金停留时间差进行类金融活动。实际上，准金融行业模式涉及行业比较广，盈利率较高。

　　香港八达通卡：钱包终结者

　　几乎所有香港人都会承认，出门必须得带“八达通卡”，其重要性不亚于家里的钥匙。

　　香港的八达通卡是一个城市小额支付成功应用的典范。通过八达通非接触式智能卡的电子缴费系统，八达通卡的使用者不但可以用它坐巴士、地铁，而且可以在各种便利店使用，是香港人名副其实的“电子钱包”。而这绝非此卡的惟一用途。它同时也可以作为核准持卡人身份的通行证，出入学校、住宅区和商厦。

　　2007年的一项社会调查结果显示，在“最影响香港人生活模式产品”排名中，八达通排名第二，仅次于手机。自1997年推出以来，八达通已经成为世界上使用率最高、应用范围最广的智能卡：只有700万人口的香港，市面上流通的八达通卡或产品超过1900万，每天交易宗数超过1000万宗，涉及金额超过9000万港元。16至65岁香港市民中，九成半拥有八达通卡或产品。

　　对服务供应商来说，八达通系统提供富有弹性的收费系统，减少处理辅币的行政费用，而且系统安全减少人为错误，减低处理现金的成本，从而进一步保障盈利。而香港社会则向无辅币城市迈出重要一步。

　　9“高端”模式

　　定义：这种模式是指企业通过手中的稀缺资源，将商品或者服务用高价向高端客户销售，在每单位销售额中获取最大利润，尽快收回投资。

　　汤臣一品：高价无罪

　　2005年上海房地产的“高端新闻”莫过于汤臣一品均价11万的天价楼盘。一夜之间，上海高档豪宅售价翻了近一倍。

　　不过，自从汤臣一品开盘以后，一直是曲高和寡。经过近半年的时间，自我标榜为“献给颠峰世界的杰出人士”的汤臣一品，终于卖出了自己的第一单生意，据说，一位不愿意透露姓名的东南亚华人以1.3亿买下了一套900平米的“汤氏豪宅”。

　　在卖出第一套豪宅后，汤臣一品又开始长时间的“潜伏”，有3年时间几乎没有任何销售。但从2009年6月中旬开始发力，汤臣一品在半个多月中竟售出16套单价10万元/平方米左右的房源。

　　汤臣一品一直坚持不降价，这样的策略使得汤臣一品连登上海最贵和最难卖的楼盘，也让汤臣多次陷入舆论漩涡。而在汤臣一品坚守不降价策略的三年，上海豪宅价格飞涨，逼近汤臣一品的不胜其数。但与汤臣一品的无人问津不同，这些楼盘均有成交。

　　而据汤臣最初的投资模式，在留有大量高端优质的收租物业前提下，通过打造少数几个顶级物业项目用于销售，回笼资金，随后便可在稳定租金收入的保障下持续发展。不过现实和愿望有着很大的差距。近几年，汤臣一品项目的销售及租赁收入占汤臣集团经营收益总额均不到10个百分点。

　　不过，一贯“高高在上”的汤臣一品近年来还是有了变化，一改过去停止与外界沟通的作风，开始对外出售代理权。而且借助上海世博会的契机，汤臣一品推出一项针对世博会商务需求和高端客户的定制租赁服务，汤臣一品将把一栋公寓将作为总统套房出租公寓在世博会前推出，每月租金接近13万元。看来，汤臣一品还是要把高价进行到底。

　10“低成本路线”模式

　　定义：这种模式是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

　　如家快捷酒店：低成本的领跑者

　　1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。而从2005年开始，中国经济型酒店业燃起一股狂热的投资热潮。在如家登陆美国股市的刺激下，7天连锁、莫泰168、格林豪泰、速8都以一年新开几百家门店的速度疯狂地跑马圈地，一时间群雄并起。

　　“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。

　　2003年，如家将触角延伸至四座城市，共开设10家连锁酒店。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者，缓解因高速扩张带来的现金流压力。在强大的注资下，2004年，如家在八座城市开设了26家酒店，当年净营收9089.9万元人民币，净利润达596.9万元人民币。2005年，如家已在22座城市共开设了68家酒店，当年净营收达26903.1万元人民币，净利润2093.3万元人民币，几乎是2004年的四倍。

　　如今，如家已在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了领先于业内的最大的连锁酒店网络体系。

　　单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的成本管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。

　　11“配电盘”模式

　　定义：“配电盘”模式是在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。

　　红星家具：平台的商业灵魂

　　红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机。

　　从1997年起，红星采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。首先果断地砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上。有了规模的保证，红星大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，红星董事长车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。

　　12“产品金字塔”模式

　　定义：在产品金字塔中，大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。

　　斯沃琪手表：金字塔建筑师

　　有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新，这就是哈耶克—— SMH(斯沃琪的母公司)的创始人和制造瑞士斯沃琪手表的企业家所做的事情。

　　在以前，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件又一件，可手表总是那一块。仿佛只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。在哈耶克的领导下，斯沃琪改变了这一点。

　　哈耶克对消费者的了解比他们对自己的了解还要多。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。　

　　哈耶克为整个SMH的企业设计模型，像“生日蛋糕”，即产品金字塔。他的产品金字塔分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高，或者如哈耶克所说：“可以像天空一样高。”

　　哈耶克还进一步发展了产品金字塔的思想。他认为，价位的覆盖必须全面。一个公司要想保护位于产品金字塔顶端的利润区，任何产品空档都会成为“阿基利斯的后脚跟”。为了避免这种危险，哈耶克把斯沃琪表定位为金字塔底端的防火墙产品，用它来保护低档产品市场并取得盈利。

　　聪明的促销和限量生产，使斯沃琪获得了另一种特性：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。公司建立了斯沃琪会员俱乐部，向会员消费者出售特制手表，邀请他们参加俱乐部的活动。俱乐部会员还会收到漂亮的斯沃琪手表杂志，这是一份按季度出版的全彩色杂志，上面刊登关于斯沃琪手表的全部信息。

　　就这样，他的消费者抛弃了一块表模式。从1983年到1992年，斯沃琪卖掉了1亿块手表。但是到1996年，也就是仅仅4年后，他就卖掉了2亿只手表！

　　13“独门绝技”模式

　　定义：从商业的角度来说，独门绝技指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。由于该模式往往具有独占性，因此一旦确定了优势将具有极大的垄断性商业价值。

　　可口可乐：“秘方”的妙用

　　在美国亚特兰大一个银行的保险库内，藏着商界最大的秘密之一，可口可乐延续120年的神秘配方。120多年来，秘方就像《达芬奇密码》中的“圣杯”一样，吸引着人们前仆后继地去探求，想方设法去盗取。

　　事实上，秘方的确是有。但是从印度要求可口可乐公司公布秘方，到秘方一而再再而三被传“失窃”，人们不由得想问，秘方究竟是一个商业机密还是一种营销手段？从某种意义上说，聪明的可口可乐管理者正在将二者最大效果地应用。自1886年药剂师约翰·潘伯顿发明可口可乐配方以来，这个配方已经几易其主。几年后，可口可乐的股权移转到大富豪艾萨·凯德勒的身上，他大力投资可口可乐，让这种软饮料获得了成功。1919年，可口可乐新的投资者开始把秘方以及秘方的故事作为一种营销手段，他们把秘方锁进亚特兰大银行的保险箱，在美国的流行文化中为“秘方 ”赢得了一席之地。

　　其实，业内专家指出，可口可乐的配方其实已经不再是其核心竞争力的全部。“百事可乐也没有将秘方锁到保险柜里，但是一样做的也不坏。”而是可口可乐将秘方不仅仅当成独门绝技，还通过这种独门绝技的事件营销手段，为人们展示了其高超的品牌运作手段。

　　14“长尾路线”模式

　　定义：长尾理论由美国人克里斯·安德森提出。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本和销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。

　　天宇朗通：积小成多

　　天宇朗通的崛起轨迹绝对是中国企业成长的最好参考样板之一。无论是其起家时中国竞争激烈的手机环境，还是进入手机领域后的战略方向的调整，无疑都对于中国的企业极具借鉴意义。

　　如果天宇朗通也是按照国外手机厂商的发展思路进行下去的话，今天恐怕人们不会看到排名前三的中国手机品牌。天宇朗通在产品的搭配上很好地实践了长尾理论。由于联发科的出现，通过模块化的生产，手机的整体成本一下子有了翻天覆地的变化，手机的制造门槛一下子被大大降低，于是所谓的一系列山寨手机层出不穷。天宇朗通也抓住了这样的产业机遇。在产品的研发中，根据不同小众人群的特点，通过很小的技术处理，为手机增加些许的新功能，比如为很多对假钞辨认有难度的人群推出了能进行验假钞的功能，有的加了小小的收音机功能等。它将很多主流手机厂商不屑或者不愿去做的小众人群，变为自己的重视用户。天宇朗通通过这些小众人群的积累，使自己成为了令国外手机巨头也忌惮的中国行业老大。

　　15“暴风骤雨”模式

　　定义：所谓暴风骤雨模式多是在创新要求很高的行业，在这样的行业中研发的成本往往很高，因此对于产品推出的速度要求很高。所以，当产品开发成本固定(通常较高)、开发之后的边际制造成本较低时，获得高利润的最好方式是增加产品的销售数量。

　　好莱坞：集束炸弹式商业轰炸

　　高投入、高产出的经营方式，全方位、多层面的引爆式的立体营销，一贯是好莱坞大片的商业运作模式。在市场营销方面，好莱坞大片的推广方式，全方面、多层面地系统推进。密集“轰炸”，形成强大的视听冲击。例如新闻发布、明星助阵、广告投放、政要出面、媒体评论、专题研讨、衍生产品以及“异地”推广……形形色色，不胜枚举。

　　好莱坞通过其工业化、程序化的生产模式以及产业成功运作，取得了巨大的商业成功。影片的制作模式是好莱坞成功的关键要素之一。从好莱坞最初的工厂化制作模式，到上世纪六十年代好莱坞开始转变制作模式，配方式制作与个人创造力的完美结合，恰当把握商业利益与个人追求之间的关系，即高技术含量的动画制作、高质量编剧标准加上成功的程序化制作。从英雄神化到大片意识，好莱坞成功地引领了世界的电影业。除了电影制作的工厂化外，产业化的运作也是好莱坞模式成功的关键之一。电影艺术作为文化载体，各国以保护文化主权为目的，采用贸易限制等政治行为予以干预。美国的对策是将生产制作环节移植海外，降低成本，规避限制。面对其他传媒的各种压力，好莱坞加大广告投入力度，细分电影市场，在美国，娱乐业的广告排名为第五位。

　　好莱坞电影产业的第二市场(辅助市场)非常健全。如录像带租售、付费家庭录像、网络电视、辛迪加市场等等，通过时间差的销售战略，大大地增加了制片公司的收入。

　　16“出奇制胜”模式

　　定义：孙子说：“作战的一般法则：以‘正兵’正面对敌，以‘奇兵’出奇制胜。”在竞争激烈的商业世界中，出奇制胜同样重要。出奇制胜模式往往能够凭借令人眼前一亮的创意和点子，先入为主，赢得先机。

　　胡戈：“恶搞”的价值

　　《无极》被很多人认为是陈凯歌的败笔，耗资巨大、扬言要做中国最好的商业大片，最后却成为人们搞笑的谈资。不过，陈凯歌虽然遭遇了尴尬，但有一个人却从中收获多多，并将此创意演变成了一个商业模式，此人就是胡戈。

　　很多人可能都会记得，当初《无极》上映时，电影没火但是网络短片却火的不得了，那就是胡戈制造的恶搞“无极”之《一个馒头引发的血案》，一时红遍网络中国，以至陈凯歌愤怒的要状告胡戈。从此，恶搞的胡戈扬名立万。

　　随着《一个馒头引发的血案》红火之后，胡戈又创作了《春运帝国》、《鸟笼山剿匪记》等作品，在这些作品中胡戈延续了他的恶搞风格和对于影视作品的挑刺做派。很快，不少电影人由之前的愤怒，开始意识到了胡戈的价值。由于网友对于胡戈的喜欢，使得胡戈的作品总是被人们争相转载和口口相传，于是不少电影或者电视剧制作商在影视作品上映前，都会主动找到胡戈，让他们来给挑刺或者找穿帮的镜头。于是，胡戈也创立了自己的网站，专门给影视作品找茬，专找穿帮镜头或者恶搞。通过这种运作，影视制作商达到了炒作传播的目的，胡戈也从中获得了运作的收益，可谓双赢。

　　17“利润乘数”模式

　　定义：所谓公司利润乘数模式就是公司利用自己的产品、服务、形象、商标、品牌，在不同的细分领域中重复的获取利润的方式。利润乘数模式成功的核心是基于公司的一个强大的消费品牌。公司强有力的品牌具有非凡的影响力，拥有持久的客户忠诚度，爱屋及乌，客户会对公司系列的产品、服务都关注、认同、购买。

　　迪斯尼：赚钱赚到“手软”

　　无数人心中都有一个迪斯尼情结，因为自从有了迪斯尼，人们的童年似乎都是在迪斯尼那些唐老鸭、米老鼠、小飞侠等经典形象的陪伴下度过，从电视荧屏到动漫书籍，再到卡通玩具，再到每个迪斯尼迷们都憧憬的迪斯尼乐园，这个娱乐帝国似乎总是把人们的钱包掏了一次又一次，而人们总是从小到大再到为人父母，总是乐意将自己的钱“贡献”给迪斯尼。这就是迪斯尼的利润乘数的模式，又称之为“轮次收入”模式。

　　迪斯尼欢乐文化的背后存在着一个产业不断发展、扩充、升级的商业运作体系。从电影和动画片制作开始，迪斯尼的产业逐步扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的产品、经营迪斯尼主题乐园、购买电视频道、介入游戏开发、甚至是相关产业经营。从而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品的巨大财富生产链。

　　迪斯尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪斯尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。

　　主题公园创收是迪斯尼的第二轮收入。世界各地迪斯尼乐园，吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。

　　据悉，目前括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等收入大约占到迪斯尼整体收入的40%。而其收入的支柱则是旗下的传媒和影视业务。

　　18“行业标准”模式

　　定义：在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。

　　方太厨具：把玩“标准”

　　作为中国厨电行业的引领者，宁波方太厨具始终坚持专业、专注的思路。创始人茅理翔认为，一个高效的研发管理过程必定是由科学的产品发展战略为引导的，方太始终坚持以“厨房专业化”为核心战略。从当初的煤气点火器，到后来创立厨电品牌方太，方太开始在技术和行业标准的道路上不断摸索和积累，通过行业中的技术引领，并努力将其上升为行业标准，从而为企业在市场的竞争中赢得主动。

　　在“领先、高档、独特”的产品方针指引下，方太制定了“卓越原创，完美演绎”的研发方针，每年将不少于销售收入的5%投入研发，设立了100万元的研发激励奖金。据国家专利总局统计：在中国厨房领域，方太是申请专利最多的企业，获国家专利300余项，其中包括多项发明专利，专利申请的年增长率高于100%。此外，方太还设立了独立的方太研究院，专业从事厨房电器前瞻性研究，获CNAS认证的电气实验室、燃气实验室都拥有国家级实验室资格。

　　业内专家分析，最有价值的企业设计类型，恰恰是那种在事实上成为某类行业标准的企业设计。它能带来比其它企业高得多的利润、高度的利润保护能力以及递增的规模收益，并使企业总是处于整个行业的核心地位。

　　19“跟进尾随”模式

　定义：作为行业的先驱，其开拓精神让所有人钦佩，它往往能够享受到新蓝海的滋润和发现细分行业新大陆(12.11,-0.02,-0.16%)的成就感。不过，现实中也有很多先驱成为了先烈，即便是没有成为先烈，这些先驱者也常常背负巨大的压力。因为作为先进者必须时时警惕后来者的挑战和颠覆。在先驱者不断提高门槛，聪明的后来者往往可以采取“跟进尾随”的方式，进行复制跟随战略，从而大大降低进入的难度和风险，并在过程中丰满自己，伺机超越先驱者。

　　蒙牛：跟随出的老大

　　牛根生带领蒙牛与伊利的竞争大片，可谓是跟进尾随战略的经典案例。当初牛根生出走伊利，某种程度上处于被排挤的无奈。出来单干，拉起蒙牛这一摊后，伊利显然对这个“背叛者”不会如此轻易罢手。据说，在蒙牛刚起步时，蒙牛的运奶车常常会在路上被截住，然后被人把鲜奶全部倒掉，可这种事情又由于取证困难，只能是哑巴吃黄连。蒙牛在1999年创立时仅有千万左右的资金，显然无法与伊利直接竞争。

　　于是，蒙牛首先调整姿态，放低身段。一方面，蒙牛在关于伊利的奶源争夺中，很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。在营销策略上采取暗度陈仓。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。

　　在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。在这个过程中，蒙牛借助神州六号、“超级女声”等事件营销成功地将蒙牛打造成了第一乳业品牌。

　　20“声东击西”模式

　　定义：这一模式应用最为典型的莫过于第三方买单模式：购买者并非使用者，使用者并非最大的受益者，真正的受益者并非决策者，这就是第三方买单的逻辑。现在正热门的免费模式也类似这种声东击西的模式，即你免费享受服务，第三方为你买单。

　　新浪：让客户为用户买单

　　互联网的免费潮流已经不可阻挡，力图通过提供互联网向网民提供收费服务正变得越来越困难。但这并不妨碍新浪这样的以提供免费资讯和服务的门户网站赚的盆满钵满。

　　“看新闻，上新浪。”这已经成为了很多网民的一种生活习惯。新浪不惜巨资，和各大媒体和内容提供商签署协议，引进了大量内容；它建立了人数多达数百人的编辑团队，竭力对于这些海量的资讯内容进行整合和推广；它还提供了丰富而易用的互联网产品服务，并在美观度和互动性上不断精益求精。重要的是，这些都是免费的。更确切的说，这些都是新浪吸引用户，形成一个越来越庞大的用户群的手段。

　　用户对于新浪至关重要。它极其重视用户体验，用心为这群并不产生收益的用户服务，甚至为此而倒贴，是因为这群用户是它的客户的潜在客户。它的客户和主要收入来源就是广告商。新浪的海量用户，正是广告商感兴趣的。广告商会甄选可能成为其客户的新浪用户，然后在他们注意力比较集中的相关页面投放广告，而这些用户会在浏览免费内容和使用免费服务的同时，也潜移默化的接受广告商的广告灌输，并有少量的用户会为广告产品买单，给广告商带来高于广告投入的回报。只有新浪服务好了它这批海量的免费用户，才有可能从它的客户——广告商那里得到更多的收益。一定程度上，新浪就是一个广告牌。

　　21“价值链核心”模式

　　定义：这一模式的关键词是专业化。在整个产业链条中，几乎很少有企业能够做好整个全产业链模式，因此对于企业来说，只要是能够在自己最擅长的产业链条的环节做到最好，那么就是最具有竞争力的企业。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。

　　ATA公司：做专家不做通才

　　作为中国最大的考试服务公司，ATA选择了专注考试行业价值链中的服务链条。通常而言，考试产业有多个环节，比如标准的制定环节、培训环节、组织服务环节等。新东方是专注于培训环节，从而做成了中国第一个美国纳斯达克上市的英语培训公司，ATA则是通过专注服务成为了第一家纳斯达克上市的考试服务公司。

　　ATA所从事的考试服务业务，就是承揽考试认证机构的组织服务工作。比如，每年的全国证券资格考试，ATA通过自己在全国几千家考试网点，提供场地、设备、监考人员等服务。它的主要客户为政府机构、行业协会，还包括很多企业的培训、招聘等考试服务业务。由于考试往往是每年都要举行，所以ATA的业务能够实现很好的可持续性。

　　现代营销学之父科特勒博士说过，中型公司必须专一经营，否则将无利可图。其实，不仅仅是中型公司，很多大企业亦是如此。就如同现在很多的IT代工巨头一样，就是专注于产业价值链中的制造环节，从而成为了世界级的企业。不过专家也指出，作为“把鸡蛋放在同一个篮子里”的专业化公司，选择自己擅长的领域切入是非常明智的，但要尽可能规避生命周期短的过渡性产品领域。此外，专业化公司应力求树立该专业的权威地位，并通过不断推陈出新来延长该产业的生命期。该模式如果能与其他模式比如行业标准模式搭配运用效果更佳。

　　22“渠道为王”模式

　　定义：这一模式的核心逻辑是掌握了终端就掌握了胜算，掌握了渠道就牵住了牛鼻子。通过强大而完善的渠道，无论销售何种产品，都能够迅速到达终端。这一模式既有安利等直销公司，又有神州数码、国美等专做渠道的公司。

　　安利：赢在渠道

　　作为全球最大的直销公司，安利所采取的直销性质的模式，被很多人称为最有争议又是最好的营销模式，每个安利产品的代理人都成为了安利公司的移动渠道。

　　安利采用的是直销性质营销模式，并且实行会员分红政策。有人评价说安利是合法的传销，其实这种说法是不正确的。因为传销的本质是发展下线，以此挣钱，而安利的宗旨还是靠出卖产品挣钱，所以这也成为鉴别直销和传销的区别的标准之一。目前安利的直销模式被相当部分人认为是最好的营销模式，这种人人都可以做代理，的确为安利带来了巨大的利润，也为相当一部分人带来了利润，所以说安利在成就自身品牌的时候，也成就了一些人的财富。安利现在的直销人员已经遍布全球。

　　安利由于其强大的渠道优势，使其对很多品牌具有吸引力。不少专家表示，如果安利除了自身的产品外，开始代理其他品牌产品的话，那将是很多渠道商和经销商的噩梦。据悉，安利目前已经开始代理其他品牌的产品，比如代理诺基亚、摩托罗拉等品牌的手机。

　　其实，在这一模式中，除了安利等直销企业外，国内的最大IT分销商神州数码、国美电器等更是将渠道开辟成了一个细分的行业，并成就了多个上市公司。此外，包括现在的很多网购平台，也是通过做网购通路，来搭建渠道，从而完成对于企业最为重要的销售环节的把控。

　　23“上屋抽梯”模式

　　定义：所谓上屋抽梯只是形象的说法，准确地说就是通过提供初次产品，但是企业在初次产品中获利有限，利润主要是通过与初次产品相关的增值服务或者产品来获利。

　　中国移动：“免费”的力量

　　中国移动可谓是这一模式运用最为娴熟的公司之一。作为中国最大的电信运营商，中移动在运作模式上不断进行变化，从之初的只提供话费充值，到后来在营业厅中引入手机的出售，再到后来充话费送手机，它的商业模式不断地在实践着上屋抽梯式，当然这一模式也有点类似于类金融模式，也有人将之称为平台模式。

　　分析中国移动的这一做法不难发现，在免费提供消费者手机的同时，其实就已经“绑架”了消费者。因为你如果只买了手机而不入网的话，手机就是废品一个，而一旦你买号入网就开始和中移动或者中国联通(5.23,-0.04,-0.76%)发生了买卖关系，而且这种关系还是持续的不断增加的。对于中国移动这些运营商来说，手机只是叩开消费者钱包的手段，只要拥有了手机，就一定要打电话消费。而随着你打电话、发短信这些功能的使用，中移动又会通过新的增值服务不断地鼓励你去消费，比如上网、游戏、聊天等各种移动服务随之而来。这样，一个貌似免费的举动带来了高额的利润源泉。

　　不仅仅是中国移动这样的公司在实践这一模式，惠普等打印机生产商也在运用。打印机制造商在初次卖给消费者打印机后，消费者就必然与他们建立持续联系，因为你的墨粉总是要用完的，总是要不断更换的，打印机的利润不高，但是墨盒墨粉等耗材的利润却很高。

　　24“欲擒故纵”模式

　　定义：所谓欲擒故纵，原意是如果想抓住某人，就故意先放开他，使他放松戒备，充分暴露，然后再把他捉住。在商战中，很多人又将这一模式灵活运用为“先播种后秋收”、“给你一些甜头让你割舍不掉”等等策略。

　　征途网游：长线钓鱼

　　中国网游市场在征途出来之前基本是盈利模式相差无几，都是通过买卖点卡来赚钱。史玉柱的《征途》则是颠覆了这一模式。《征途》首先在网游引入了免费的模式，不需要买点卡，更甚者是史玉柱宣称不仅免费，而且还给玩家发工资，立马在所有网游玩家中激起千层浪。所谓“工资”，其实是游戏币，对《征途》来说，一点成本都没有，属空手套白狼，改个参数就是了。而对成千上万冲着“工资”涌入《征途》的玩家来说，要拿100元的虚拟工资，必须先花费10倍、几十倍的现实金钱或时间。征途对领工资制度有非常详细的规定：每月一个账号角色必须达到4800点荣誉值以上才可以领工资，必须带50级以下的账号才可以获得荣誉值。不仅如此，《征途》还规定凡每月在线时间少于60小时的账号都拿不到工资，而只有每月在线超过120小时才有可能拿到价值100元的“全额工资”。

　　此外，对于《征途》玩家来说，最大的一笔开支莫过于装备。《征途》的装备系统是国产网游中最烧钱的。与《传奇》等老网游不同，《征途》并不直接卖装备，而是卖材料。一套装备12件，包括衣服、项链、头盔、盾牌、鞋子、护腕、腰带、戒指……每件装备先由各种原始材料合成不同等级的打造材料，方可打造完成。

　　除此之外，史玉柱在《征途》中设计了各种各样的花样，总之一句话，让你花钱没商量。在一些大赌场里，庄家会免费送新赌客一些筹码玩，人一旦上瘾，欲望就是刚性的。

yzt0579

谢谢

方之圆

好