【MBA导师讲义】知识经济与现代领导

徐老师

知识经济与现代领导

引导案例

奥博美是上海一家电子消费产品设计公司，在业内相当知名，主要从事通信及电子产品的研究、开发、生产与销售，委托其进行产品整体设计或部分设计的大客户有不少是国内外的知名手机企业。短短几年内，奥博美从三个人的团队迅速发展成200人以上的规模，其中高级专业科研人员有一百余人。

随着公司知名度的提升，跨国企业客户开始对奥博美提出更高的期望，希望设计周期更短、故障率更低、新品投产更快。如果无法理顺管理，奥博美公司将错失发展良机。在这样的背景下，经理李向石提议并经过公司管理层讨论，奥博美开始跨出向知识经济发展的脚步，实现信息化。

为了尽快实现信息化，奥博美立即联系了国内首屈一指的两个ERP软件供应商——红心软件（化名）及蓝科软件（化名）。经过对比，奥博美管理层认为红心软件更胜一筹：两家软件公司的“成功客户”名单中均不乏大名鼎鼎的企业，然而，红心软件的客户中有一家手机制造企业，而蓝科软件则没有手机制造业的客户。由于国外软件在性价比上无法跟“国货精品”媲美，且实施期长达半年以上。为了应付即将到来的业务旺季，奥博美公司最终打消了进一步考察国外软件公司的念头，决定使用“符合中国特色的软件”。

随着实施的开展，奥博美公司高层发现原先设想的蓝图与实际结果大相径庭：软件商“三个月完工”的承诺化为泡影，系统上线运行的日期开始变得遥不可及。造成实施进度拖延的原因是所谓的“二次开发”：红心软件宣称，其先前提到的手机制造业成功客户只应用了其ERP产品中的MRP（物料管理）模块，该模块只能管理制造范畴的BOM（产品物料清单），而并非产品设计范畴的BOM，要实现后一种数据管理模式，红心软件不得不“按照客户方的具体要求”进行漫长的“二次开发”。

公司领导李向石了解原因后，懊悔地大呼：“早知道应当在作购买决策之前先到真正的成功案例那里见识一下人家是怎么用的！”目前的问题使局面变得更加棘手：对内加剧了混乱；对外加大了与跨国公司客户进行数据同步的难度。

知识经济，从其初现端倪之时，便酝酿着多方面的深刻变革。随着知识经济的发展，人类社会进入一个崭新的时代，从经济结构到社会结构，从生产方式到生活方式，从组织行为到公众观念等都在发生着变革；知识经济的兴起既带来了新的发展机遇，又提出了严峻的挑战。从上述案例中可以看到，知识是一把双刃剑，用好了，可以展现其华丽的一面；用得不好，它可怕的一面将会泛起冷冷白光。而这把“双刃剑”就掌握在领导的手中，决定着企业的发展和未来。正如兰德公司所说，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。在知识经济所带来的机遇与挑战面前，作为21世纪国家竞争力、企业竞争力核心因素的领导者能否顺应变革，转变角色，不断提高领导能力，将直接关系到一个国家、一个政府、一个部门或一个企业的前途和命运。

第一节
领 导 概 述一、传统领导界说

“领导”一词其实是我们人类最熟悉不过的字眼，领导活动是人类最常见的活动。在人类的一切行为中，都能找到领导的影踪。从国际到国内，从社会、企业到家庭，从职业到行业，人们总是在感受着领导，认识和探索着领导行为及其规律。

领导，在英文中称为lead、leader或leadership，既是一个动词也是一个名词。领导是什么，这一看似普通而简单的问题，回答起来却是一个特别而复杂的难题。可以说，“领导”一词与“爱情”或“美”差不多，人人都感受其存在和魅力，却无人能给它一个简短而准确的定义。传统的中外学者和领导实践者从各自的角度出发赋予它不同的解说，有人认为领导是一个过程，有的人定义领导为管理，而有的人定义领导为影响，有的人则认为领导是一种关系，等等。正如巴斯所说：“有多少个研究领导学的学者，就有多少种关于领导的定义。”

造成传统学者和领导实践者对“领导涵义是什么”的看法不统一的原因，主要有以下几点：

第一，领导是多学科的研究对象。如社会学、心理学、社会心理学、人类学等学科，都把领导作为自己的研究对象，并从本学科的范围和理论来研究它。而各学科的“壁障”的存在使不同学科学者之间很少交流，加之缺少对其他学科领域的知识和理论的理解，因此造成对领导涵义界定上的不同。

第二，领导活动在不同类型组织中的差异。如领导活动在企业、政府、学校、医院等不同类型组织中不尽相同，各有各的表现，各有各的特点。即使在同种类型组织中，领导活动的实践内容也是千差万别。于是，专门研究特定类型组织中的领导活动或者研究同种类型中不同领导活动内容的学者们对领导便有不同的定义。

第三，领导者在领导系统中所处领导层次的不同。高层领导者的职责主要是为组织制定战略，为了组织的发展而进行变革等；而基层领导者的主要职责是监督、激励下属好好工作，提高工作效率等。他们所承担的任务、接触的对象都不相同。因此，专门研究特定领导层次上的领导活动的研究者就不会用一个领导的概念来囊括所有领导层次的领导活动。

第四，领导实践具有鲜明的时代特色。每个时代组织的外部环境不一样，领导者关注的领导目标也不一样，领导实践活动的内容也必然会随着时代的发展有着各自的特色。如在工业化时代，领导者将主要精力用在协调组织内部活动、提高组织生产效率上。而到了后工业化时代，领导者又将重心转到如何创新、如何激励上。这样不同时期的领导学研究者便有了对领导的不同理解和定义。

虽然传统领导理论中对领导的界说并不统一，但是，我们认真地对传统领导的界说进行梳理，就会发现在这种多元界说中还是存在着主旋律的，即从四个不同的角度去界定领导这一概念。

（一）领导中心说

领导中心说——领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力，去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。这一视角关注的是领导者的能力。如彭宁顿（Pennington）、霍夫（Hough）和凯西（Case）认为“领导是通过命令获取他人顺从、信赖、尊敬和忠诚合作的方式，是把个人意志加于他人的艺术”。在他们看来，领导是由权力和他们的领导地位的影响力构成的，是一种声望和权威的结果。关于领导者的权力，一些管理学家从不同的角度将权力划分成不同的形式。

1．管理学家亨利·法约尔将权力划分为职务权力和个人权力。前者是由领导者所在的职位形成的，后者则是由其个人的能力、经验、背景和道德等形成的。

2．“古典组织理论”的创始人马克斯·韦伯认为任何组织都必须有某种形式的权力作为基础。有三种纯粹形式的权力：理性—合法的权力、传统的权力和超凡的权力。传统权力是靠世袭得来而非靠能力，其根本在于古老传统的神圣性。超凡权力过于带有感性色彩和非理性，其基础在于对某一人的超凡魅力的信服，对其英雄业绩或高尚道德的虔诚信仰。只有理性—合法权力才能作为理想组织结构的基础，因为它是依法建立起来的权力体系，其实质在于其合乎理性和法律。

3．管理心理学家弗兰奇（Franch）将权力划分为五种形式。（1）合法权力，是由组织等级体系中的职位来体现的。（2）奖赏权力，指领导者可以决定是否给予下属奖酬的权力。（3）强制权力，又称惩罚权力，指领导者通过惩罚下属的不符合组织利益的行为来影响下属行为的权力。（4）个人影响权，这一权力与职位无关，是指领导者因为自身的经历、背景、品格等受到追随者的尊敬。（5）专长权，是一种知识化的权力，是领导者依靠自身广博的知识、高深的技术和丰富的经验等来影响下属的能力。其中合法权力、奖赏权力和强制权力主要来自于领导者在组织中所处的职位，而个人影响权和专长权则与职位无关。

概括起来，领导者的权力由两个方面构成：一是组织赋予的法定权，二是领导者个人的影响权。组织法定权是由组织中领导的职位所产生的权力，受到法律的支持。这类权力与担任职位的人无关，只与该职位有关。而个人影响权是一种内在的权力，与职位无关。有的人虽然职位不高，但却在群体中有很强的影响力。

（二）领导互动说

领导互动说——任何领导活动都是在领导者和被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标。该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境互动的过程。在这个互动过程中，领导者与追随者相互影响，而他们都处在一个特定的环境之中，又共同被环境所影响，但不是被动地向受环境影响，而是他们也会对环境产生一定的影响。领导互动说强调领导是组织内部相互作用产生的一种效果，认为领导是在组织内部的人与人之间相互作用、相互影响的一种结果。如巴斯于1990年在他与斯托克蒂尔合著的《领导手册》一书中将领导定义为：“组织内部两个或两个以上的人之间的相互作用，这种相互作用通常会涉及建立或重建一种架构，以及组织成员的意见和期望。”再如，皮格斯（Pigors）认为：“领导是相互刺激的过程，这个过程通过有关个体差异的相互作用在追求共同事业过程中控制人际能量。”

（三）领导结构说（领导角色说）

领导结构说——领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。领导者乃是这一结构中的特殊角色，领导者通过角色权力的运作实施对组织活动的控制。如斯托克蒂尔认为：“领导是基于期望相互作用来开创和维持组织结构的角色”。领导结构说关注的是领导者在组织中扮演的角色，突出强调领导者在组织中是一个独特的无法替代的角色。西方学者们从不同的角度对领导者在组织中扮演的角色进行划分。主要有以下几种观点：

1．著名管理学家亨利·明茨伯格经过长期研究认为，领导者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面，如表1-1所示。

（1）人际角色。人际角色直接产生自领导者的正式权力基础，领导者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。领导者所扮演的三种人际角色分别是挂名首脑、领导者和联络者。

（2）信息角色。领导者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。领导者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。领导者所扮演的信息角色是监听者、传播者和发言人。

（3）决策角色。领导者在组织中不仅要明确组织的战略目标，还必须对组织资源进行有效配置等。领导者所扮演的决策角色分别是企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

表1-1
明茨伯格的领导者角色理论

角    色	描    述	特 征 活 动
人际关系方面
1．挂名首脑	象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务	欢迎来访者，签署法律文件
2．领导者	负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责	实际上从事所有的有下级参与的活动
3．联络者	维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息	发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动
续表
角    色	描    述	特 征 活 动
信息传递方面
4．监听者	寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢	阅读期刊和报告，保持私人接触
5．传播者	将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点	举行信息交流会，用打电话的方式传达信息
6．发言人	向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家	举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面
7．企业家	寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划	制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目
8．混乱驾驭者	当组织面临重大的、意外的动乱时，负责补救行动	制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
9．资源分配者	负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策	高度调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
10．谈判者	在主要的谈判中作为组织的代表	参与工会进行的合同谈判

明茨伯格的角色理论是在观察具体的日常管理活动的基础上得出的，它有两个缺陷：一是没有总结出组织中各层次领导者的共性，因为各层次的领导者所扮演的角色的侧重点不同，所以应该进一步研究所有领导者的共性；二是该理论中的角色界定不够清晰。

2．史蒂芬·R. 科维的观点。科维领导艺术中心的创始人史蒂芬·R. 科维在其《新型领导者的三种角色》一文中阐明了他对组织领导者角色的观点。

（1）组织文化的创建者。他认为，21世纪的领导者将根据原则创造文化和价值体系。他们必须拥有眼光和勇气，通过不断学习来适应环境的变化。

（2）坚持原则的模范。他认为，组织领导的成败依赖于原则的坚持——授权、信任和可行性等原则。无论何时，只要一个人或组织坚持原则，他就会成为其他人或其他组织的典范。正是这种典范作用，使组织成员受到其影响。

（3）培养青年人强烈责任感的责任者。他认为，许多社会问题——毒品、犯罪和家庭破裂等，都是社会结构的缺陷，这些缺陷形成恶性循环，而政府和社会部门对此无能为力。要解决这些问题，家庭是培养社会责任感的最佳摇篮。领导者在家庭中不仅负有以身作则的责任，而且还要创造环境和机会去培育孩子的社会责任感。

（四）领导目标说

领导目标说——领导活动的焦点在于实现一个符合群体需要的公共目标。比如，Tead认为“领导就是影响人们朝着某个他们希望的目标而合作的活动”。领导目标说强调领导就是以身作则，引导和鼓舞部下的士气，发挥集团内成员的全部力量，为实现目标而令其成员努力进步。也就是说领导的目的就是达到组织目标和满足组织成员需要。而领导的过程中要激励、引导下属跟随自己为实现目标而竭尽所能。艾森豪威尔认为，领导就是决定该去做的事以及使他人也希望做这件事的能力。豪斯和米切尔也指出“领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要因素。如果没有领导，一个组织中就只会有混乱的人群和机器，如同交响乐没有指挥而只有音乐家和乐器一样”。

上述关于领导的种种界定对我们理解领导已做出了有价值的贡献，但没有一个理论能够完全解释领导行为，也不能精确地预测领导潜能。因此，为了更好地解释领导行为的复杂现象，在吸收上述领导理论和概念的基础上，对领导进行再认识就是非常明智的。

二、对领导的再认识

从上述分析中可以看出，领导是一个发展着的概念，伴随着社会的进步和生产力的发展，有关领导的涵义日益丰富起来，领导工作的重心也发生了变迁。尽管我们现在还不能给它下一个简短而精确的定义，因为现在就下定论很可能为时过早，但我们仍需用一种综合的、战略性的目光来重新审视“领导”二字。现代领导者的轮廓大致可以通过以下六个方面显现出来，即美国学者彼德·斯科尔特斯在其所著的《戴明领导手册》中概括的新领导能力：（1）系统观，即能以系统来思考并知道如何领导系统；（2）权变观，即能了解在计划与解决问题等工作上的变异；（3）学习发展观，即能了解人们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善；（4）人本观，即能了解人们以及他们为何如此做；（5）整体观，即能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分；（6）战略观，即能给组织以愿景、意义、方向和焦点。

经济全球化、国家间竞争的日益加剧、公共管理效力的革新、行政机构的国际化、企业跨国经营的普及、变革着的劳动力都对现代领导提出了新的要求。“今天的领导已不单单是坐在高级办公室中的少数领导人员，而是大量的、在各自工作岗位上的所有领导人员。领导已不只是组织中的某一职位，而是一种积极的、有影响的力量。领导地位的获得不是基于某个职位和身份，而是基于领导者的威信和声望。领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力；简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。”

综合学者们从各自的研究角度出发，给予领导的不同解释，我们择其共性的一面就可以把领导概念定义为：领导是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中，通过指挥、引导和鼓励部下为了实现组织目标及个人价值而努力的过程。这个概念强调四个基本要素：（1）领导者必须有部下和追随者，群体生活是领导得以诞生的前提。追随者和部下是领导活动中执行具体决策方案和命令及实现组织目标的具体行动者。没有追随者的领导者谈不上是一个领导者，这是领导的本质。（2）领导者必须拥有影响部下的能力，这种能力既包括组织赋予领导者的权力，也包括领导者个人的影响力。组织赋予领导者的权力就是职权，是在职位基础上产生的，没有职位就没有权力。例如法家代表人物韩非云：“尧为匹夫，不能治三人；而桀为天子，能乱天下。”意思是说，尧是古代的圣明之君，可当他没有取得帝王地位的时候，连三个人也治理不了；桀虽然昏聩无能，可他坐在天子的位置上，却可以搅得天下大乱。可见，能否领导下属的关键在于是否拥有权势。有权就能驾驭人，无权就不能驾驭人。诸葛亮道：“夫兵权者，三军之司命，主将之威势。将能执兵之权，操兵之要势而临群下，譬如猛虎，加之羽翼而翱翔四海，随所欲而施之；若将失权，不操兵势，安如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”说的是，将军没有兵权就像鱼龙离开海洋一样，纵使有天大的本领，也无从施展。可见权力对于领导者是何等重要，权力和驾驭不可分离。个人的影响力，是指领导者因为自身的经历、背景、专业知识和品格等受到追随者的尊敬并进而影响下属的能力。正是靠着这种影响力，领导者才能把组织中的人吸引到他们身边；靠影响力，才能获得组织成员的信任；靠影响力，才能使下属心甘情愿地全力以赴地为领导者工作。作为领导者，拥有个人的影响力比组织赋予的职位权力更重要。黛布拉·本顿说：“人们需要领袖，也会选择领袖。不过，他们所选择的不尽然是拥有‘权力’的老板，而是拥有‘魅力’的领袖。”（3）领导的目的是指挥或引导、激励部下达到组织的目标，目标是规定领导活动方向和归宿的载体，同时，组织的目标与个体的目标要协调一致，以共同创造未来。领导的目的是使追随者心甘情愿地，而非勉强地、被迫地为实现组织目标而努力。（4）领导有其特定的环境，领导环境是指制约和推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合。它包括组织外部环境和组织内部环境、正式的和非正式的、动态的和静态的、紧急的和常规的环境等。环境的不同影响着领导者的领导方式。

分享案例

2001年9月11日，当两架恐怖分子劫持的飞机撞向美国纽约市世贸大厦时，纽约市长朱利安尼正在城市另一端的半岛饭店参加一个会议，并打算在会议结束后参加纽约市长初选的投票。朱利安尼一听到消息就立即取消了所有活动，赶往世贸中心。同时通过助手无线电指挥启动应急方案，并联络警察局切断从曼哈顿到运河街的交通，以保证进入现场的应急车辆和撤离现场的人们能够通行无阻。随后，抢救伤亡人员的救护车辆和应急方案也确定了。朱利安尼来到世贸大厦，加入临时指挥中心，并亲自到现场协助消防人员指挥人群撤离。距离第一架飞机撞上世贸中心北塔已经过去两个小时六分钟，广播里第一次传来政府的声音，朱利安尼通过纽约第一新闻台向纽约市民发表现场讲话。

讲话过后，临时指挥小组又进行了搬迁，搬到纽约市警察学院——一个相对安全的地方。朱利安尼和幕僚们在就如何保护整个城市，如何往城市运送资源，如何取得联邦政府的资源，试着期望接下来还有什么可以获取，在哪儿设立政府，需要做些什么来保证城市服务设施的运作，各个机构目前运转如何，哪些机构需要立即帮助，我们需要什么，需要哪些人，我们的人怎么样了，如何把信息传递出去，何时、何地对人们说些什么……作出种种决定。朱利安尼召开记者招待会，向大家通报政府的营救行动，详细讲述整个行动计划，并向所有市民保证：现在整个城市已经安全了。通过记者招待会，朱利安尼把所有人的注意力集中起来，以保证所有人朝着一个方向前进。

两天之内，朱利安尼几次通过广播对全体市民讲话，“站在这里，眼前就出现了一片光辉的景色……林荫路的尽头是巨人们的坟冢，而我们就站在这些巨人的肩上……”他用坚定的语气鼓励人民走下去。

9月10日，人们见到的朱利安尼市长还是一个以惩治纽约犯罪为主要任务的表情严肃、说一不二的管理者。24小时后，世人再见到他时，他已经变成了一位关怀备至、富有同情心和面对突发性危机事件有非凡处理能力的领导者。一场灾难，使朱利安尼转眼间从管理者的位置换到了领导者的位置。而朱利安尼的表现也很好地诠释了领导与管理二者之间的区别和联系。

三、领导与管理的关系

领导与管理是领导学和管理学的核心范畴，二者关系密切。我们先来看看著名管理学家斯蒂芬·P. 罗宾斯对领导与管理的关系的理解，他在《管理学》一书中写道：管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力；与此形成对照，领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。他认为，从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能。

从历史上看，领导科学脱胎于管理科学，原初领导与管理的功能是二位一体的，也谈不上领导与管理职能的分离，领导者也是管理者，这种原始的混沌状态造成人们今天区分二者的困境。同领导概念一样，对于领导与管理是否应该分离，在理论界也存在分歧。

目前对二者关系的探讨主要有以下四种演进的观点：（1）同一论。领导和管理不分，两种概念交替使用，主张管理就是领导，领导就是管理；领导者就是管理者，管理者就是领导者。这一论点思考的依据是：一方面，领导渗透于组织内部，扩展到从上至下每一层组织等级之中，就像人们不可能逃脱管理经营过程一样，人们更加不可能逃脱领导经营过程。组织的负责人既要当领导者又要当管理者。另一方面，无论领导还是管理，都是人们通过组织系统朝向目标的运动。持这种观点的学者认为“好的领导仅仅是好的管理，坏的管理只不过是坏的领导”。（2）部分—整体论。持这种观点的学者或者主张领导是管理行为执行过程中的一个重要部分，是管理中的更高层次，或者主张“管理是领导行为执行过程中的一个部分”，是领导的一种职能或功能。世界知名的管理学和领导科学权威约翰·科特说：“领导补充了管理，但不能替代管理。”（3）迥异论。持这种观点的学者认为，领导与管理都是各自完整的行为体系，而不是属于对方的一部分，因而领导者与管理者的职能和功用也不尽相同。（4）互补协调论。持这种观点的学者认为，领导与管理在功用和形式上的差别会引起潜在的冲突，有力的领导可能扰乱有序性，削弱管理层的基础；有力的管理可能会打消管理行为所需的冒险意识和积极性。由此得出必然的结论是：组织要发展，有力的管理和有力的领导二者缺一不可。管理与有效的领导行为相结合，能创造出更为有序的变革过程，有效的领导与高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。

以上四种观念的演进，反映出现代领导科学的不断发展和变化。实际上，通常意义上的管理科学出现只有百年的历史。随着工业经济时代的高歌猛进，企业组织和政府组织越来越复杂，维持秩序且能提高经济效益的科学管理应运而生，并不断完善发展。在这个过程中管理是一个大概念，领导在管理当中只是一个从属概念、次要的概念。这是因为在工业经济时代，机器、厂房、土地、矿山、森林等资源比人力资源更重要，所以以人为中心的领导就没有得到人们的重视。伴随着经济的高速发展，人力资源的开发和管理变得越来越重要，因而与人相关的领导活动就显得越来越重要。当工业经济开始让位于知识经济的时候，原本从属于管理范畴的领导就自然而然地从管理中日益凸显出来，成为全新的概念。

全新的领导概念与知识经济是紧密联系的：知识经济伴随着不停的变革，而领导的作用就是预见变革、适应变革并进一步推动积极变革；知识经济时代服务型企业、服务型政府、服务型社会中介组织越来越普遍，领导观念也向服务型转化；知识经济时代是学习型社会，领导观念中就注入了学习使命；知识经济时代人的自主性增强，相应地出现了“自我领导”和“超级领导”的概念。所谓“自我领导”，就是领导者引导和带领组织成员，使他们成为自己领导自己的人，有时也称之为“平面领导”、“平民化领导”。所谓“超级领导”，就是对自我领导进行领导，即“服务型”、“指导型”的领导。“超级领导”是相对于传统的科层制的金字塔式的“垂直领导”而提出的新概念。超级领导具有软领导、自领导、互领导的特征。它不以简单地发布命令为工作内容，而是尽力鼓励和帮助成员适应变化和需要，最大限度地发挥自身潜能，使他们和组织一起成长。超级领导是一种现代高效的领导方式，它会使领导者的能力通过被领导者无限地延展，从而增强组织的创造力，壮大组织的发展能力，实现组织目标。总之，知识经济时代弘扬人和知识的主题，领导就成为这一时期的主旋律。这样，领导从管理中分化超越出来，并且具有了它相对独立的意义。

（一）领导与管理的差别

如果把领导与管理的区别看作现代领导理论出发点的话，那么，如何理解这两个概念就成了解开这一问题的关键所在。通常所指的“领导”是指率领、带领、引导、指导、服务等方面的一种行为，这可以说是领导概念中第一层次的含义。由此可以引申出表率、指挥、协调、创新等第二层次的含义。从此出发还可以引申出第三层次的含义，如指挥之下可以有目标、计划、决策，表率之下可以有示范、楷模，协调之下有平衡、沟通、融通、变通等含义。通常所指的“管理”是指管辖、治理和控制的一种行为。从管辖来看，它所指的是一个有具体的区域和内容范围；从治理来看，它所指的是在具体管辖区域内能够使社会活动（或组织活动）由无序走上有序的过程；从控制来看，管理者不断控制各个具体环节，使工作按原来设定的方向高效进展，直至完成任务。打个形象的比喻，领导者好比一个前进队伍中的带队者，他处在队伍的最前头，决定整个队伍的前进方向、前进速度，并在前方为大家呐喊鼓劲，激励大家向目的地全速前进。而管理者就好比在队伍中维持秩序的人，他的任务是维持队形、协调队员之间的关系等，以使队伍更好地到达目的地。

约翰·科特在《变革的力量——领导与管理的差异》一书中精辟地分析了二者之间的区别。他从企业领导和企业管理的角度，将领导与管理的区别完整地提炼出来。他认为，管理和领导虽然定义不同，但有诸多相似之处。二者都涉及到对所需做的事情作出决定，建立一个完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证业务得以完成。然而，相似性不能掩盖差异性。他认为领导和管理的功用不同，领导带来变革，而管理是为了维持秩序，使组织高效地运转。所以，领导主要包括三层含义：一是为组织确立发展方向和前进目标，并制定进行变革的战略。管理的确立发展方向和规划目标过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，注重风险的排除以及合理性；领导过程通过开发未来前景而确定前进的方向，发展方向和前进目标的拟订着重于更长的时间范围，强调宏观方面，注重敢冒一定风险的变革战略以及人的价值观念。二是动员和联合群众，形成联盟，对愿景目标达成共识并投身于实现这一目标。管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选和培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确的方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。三是吸引和鼓舞、调动组织成员的工作积极性和创造性，战胜各种障碍从而完成奋斗目标。领导者用愿景和目标与组织中的其他成员进行交流，并以此吸引和激励他们克服障碍达到这一愿景和目标。管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和局限性；而领导的激励和鼓舞则侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。

约翰·科特进一步指出，管理主要侧重于处理复杂的问题，领导主要处理变化的问题。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，二者不可偏废。但是，大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性，故更应该加强开发组织中的领导作用。

另外一些专家学者从领导和管理职能与功用的不同来区别领导者和管理者。

尼克松在《领导者》（又译《领袖们》）一书中提出领导者与管理者的区别：（1）领导者做正确的事，管理者是把事情做正确。（2）领导者必须想到后天，管理者只想到今天和明天。（3）领导者代表历史的方向，管理者代表一种过程。（4）领导者即使下了台，仍然有追随者；管理者没有了管理对象，就什么都不是。

美国著名学者劳伦斯也指出了领导者和管理者的区别：（1）领导者侧重于调动人、激发人，在于创造一种意识，向职工灌输这种意识，借以调动职工的力量；管理者则侧重于指示和控制别人。（2）领导者塑造价值观，调动和激发人；管理者主要靠物质、地位、安全等因素调动人。（3）领导者支持和推动职工个人创造力，并鼓舞其能力；管理者则只是适应形势的要求，允许职工做现在需要做的事。（4）领导者根据企业各方面的成就及其对社会的贡献来看待企业效益；管理者则主要依据各个局部经济技术指标评价企业。

美国南加州大学教授华伦·本尼斯教授认为：区分领导者与管理者是件相当重要的事。领导者能够战胜周围复杂、无常、动荡、含糊的环境所带来的（有时仿佛不约而同冲向我们的）极有可能令人窒息的各种困难（如果我们任其自由发展），而管理者遇到这些困难时只能缴械投降。领导者与管理者之间还有其他差别，主要表现在以下几个方面：（1）管理者善于管束，领导者善于革新；（2）管理者是模仿者，领导者是原创者；（3）管理者因循守旧，领导者追求发展；（4）管理者依赖控制，领导者营造信任；（5）管理者目光短浅，领导者目标远大；（6）管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；（7）管理者只顾眼前，领导者放眼未来；（8）管理者接受现状，领导者挑战未来；（9）管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；（10）管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。

综合不同学者对领导与管理关系区别的论述，二者的差别可以概括为以下几点：

1．领导与管理的目标不同

通过计划、组织、控制等手段，合理组织人、财、物要素资源，从而提高组织运行的效率和效益，这是管理所追求的最高目标。其工作重心是解决效率、效益、效果问题，主要根据既定的目标政策，进行战术运行的职能性工作，实施具体的计划、组织、控制，尤其关注工作的完成过程，追求把工作干得出色。也就是说，在传统的管理活动中，人只是实现利润的工具而已。即使到了行为科学管理时代，人的地位的提高也只是相对于其他资源而言，仍然处于管理对象的地位。而领导的本质是领导者通过教育、鼓励、引导等手段，带领人们实现共同的目标。组织价值是工具，组织中的人是本位。领导者、被领导者都是组织的主人，人们需要组织，是因为组织能满足人的各种需要。其重心是解决方向、目标、路线问题，主要进行战略指导的综合性工作，研制目标规划、方针政策、规范章法，尤其关注组织的长期发展，重视组织战略发展目标的确定和长远发展方向的把握。

2．领导与管理的着眼点不同

管理强调维持目前的秩序，它的价值观建立在一个假设前提上：现存的制度、法规是至高无上的。制度和法规的存在就是为了规范人们的行为，使其按照管理者的愿望运行，不出问题、不出差错、不折不扣地服从命令，完成组织交代的任务，这就是优秀的管理。领导的精华在于对前景的不断关注和强调未来的发展。领导的价值观可以这样描述：通过社会经济的持续增长，更好地满足人的需求，完善人格，提升人性，实现人生的价值。所以，管理过度将会导致墨守成规，强调短期利益，侧重回避风险，从而扼杀了组织的生机。只有领导积极进取的精神，才能不断地给组织输送和注入新的活性因素，激发其勃勃生机。

3．领导与管理的权力基础不同

管理者总是偏爱职位权的行使，不仅是因其具有法律或制度赋予的强制性，容易达到控制的目标（其实往往适得其反），更在于他们本身缺乏专长权和个性权，也在于他们的目标就是简单维持秩序。领导者更偏重于“专长权和个性权”的行使，两者虽然缺乏强制性，但领导者却能以自己的知识和才能、品质和心理素质产生一种特殊的领导魅力，从而影响被领导者，并且这种影响完全出于内心认同，具有归心的效应。

4．领导与管理的工作对象不同

管理的对象可以是人、财、物、时间、信息，主要是对人、财、物、时间、信息的支配和控制，挖掘物质资源潜力，因此管理有强制性，注重权力、法律、制度的力量，主要依靠约束力和人们的被迫服从。领导的对象只能是人（包括个体和群体）及其事业，而事在人为，所以领导主要是对人的思想和行为进行指导，调动人的智力资源的潜力，这也要求领导有导向性，手段要让人信服，注重思想、威信、榜样的力量，主要依靠吸引力和人们的自愿服从。

5．领导与管理对员工的态度不同

由于管理者追求的目标是秩序，同时，他们的权力基础就是具有强制性的职位权，所以他们总是喜欢控制员工。在他们眼中，最好的员工就是听话、少说少想、多干活的员工。正如伦敦商学院教授加里·哈默在《管理谋杀创新》一文中分析到的：因为资源分配歧视、旧思维模式的桎梏、太多管理、太少自由等原因，使得管理可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。而领导者认为，有才能、有想法的员工创新能力强、潜力大，能够积极地、主动地实现共同的目标，可达到事半功倍的效果。

6．领导与管理的思维方式不同

管理的思维方式属于分析型，管理者的思维更具有逻辑性和精确性，擅长于细致周密地分析问题，论据准确，论证充分，提出的解决问题的方案更具有可操作性。领导的思维方式属于综合型，领导者的思维更具有广阔性、敏捷性、灵活性、深刻性和创造性，善于归纳、总结，习惯于从多领域、多层面、多角度系统地深入思考问题，由此及彼，由表及里，由浅及深，整合各种理论、各种知识、各种观点、各种意见，然后准确地判断和作出富有想象力的结论。

7．领导与管理的结果不同

管理者缺乏进取精神，更由于缺乏才能和品质，他们充其量只能为企业守住从前的成果。而领导者的主要贡献并非利润，他们为企业创造了“精神财富”。

（二）领导与管理的联系

对领导与管理的联系，人们较容易达成共识。由于领导与管理是一对相互共存而又相对独立的社会控制行为，并且往往为同一个行为主体所并用，因此，它们既有各自的适用领域，同时也是互为补充、互相作用、互相渗透和互相转化的。

1．主体的共同性

领导与管理的联系，最明显地表现为行为主体的共同性。尽管现代社会的发展已经越来越促使领导与管理的职能分开，由此也使得领导者与管理者有了一定的分工。但是，这种分工并没有也不可能促使领导与管理主体彻底分离。何况对绝大多数组织来说，是永远都不能把领导者与管理者的角色绝对分开的。例如，我国各级政府领导班子就基本上是既领导也管理。这种行为主体的共同性决定了领导与管理实际上密不可分。因此，作为行为主体，就要善于根据自己在组织中的角色地位，确定在日常工作中是多一点领导还是多一点管理，以及在什么情境下实施领导或者实施管理等。

2．目标的互动性

任何组织、集团乃至社会都既需要设计远景目标，又需要确立近期的奋斗目标，而且这两者之间总是密切联系、互为补充和相互作用、相互渗透、相互转化的。一般来说，领导的远景目标可以产生巨大的感召力，它使人们看到前途，产生理想，受到鼓舞；而管理的近期奋斗目标则总与人们的现实需要和利益结合在一起，是既可望也可及的，所以必然对人们产生现实的激励作用。与此同时，尽管领导的远景目标总是从全局和长远出发，令人鼓舞。但这些目标并不能孤立地存在，而是必须被分解为管理所确定的阶段性或局部性乃至某些个人的目标和任务，否则，领导的远景目标就成了空洞的、无用的东西。当然，领导的远景目标对管理发生深刻的影响并不会因此而失去自己固有的独立性，恰恰相反，这种影响本身就是领导目标独立性的一种生动体现。事实上，当领导的远景目标被转化为具体的管理目标时，作为一种象征或感召力，这种远景目标对人们仍将继续发挥鼓舞和感召作用。同样，管理目标也是相对独立的，它的确立除了要依据于领导的远景目标以外，还要考虑到主客观条件的限制等诸多相关因素。在大多数情况下，管理目标也会对领导的远景目标产生重大影响：当管理目标总是能够顺利达成时，就会大大增强领导远景目标的感召力；反之，如果管理目标屡屡受挫，就会影响甚至从根本上动摇领导远景目标的感召力。

3．职能的互补性

正如科特所言：组织要发展，领导与管理“两者缺一不可”。的确，对一个组织来说，如果只注重管理而不注重领导，那么，这种社会控制行为就是僵化的、没有活力的，因而注定会使组织、集团或者社会走向衰亡；反之，如果领导过分而管理不足，那么，组织、集团或者社会就会失去应有的规范和秩序，变得软弱涣散，或者使变革和创新变成狂热，向着不理智的方向发展。所以，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。现代社会要求领导者和管理者不仅要善于管理，而且要善于领导。

4．行为的转化性

从本质上看，领导与变革和创新是密切联系的。甚至可以这样说：领导即变革和创新。如果社会或组织没有变革和创新的需要，那么有管理也就足够了。而一旦社会或组织潜在地需要变革，或者就正处在变革当中，那就必须要有领导。这是因为，所谓变革，首先意味着要破坏今天，即破除今天那些不符合变化了的实际而阻碍事业发展的既定规则、程序、制度、法律以及习惯势力、陈旧的观念和思维方式等。这就必然会引起人们在利益上以及思想观念等方面发生某些冲突和改变，产生某种阵痛和震荡。于是，能否指出能够被人们接受的远景目标和前进方向，并说服和引导人们放弃旧的东西，树立新的价值观念和思维方式，引领着人们朝着新的目标和方向前进，就成为变革能否顺利进行并最后达成的关键。这就需要领导，需要有密切联系群众而又高瞻远瞩的领袖来影响、引导、率领人们进行这种变革和创新。而一旦变革告一段落，创新任务基本完成，组织进入一个相对平稳的发展时期，卓越的领导就必然要让位于高效的管理。

领导与管理的互相转化是经常的、大量的，也是有规律的。一般来说。当组织或事业初创的时候应当是领导与管理并重。而当组织或事业发展到一定阶段，处于相对平稳发展时期的时候，管理就显得突出重要。当组织中的矛盾日积月累，已经无法在旧有的秩序和体制框架中解决的时候，变革的要求就被提到议事日程上来，这时，提出新的远景目标和富有创新的方略，并引导和激发人们做出某种改变，就成为必须。随之，以管理为主就开始向领导为主转变。相应地，变革的过程也就成为创新体制和重建秩序的过程。从现实情况看，在这个过程中，最难的是领导者或管理者自身能够主动地做出改变。而在通常情况下，组织也很难形成一种可以根据组织或事业发展的需要来不断更换领导人的机制。因此，怎样促进领导与管理相互转化的问题，就成为领导变革中一个极为重大的课题。

（三）对领导与管理的关系的再认识

大量研究表明，人们对领导的认识的确存在很大差异。许多人通过案例研究试图建立一般性概述，其实是并不严格的归纳研究，对领导工作的界定并不能为领导本身确立某种清晰的边界，有时甚至前后矛盾。在实践中，我们也容易发现某些管理者拥有良好的领导才能，而管理者中也不乏善于计划执行和控制的管理者。事实上仅有好的领导并不能保证事业的成就，优秀的管理和优秀的领导相结合，才能构成组织成功的关键基础。总体看来，西方学者对于领导与管理关系的探讨，也并不是把两者截然分开，而是为了使领导和管理工作能够适应已经高度发展的经济和科技进一步发展的客观需要，他们提出的“做领导型的管理者”的口号就说明了这一点。反而在中国国内，一些学者却把两者完全分离开来，借用某些西方学者的词汇，大谈特谈它们各自完全独立、自成系统的意义，而且还把此看作是对领导和管理科学的新贡献。当然，学者对这个概念有自己的理解也未尝不可，但问题在于，这些学者们终究不是在欣赏一件艺术品，而是要以它作为实践与创新的基础，这就无法回避领导实践的检验，这种理想的说辞和社会实践的脱离，使得领导与管理实践者无所适从。尽管我们不能说将领导与管理完全分离的提法是不负责任的，但这种区分确实过于绝对化，大有把领导者说成超凡、神秘的英雄，而管理者却成了低智能的老粗和机械贯彻领导意图的工具之嫌，这样就以领导湮没了管理，退回到特质论的窠臼，贬低了管理者的作用。实际上，这是关系到“管理者要不要领导？领导者要不要管理？”的问题，显然，答案是肯定的。因此，我们要重新审视领导与管理的区别与联系的现代价值，根据领导实际去深究其真实内涵很有必要。

对繁复的社会事实进行分类和概括，这是人们认识和了解社会的一种基本手段；而且把传统所谓的“管理”与现代社会的“领导”进行区分，恐怕也不能说是错误。不过，在这样做的时候确实面临着某种危险，那就是把对象简单化和将概念绝对化。事实上，作为一种社会控制行为实践，“领导”与“管理”这样一对概念的运用，已经具有某种绝对的意味，这一点不仅表现在人们对这样两种社会控制行为所作的截然划分上，也表现在他们对这种区分后面的支持性理论的不自觉上面。为了揭示这种状况，本书借用《易经》以阴阳两极建构宇宙生成图式来说明领导与管理的职能关系，如图1-1所示。并试图通过将相关概念语境化和相对化的办法，达到对这些概念以及概念后面的理论的反思，在领导与管理的区别和联系中重新把握被遮蔽的领导社会现实。

图1-1
领导与管理职能关系图

第一，如果说传统的管理活动包含着领导活动，那么，现代的领导活动更离不开管理活动。理论上的界定和划分对领导与管理实践的确具有重要的指导意义，尤其是对领导者和管理者在工作对象、职能特点、工作目标的确立上面更是如此，但在社会运行操作中把两者截然分开进行是行不通的。实际上，两者存在着交叉的部分，这一部分我们称之为战略管理，如图1-2所示。正如前面对领导与管理关系中所阐述，在领导工作中包含着管理因素，同时，在管理工作中也包含着领导因素。

图1-2
领导与管理的交叉职能

第二，从社会运行机制上看，领导与管理二位一体，两面互动，一物二体，一体两面，一心二门，正如图1-1太极阴阳鱼所示：领导与管理构成社会组织运行的整体，中间的S形虚线既划分出两者的区别界限，又通过虚线的镂空表明两者处在互动转换的动态之中，如鸟之双翼，似唇齿相依；阴阳鱼眼处于两个不同的机体之内，既显现出两者的联系，又展示出在其中的作用和地位，此两面是均衡，而非平行的或平等的两面的相反相成，其动力即来自这两面的不平衡。所谓阳中有阴，阴中有阳，既不是把矛盾的双方的对立看成是僵死的、绝对的，亦不把矛盾的统一看成是双方的机械相加，或一方吃掉另一方，而是在相互补充、互相渗透、互为存在的前提下，由矛盾主动方面对于被动方面的作用，从而构成新的均衡稳定、动态和谐的统一体。两者此消彼长，相反相成，合二以一，构成新的统一体。可以说，这一图式为人们深刻理解和正确把握领导与管理的关系，廓清理论表述的含混与障碍扫清了道路，也正是通过把领导与管理一分为二与合二以一的整体综合方式，才使得我们在今天认识和分析领导活动时更加具有科学性和现代性。

第三，无论从理论的角度，还是在现实的实践中，绝对的领导与绝对的管理都只是一个人为构造的概念，支撑这一构造的一系列二元对立实际上并不存在。相反，实际情况可能是，“管理”中有“领导”的生长点，“领导”也可以从“管理”中获取养分。在“管理”与“领导”、传统与现代之间，可能存在着一些人们从来没有注意到的结合点。也就是像有些专家学者所分析的那样，关键是执行者如何把握主次位置关系、强弱量度罢了。如果真是这样，我们便不得不重新检讨近几年来中外领导理论与实践，不得不重新看待和评估今天仍然备受推崇的所谓领导和管理大师们的教义，不得不重新检讨和调整我们对待管理与领导的立场和态度。

所以，应十分注意领导思维与管理思维的联系与差别，领导与管理的这些联系与差别由来已久，但在当今的特定条件下，更显得突出和重要。因为现代领导的核心任务就是处理好同巨变的时代变革所引起的复杂性、模糊性、不确定性等因素之间的关系，没有什么比这个更重要的了。这使得领导行为的重要性在今天得到了极大的显现。对领导行为的原则和规律的总结虽然有些已很清楚，然而这里没有简单的方程式，没有缜密的科学的演算，也没有能够让我们照方抓药、不假思索地走向成功领导学的秘籍大全。如何吸收它们，怎样把它们变成自己的知识、能力的一部分，对于现代领导来说，是一个漫长的、可以说是终身学习的过程。

四、领导活动的基本要素

领导活动的基本要素问题是领导科学中的一个基本理论范畴。领导活动的基本要素是构成领导活动的最主要、最关键的特有因素。领导活动的基本要素包括领导者、被领导者、领导环境和领导目标。这四个要素之间良性的互动作用就构成了领导活动的过程，换言之，这四个要素如何有效地结合在一起，就成为领导活动成败的关键。因此，领导就被理解为一个动态的过程，它是领导者、被领导者和领导环境相互作用、相互结合以实现领导目标的过程。这四个基本要素在领导活动中有着各自不同的地位和作用。

（一）领导者

领导者包括领导个体和领导群体两个层面。大部分情况下，领导者是以个体的形式出现的，如E. P. 霍兰德说：“一般情况下，领导者就是指一个人，该人拥有一定的地位，可以对特定的其他人施加影响。”但并不排斥群体成为领导者的情况，如企业中的董事会便是在组织中扮演着领导者的角色。领导者在领导活动过程中处于一个极其重要的地位，它不仅要树立正确的领导理念，而且还要激发下属的潜能，更为重要的是他要把领导目标内化为下属为之奉献的导引力量，使整个组织在一种积极的状态中运转。与此同时，领导者还要根据组织内部和外部环境的变化，充分发挥领导群体的整体效能，及时调整领导战略和领导方法，以提高组织抵御和抗击各种风险的能力。国家缺少技术可以引进，企业缺乏资金可以贷款，家庭位置不好可以搬家，但是在任何一个机构和组织，如果缺乏领导，那也就没有生存的机会了。

因此，在任何组织机构与企业中，如果说管理者起着左脑的作用而科研人员起着右脑的作用，那么领导者就必须两者兼而有之，既要有行政管理才能，又要具备想象的天赋。领导者的真正作用就在于想方设法合理地分配、组合各种各样的资源，使得人尽其能、物尽其用。当然，领导者主要是围绕前景规划、创意、指导等激励人心的方面，而不是每天具体的实施。领导的影响力应该大于其本身的能力，否则他难以领导他人，他必须能激励人们做事，而不是坐在他们头顶监督——那是管理的事，而不是领导该做的。尽管领导者各有天赋，但他们不能把自己看作是独唱演员，而应看作合唱者或者指挥。学会领导，从某种程度上说，就是学习应付变化。今天的人们总是管理得太多，而领导得太少。就现实而言，领导者的重要性毋庸置疑，第一，它决定着组织机构的成败；第二，现在各国人民普遍关注各组织机构的廉政问题；第三，高层领导是现代社会组织的核心和依靠。

从不同的角度可以将领导者划分为不同的类型。

马克斯·韦伯按照权力的不同，将领导者相应地划分为三种类型：

（1）超凡魅力的领导者。该类型的领导者是基于被领导者对领导者的超凡魅力的信仰，而不是基于某种形式的强制力量。其特点是被领导者对领导者绝对服从和信赖。

（2）世袭性领导者。该类型的领导者是基于权力世代相传的传统。被领导者对这种领导者的服从是对拥有这种不可侵犯的地位的个人的服从。

（3）法理型领导者。这类领导者的权力是由理性和法律赋予的。在领导者与被领导者的关系中，法律具有至高无上的地位，在法律面前人人平等，都要受到法律的约束。

德里克·托灵顿以领导者在组织中所处层次为标准，将领导者分为四类：

（1）最高层管理者。这类人员相对地独立于组织之外，大部分时间与外界接触，很少与下级在一起。

（2）高层管理者。他们主持事务和工作，致力于政策的制定和贯彻。大部分时间与外界、同僚以及部下接触。

（3）中层管理者。他们主要在组织内工作，起到上传下达的作用，致力于组织的正常运转。

（4）基层管理人员。他们相对独立于管理的等级制度之外，大部分时间与下级在一起，主要从事执行和监督工作。

此外，领导者还可以按照其产生的方式分为正式领导者和非正式领导者。正式领导者是通过规则、规程等在团体或组织中被给予正式地位、名称和权限的人，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力，其重要功能表现为通过领导活动达到组织目标。非正式领导者则是从某一个群体中产生出来的，未在正式组织中拥有管理职位，不是运用正式权力来影响他人的人，其领导者的地位主要是因他们具有诸如高尚的品德、丰富的经验等而赢得的。非正式领导者总是按人们的需要进行活动，以满足人们的情感需要为宗旨。

分享案例

GE每年都招募大批的年轻毕业生，有工程、销售、财务等各方面的人才，公司会通过仔细观察，发现他们的潜能，培养他们的领导力。科卡伦说：“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。”他认为，一个好的领导人绝不只是规划前景，而会给团队一个明确的目标，提供充分的资源，给员工充分发挥自身能力的自由，能激励别人去达到大伙共同的目标，这个人还要有出色的影响力，具有热情和激情，能令大家热爱自己的工作，自觉为公司的目标努力奋斗。

“另外，一个好的领导人绝不是机械地教下属怎么做事，而会启发他们思考，给他们留下发挥潜能的余地，并且让员工感受到领导者对他们的关心。”

基层员工的领导力何以体现呢？科卡伦对这一点的回答是，对领导的理解并非那么狭窄，并不是只有在领导岗位上的人才需要领导，一个基层的员工也应该具有自我领导能力，应对自身具有高标准的要求，不断学习，并对工作保持热爱之情。

公司需要愿意挑战自我的人。那些乐于学习和迎接挑战、自我要求比较高的人会以身边优秀的人作为尺度，渴望做得更好，所谓见贤思齐。在GE，工作并不容易，竞争和挑战的氛围很浓，公司需要发现能够自然适合这种文化的人。例如在一场考试中，如果测试的结果相当理想，已经处在前面5%的水平，仍有些学生并不满足，会重新审视试卷找出错误，有时他们会经过反复核算，坚信自己是对的，然后找到教授加以证明。“我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，因为他们具有最大程度的自觉。”

GE通过招募有领导力的员工，通过适当的企业机制，将“领导”这一看似不可分的上层建筑分化为多层自我领导，实现了个体领导和群体领导的巧妙结合。其表象为每个人自我领导，其实质却是公司领导策略的极大成功，科卡伦不失为一名优秀的领导者。

（二）被领导者

被领导者是指在领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。被领导者具有以下特征：（1）他们处于被支配的地位。被领导者执行领导者的命令，在领导者的指导下工作。（2）被领导者是具体工作的执行者。领导者制定决策、命令等，被领导者给予贯彻执行。（3）被领导者在一定条件下可能变成领导者。随着被领导者知识、经验的增加，以及人际沟通能力、决策能力的提高，被领导者可能变成领导者。

被领导者是领导者这一概念产生意义的前提，当然也是领导活动得以发生的基础。在领导活动中，被领导者发挥着特殊作用，具有双重地位。一方面，在与领导者的关系上，被领导者处于从属地位，相对于领导者来说是客体，受领导者影响，接受领导者统领引导，使自己的思想和行为遵循一定的规范和原则，履行自己的职责，发挥自己的积极性和创造性。但是被领导者面对领导者的统领、引导行为，也不是被动地接受。领导者的思想和行为方式在一定条件下也要受动于被领导者。在领导活动过程中，被领导者的思想与行为在一定条件下对领导者也有制约与影响作用。另一方面，相对于作用对象、目标和客观环境所构成的情境客体要素来说，被领导者又与领导者共同组成领导活动的主体，被领导者在领导活动中起着重要的基础和能动作用。

领导活动的顺利推行必然是在群体成员积极参与、领导者与被领导者相互沟通的过程中实现的。这是领导活动不同于其他所有社会活动的一个最重要的特点，即领导行为和领导目标之间的间接性。它决定了领导目标的实现不是依靠领导者自身的身体力行去实现的，而是依靠群体成员的积极行动得以实现的。这样就使得领导者必须将群体成员视为一种唯一的能够扩大资源的资源，而不是将自身的利益需求置于首要地位。被领导者并不是单纯意义上的被支配者：一方面，被领导者与领导者的对应性存在，构成领导者具有实际意义与作用的条件；另一方面，领导者与被领导者从来不是天生而就的，也不是一经划分便无更改可能的事情，二者的位置具有调整的可能性；同时，在组织生活中，我们经常会发现，一些被领导者因为具有较高的才能与威信，事实上发挥了领导者的作用。要使被领导者成为自愿者，自愿者不需要合同，他们需要契约，契约式的关系使人们感到自由，而不是无能为力。契约式的关系建立在对价值观、目标管理过程、共同的信念之上。契约式的关系满足人们的深层需要，使工作变得有意义而易于完成。正如比特·德拉克指出的：领导的主要目的是产生一个为了共同事业而团结在一起的团体。组织和领导都不可避免地要跟人打交道，所以价值、承诺、信仰和热情都是组织内部的基本因素。因为领导是跟人打交道而不是跟物打交道，所以没有价值、承诺和信仰的领导是不近人情也是有百害而无一益的。尤其是在今天变化无常的社会环境中，目标并不是目的，而是创造未来的过程。

（三）领导环境

领导环境就是直接和间接地制约和推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化和自然要素影响领导行为模式的社会氛围和外在条件。领导活动总是要在一定环境中进行，领导者和被领导者只有在一定的环境中，才能求得生存和发展。离开领导环境，领导活动就失去了存在的可能性和现实性。构成领导环境的要素层次多、范围广，既有政治、经济、文化、自然等各个方面的宏观环境，又有涉及人们思想观念、活动方式和心理状态的微观环境。领导环境是客观存在的，但并不意味着人们在客观环境面前无能为力。相反，人们可以正确地认识领导环境，发挥主观能动性，分析和掌握领导环境发展变化的规律，很好地利用、改善领导环境。

从领导环境的地位作用看。领导环境就是同领导成败得失直接相关的外在条件，是领导主体赖以生存发展和发挥作用的综合性客观基础和客观条件。因此，领导环境具有它自身的特点，简单概括起来说，领导环境具有特定环境的稳定性、随社会变迁产生变化的动态性、常量与变量交互作用的复杂性、主观与客观互动的交错性。在对领导环境加以研究与改良的过程中，对此特性应当加以把握。

任何领导活动必须在适应或有效改善外在环境的前提下，才能获得有效性。把领导活动封闭在组织内部就能取得成功的想法已被实践证明是错误的，情势理论认为，任何一个优秀的领导者都会把领导方式与环境力量的相关性置于重要地位。

（四）领导目标

领导者的职责是确定组织发展的主要方向和整体目标，领导活动的最终目的是实现领导目标，在实现目标的过程中绝不是追求领导自身的单一化收益，而是使组织价值、个体价值和组织领导自身的价值三个方面都获得社会的肯定。领导者必须引导下属走上一条能够使下属和组织双方都能满意和受益的道路。只有当领导者的谋略或结构行为适应于工作的特点，适应于下属的要求、能力和人格的时候，他们的工作效绩才能达到最佳。

所以，我们绝不能把领导理解为以领导者为原点的单一的、自上而下的权力运动过程中进行的行为。它实际上是将领导者、被领导者、环境和组织成员都能接纳的目标贯通在一起的行为，其中领导者的发动作用和被领导者的执行功能都应该是等量齐观的重要因素。这种二元性的往复运动——从力量到力量的转移注入，从力量的二次传递再回到原动力上，循环往复以至无穷。领导者与被领导的这种相互作用可以创造出和谐的人际氛围，好比指挥与乐队的流畅配合能够演奏出美妙的华彩乐章，这种相互性会创造出属于自己的节奏、活力和势头。这里面的动力，来自一种积极的自我意识，而不是奖赏和处分。这一理想和目标，并不是高不可攀的，而是值得为之奋斗的。每一位伟大的领导都是现实的梦想家，他将远景规划的能力和付诸行动的领导管理能力有机地结合起来。知道自己想要什么并能付诸于行动是成功领导的两大法宝。

领导者一手树立组织为之努力奋斗的理想，并有将其具体化、清晰化的特殊才能。相应地，领导者要正确把握住当时形势下的思维萌芽，并使领导目标清晰化。要想实现领导目标，必须通过大量的沟通工作，领导者的力量同他们进行思想沟通的能力是成正比的。因为，目标和梦想不可能以命令的形式在企业和组织中扎根，也不可能在高压政策下开花结果。其实现过程应该是一个说服引导的过程，一个创造激情与责任感的过程。大多数领导者不惜耗费大量时间和精力来和建议者、顾问人员、其他领导人员、专家学者、规划人员以及形形色色来自组织内外的人员进行交流和探讨，建立起正式及非正式的交流渠道，因为这样做有利于时代、有利于组织、有利于为了这个目标而努力奋斗的劳动者个人。优秀的领导者富有一种天生的能力，善用最生动的语言、最恰当的比喻来表达思想，并在最大限度上避免误会和歧义的发生。当然，它不只是词语的堆砌搭配和响亮的口号，而是像动情的诗篇和悠扬的乐曲一般，具有不可抗拒的美感。他们能打动人的内心，能在听众的感情需要中激起共鸣。使新思想和新路线成为一种人格化的东西，这需要不断地重复和强调，而且必须要把这一目标融入到企业文化和组织文化当中去，融入到组织和企业的战略部署和决策制定的过程当中去。同时，对目标还必须进行不断地修正、完善，以适应不断变化着的新形势。

五、领导的作用

世间万物都在不断地变化。随着世界各国的变革浪潮，信息技术的纷至沓来以及国际竞争的加剧，各种矛盾从来没有像今天这么尖锐。可以说，领导问题，细而言之关系到各部门、各单位的工作能否顺利开展，大而言之与国家命运、事业前途紧密相连。因而领导的作用也日益凸显。总的来说，领导的作用主要体现在实现组织目标和满足组织需要的前提下，尽可能地满足组织成员的需要。一方面，领导者站在整个组织的高度考虑问题，实施领导行为以有效地实现组织目标，但在这个过程中，若忽视组织成员的需要，组织成员就不可能心甘情愿地追随领导者，没有追随就没有影响力，没有影响力就无法实施领导，也就无法引导组织向目标前进。另一方面，如果领导者只考虑到组织成员的需要，使其完全取代组织目标，那么组织目标就无法实现，最终组织成员的需要也就无法真正得到满足。

（一）领导是个人权力的放大器和给人以激励的变压器

真正的领导者并不是职位的占有者，而是依靠个人权力这一放大器使其影响力能够跨越组织边界、超越时空的特殊角色。也就是说，一个优秀的领导者不仅属于一个封闭的组织，引发组织变革的力量，从组织的上层下移到基层，而且属于整个社会。这样，领导者的个人影响力就成为影响社会的重要力量，领导者不仅能够为一个组织创造一种传统，缔造一种精神力量，而且也能够创造一种被整个社会所共享的精神财富。单纯追求个人和组织效益的领导恐怕难以为整个社会所承认。故高尚的领导价值观必须建立在有益于社会的标准之上，以确保组织共同理想和个人价值的实现，引领人们走向更高品质的生活。

领导的重要特性之一就在于它依靠积极功能推动社会风气的发展。领导不是统治，也不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心、培养新人的积极力量。换言之，人们不能以占据领导职位作为巩固自身社会优势的资本，更不能将其视为自己与众不同的标志。领导的生命力在于群体之中，深藏于群体的认同与追随之中。没有追随者就不称其为领导，这是领导学中的经典命题。追随来源于主动奉献和自愿服从，应鼓舞人们工作而不是强迫人去工作。领导之所以能够从其他的社会活动中独立出来，成为一种富有召唤力的活动，关键在于人们能够在领导这一特殊的领域中看到希望。领导的魅力和价值就在于它是一种提出希望和理想并能将其转化为现实的行动。杰克·韦尔奇曾经说过：虽然我不是吊灯中最耀眼的一个，但多年以来，我始终相信自己能使所有的“灯泡”发射出最大的光亮。让你的成员重新充电，充满新鲜血液。台地石油公司创始人之一布勒·皮肯斯说道：“领导能力是那种把良好的意图转变为积极地行动的品质；它能够将一群散漫的个体组织成一个强大的团队。”美国国际电报电话公司总裁赫拉尔德·格尼恩说：“任何公司里的任何一个执行总裁的首要任务是为整个公司制定工作目标，指出公司工作的远景。他的责任是向自己的下属员工们指明前进的方向，告诉他们球门在哪里，该往哪里冲，又应该通过什么样的方式来实现这些目标。他是唯一能够做到这一点的人。”

领导者要珍视智力资本及其提供者，使群众自觉成为变化的因素和变化的媒介，此即“转化型领导行为”。转化型领导行为所带来的重大变化反映了由领导者和被领导者所共同组成的利益集团。实际上，领导者将获得解放后的被领导者重新集中在对一个共同目标的追求上。首先，管理行为强调的是遵从，领导行为强调的是力量的移注。领导行为是集体性的，在领导者与被领导者之间，存在着一种共生的关系，其集体性则来自被领导者的需求与愿望同领导人对其的理解之间的相互作用、相互联系。其次，它具有因果性，通过领导行为可以创造和确立能够激励成员奋发向上、满足他们具体需求的组织结构。再有，它具有道德上的意图性与提升性。领导者可以用自身的聪明才智，选择构筑在成员所应具有的关键价值、观念基础之上的组织目标和愿景，并创建和确立起与之相支持、相适应的社会组织建筑结构。最后，它还有助于培养和促进被领导者在自由、自主、公正、自我实现等方面建立起更加清晰、更高层次的意识。

（二）领导是引领变革与创新的发生器和催化剂

领导作为组织的一种引导力量，具有发展趋向和变革趋向。李嘉诚曾说：“企业从呱呱落地到长大成人必然要经过许多阶段和历程，希望一个管理模式走到头是幼稚的，也是不现实的。”摩托罗拉公司董事会主席罗伯特·W. 加尔维说道：“革新是一个了不起的词。它是我们的企业前进的推动力。”在领导活动中，矛盾经常出现，冲突时常发生，更为重要的是领导者要在艰苦多变的社会环境中带领整个组织向前发展，这是一种前瞻性、预测性、冒险性的行动。在这个过程中领导者必须发现挑战的时机，以驱动变革、生长、创新和提升，任何过度的延误都会使问题恶化。领导者要不断实践、不断冒险并从错误中吸取教训，绝不能只说不做，他们要为组织提供一种变革力量，催生新的价值观念。正是他们不断地引领变革和创新挑战未来，才使得这个世界变得与众不同。

唐纳德·N. 苏说道：“等到公司逐渐成熟时，当初被创始人一再强调的价值观，最后通常会演变为僵化原则与规定，收录在厚厚的员工手册内。过去是活生生的价值观，后来却渐渐变成过时的教条。与其说它们能鼓舞士气，不如说它们会产生压抑作用；与其说它们能集中力量，不如说它们在迫使人们无意识地服从。”可见，当制度化的程序日益成为组织发展的障碍时，就会产生变革的召唤。对陈规陋习的厌恶促使领导者必须使组织能够获得新型的概念与技能，这时领导者应该把自己视为是改革的代理人，他既能为抛弃以前的程序和取得成功的程序提供一种安全感，又能对自己组织文化的特征了如指掌。因此，作为变革代理人的领导者，必须为组织提供新的定义与概念，必须通过创建年轻的组织和庄严的承诺，使变革的力量能够转化为现实的成果。

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“不创新，就灭亡”，美国福特公司的创始人亨利·福特如是说。他说这句话，是由于他曾因停滞不前、不去创新，导致公司失去了昔日的辉煌。

福特汽车公司的创始人老福特是一个农民的儿子，他搞汽车工业为什么能一下子就脱颖而出呢？因为他非常了解当时美国农村的情况：地广人稀，需要农用客货两用车。那时候道路状况不好，农民的文化水平又不高，农民需要的是操作简单、坚固耐用并耐得住颠簸的汽车。所以他结合这个特点，生产出了操作简单、结实耐用、价格低廉的“T”型车，迎合大多数人的需要，福特汽车很快占据了世界汽车市场68%的市场份额。

在这个过程中，老福特不断创新，当时其他汽车制造厂的工人都是每天工作10小时，每天3美元。他却推出“8小时工作制”、“每天5美元”，这表面上对公司的原始积累很不利，但是却吸收了很多熟练工人，提高了工作效率。

另外，他还发明了“生产流水线”，并创造性地提出了“科学管理”这一管理理论。当时可以用富可敌国来形容福特家族。但是，后来老福特的创新就开始教条化了。到20世纪20年代时，美国社会进入了大众化富裕时代。老福特是农民的儿子，他认为应该坚持勤俭生活，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年。”他还在拼命似地生产“T”型车，强调提高质量、降低成本。可是美国人已经不需要这种车了，因为道路已经修好，人们开始要求车子速度快、款式新、节能、造型美观、具有个性化。福特汽车公司的产品不仅造型和颜色单调，而且耗油量大、废气排放量大，完全不适应日益紧张的石油供应市场和环保要求了。小福特建议老福特推出豪华型轿车，但老福特拒绝了。而此时通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场需求，制定正确的战略规划，生产节能减排、小型轻便的汽车，在20世纪70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司濒临破产。

老福特这才意识到自己的判断错误，转而根据小福特的意见推出豪华型轿车，但是先机已经失去，直到今天，福特汽车也没有夺回它昔日龙头老大的宝座。在这种情况下，老福特用血的教训总结出了领导学上的这句至理名言：“不创新，就灭亡”。

（三）领导也是生产力，是增强综合国力的发动机

21世纪是知识经济时代，这是任何国家和政府及企业组织都不能等闲视之的。为了在未来的经济和国家地位上取得领先的位置，各国都或迟或早地采取了相应的对策。21世纪的领导与领导者，是国家竞争力的核心、企业竞争力的核心，也是领导力的直接来源。从理论上讲，领导的强弱、正误将是决定我们在各个方面乃至整体上能否胜出的关键因素，这意味着领导力已经成为我们制胜新世纪的关键力量。

领导力即由领导素质、领导体制、领导环境及一定物质基础和精神力量等多种因素综合作用所产生出来的最高组织性作用力，是领导主体用于引导、推动一个组织群体或和社会应对并制胜挑战和竞争，达到共同目标的核心力量。在生产部门，它是发动和主导生产活动并成功克服各种困难以创造更多财富的能动性保证。因而，它是最核心的生产力，也是增强综合国力的核心要素。在社会生活中，它就是凝聚力、启发力、号召力和鼓励力，根本地决定着一个组织群体或社会的内部关系、精神面貌和发展潜力。因而，它是组织的群体或社会的黏合剂、推进剂和动力源泉。

领导虽然不像科学技术那样直接创造财富，但是它可以通过对资源的有效整合和领导体制的规范作用使物质资源在组织中得以增升。从人力资源的观念来看，人是唯一一种能够扩大资源的资源，而领导活动的主要对象就是人。领导活动通过人与人的组合产生一种放大效应，从而领导活动便起到了生产力的作用。由此可见，领导活动之所以被社会所必需，关键在于领导相对于科学技术这一第一生产力来说也是一种必不可少的生产力要素。领导作为组合资源、扩大能量的力量，对现代社会日趋重要。

总之，领导力以组织群体或社会为依托，以领导人才为主体，以领导素质为先决条件，以领导决策和谋略为主要内容，集中表现为领导能力和领导水平，根本上决定着角逐交锋的得失成败，是任何一个组织群体或社会在竞争中赖以生存和发展的决胜实力。

第二节
知识经济与领导变化

进入21世纪，世界多极化和经济全球化趋势进一步发展，科技进步日新月异，综合国力竞争日趋激烈，一场新的技术革命和产业革命正在世界范围内兴起，一种全新的经济正在形成和发展。世界经济正在从长期处于统治地位的工业经济向知识经济转变，科学技术特别是信息技术的迅猛发展，深刻影响着人们的生活、工作和思维方式。领导活动作为社会活动的一个重要内容，当然也受其影响，随之发生深刻的变化。

一、知识经济的内涵及其特征（一）知识经济的内涵

自20世纪90年代以来，联合国经贸组织、世界银行的年度报告等正式文件中都正式使用了知识经济这一概念，用以概括正在全球兴起的以知识为基础的经济。对于什么是知识经济，国内外许多专家学者提出了各种看法。总部设在巴黎的世界“经济合作与发展组织”（OECD）认为知识经济是建立在知识和信息生产、分配、消费（使用）之上的经济形态，是相对于农业经济和工业经济而言的新型经济形态，知识经济把知识作为重要的资源，把人创造知识和利用知识的能力看作是经济发展的最重要的因素。我国著名学者吴季松博士在他的专著《知识经济》一书中，给知识经济下了一个明确的定义：“所谓知识经济，是区别于以前的以传统工业为产业支柱、以稀缺自然资源为主要依托经济的新型经济，它以高技术产业为第一产业支柱，以智力资源为首要依托，因此是可持续发展的经济。”可以看出，知识经济在本质上是“以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和消费（使用）为最重要因素的经济”。

总结不同学者提出的知识经济的概念，可以把知识经济的内涵概括为以下两层含义：

第一层次，知识经济是人类经济发展的一个新阶段。知识经济最重要、最突出的内涵是经济活动的智能化。知识经济是由农业经济、工业经济向智能化发展而来的。

第二层次，知识本身已成为一种最重要的资源、资本和要素。知识经济不仅与其他诸如劳动、资金等要素相结合，大大提高这些要素在经济发展、产值增加中的作用，并且知识本身还成为一种独立的要素，在经济社会发展中发挥着越来越重要的作用。

按照知识经济的上述两层含义，就很容易理解为什么在实践中把当代高科技产业作为知识经济的别称。因为当代新型科学技术的发展和应用，产生了一系列高科技产业，这些高科技产业具有很高的知识含量和很强的成长性，已经成为一些国家经济增长的新源泉，其产值远远超过传统产业。也容易理解为什么把信息经济看成是知识经济。因为信息产业的发展在各个科技产业中起着带头的作用，信息技术正在促使社会经济活动智能化，正在深刻改变着社会经济生活的各个方面。

（二）知识经济的特征

知识经济作为全新的经济形态，具有以下六个方面的特征：

1．知识经济是以人为本来提高配置智力资源的经济

在知识经济条件下，知识价值的提高意味着知识的主体——人的地位的提升。一方面，知识经济在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，通过知识和智力对自然资源进行科学、合理、综合和集约的配置。所以，在知识经济中对智力资源——人才和知识的占有就显得尤为重要。谁拥有最丰富的人才资源，谁就可能掌握最尖端的科学知识，谁就能获得最有力的竞争优势。在知识经济条件下，开发与配置智力资源的能力是领导者最主要的能力。作为一个国家、一个地区或一个单位，要想获得长足的发展，必须树立以人为本的意识，全方位地开发人才。另一方面，智力既是个人的特殊财富，又是社会拥有的一种资本。知识经济时代，智力、知识、信息的无形资产的投入在经济发展中起着决定性的作用。由于某些关键知识、技术或信息可以对社会局部甚至全局产生深刻的影响，这些关键资源可能成为“含金量”极高的稀有资源，也是社会发展的制高点，掌握这些关键资源的社会组织价值增值的速度可以急剧膨胀。相反，如果未能及时地获得或接近这些关键资源，则会处于落后地位。个人所进行的信息加工和知识创造都是个体的创造性思维活动，是不可见和无法强迫的。只有通过以人为本的领导管理方式，才能激发出人的创造欲望，开发他们的潜能，以获取充足的智力资源，从而支撑社会经济、实现组织及自身的发展。

2．知识经济是一种创新型经济

知识的使用过程必然会推动知识的不断创新，因而创新是知识经济的灵魂。创新也是经济增长和社会发展的不竭动力，从本质上看，人类文明的发展进步是科学技术、政治和经济制度、文化和价值观念等方面变革和创新的结果。在农业经济时代，信息传播的速度和范围十分有限，变革与创新对生存和发展的影响还不很明显。工业经济时代，信息和通信技术迅速发展，变革与创新的作用日益突出，但由于工业化生产在很大程度上还是靠无节制地开发自然资源和扩大生产规模来达到发展的，是一种数量增长型经济，变革与创新还没有引起足够的重视。而在知识经济时代，随着知识和信息源大大丰富以及信息传播多向快速分流，创新已经成为一个民族、国家及组织和企业的生命源泉。特别是对于一个企业而言，在技术和产品的生命周期日益缩短的知识经济时代，不创新就会灭亡，唯有全面创新才能赢得和保持竞争优势。正如现代管理大师盖瑞·海默尔所说：“未来成功的主导因素是创造力而不是经验。”

3．知识经济是一种信息化、网络化、全球化的经济

知识经济在生产中以高技术产业为支柱，现在全球互联网已经显示出信息社会的端倪，由于信息社会中信息技术的充分应用，信息处理价格的降低，通信和计算机技术的“数字趋同”以及国际网络化进程的加快，使信息、知识的创造、存储、学习和使用方式产生了第二次革命，从而使知识的商品化、信息的商品化能力大大提高，使信息、知识应用于制造业、服务业的速度大大加快，进而引起全球经济增长方式发生根本性的变革。正是由于知识经济以信息技术的充分发展为基础，而互联网的崛起、电脑的广泛普及标志着人类在跨入信息时代的同时，正在从两个方面接受信息化的根本改造：一方面，信息化建立了企业与市场之间的桥梁，企业可以快速、准确地了解市场动态和顾客需求，传统的大规模生产和推销可能被灵活高效的信息服务所取代；另一方面，信息技术由过去的大型主机统一处理信息和发布指令，发展到个人电脑成为信息形成、处理、发布和传输的主要角色，提高了人与人之间交换信息及协调合作的水平，使众多电脑组成的网络得以在商业活动中完成最佳媒体的作用。通过网络及数字化技术等高科技手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加了社会组织运行的效率和活力，又避免了常规运行中的硬件投入，从而大大降低了组织运营成本。同时传统组织中金字塔形等级森严的直线式组织体系和集中控制集权化管理正在逐步失去作用，跨地区、跨国家的经营管理的交流，只有通过建立共同的组织文化内容，通过以文化为导向的知识领导，才能够不断融合多元文化，通过全球化把各种稀缺资源集合在一起，实现最佳优势互补，成为多元文化、合作文化和共享文化的集合，以在更为广泛的基础上赢得竞争优势。跨国公司、区域性和全球性的经济组织纷纷出现，全球经济一体化的趋势十分明显。越来越多的经济要素、经济领域和国家地区纳入了全球性的经济循环当中，成为世界经济链条上密不可分的一环。世界经济一体化成为发达国家和发展中国家发展知识经济的前提条件，经济一体化为发达国家的高科技产品提供了广阔的市场，促进发达国家高科技产业得以迅速发展；发展中国家目前尚处于工业化未充分发展的阶段，全球一体化使发展中国家可以把整个世界中高新科技作为发展知识经济的基础资源，从而发展中国家可以跨过工业化充分发展阶段，直接迈入知识经济阶段。

4．知识经济是一种可持续发展的经济

工业革命之后兴起的自然经济创造了日益丰富的物质财富，社会经济发展获得空前的速度和规模，促进了人类文明的发达和繁荣。但是，工业社会中技术发明的指导思想是单一的尽可能多地利用自然资源，以获得最大利润，而不考虑或极少考虑环境效益、生态效益。自然经济对自然资源的过度依赖和消耗，严重污染了自然环境，破坏了自然界的生态，从而损害了人类赖以生存的地球，危及人类的长期发展。知识经济产生在多种自然资源近乎耗竭、环境危机日益加剧的时代，它把科学与技术融为一体，反映了人类对自然界与人类社会的科学全面的认识。事实上，要实现可持续发展，仅仅对环境污染进行控制是不够的，必须在能源、运输、制造业、建筑业和农业技术等方面进行全面彻底的改革，树立“防胜于治”的领导预见性观念。绝不能牺牲环境而单纯追求经济的一时发展，这种残酷的教训和给人类带来的悲剧绝不能再度重演。这就要求用先进的科学技术手段，使人们能够更有效地使用资源，用清洁可再生能源代替矿物燃料，研究开发效率更高的材料，实行封闭的工业生态循环，把污染控制在第一发生现场。知识经济将科学、合理、综合、高效地利用现有资源，同时开发尚未利用的自然资源来取代已经耗竭的稀缺自然资源。总之，知识经济作为一种新的经济形态，它以知识的生产和人的智力的充分发挥为支撑，以信息化和网络化为基础，通过企业持续、全面的创新，最合理、最有效地利用资源，促进科技、经济、社会的和谐统一，实现可持续发展。

5．知识经济的生产方式呈现出非标准化、高速化和小型化的特点

农业经济的生产方式是分散的小生产，农产品受自然环境影响较大，农产品基本上是同质的。工业经济是集中的、标准化生产，它以工厂为中心，形成大规模、标准化、专业化生产，这种生产方式忽略了需要的多层次性，最终导致了产品过剩和资本过剩。而在知识经济时代，由于新型技术的迅猛发展，信息源和通讯手段的丰富，多样化代替了标准化，转为了小批量、多品种、高效率的“柔性”生产方式，以快速满足客户的个性化需求。且知识经济时代生产方式分散化，企业职工通过网络系统在家里或分散的小办公室里面就能指挥车间的运转，这样既可以节约职工因上下班拥挤而花费的时间成本，又提高了工作效率。

6．实践主体知识化、信息化

知识经济与以往的经济形态的最大不同之处在于，它的繁荣不是直接取决于资源、资本等的数量和规模，而是直接依赖于知识和有效信息的积累与利用。知识和人是一个统一体。知识是客体，人是主体，是知识的载体，是知识的创造者、承担者和消费者。在知识经济时代，人们掌握和运用知识的程度水平，成为影响个人社会分配数量的最主要的依据。掌握现代知识和信息技术，并具有创新、创造和运用能力的人将成为知识经济中的主力军，这就对知识经济时代的实践主体提出了知识化、信息化的发展要求。同时，随着信息技术的不断发展和广泛应用，各行各业都在不同程度上实现了信息化和网络化，这就为人们学习掌握科技知识创造了更好的条件。在知识成为经济增长的内在核心因素的知识经济时代，“信息化”、“知识化”的实践主体以其独特优势不断开拓着具有广泛选择性的新的实践领域，成为社会运动的枢纽和历史的代言人，作为中心角色在当代实践活动中发挥着先导作用，受到全社会的高度重视。

二、知识经济带来领导观念的变革

观念和思维方式的创新是一切创新的先导。这是因为思路决定出路，理想在你自身，但是障碍也在你自身。没有创新的观念和思维便没有创新的方法，没有创新的方法便没有解决新问题的能力。在知识经济条件下，比以往任何时候都更需要领导者思想观念、思维方式的变革。知识经济引起的思想观念的变革是全方位的，在所有观念的变革中，领导观念的变革具有统领性。

（一）新的决策观念

知识经济的领导决策必须知识化、科学化，决策的方式更加民主化、系统化、程序化。各级领导者必须比以往任何时候更加清醒地认识到知识在决策和管理中的地位和作用，高度重视经济、贸易和科技信息设施的国内和国际网络化，加强对进入国际信息高速公路的建设和统一领导。领导者必须清楚地认识到：21世纪是人类更加依靠知识而非过多依靠自然资源的时代，知识被广泛用于节约自然资源的经济领域，它将成为经济发展的第一位资源，成为国家、产业和企业竞争的重要决定因素。在知识经济时代，世界的各个方面联系更加密切，领导决策的要素及其影响方面更加广泛，有些影响甚至在决策前难以预料。在这种情况下，领导者能否总揽全局，抓住系统整体，全面把握决策的各个因素，是实现科学决策和整体最优的关键。应根据宏观调控作用在知识经济中日益增强的趋势，掌握科学决策的主动权，充分利用各类科学技术知识为科学决策和科学管理服务，使决策知识化。决策的民主化、系统化，体现在尊重知识、尊重人才上，应当吸收各学科、各阶层人士和群众的广泛参与决策过程。科学的决策应有长期性、系统性和一致性，也就是要有预见性和全面性。要做到决策和管理的科学化、民主化、系统化，应力求决策程序化。为了适应知识经济的特点，决策程序一般应划分为准备阶段、谋划阶段、抉择阶段、控制与修正阶段为宜。这种程序决策不仅要求改变完全受个人知识、情绪局限的某个人冥思苦想或灵机一动的古典决策方式，而且应改变受缺乏知识、缺乏准备、人际关系复杂影响的会议决策方式。程序决策要求决策者群体在准备充分的情况下对提出的几个不同方案进行讨论，择优决策，对事不对人，而且每个决策者都应根据实践结果对自己所做出的评估承担责任。另外，当代世界是各个部分相互依赖的、多层次的、纵横交错的立体网络的整体，世界任何一部分的正常状态一旦被打破，都会引起连锁反应，从而影响世界的整体。现在，事物的相关性比历史上任何时代都要复杂，若不能把握它们的整体性，则寸步难行。所以，任何国家的现代决策都不能无视对世界整体其他部分所产生的影响，这是当代世界的一个显著特点。这就要求我们突破传统的乡土观、民族观和国家观，以全球性、开放性思维替代狭隘的封闭思维，以整体思维取代片面性、局部性思维。

（二）新的资源观念

知识经济的第一资源是智力资源。知识成为科学开发利用资源的首要资源。作为领导者应树立这样的新资源观，确认知识在经济运行、开发资源中的地位和作用，这对掌握领导知识经济发展的主动权具有十分重要的意义。众所周知，从亚当·斯密、大卫·李嘉图到凯恩斯的主流经济学的理论，都认为构成经济活动基础的资源是土地、资本和劳动，知识被排除在生产要素之外。20世纪初，熊彼特的“技术创新与经济发展长波理论”揭示了在时间上不均匀分布的技术创新群是造成经济波动的原因。保罗·罗默教授提出的“新经济增长理论”则对知识在经济发展中的作用进行了理论概括，强调必须承认知识能够提高经济效益，在计算经济增长时，必须把知识直接放在生产体系中考虑，把知识列入生产函数。作为领导者必须从传统的资源观中解脱出来，充分认识知识是一个重要的生产要素，而且还要认识到，知识与其他生产要素不同，它可以重复使用，在使用过程中其价值不会减少反而会增加。领导者应自觉地更新资源观念，开发知识资源，大力发展知识密集型高新技术产业，发挥高新技术在改革传统产业、调整产业结构方面的作用，大力发展信息产业，大力发展与知识和信息相关的服务业。

（三）新的市场观念

随着高新科技的迅速发展和知识经济的悄然兴起，“网络经济”已经成为市场的新特征，电子商务将促成传统经济的一次革命。目前正日益发展的跨国公司在世界经济一体化中，开始形成不同于传统市场的竞争，形成你中有我、我中有你，既互相合作又彼此竞争的新局面。这些市场新特点，领导者和决策部门、管理部门必须予以高度重视，领导者应该树立起全球视野下的市场观念，强化在竞争中联合、联合起来竞争的意识，打破过去消极被动应战的局面，主动走出去，勇敢地参与国内国际两个市场的竞争，以竞争开拓市场，以联合适应区域经济集团化，增强市场竞争力，从而提高驾驭市场经济和知识经济的领导能力和领导艺术。

（四）新的发展观念

知识经济是促进人与自然协调、可持续发展的经济。它与传统的发展观是相对立的。传统的发展观是一种旧的工业化模式，即片面地利用科学技术追求经济的高速增长，随之带来了人口膨胀、土地侵蚀、生态破坏、环境污染、能源短缺、资源枯竭等一系列严重问题。知识经济的发展观则是一种可持续化的发展观，反映了人类对自然界、对社会科学的全面认识。因此，高新技术的指导思想是科学、合理、综合、高效地利用现有资源，同时开发尚未利用的自然资源来取代已近耗竭的稀缺自然资源。传统工业经济是资金、设备、有形资产的投入起决定性作用，而知识经济则是知识、智力、无形资产的投入起决定性作用。在知识经济的作用下，投资方向正发生着深刻的变化，由有形资产向无形资产倾斜，当代经济竞争正在从有形竞争转向无形的竞争。在这种情况下，各级领导者应树立投入和发展的新观念，把握住知识经济是以无形资产投入为主的规律和特点，掌握正确的投入方向和未来的经济发展趋势。讲政绩一定要注重可持续发展，要有战略思维。有些地区的领导不能正确处理当前与长远利益的关系，甚至置国家和人民的利益于不顾，急功近利。比如，在招商引资中，一些外国企业使用我国的廉价劳动力和土地空间，把一些高耗能、高污染的产品转移到中国来生产，而我们有些领导者却沾沾自喜地宣称要把中国变成世界的加工厂和生产车间（实际上是实验场和垃圾场），而且还将其作为自己的政绩和飞黄腾达的资本，这不能不说是中国的悲哀。据中国环境科学院一项研究估计，我国近年来仅因环境污染和生态破坏造成的直接经济损失就在1000亿元以上，使我们国家成为世界加工厂和垃圾场。所以无论政府领导还是工商企业领导，都不要见利忘义，坑害国家、民族和人民，造成无法挽回的损失，否则遗害无穷。

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“低碳”在前几年还被作为一种前卫的城市和企业发展理念，而如今，成功的案例就在人们身边。青岛啤酒作为国内大型企业，作为“低碳经济”的践行者，其发展特色被总结为“碳管理”理念。青岛啤酒股份有限公司董事长金志国认为，啤酒行业转变经济增长方式迫在眉睫，他认为碳管理管好了是资产，管不好就是负债。碳管理绝不仅仅是碳减排这么简单，建立一个“低消耗、低污染、高产出”的经济模式才是问题的关键所在。目前，青岛啤酒内部管理已经实现了“碳闭环”。二氧化碳是啤酒生产过程中产生的副产物，同时也是啤酒生产中不可或缺的主要原料，以前经过技术处理后大部分都排放掉了，现在通过加装二氧化碳回收装置，对二氧化碳进行收集、加工，然后用于生产所需。2006—2009年四年间，青岛啤酒公司的二氧化碳回收总量超过21万吨。实施碳的闭环管理，既减少了环境污染，又降低了成本、增加了效益。

青岛啤酒的领导者把新的发展理念贯彻到企业的实践中，使企业取得了良好的发展，并在未来的竞争中占据了有利地位。知识经济领导理念是时代发展不可逆转的产物，谁走在前面，谁就会获得胜利。

（五）新的创造观念

知识经济是21世纪的主导型经济，这种全新的经济形态的主要基础是知识的创新。谁的创新能力强，谁就占主导地位。在知识经济时代，一家企业可以因发明一项技术而大大获利，但只要其他企业发明一种比它更好的同类产品，那么，原先的这项技术就会马上失去价值。在现代竞争条件下，技术革新层出不穷、接二连三，小生产条件下那种“江山代有才人出，各领风骚数百年”的状况已经一去不复返了。在这种形势下，如果缺乏创新意识，昨天的英才就会变为今天的庸才。因此，努力培养和提升整个民族的创造性思维能力，已经成为今天非常迫切的战略任务。

对于21世纪的知识经济，发展的决定因素和国际竞争的成败关键就是创新的能力。创新是知识经济的灵魂。创造性的问题是一个很复杂的问题，在高新技术生产时期，关于创造性的观念与小生产时期的创造性观念是大不相同的。小生产时期创造性的表现集中于人际关系，在政治上的创造性收益大，因而博得官员、领导的赞赏。而在知识经济的高新技术生产时期，在社会价值上的创造性收益大，可获得专利权，博得企业家和社会的广泛赞赏。在知识经济的条件下，人生的最大价值在于为社会创造价值。在知识经济中，领导者的首要任务就是领导创新。作为领导者，一方面要发现和尊重人才，因为大部分的创新来源于人才的创造性。要有鉴赏他人创造性的能力，应该是“爱才如命”，而不是“爱财如命”。另一方面，领导者要有组织创新的能力，要善于营造有利于创新的条件和环境，激励人的创新智慧。

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“全优七效”牙膏的开发，不是佳洁士中国研发团队第一次针对中国本土市场开发产品。早在1996年进入中国市场之初，佳洁士就是宝洁产品线上较为水土不服的一个分支，当时中国市场上的牙膏所使用的研磨剂大都来自于低品质的天然石灰，容易对口腔造成损伤，但价格较为便宜，售价偏高的佳洁士牙膏难以迅速切入市场。出师不利让佳洁士研发经理熊青云意识到了解中国市场的重要性，其随后推出的降低牙膏制造成本的创新技术为佳洁士赢得了3%的市场份额，打开了市场，但仍处于很低的水平。

在接下来的几年中，佳洁士将深入了解消费者需求作为一切研发生产的出发点。佳洁士品牌经理熊青云一次在山东出差时，她看到当地有人就着大蒜吃面条后拿出茶叶咀嚼，以去除口气，这一发现给熊青云等研发人员带来了灵感，也成为日后佳洁士茶爽牙膏的创意起点。在进行充分的市场调研后，熊青云组织佳洁士研发团队又迅速推出了符合中国消费者偏好的天然配方——盐白牙膏、草本牙膏等产品。一系列的本土化研发让佳洁士在国内牙膏市场所占份额迅速增长，超越高露洁，成为中国牙膏市场上的领头大哥。

熊青云创新的可贵之处在于，她将团队创新定位于符合中国消费者需求，改变了原来的以降低生产成本为宗旨的创新起点，营造了一个新的创新环境，使开发的产品取得了成功。

（六）新的人才观念

知识经济的发展取决于智力资源的占有，而人才是智力资源的载体，因此人才的发现和选拔是知识经济的命脉，人才对知识经济的作用远远超过了人才对农业经济的作用，也大大超过了人才对工业经济的作用。知识经济是一种新型的经济，它需要的人才也是一种新型的人才。按照新的人才观念和新的选拔方法，选拔出有国际竞争能力的高技术产业创业人才，对于迎接知识经济的挑战，是至关重要的。人才观念的核心问题是人才选拔的标准。知识经济人才的首要标准是真正有知识，主要是真正有现代科技知识。一个人的观察、分析、判断和归纳的能力在很大程度上取决于其掌握的现代科技知识和经历的社会实践。对于知识经济人才的全面素质要求，有关学者和专家概括为八个因素：思想品质、逻辑思维能力、民族文化知识及现代科学技术知识、创造性、服从命令的能力、与他人合作的能力、欣赏他人创造性的能力、社会和亲属关系状况、个人历史。在这八个因素中，最重要的是思想、知识和创造性。用新的人才观念全方位地认识和选拔人才，不仅着眼于科学研究人才、技术开发人才，而且着眼于相关的管理经营人才。用新的选拔方式在尽可能大的范围内广泛征求群众意见，并且发挥专家评议委员会的作用，把推荐与评议结合起来，尽可能拓宽选才渠道，高效率地培养、使用和激励人才，充分发挥人才的创造性。

（七）新的道德、法律观念

知识经济社会是法律保障下诚实的社会，因为在知识和科学面前是来不得半点虚假的。由于知识经济是以知识和科学为基础的，因此，在知识经济社会中的不诚实就是要搞垮经济，破坏社会。在知识经济社会中，对于诚实不仅有道德观念、社会风气的约束，而且有法律上的保障。在未来的知识经济中，知识产权将受到更为严格有力的保护。剽窃科研成果、侵犯知识产权等不诚实的欺骗行为，更是对知识经济社会的栋梁——创新型人才的扼杀，必须用法律惩处。成功的领导者放眼于世界的利益，而欺骗世界或试图欺骗世界的领导者最终必定失败。“安然”不安、“世通”不通、“安达信”不信（假账丑闻，数字游戏）引起人们对美国模式的怀疑和思考及信任危机，也应该引起现代领导者对“诚信道德的回炉”的反思。无论是国家领导还是企业总经理抑或非营利企业的领导者，在这个充满发展变化因素的时代里，信任是取得领导成功的关键因素，没有公共道德的国家是无法生存的，没有共同理想的国家是不会发展的。

（八）新的领导权威观念

领导者总是和权力联系在一起的。权力是随着组织生产而形成的，所以自古以来，对权力的认识也随着生产发展而变化。知识经济社会是靠知识和能力加强领导权威的社会。从高新技术革命来看，生产组织复杂，千差万别，变化迅速，人们创造力的发挥会带来巨大的效益，从而大大加强了领导权威。在知识经济的条件下，从一定意义上说，权力是以智慧的能力去影响别人的思想和行为的机会。身为领导者即掌权者，就要有智慧，这种智慧是知识、能力和品格的统一体。这就需要领导者有丰富的自然科学和社会科学知识来理解被领导者的情感和自我成就的需求，以知识教育他们、引导他们，为他们创造所需要的环境，公正地评价他们的成就。如果领导者知识不足，只凭手中权力控制下属，仅靠规章制度组织生产，就会使高技术失去创新。这样的领导者是一天也混不下去的。领导者一定要转变传统的领导权威观念，自觉从用权力控制人转变到用知识服务人，把权力转化为引导、调节、治理，着眼于开发人的智力、激励人的创造性。

为了迎接知识经济的挑战，领导者应清醒地认识知识经济的特点和规律，更新观念，全面提高自身的素质。不仅在知识和能力上提高自己，而且在品质和性格上塑造自己，做一个有理想、有道德、有知识、有能力的高素质领导者，在领导未来的知识经济的发展中永远立于不败之地。

（九）新的学习观念

知识经济时代，组织要在竞争中立于不败之地，关键在于其对知识资本的获取和运用。一个组织竞争力的真正来源不在于知识本身，而在于是否拥有“学习如何去学习”的能力。因此，新的组织领导模式必须致力于废除那些扼杀学习的绩效评估制度，创造有利于激发创意和尝试错误的环境，从而从根本上创立学习型组织，培养组织成员追求新知识、自我超越、勇于接受挑战和不断创新的系统思考心智模式。

三、知识经济对领导活动的深远影响（一）领导方式和角色的变化

随着信息高速公路的发展，人们可以超越时空进行自由广泛的信息交流，利用先进的网络技术，人们足不出户就可以在网上完成办公、会议、指令、报告等。由于办公方式由集中到分散演化，身在全国各地、世界各地的领导人和被领导者都可利用网络完成领导活动；网络领导的发展使得指示命令指挥关系也会更多地变为一种合同契约关系；管理网络系统、办公自动化系统将会在领导活动中广泛运用，领导的效率将得到大幅度提高。领导活动将走出具体，变得更为宏观，领导的服务职能将变得更加突出。电子商务与电子政务的结合可以创造出无限商机。政府和企业组织结构将由金字塔型变为组织网络型趋势，政府的一些职能（如经济管理职能）将发生转变，一些职能将交给市场，一些职能将转移给社会中介组织。网络的运用可以改变传统的上级讲什么他学什么的传声筒式的以会议落实会议、以文件落实文件、以讲话落实讲话、以决议落实决议的“文山会海——享乐会议”的现状，领导体制中可以减少纵向层级，上下级的关系将会越来越弱化，领导的地位也不会像以前那么至高无上、无可动摇了。随着领导环境、领导条件、领导技术的变化，将会带来领导方式、领导方法、领导角色的变化。在传统领导活动中，被领导者整体素质偏低，主要依靠职位权力实现领导目标。在知识经济时代，被领导者自主意识和文化水平有了很大的提高，同时，现代民主领导体制日益完备，对领导者法定权力约束极严，被领导者更乐于接受他们发自内心认同和尊敬的领导者。所以领导方式由权力强制型向人格魅力型转变。传统的领导角色强调的是领导者在组织中的主体地位和作用，而被领导者在组织中处于从属地位，很难发挥其主体作用。知识经济时代的领导者应该成为组织成员的“服务者”，他们不仅仅发号施令，更是为被领导者提高服务，以充分发挥他们的主体作用。

（二）领导作风的转变

人们对陈腐、累赘的官僚机制深恶痛绝，对一些贪婪、胆怯而又缺乏远见卓识的伪领导也嗤之以鼻。在等级森严的权力体制内往往把事情复杂化，他们害怕简化，一旦处事简化就意味着失去手中的权力，这种官僚主义控制和等级森严的特权所引起的隐藏成本，不仅劳民伤财、浪费资源，也成为滋生腐败的温床。一些无能的领导者喜欢躲在职衔与地位象征之后，依仗层级权威发号施令，原因或许就在于此。

知识经济时代，人们的文化程度大大提高，民主意识大大增强，信息技术高度发达，将使领导过程、领导素质、领导能力、领导水平大白于天下，领导将告别神秘，甚至变得无密可保、无隐私可言，官僚主义将无藏身之地，形式主义将逐渐失去基础，各种不正之风和消极腐败现象也会在民主力量和公开的阳光之下得到有效地遏制。知识经济时代领导管理活动的公开化程度提高、透明度增强，将会带来领导作风的转变。

（三）领导权力的转移

知识经济的发展将会带来领导权力的转移。在农业经济时代，权力的来源多是武力和暴力；工业经济时代，权力的来源又开始转向财富；进入知识经济时代，权力来源的特征也有了新的变化，社会的主宰力量将由金钱转向知识。谁拥有知识谁就拥有权力，谁就有发言权、支配权。谁抓住知识经济，谁就能领导世界。谁能否认比尔·盖茨在数字化时代帝王般的地位？他的软件每一次的更新换代令多少使用者臣服？他那Windows小小的窗口，疆域已远大于成吉思汗的帝国。

第三节
现代知识领导一、知识领导的涵义及其特征

随着知识经济时代的到来，领导思想和领导方式必将发生根本性的变革。知识经济条件下，经济和社会发展中的知识含量高，对过去一直贯穿和渗透于农业经济（劳力经济）和工业经济（资源经济）中的知识的作用就凸显得日益充分，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的第三大“战略资源”。因此，知识领导被提上议事日程，现代领导必然是知识领导。

（一）什么叫知识领导

知识领导作为一门科学，是不断发展和丰富的学科。有关知识领导的定义并不统一，如美国生产力研究中心对知识领导的定义是：企业知识领导是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程。美国德尔福集团创始人卡尔·弗拉保罗的定义是：知识领导就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。综合一些知识经济学者和专家的看法，知识领导就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，它是为组织实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。显性知识和隐性知识的概念由日本学者野中郁次郎在20世纪90年代提出。显性知识有一定的存在形式和固定的载体，可以被明确地表达和描述出来。隐性知识是存在于个人内心里面，尚未完全表现出来的，或存在于团体的特殊关系之中，或存在于特定的规范、态度、信息流程以及决策方式之中，也有可能存在于企业之外或企业之间，它没有独立的载体。知识领导既着眼于获得显性知识，更着眼于获得隐性知识，因为显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难以掌握，它集中存储在被领导者所取得的经验之中。知识领导的实施在于建立激发被领导者参与知识共享的机制，以培养组织创新和集体创造力。

（二）知识领导的特征

知识领导思想是一种全新的领导思想，它既继承了人本领导思想的精髓，又结合知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。知识领导本身有不同于其他领导的独特之处。

1．知识领导更加重视对被领导者的精神激励

组织中被领导者之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们拥有不断创新和创造新的有用知识的能力，即他们是组织创新的主体力量。因此，如何采用适当的激励机制激发被领导者的创造力，在知识经济条件下的社会发展中就显得非常重要。在传统的领导过程中虽然也有精神激励，但更多的是物质激励。在知识经济时代，领导者尤其应重视精神激励，且不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励，而是一种新型的精神激励，即赋予更大的权力和责任，使被领导者意识到自己也是领导者的一员，进而更好地发挥自觉性、主动性和首创性，充分挖掘自己的潜能以实现其自身的人生价值。

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中国的企业有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。而“海底捞”火锅店在这样技术含量不高的行业，却创造出了令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。截至2008年，“海底捞”在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6000多名员工的董事长。张勇认为，人是“海底捞”的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把“海底捞”当成家？答案很简单：把员工当成家里人。“海底捞”的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟即可到达工作地点。不仅如此，“海底捞”还雇人给员工宿舍打扫卫生、换洗被单。“海底捞”在四川简阳建了“海底捞寄宿学校”，为员工解决子女的教育问题。“海底捞”还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金每月由公司直接寄给员工的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，“海底捞”的服务员都有免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的领导者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令时，他就是一个领导者了。按照这个定义，“海底捞”是一个由6000名领导者组成的公司。

“海底捞”把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为“海底捞”发展战略的基石。“海底捞”对每个店长的考核只有两个指标：一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张经营提供人员保障。“海底捞”这种以人为本的策略取得了极大成功，值得借鉴和学习。

2．知识领导重视知识的共享和创新

知识领导的一个突出特点就是自身创新能力的不断增强，利用最新的信息技术来实现所需信息的获取和传递。创新是知识经济的核心内容，是企业活力之源。未来知识经济条件下组织与组织之间的竞争取决于组织的整体创新能力，即运用集体的智慧，提高应变力和创新力，增强组织的竞争能力。技术创新、制度创新、管理创新、观念创新，以及各种创新的相互结合、相互推动，成为企业经济增长的引擎。所以有效的知识领导所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，与被领导者共同分享他们所拥有的知识，并且要求领导层对那些做到这一点的人予以鼓励。

3．知识领导对知识和人才高度重视

重视人才，是知识经济时代领导战略的重中之重。因为知识经济的发展取决于智力资源的占有，而人才是智力资源的载体，只有那些具有创造性的人才，才能抢占知识经济发展的制高点。美国斯坦福国际研究所所长米勒在对知识经济深入研究后揭示了知识经济的核心和本质，他指出：“知识经济即人才经济。”离开了人才，大谈知识经济就毫无意义。近几年来世界知识经济的兴起和发展实践表明，一个国家进入知识经济时代的首要条件就是拥有一大批高新技术领域的专门人才。世界各国尽管有着各自不同的战略构想、发展战略，但有一点是相同的，就是都强调用全球的眼光、争一流的意识来培养创新人才。

对于显性知识的取得、分享可以通过计算机的网络化和软件系统来实现。对于隐性知识，除了重视被领导者自身的能力发挥以外，还应重视组织内外专家学者及领导层的智慧作用，即人才智力的高效能发挥。在信息的利用上，必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，从而进行大量创新。总之，对知识的重视使得组织成为“学习型组织”，要求每个成员不断地获取知识和自学成才，发挥知识团队的整合效应。需要指出的是，知识经济社会不仅需要一流的人才，还需要有一定层次结构的知识劳动大军。面对我国数量庞大、素质相对不高的人才资源，要迎接知识经济的挑战，抓住机遇，缩短与发达国家的差距，提高全民族的科学文化素质是当务之急。

4．知识领导重视组织文化建设

与传统领导一般只重视规章制度建设不同，知识经济时代的知识领导强调组织文化建设。每一个成功的组织都必须有自己的组织精神，用一种共同的价值观来熏陶全体成员。独特的组织文化全面地影响着各项领导职能的实现，以及集体效力的发挥。英特尔为适应知识创新的需要，在公司中确立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

5．知识领导重视领导方式的转型

同知识经济的时代特征相适应，知识领导需要有新的领导方式，让每个被领导者都有参与领导的机会。重视领导方式的转型，就是：建立激励被领导者参与知识共享的机制，把知识的创造和有效沟通作为重要职能，培养组织集体创新能力，增强组织的竞争能力，发挥组织的整合效应；通过教育和引导，让被领导者能够自我教育、自我管理、自我领导；更好地运用政策手段，制定合理配套政策，为知识经济的发展创造良好的政策环境，保证各方面创新工作协调有序进行；更好地运用法律手段，制定科学完善的法律法规，并加大执法力度，为组织的发展创造良好的内、外部环境；将系统方法、信息方法、控制方法、结构功能方法、模型化方法等现代科学管理方法引入领导工作，努力提高领导工作的科学化水平。领导层要不断进行学习，扩展被领导者的能力。未来的领导应是集体领导，集中被领导者智慧、统一被领导者行为的领导，领导必须以身作则。

6．知识领导重视社会整体目标

知识经济时代，领导者在追求组织自身价值目标的同时，还追求整个社会的发展目标。因为社会环境的改善有利于组织的发展，组织是在与社会的相互促进中成长壮大的。组织为适应社会现实发展和未来发展的需要，在领导中更强调快速反应、灵活机动、超前领先和开拓创新。

二、知识领导所需的领导能力（一）强化以人为本意识，提高配置智力资源的能力

领导者的真正作用就在于想方设法合理地分配、组合各种各样的资源，使得人尽其才、物尽其用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才才是真正的战略资源。正如吉姆·柯林斯所说：“那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。”拥有人才，才拥有真正的优势，因为一切科学技术都必须靠人才掌握开发和应用，科学技术只有被人所用才能成为推动社会发展的关键因素和决定力量。如果一个国家成功地吸引了最聪明、最有能力和最具奉献精神的人力资源，就会进一步强化国家竞争力。知识经济的价值体现在对知识和智力的占有，“尊重知识，尊重人才”是知识经济的价值取向。口号和讲稿不会带来变革，领导者必须明白变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上，因此，知识领导所需要的领导力就是要强化以人为本意识，提高配置智力资源的能力。

（二）强化变革意识，提高创新能力

知识经济是一种智力经济，也叫智力竞争经济。实力竞争的核心是创造力和创新力。由于人的创造力和创新力，对世界各国、各组织、各企业的社会进步事业繁荣和经济发展越来越起到难以估量的作用。创新已成为决定未来事业发展的关键。当今世界上任何一个国家，任何一个企业和任何一项事业的成功经验和失败教训都足以证明：创新则生，守旧则死。创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达不竭的动力。今天世界已经进入了一个引人注目的创新时代，尤其是在政治经济体制的理论研究与创新管理思想和经营理念的创新、技术创新等方面，大规模和高速度的发展要求领导者必须强化变革意识、提高创新能力。经济的技术基础是信息技术和通信技术的全面发展，信息高速公路把地球变成了村庄，由于知识信息源的极大丰富、多向分流和快速成熟，知识更新的改变加快，知识新颖性将很快消失，报废率提高，社会需求更加多元化和多样化，技术产品的生命周期将日益缩短，知识经济社会中变革的加快进一步增强了对领导能力的需求。事实上，变革需要领导创新，需要动员群众参与，需要组织攻坚；反过来，变革的实践又能提高领导人的能力，更新领导人的观念，推动领导创新。

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英特尔公司之所以能够在竞争激烈的微处理器市场上永保霸主地位，就得益于其以“奔腾”般的速度进行产品创新，其产品更新换代速度之快几乎无人能及。

1995年，当高级微型器件公司、Cyrix以及别的公司过来争抢芯片市场时，英特尔公司立即生产新型奔腾芯片，掀起了一场耗资1.5亿美元的电视广告战。此外，英特尔公司每个季度还有高达35%的削价。结果，奔腾芯片的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。对英特尔而言，它并没有太多的选择余地——对手们正在加速挑战的力度。AMD公司的486产品比英特尔公司晚了3年，但在奔腾面世仅两年后它就向市场投放了自己的586芯片；NexGen公司开始出售奔腾级芯片只比英特尔公司晚18个月。所以英特尔公司必须刺激对几乎没有竞争对手的尖端芯片的需求，以保障其55%的利润率。

对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔公司永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔公司就去推动它，“让对手永远跟着我们好了。”英特尔公司成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，进行技术的创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，并力求保证产品的质量最好，从而占有大量的市场。

英特尔公司传奇总裁安迪·格罗夫有一句名言：“在硅谷，创新是唯一的出路。淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。”

（三）强化学习意识，提高应变能力

知识经济社会是知识密集型社会，其消费以高技术产品和通过信息产生的新知识为主，社会价值的增长主要是通过知识信息实现的。知识量的急剧增长和社会行为的知识化是知识经济的重要特征。因此，知识经济社会是一个学习型社会，领导者也应当是学习型领导。任何个人、任何组织都要不断学习才能增强生存能力，否则就会被社会所淘汰。领导者应该是站在时代前列的人，善于学习的人，及时把握时代脉搏从而掌握领导知识经济工作主动权的人。当今世事变化更为频繁，技术、经济、社会、政治上的变革频率更快，社会规律比自然规律更加复杂，更加具有不确定性。复杂的世界要求领导者（尤其是高级领导者）具有解决各种难题的能力、防范风险的能力、归纳复杂问题的能力和及时预警、应变、快速反应、采取应急措施的能力。要求领导者不仅擅长解决组织文化和政治方面的问题，而且在解决技术问题上也是行家里手。我国在处理SARS这一突发事件中，有些地区领导反映出领导不力、应急措施缓慢、欺上瞒下、不敢承担责任、指挥混乱，虽有网络的存在但沟通不畅、更无专业意识和危机意识等问题，从而造成SARS的大面积流行和失控，给人民群众的生命财产和国民经济的发展带来不应有的重大损失。这从反面印证了领导能力的重要性。今天志大而才疏的领导，只能带来灾难。

（四）强化素质修炼意识，提高非权力影响力

领导者的影响力包括两个方面：一是组织赋予的职务权带来的强制性影响力，二是由个人素质产生的非强制性影响力。前者对下属是外来的作用，其效果是使人敬畏、服从；而后者对下属主要是内在的作用，其效果是使人信服、信赖、积极响应。知识经济的发展中作为社会成员的个体不同以往，他们一般都具有较高的文化修养，更富创造性、独立性和民主意识，他们最崇敬的是领导者的品德魅力、知识能力和成功经历。在努力做到通过学习加强理论功底，拓宽知识面的基础上，领导者必须要勇于实践，在实践中增长才干，提高能力，善于总结，勤于思考，敢于自我否定，从而使自己的非权力影响得到进一步提升。

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刘备是我国古代著名的君主，拥有一批忠心耿耿的下属。长坂坡一战时，赵云数进数出曹营拼杀，险些将性命丢在曹营，费尽九牛二虎之力后方将幼主阿斗救出。刘备从赵云手中接过阿斗，不仅没有表现出应有的高兴，反而将自己的亲生儿子掷之于地，说：“为你这乳子，几乎损我一员大将。”赵云一见此情景，立时被感动得涕泪涟涟，连忙抱起被刘备抛掷于地的阿斗，跪下说：“赵云就是肝脑涂地也不能报主公的知遇之恩啊！”

关羽被东吴杀害以后，刘备报仇心切，竟不听诸葛亮劝告，亲自率军出征，攻打东吴。结果大败，自己也病倒在白帝城的永安宫，刘备知道自己病难以治好，便派人日夜兼程赶到成都，请诸葛亮来嘱托后事。刘备叫诸葛亮坐在身旁，用手摸他的肩背说：“自从得了丞相，我发展了自己的事业，只是由于知识浅薄，没听丞相的话，遭到今天的失败，实在后悔万分。看来我这病是难好了，我儿子能力太弱，不得不将大事托你。”叫儿子叩拜诸葛亮，又对百官说：“我已把国家大事托拜给丞相，要我儿子待他像父亲一样，诸位也不可怠慢。”诸葛亮感动得痛哭流涕，后来鞠躬尽瘁，死而后已。

刘备在复杂的政治斗争实践中领略到遵循儒家政治思想理念对于角逐天下的重要性，十分注意自身品德人格的修养，树立贤德之君的风范，临终时仍不忘留下遗诏告诫刘禅：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。惟贤惟德，能服于人。”正是这个“惟贤惟德，能服于人”的基本政治理念，铸就了刘备一生受人敬重的品格魅力，成就了刘备的一生霸业。

（五）树立全球化、开放性的领导思维

领导者要以世界的眼光和全球的视野，深入观察和分析世界发展变化的状态和态势，根据国际市场和全球经济与技术发展的趋势来决定自己的发展方向、目标和重点，并且以无比开放的心态迎接这种变化所带来的机遇和挑战。领导者要树立系统性、全局性的领导思维。领导者在领导活动过程中，特别是在战略决策的制定中，要抓住系统的整体性，充分考虑和把握系统内部不同要素之间的有机联系和相互作用，站在整体立场和宏观立场上分析问题，以做到总揽全局，高瞻远瞩。面对经济全球化，没有一个企业的生产经营不直接或间接与全球化竞争相关联，因此，企业领导者要面向全球开发与配置资源，组织生产经营活动，使企业具有对全球战略环境及本企业条件的分析判断能力，具有适应全球竞争的能力和技巧，并建立一套基于国际分工协作的高效生产体制和面向全球的国际市场营销体制，迅速准确地把握市场信息。

三、知识领导的实施

知识领导的实施在于建立激励被领导者参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。为此，实施知识领导应做好以下工作。

（一）调整组织结构，将组织建成知识型组织

传统的组织结构是严格按照刚性领导的要求设计的，领导者与被领导者、领导者与领导者、被领导者与被领导者之间等级森严，被领导者的信息、意见和建议要通过一定的组织结构逐级汇报，不能越级。知识领导则要打破这种组织设计，建立能适应经济要求的知识型组织结构，任何一名被领导者的信息、意见或建议都可以通过简化了的组织结构直接传输到组织最高领导层。正如美国《福布斯》杂志所说的：“在这种新的环境里，组织内和组织之间即竞争对手之间进行合作将成为常事……跨学科和跨地点的协作小组将变得更加普遍。逐级汇报的等级制度也将被淘汰。”美国网络公司（USA Networks）的副总裁乔丹·利比特也认为：“雇员天生就具有竞争性。要重新调整公司的重心，把它建成知识型公司，并建立有利于雇员彼此进行合作的创造性方式。”知识经济要求每个人都能有机会施展才能，并注重通过知识的共享、信息的沟通，促进组织效率的提高。为适应这种需要，领导组织形式将是扁平化的，这种组织形式的中间管理层次大大减少，机构精减；组织成员与领导成员保持尽可能近的距离，能更多地相互了解和沟通；具有柔性化的特点，具有高度的适应性，能使组织及时地适应环境的变化；坚持信息共享，信息传递通畅，有利于透明、公平、民主的决策机制的形成。同时，知识经济条件下的领导组织还会呈集中的趋势，因为只有建立强有力的决策领导中心，才能提高组织的市场预见能力，做出组织的长远战略发展规划，与实力雄厚的大型企业集团竞争，在科学技术的研究与开发、人才的吸引与培训方面等发挥强大优势。总之，知识经济条件下的领导组织方式无论具体形式如何，都将以人的个性、创造性的充分发展为原则。任何一名被领导者的信息、意见和建议都可以通过简化了的组织结构直接传输到最高领导层。

因此，在知识经济条件下的领导目标会导向更加充分地体现社会责任感，领导追求的目标不再是孤立的，而是更多地追求组织与环境的和谐统一；追求经济、政治、文化与生态环境的和谐健康发展，已成为知识经济时代领导战略的重要目标和宗旨。

（二）建立便于组织成员相互交流的设施和环境

要实行知识领导，最基本的是建立一个能为公开交流提供完好基础设施的网络。当代信息科技特别是国际互联网的蓬勃发展，改变了人类的生产、生活方式，特别是极大地改变了经济社会发展的运行环境，把全球带进了“数字化”、“网络化”、“信息化”时代，这样组织内部的领导手段和设施也就不可避免地与各种数字、网络、信息联系到了一起。事实上，各种数字、网络、信息对领导活动的影响是很大的：一方面它提出了知识领导的要求；另一方面又使知识领导成为可能，并且降低了建立知识领导基础设施所需的成本。现在，不仅美国、日本等国家在各级各类组织内部基本实现了领导工作的数字化、网络化、信息化，而且还出现了“虚拟领导”、“虚拟政府”、“虚拟政党”、“虚拟决策”等带有革命性变革的举措。我国一些水平较高的机构及组织的数字化、网络化领导也已取得重大进展。最近几年，我国每年有数百万台计算机被安装到各级各类党政机关和企事业单位，国家及许多地方启动了各项信息网络工程。这一事例表明，我国领导工作的信息化进程明显加快，同时，由于人力成本快速上涨、计算机价格大幅下降的双重经济驱动，使得我国的各级各类组织及其领导能够在与发达国家差距并不太大的条件下，逐步跨入数字化、网络化、信息化领导时代。英特尔公司非常重视公司内部沟通体系的建设，在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队发展。英特尔公司推崇并采取开放式的沟通模式，内部的沟通是双向的，既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通。公司的高层管理人员会经常通过英特尔内部网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某个专门问题的情况。英特尔通过这些方式力求创造平等沟通环境。

（三）设立知识主管

美国德尔福集团创始人卡尔·弗拉保罗认为：“那种认为人在没有先例可循的情况下，能够训练有素地丰富、支配和领导不断发展的知识中心的观点未免要求太高。”正是因为认识到了这一点，各种组织才提出设立知识主管。弗拉保罗解释说，知识主管的地位居于首席执行官和信息主管之间，他对于组织运作过程的作用就如同信息主管对于技术开发的作用。当然，我们不能把知识主管等同于现在某些组织已经存在着的信息主管。如果把信息主管错误地改为知识主管，就等于犯了把知识领导简单地看作信息管理的错误，这将导致错误地把知识领导工作的重点放在技术和信息开发上，而不是放在创新和集体的创造力上。信息管理主要侧重的是建立并维持一个通畅且高效的信息网络，从事信息的收集、检索、挑选、分类、存储、传输和分析等。尽管在信息管理的高级阶段，信息管理人员也参与一些商业竞争方面的战略分析，但对如何运用信息来进行企业创新在信息管理中并没有什么特殊的要求，而且往往企业的信息管理者和信息的使用者之间沟通不够。而知识领导则是对包括信息在内的企业所有的知识实施全面管理，把企业的知识资源统筹起来，与其他资源相结合致力于企业的创新活动。

（四）建立透明、公平、民主化的决策机制

知识领导的核心在于强调每一个被领导者即知识的创造者的价值和作用。在知识高度发达的今天，决策透明、公平、民主化显得更重要。这方面的事例在当今的国际经济和社会发展中不胜枚举，其中经验和教训也非常深刻，建立透明、公平、民主的决策机制已成为世界性的潮流。决策是否透明、公平、民主，已成为判断领导工作成败得失的一个重要标准。对此，美国哈佛管理杂志告诫所有的领导者和管理者：要想凝聚人心，团结员工，进而取得事业的成功，公平、透明的决策过程比加薪更有效！

（五）创造有利于每位被领导者创造力发挥的文化氛围

实施有效的知识领导，不仅要求拥有合适的软件系统和充分的培训，还要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织里的成员为了自己的利益而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密，而非信息公开公享，那么这些将对组织构成巨大的威胁。相比之下，知识领导要求被领导者共同分享他们所拥有的知识，并且要求领导层对这样的氛围进行强化，以推进知识的创新和组织集体创造力的提高。激发每个被领导者的创意是知识领导的首要任务，这必须成为现代领导的共识。

知识领导的实施要解决如何实现知识领导的问题，涉及到知识领导的客体——知识、主体——管理知识的人、工具——实现技术、保障机制——制度等众多不同的层面，是一个复杂的综合性问题。而在知识领导实践中，很多企业无法明确到底什么才是企业的知识，即不能定义出真正的企业核心知识，同时也没有理解知识领导的内涵和外延，导致了企业的知识领导活动不能对企业的具体业务、流程起到很好的支持作用。因此，企业在实施知识领导时至少应该达到三个目标：第一，必须能帮助企业明确方向、把握重点，有效组织、发展和完善自身的核心知识资产，从而不会在知识领导庞杂的内容中迷失方向；第二，必须能理清知识领导与企业其他管理的关系，使知识领导能够有效地支持企业各方面的业务活动；第三，知识领导的实施应该是一套系统的方法，以更全面地指导企业的知识管理实践活动。

由于知识经济是一个全新的经济形态，这种经济建立在知识和信息的生产、分配与使用之上，知识经济时代的到来必将推进社会转型，掀起人类文明的第三次浪潮。它将建立起一个充满理性的知识化社会，一个创新的社会，一个诚实守信的社会，一个公正发展的社会。这是时代赋予当代领导者的历史使命。

案例讨论

艾华士——可口可乐首席执行官，他整理数据和管理的方式令信息时代以前的任何行政主管都望尘莫及。

在艾华士时代的可口可乐公司，业务计划不再是每年一次形式上的东西，而是高层主管之间不断讨论的结果；技术不再只是不错的玩意，而是成败攸关的东西。扑面而来的大量信息并没有让艾华士手足无措。他坚持认为，接触大量的信息是进行实时决策必不可少的。那种高高在上的首席执行官早已过时，而“野战排长式”的首席执行官渐成气候。公司高级副总裁、负责拉美业务的蒂姆·哈斯说，过去那一代的高级主管的作风更多的是“不要带给我问题，带给我解决问题的方法，艾华士就是因为善于想办法而出人头地的”。艾华士曾经说过，在这个错综复杂而又瞬息万变的世界上，首席执行官不可能坐在行政套间里根据猜测来决策。他认为，美国企业中的行政主管中有许多人“正在令人惊讶地变得与世隔绝”。

刚进可口可乐公司时，艾华士发现，公司需要两个半月的时间才能收集到偏远地区经营活动的财务结果。现在他把这个过程缩短为5天，并竭力促成了在公司内部重新开辟尽可能多的信息来源。如今，在美国的大部分地区，可口可乐公司的营销人员能够知道两天前某种品牌某种包装的饮料在某个零售点的表现情况。这使他们能够迅速发觉百事可乐的价格动向，并作出反应。可口可乐公司曾经利用几乎是即时的奥运会电视收视率和观众构成成分等信息，在一天之内制作出新的电视广告片。“这家公司对信息的利用登峰造极，简直就像机器一样”，董事会成员沃伦·巴菲说。

艾华士平易近人，喜欢和三教九流的人聊天。等级观念荡然无存——因为它使所有的事变得拖拖拉拉；老一套的案头工作也被取消。艾华士宁愿雇员们把自己当成是知识型工作人员——他们的办公室就是他们随身携带的信息，加上技术支持，他们在任何地方都能工作。对于可口可乐这80%的利润来自海外的大公司来说，这一点实在是太重要了。艾华士致力于使下属的各国分部之间、各主管之间、经理之间的经验交流实现制度化，致力于把可口可乐变成一家“具有学习能力的公司”。

讨论问题：

1．艾华士怎样看待知识经济与领导的关系？

2．艾华士怎样将知识经济融入到自己的领导理念和方法中？

3．在知识经济的背景下，艾华士选择了构建怎样的企业？采取了哪些方法来领导和管理企业？