【宝贵经验】抱团打天下的秘密

徐老师

在南美洲的草原上：酷热的天气，山坡上的草丛突然起火，无数蚂蚁被熊熊大火逼得节节后退，火的包围越来越小，渐渐地蚂蚁似乎无路可走了。然而，就在这时出人意料的事发生了，蚂蚁们迅速聚拢起来，紧紧地抱成一团，很快就滚成一个黑乎手的大蚁球，蚁球滚动着冲向大火，尽管蚁球很快就被烧成了火球，在噼噼啪啪的响声中，一些居于火球外围的蚂蚁被烧死了，但更多的蚂蚁却得以绝处逢生了。

蚂蚁抱团揭示了企业管理中团队建设的秘密，即个人的力量无论多么弱小，只要能够依靠某种凝聚力组建成为一个团队，就可以发挥出神奇的力量。团队建设在企业管理过程中有着举足轻重的地位。

一、打造高绩效团队建设的六要素

优秀的团队是打造出来的，而不是天生的，它不仅需要出色的领导来带领，更要有美好的愿景做诱导，还需要明确的奋斗目标与最恰当的人员组成等。具体来说，要打造一支高绩效的优秀团队，需要做到以下几点：

1．要有出色的领导做统帅

大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。这个组织领导一般应具有以下素养：

（1）品德高。品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

（2）能力强。要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。

（3）多领导，少管理。作为一个团队领导，如果仅仅依靠组织授予的职权来管理下属，这是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等人格魅力，才能摒弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。

2．要有共同的事业愿景来诱惑

一个组织能否一起走得更远、更久，归结于这个团队是否有共同的愿景，也就是团队信念。团队信念是让团队成员排除万难，风雨同舟的前提。

团队信念一般包括以下方面：

（1）找到组织存在的价值和意义。人过留名，雁过留声，人在世上走一遭，总要留下点什么，一个找不到活着理由的人，注定犹如行尸走肉，而空虚度过一生。因此，组织的成员要想同仇敌忾，就一定要给大家展示未来的前景，即要在阶段时间内，给组织、给社会、给世界留下什么。例如，微软公司的愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司的愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信的愿景：创无限通信世界，做信息社会栋梁等。

（2）实现事业的组织分工与责任。为了达成企业的事业愿景或者使命，团队成员要有各自的组织分工，要明晰自己承担的事业责任，明确各自的职责，大家齐心协力，才能更好地达成组织的长远规划。

3．要有明确的团队目标作指引

团队制定了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。包括以下要素：

（1）制定组织的经营目标，如销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等。

（2）组织成员个人的利益目标。组织目标是个人目标的根本，但为了更好地

实现组织目标，团队成员的利益目标（也就是团队成员的“动力”目标）也不可缺少，它是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

4．要有互补的成员来搭配

要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键。很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一方面的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么？因此，互补型的成员类型才是“粘合”组织的基础。这种互补包括以下两点：

（1）团队成员的个性互补。就像这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的。性格都较强或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性。因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。

（2）能力互补。战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个组织一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。例如，有的人善管理，有的人懂经营，有的人善外交，有的人偏技术等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1>2的效果。

5．要有合理的激励考核来激励

人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制。同时，一个团队在从不稳定到稳定的发展过程中，必须通过激励考核来优胜劣汰，来奖优罚劣。包括以下方面：

（1）建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。

（2）团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。

（3）团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。

6．要通过系统的学习来提升

人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。当一个团队以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义”的怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。一个组织要想保持基业长青，要想永葆青春活力，就必须要依靠系统的学习提升。　　

总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的愿景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统地学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生抱团效应，才能在关键时刻拧成一股绳，发挥出团队应有的巨大作用。

二、塑造卓越团队精神有秘诀

团队精神如今已经成为雇主的口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。老板往往会说：“希望大家把公司当作自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个员工不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。

1．营造相互信任的组织氛围

情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

2．态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

3．建立长期有效的

沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个员工要辞职，老板说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，员工却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到某家企业一位高级主管说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

徐老师

有关团队建设应注意的问题

前面我们讲了团队和团队管理的一些基本知识，相信大家对团队管理有了一定的认识和了解。可是大家要知道，团队管理是一项复杂的活动。我们必须对团队建设中所遇到的所有问题，做好充分的思想准备。

一、组建团队会遇到阻力

团队建设成为流行的趋势是事实，所有的管理者都想建立起一支具有战斗力的团队。但是大家要知道，在具体组建团队的过程中会遇到很多的阻力。我们先来看看这些问题。

1．来自组织结构的阻力

在团队建设的过程中，会遇到很多的阻力。

（1）是传统的等级官僚体制。因为它主张自上而下的管理方式，而团队很多时候需要拥有相当的自主权。从某种意义上来说，团队是对传统组织结构的一种挑战。

（2）是死板而没有风险的企业文化。一般来说，企业都是越稳越好，但事实上成熟的企业都鼓励边缘化的探索，鼓励做一些风险的、有益的尝试，这会为企业未来的生存和发展带来新的渠道和发展路径，团队在这方面其实是一种很好的尝试。

（3）从信息传递看，传统组织结构往往是自上而下的，信息传递比较单一。而团队中的个体之间，成员和领导之间，甚至团队和团队之间都可以通过信息来进行传递，可能是自上而下，也可能是自下而上，甚至可能是在平级当中进行传播。

（4）部门间的各自为政。传统的组织结构中有生产部门、销售部门、研发部门和客户服务部门等，每个部门都有自己的部门职责，他们各自为政，不太喜欢相互融洽交流的团队方式打乱他们应有的阵地。但由此也带来了许多问题和麻烦，公司的销售业绩上不去，销售部门说生产部门没生产出合格的产品，次品率太高，卖不出去；生产部门说研发出来的产品没有考虑到生产的工艺和流程，所做的开发就生产部门目前的技术、设备和人员的技巧而言是做不到的；研发部门说只有按照我们所设计的产品来生产才具有竞争力。这就导致了组织的堕落和衰退，团队要整合这些力量，必然会遭到各部门的排斥。

2．来自管理层的阻力

其实，来自管理层的阻力也很好理解。因为，管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了原有的权力和地位。管理层还会担心，一旦形成团队，组织就不再需要他们了。其实，这种观点是极端错误的。

二、团队需要有协作精神

协作是团队的灵魂，一个团队如果没有协作，这个团队就不可能存在下去。那么，如何培养团队的相互协作精神？可以从以下几点加以考虑：

1．组织的领导者要鼓励合作

美国前总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。通过合作来消除组织分歧、达成共识，建立一种互信的组织运行模式。

2．要制定规则以及合作的规范

例如，在一个团队中，如果出现能者多劳不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难开展合作。所以，要想有效地推动合作，团队必须制定一个被团队成员普遍认可的合作规范，采取公平的管理原则。

3．要建立长久的互动关系

团队要创造环境使团队成员之间加深了解，相互信任，最终融为一体。例如，可以组织培训、开展竞赛、举行一次具有激励性的活动等，让团队成员尽可能多地相互接触以加深了解。

4．要强调长远的利益，建立共同的目标

有效的团队协作需要具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供动力，让团队成员愿意贡献自己的力量。

此外，团队也要时刻强调团队的长远利益，让大家相信自己的利益和团队的目标是融为一体的。这样，团队成员就不会只计较眼前的一些得失，会主动地开展协作来实现共同的目标。

三、团队协作有捷径

前面谈到过，要培养团队的协作精神，到底我们应该怎么样实现协作呢？在这里，我们谈到三个概念，分别是团队文化、团队精神和团队学习。

1．团队文化 团队协作的基础

所谓的团队文化是指团队在发展过程中形成的，为团队成员共有的思想价值观念和行为规范。实际上，团队文化的很大程度上受到企业文化和企业制度的影响，但又不同于企业文化与企业制度。这是因为团队的规模较小，成员接触频繁，团队成员之间又没有等级区别，在长期协作过程当中，“非正式组织”的影响起着根本作用。

一般来说，团队文化包括两大要素：第一要素是平等和民主，第二要素是信息和知识。

有了平等和民主，不仅使每个团队成员享有同等的决策权，在重大问题上有同等的发言权，而且改善了人与人之间的关系。这些都使员工工作起来更有效率，并且从工作中得到心理满足。有了信息和知识，团队成员才能对整个团队的工作过程了如指掌，才能提出有价值的见解和切实可行的建议。

只有第一要素，没有第二要素，平等和民主只会变成不切实际的空谈；只有第二要素，没有第一要素，信息和知识就得不到充分有效的利用。一方面，这两大要素应是所有团队文化所具备的，否则就不是真正的团队文化；另一方面，两大要素还会受到组织领导人、团队成员、组织文化、组织制度和团队沟通的影响，所以，没有两个团队的文化是完全一样的。

2．团队精神 团队协作的动力

一般认为，团队精神就是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。它直接从团队文化中孕育而来，但又高于团队文化，它是组织文化、组织精神在团队中的创新性应用。

团队精神是成员思想、心态的高度整合，而不是形式上的整齐划一。有的企业试图用军事化编队来培育企业团队精神，最终以失败而告终。团队精神是团队成员行动上的默契与互补，是成员共同的心理感应。团队成员在为实现同一个目标过程中，分工合作，优势互补，最终能够达到配合默契、心领神会的境界。团队精神是成员之间的宽容和接纳。成员之间只有相互尊重，相互接纳，相互欣赏，才能形成思想上的共鸣和行动上的默契。

既然团队精神如此重要，那么我们应该怎么样培养团队精神呢？

我们认为，第一，制定共同的目标。联想集团董事局主席柳传志曾经说过：“中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把它们连接起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。”一个团队也需要共同的目标。

第二，进行良好的团队沟通。团队内部良好的沟通协调亦是形成一个优秀团队不可或缺的重要条件。正如沃尔玛总裁所说的：“如果你想将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一”。

第三，建立公平公正的考评机制与激励机制。考评团队成员的工作绩效要从团队和成员两个角度进行。前者着眼于整个团队的绩效，从而间接地反映成员的绩效；后者则注重于每个成员对团队的贡献。这样做的目的是防止团队中的“偷懒”、“搭便车”等行为。

第四，培育优秀的团队文化。组织文化为团队文化的塑造提供了基础，团队精神又是团队文化的升华。所以，优秀的组织文化对培育团队精神有着重要意义。

第五，发挥组织领导者的作用。组织领导者对组织文化的建设起着举足轻重的作用。组织领导者除了在推进团队建设、为团队的成长创造环境方面起着关键性作用外，还会通过正式领导和非正式影响两种方式对团队成员产生作用，从而影响着团队精神的形成。

3．团队学习 实现团队协作的途径

在全球经济一体化所带来的挑战面前，企业竞争激烈，社会变化日新月异，任何一个组织为了自身的生存和发展，唯一的选择就是转变为学习型组织。作为组织中的团队也唯有成为学习型团队才能满足组织发展的需要。

美国系统动力学家彼得·圣古在其《第五项修炼 学习型组织的艺术与实务》序言中写到：“在全球的竞争风潮下，人们日益发现21世纪的成功关键与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的倚理系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们远去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。”这种创造力显然不是一个人的力量所能及的，它至少应该是一种团队力量。

团队学习关系到团队中知识创造和知识共享的有效性，提高团队成员彼此间进行有效搭配、合作与实现共同目的的能力，是团队持续发展的不竭动力。

jxliu

很受用！谢谢！

hxj0769

很好

chenbin108

很好，学习