【HR案例】《人员招聘与人员配置案例》

徐老师

人员招聘与人员配置案例
某公司的招聘广告

详细说明招聘要求
，诚聘：

P公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。因发展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。

1、软件工程师15名

40岁以下，硕士以上学历，5年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。

2、网络工程师3名

硕士以上学历，1年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。经过专业培训及取得认证者优先。

3、销售代表10名

男女不限，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。

4、产品销售2名

男女各1名，27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。

5、市场策划2名

27岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例，1年以上工作经验。

6、平面设计2名

男女不限，27岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。熟练掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。

以上人员，待遇从优。有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明工作能力的资料，于2008年5月2日前送至（或邮寄）公司人力资源部。

1.
该公司的招聘广告有哪些地方可以改进？试详细说明。

欧莱雅的招聘渠道



    欧莱雅通过各种渠道与方式来招募人才，按照内外分为外部招聘与内部招聘。外
部招聘包括社会招聘和校园招聘。
　　刊登招聘广告
　　欧莱雅通过在报纸、网络刊登招聘广告发布用人信息，招募所需人才。
　　欧莱雅同时运用Internet,这一覆盖面广、富有效率的新传媒，在网上进行招募，使人力资源在全球共享，它的普及使15个国家10%的招聘工作在网上得以实现。
　　猎头公司
　　有时，为了招聘某些高级经理人为欧莱雅服务，欧莱雅也与全球一流的猎头公司等人力资源中介服务机构合作，通过猎头公司提供的专业人力资源服务，寻找优秀的人才加盟。欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，她时常叮嘱开展合作的猎头公司，一旦发现欧莱雅需要的具备“诗人与农民”禀赋的人才，无论花费多少费用，都要尽力把他们吸引到欧莱雅。但靠猎头公司招募人才在欧莱雅的招聘渠道中所占的比例不大，因为仅仅是中高级人才通过猎头公司寻找。
　　校园招聘
　　欧莱雅会根据需要每年在相关大学召开校园招聘会，招募管理培训生，为培养未来的高级经理人做精心准备。
　　每年，来自世界几十个国家顶尖学府的千余名管理培训生会申请加入欧莱雅公司。欧莱雅中国公司也广泛地与中国各著名大学展开交流与合作，每年在北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、中山大学等高校招募管理培训生，为培养欧莱雅未来的高级经理人奠定坚实地基础。
　　欧莱雅的校园招聘选择的大学是世界各地优秀的大学，招聘著名学府中的佼佼者进入欧莱雅。在全球，欧莱雅通过“校园企划大赛”等方式来寻找人才。
　　实习生制度
　　欧莱雅还通过实习生制度每年从大学吸收大量优秀学生来公司实习，促进双方的沟通与了解，为将来的合作奠定基础。
　　内部招聘
　　欧莱雅的员工招聘信息同样在公司内部发布，欢迎公司员工参加应聘。内部员工与外部应聘者之间竞争某一岗位，完全是在公平的前提下，参加同样的面试，最终由用人部门决定取舍。
　　建立人才后备力量
　　区别于每年毕业季节各种公司在校园的招聘会，欧莱雅对人才的物色更显示出开放的态度。1993年，欧莱雅集团开创了“欧莱雅校园企划大赛”，现已风行全球。2000年开始，欧莱雅在中国区举办“欧莱雅校园企划大赛”，这一鼓励大学生投身实际企业商业运行的全球经典赛事，赋予当代中国大学生活力和创意，使中国学生无论是在创新意识还是对市场的了解及将理论与实际相结合上，都拥有与世界各国同龄人同台竞技的机会，受到了大学生们的热烈欢迎。获得头奖的代表队会被邀请到巴黎的欧莱雅总部参观其主要生产基地和研究中心等地，对欧莱雅这一跨国企业的管理风范和市场经营策略有更深入的了解。欧莱雅相信这一系列活动一定会给学生们留下先入为主的印象。
　　2001年底，欧莱雅推出了全球在线商业策略大赛，让参加游戏的大学生们在互联网上模拟商战，并许以重奖。中国的中欧国际工商学院(CEIBS)的参赛者第一次参加就取得了中国第一、亚洲第三、全球第十一名的好成绩。这是欧莱雅培育自己的后备力量的策略之一，这样一个“培养人才，发现人才，吸引进公司”的策略，已经成为欧莱雅人才良性循环的法宝。
　　欧莱雅建有自己的全球因特网人才数据库，全球各地的人才，都可以随时利用欧莱雅的系统在线申请欧莱雅在全球的职位，或申请实习。欧莱雅已经初步建立起了庞大的人才后备库，并从中挖掘了许多优秀人才加盟。

摩托罗拉对人才的合理任用



    “知人善任”，短短四个字，看似简单，但是否能够真正做到，正是对每一家公司人力资源体系与企业文化的考验。能知人不易，能善任更难。摩托罗拉在用人中保持“对人保持不变的尊重，和坚持高尚的操守的基本信念”，实行“right people on right place at right time”的用人原则，就是力争“在最适当的时间，把最优秀的人才，放到最合适的位置上”。
    为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度(Job Rotation)”，员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。许多在摩托罗拉公司工作七、八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的领导人多数也具有生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作也更容易协调。
    对于工作表现差的员工，摩托罗拉也不会听之任之，更不会轻率地辞退他(她)，而是帮助其寻找原因，若发现员工需要培训，便通过培训使他(她)不断提高自己，鼓励他(她)迅速赶上去，做出成绩。
                     营造“尊重人才”的用人环境
　　摩托罗拉公司的首席执行官克里斯托夫-高尔文先生说：“摩托罗拉的一切都可能会变，只有对人的尊重和坚持高尚的道德情操不会变，它们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”
　　“对人保持不变的尊重，坚持高尚的操守”是摩托罗拉公司的的基本理念。在用人上，更是充分体现了这一原则。摩托罗拉强调公司每一名员工，尤其是管理人员，除了要具备高瞻远瞩、激情互动、马上行动、果敢决定等素质之外，最重要的是要具备高尚、完美的操守，这是高于一切的要求。
                            “肯定个人尊严”
　　尊重每一名员工是摩托罗拉用人的最大特色，摩托罗拉充分尊重每一名员工的尊严，在全球实施一套名为“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就6个问题进行探讨：
　　——是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？
　　——你是否了解如何才能胜任本职工作？
　　——你是否得到了充分的培训以提高工作技能？
　　——你在公司是否有明确的、令你鼓舞的个人发展前途，并且确实可行？
　　——上下级是否对你有中肯的意见反馈？
　　——你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？
　　双方取得共识后，员工将这6个问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。对于每一次探讨中发现的问题，摩托罗拉将通过正常渠道快速解决。
　　在摩托罗拉，“尊重每一名员工”已经成为风气，为了贯彻这种企业文化，摩托罗拉不断改善员工的工作环境，人性化地待人，平等自由地沟通。摩托罗拉不断告诉员工：要有长远的眼光。作为摩托罗拉的员工，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到公司的高级管理层，甚至提交给CEO。在摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有区域或全球范围的比赛和交流，这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和进行团队协作。
　　摩托罗拉根本的信念就是“肯定个人尊严”和“坚持高尚的操守”，这是企业文化的一部分，比如，对于那些10%相对来讲表现不好的员工，摩托罗拉同样尊重他们，而不是否定他们，即使有时候不得不做出裁员等一些决定，摩托罗拉也会考虑在这个过程中怎样体现出这种尊重。
　　“肯定个人尊严”不但是摩托罗拉用人文化的体现，也是员工和企业共同达成的契约。首先，作为雇主以及企业，摩托罗拉首先对员工承担义务。公司为员工创造真正而有意义的工作机会；通过培训为员工提供争取成功所应具备的知识与技能；制定事业发展规划；提供有关行为表现及事业发展前景的反馈；消除各种偏见，创造公平的工作氛围；坚持高度诚实的标准和原则；在维护人的尊严方面达成共识。
　　但同时，身处“肯定个人尊严”文化中的员工，也必须承担责任，并履行作为摩托罗拉员工的义务。毕竟员工要实现职业生涯的成功，关键还是要靠自己的努力。每一名摩托罗拉的员工，都必须理解自己工作的意义，为取得工作上的成功尽心尽力；接受已经确定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；策划个人职业发展的目标和前景；揭示对企业发展不利的存在问题。
                                  发展有方
　　发展人才是尊重人才的最有说服力的实际体现。摩托罗拉是一个以人为本的公司，因此，公司特别注重合理地利用人才、发挥员工的潜力，并制定有效的激励和奖励措施，使员工在其工作岗位上能够积极主动地参与公司的管理和运作。摩托罗拉一向重视和尊重员工的发展、并为员工提供各种培训和发展机会。
　　尊重和发展员工是摩托罗拉人力资源工作的核心。对员工的尊重首先表现在员工个人业绩管理系统上，在摩托罗拉，这一系统被称为“个人承诺制”。这一系统要求员工积极主动地根据公司、部门的经营战略与目标设定自己的工作目标，并经过与经理的对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的行动准则。
　　摩托罗拉要求每个员工每年都要制定自己的发展计划，并定期检查这些计划的执行情况。员工的经理有责任与员工密切合作，对员工的个人发展计划提供评估和规划，并在资源许可的情况下，满足员工的个人发展计划。
　　摩托罗拉实行“内部机会”制度(Internal Opportunities System)。当公司内部有空缺时，首先从内部招聘，把机会首先留给为摩托罗拉发展做出过贡献的内部员工。内部机会制度给员工提供了多方面的发展空间，激发了员工的不同兴趣，挖掘了员工各方面的潜力。
　　摩托罗拉为员工提供各种培训机会，比如CAMP-A、CAMP-E、MMFP等针对不同干部等级的领导力及管理技能培训，以及美国商学院提供的侧重于高科技行业的TMBA项目等。通过众多培训使得员工能够获得更好的发展。
欧莱雅的用人标准和考核方法



                             欧莱雅的用人标准
　　岗位标准
　　应聘者必须具备招聘岗位的要求，具备相应的工作经历或技能。相关的专业知识是员工适应工作挑战所必须的，而沟通能力、团队协作能力等各种工作能力也是员工取得成功的不可或缺的因素。
　　价值观标准
　　其次，欧莱雅要求应聘者富有胆识和想象力、创造力，同时应该具备实干精神，这就是欧莱雅闻名的“诗人与农民的完美结合”。
　　为什么要求应聘者像“诗人”呢？欧莱雅认为，全球市场竞争激烈，时尚的脚步日新月异、瞬息骤变，员工只有具备了像“诗人”一样的激情与创造力，开阔的思维方式、敏锐的感知能力，才能够灵活机动，适应行业的竞争与发展。
　　为什么欧莱雅又要求应聘者像“农民”呢？——农民是最具有实干精神的劳动者，欧莱雅认为，员工有了好的创意，同时更应该具备付诸实施的能力。欧莱雅有着很快的工作节奏，员工应该对市场的变化做出迅速的反应，并马上采取相应的行动。
　　欧莱雅的“诗人与农民”，反映了对员工两种能力的重视，那就是“创新”与“执行”，这早已成为欧莱雅企业文化的一部分。每一名员工都必须做到迅速反应，并能够马上采取行动。这让欧莱雅成为一家与时俱进、充满活力、竞争力强的公司，这也许也是欧莱雅连续近20年保持两位数增长的终极原因。
　　欧莱雅在招聘中还尤其重视员工的诚信，欧莱雅相信员工是诚实的，不会以怀疑的眼光看待，但是如果发现确定的证据证实员工在诚信上越过雷池，欧莱雅会“忍痛割爱”，果断放弃。
　　潜力
　　是否具有潜力，是欧莱雅招聘每一名员工的重要标准之一。欧莱雅中国人事总监戴青举例说，作为市场部的基层管理人员的市场助理岗位，工作内容包括文件的处理、协调、联络、档案的管理等，虽然都是比较基础的工作，但欧莱雅从来都重视这些基础岗位的招聘。欧莱雅认为招聘一名适合的人才就像在这个空位种上一株树苗，在欧莱雅的用人环境中长成参天大树，所以欧莱雅希望所招聘的人才不但能够满足基本的要求，更要具备潜能，能够担当更大责任的潜能。所以对于像市场助理这样基本的岗位，欧莱雅的人事总监戴青都会亲自把关，面试应聘者。
　　兴趣
　　欧莱雅要求员工热爱所处的行业，这是追求事业成功的原动力。兴趣是激情的源泉，有激情才能像“诗人与农民”一样既富有想象力又具有实干精神。欧莱雅是一家注重员工个性的公司，尊重个人兴趣，鼓励张扬个性，发表自己的观点，这在欧莱雅已经成为一种文化。
　　
                           欧莱雅如何考核应聘者
　　欧莱雅对应聘者进行招聘考核主要通过面试来进行，欧莱雅中国人事总监戴青介绍说，欧莱雅会引进心理学测试仪器，用于招聘考核。一般情况下，应聘者首先应该经过人力资源部的面试，包括招聘执行人员和招聘经理的面试。之后，由用人部门对应聘者进行深入的面试，了解应聘者是否具备岗位所需的才能与资历。
　　欧莱雅的人力资源人员不会通过第一印象去对应聘者做出轻率的判断，而是通过对应聘者经历与才能的深入了解，认定应聘者的特长与优点，选择适合欧莱雅的人才。
　　诚信是欧莱雅首要关注的应聘者的品质，欧莱雅不主张员工在公司中有亲属，认为人情有时将成为对诚信的挑战，将在一定程度上有碍公平的用人环境。
华德机制公司人员调整



    华德机械制造公司是两年前成立的中德合资企业，主要生产先进的常规机械。公司前身是一家中型的国营机械制造厂。两年来，公司的设备更新、操作人员培训工作已基本完成，全新的生产线在全新的组织机构领导下已正式运转了一年多。但是公司的实绩并未达到预期目标，中层管理人员的工作效率提高得并不明显。为此，董事会最近决定将外方总经理调离，改由一位实际经验丰富的中方高级工程师许鹏程接任。新总经理上任后发现华德公司内部机构设置是合理的，然而几个主要的生产辅助性职能部门的任务完成得不很理想。
（一） 辅助性职能部门的任务和问题
    开发部：主要任务是根据销售部综合的用户要求进行产品改进、再设计及新产品的开发，并负责外协加工零部件的样品认定。该部很重视来自用户的要求，但是改进方案出得较慢，开发成果微乎其微。该部现有员工6人。
    供应部：负责原、辅材料及设备、工具、零配件等物资的采购，并承担外协加工任务的落实与管理工作。该部工作计划性不强，经常不能及时采购必需的物资。该部现有员工7 人。
    质保部：主要负责原、辅材料及半成品、成品的检验工作。从近来不断有用户抱怨产品质量有问题这一点来看，该部对质量的控制显然不很严格。该部现有员工7人。
    技术部：主要任务是设备的维修和保养。生产岗位上的职工都公认该部工作无可指责。但近来修理费逐月上升，而材料费并未上涨，维修技术也未发生重大变化。该部现有员工10人。
    销售部：除了负责产品销售以外，还承担产品宣传、售后服务和市场信息搜集与汇总工作。该部目前尚能较好地完成销售任务，但其他工作则不能令人满意。该部现有员工23人。
（二） 目前主要人员状况说明
    柳忠良，51岁，开发部主任
    简历：交通大学机械制造系本科毕业。近年接受过一年英语和计算机技术的培训。当过十年设计员。八年前调入开发部，不久即任该部负责人。三年前被评为高级工程师。
    性格特点：为人忠厚，踏实稳健，办事有始有终，执行上级指令不折不扣。他思考问题力求全面，一旦接触实际便全身心地投入，连细节也考虑得很周到。他待人谦恭有礼，但不善主动与人交际，在技术问题上和别人观点不一致时往往尽量避开争执，对组织协调工作颇感为难。血压偏高，体力不济，有时显得反应迟钝。
    曲亿，29岁，开发部工作人员
    简历：中专毕业后进厂当钳工，在职工大学已修完机械制造专业，进入开发部不久，已被评为助理工程师。
    性格特点：充满活力，兴趣广泛，擅长多种文体活动。头脑灵活，反应敏捷，办事勤快，不主张精雕细琢。他谈吐幽默，很受大家欢迎，但不善与人深交，喜怒不形于色，有人说他城俯很深 。
    张国祥，44岁，供应部负责人
    简历：高中毕业后服兵役五年，在部队入党，进厂当了十年钳工，此后接受过两年脱产技术培训，接着调入供应部门，四年前任该部负责人。
    性格特点：性情温和，待人热情。习惯于埋头苦干，富有牺牲精神，乐意接受额外任务。不过他比较粗疏，对下属从不求全责备，对计划、总结等文字工作缺乏兴趣，安排工作时不太注意轻重缓急。他很能谦让，同事都觉得他很好相处。多年的采购生涯使得他善于交际，精于应酬。他没有成名欲望，但求工作顺当，生活安稳。
    万荣生，40岁，质保部工作人员。
    简历：大专毕业后任质检员，参加过市质检协会举办的培训班并获得证书，华德公司成立前已被评为助理工程师。
    性格特点：谈锋甚健，态度热情友好。记忆力出众，对数字的反应尤为敏捷。工作细致耐心，宁可不赶时间也要确保质量。他喜欢关心那些似乎与自己毫不相关的事，以致本职工作常受影响。他善于揣摸上司的意图，然后主动去接受恰当的任务。与同事交往时他虽不会轻易放弃自己的观点，但态度还是克制的。
    陈杰，40岁，技术部负责人
    简历：大学毕业后长期在设备动力部门工作，并被评为工程师，不久前赴德国接受了半年专业培训，并获相关证书。
    性格特点：精力充沛，坦诚直率。他业务知识扎实，实践经验丰富，动手能力强，常为赶任务而率领下属加班加点。但他性格急躁，不善言辞，常使上司难堪。目前他正积极推广德国先进的设备管理经验，但有些设想工本太高，与财务部门发生了一些矛盾。
    杨卫军，28岁，销售部工作人员
    简历：中专毕业，曾在生产部门工作过五年，后调任销售员。
    性格特点：情感外露，聪慧好学，理解力强，反应敏捷，工作顺利时有使不完的劲，待人也友好热情，但一遇挫折便会情绪一落千丈，甚至迁怒他人。他说话很少斟酌，经常无谓地伤害别人，他对自己的弱点及不利后果了如指掌，但就是不能控制好自己，总是不断故态复萌。
    姚均良，39岁，销售部工作人员
    简历：中学毕业后做过保安、销售员，十年前进厂在总装车间工作，同时在夜大学习营销管理大专课程，毕业后调入销售部门。
    性格特点：思维敏捷，办事利索，交际灵活。他口才很好，有同事说他“能将死的说成活的”。但比较计较个人得失，有点自以为是，与人相处需要他人的耐心和宽容。
    新总经理仔细了解了人员状况后，认为辅助性职能部门存在问题的主要原因是人员安排不当，他决定在不改变部门编制状况的前提下调整人员，尽可能做到人尽其才。
思考题：
1．分析资料中的人员性格特点各适应哪些工作岗位的要求？
2．谈谈你的人员调整方案。
谁当经理更合适



    某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时问的研究考察，认为现任三位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。下面是有关他们两人的资料。
    李厂长，男，39岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，原是该厂技术员，高级知识分子家庭出身。“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响。三中全会以后，他一反过去的消沉，工作十分积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都在本系统的居首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣景象。
    李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计，不惜重金引进人才，至今该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师。他还很重视产品的广告，每年要花几十万广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市企业管理协会的理事，在协会中活动频繁，在各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。
    李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导对他这一点颇为不满。各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也不太好，领导上几次协调也无济于事。
    王厂长，男，37岁，文化程度大专(企业管理专业)，中共党员，有技术员职称，家庭出身小业主。在“文革”期间，他不参与任何派性活动，而是偷偷学文化、钻业务，组建该厂时就担任了厂长，至今已近10年。他经历了该厂由弱到强，几起几落的整个过程。对电子行业的特点非常熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理，在学校学了计算机原理后，他率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的配备、岗位责任，以及各副厂长、科长、车间主任和各级管理人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙得脱不开身。他似乎比别的厂长“超脱”得多。厂长们都很羡慕他。
    王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。他很善于做职工的思想工作，他认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有关。一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、工会的关系都很好，积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，公司有什么事，只要打一声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。
    和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员，这几年来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广告。他说我们的产品质量自己有数。我不能干这边排队卖，那边排队修的事。他把作广告的钱用来购买先进的技术设备，为提高质量服务。他说等质量到经得起“吹”的时候再作广告。但实际上他们厂的产品质量还是不错的。开箱抽查，合格率达98%。
    该厂是市企业管理先进单位，区文明单位。工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进团支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展得更快些。可他们的效益都比不上李厂长他们厂。和李厂长比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、怕得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。
    李厂长和王厂长谁当总经理更合适，上级领导部门至今议而未定。
思考题：
1.依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。
2．通过对他们个性的分析比较，你认为谁当总经理更为合适，怎样才能做到“扬长避短”、“人尽其才”?
一次重大的人事任免



    某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚成、林征两人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。
    姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。60年代从南方某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与和主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反应，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚成手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推一推就动一动，维持现有局面而已。
    林征，男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年才转为正式干部，后任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征擅长于做人的思想工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快的给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人(用他周围同志的说法是“会笼络人”)，工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称(有人说他是“万金油”)，对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。
    姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注?公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。
思考题：
1． 根据姚成的性格特点和技术专长，对他的这次任免是否合适?
2. 林征会成为一名称职的厂长吗?为什么？
卡特洗衣公司
    小王MBA毕业后，去了卡特洗衣公司，它对洗衣店的逐项了解得出结论是，他要做的工作首先是为管理人员编写工作说明书。
    正像小王所说，他在学习过程中老师都强调了工作说明书的重要性，但在学习时，他一直不相信工作说明书在一家企业运行有如此重要的地位。在他上班的最初几周内，他多次发现，当他问及洗衣店的管理人员为什么违反公司既定的政策和办事程序时，他们总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“我不知道应该这么做”。小王这时才知道，只有花大力气编写工作说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何做，才能使这些问题得以缓解。
    从总体来看，管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。
    在完成这些总体目标的同时，管理人员的任务和职责还包括：质量控制、店铺的外观和清洁、顾客关系、账簿和现金管理、成本控制和生产率、事故控制、价格掌握、库存管理、机器维修、衣物的接收和清洗、雇员安全、不良事件控制等。小王现在必须回答的问题是：
1、小王如何才能搜集到编写工作标准、工作程序以及工作说明书所需要的信息？
2、编写洗衣店管理人员的工作说明书。
3、编写卡特洗衣公司的工作程序。

关于“相马不如赛马”的案例分析

1991年6月15日，一位叫做张驰的员工写了一篇《相马不如赛马》的文章，说道：“相马这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生······相马与识马虽一字之差，却有本质的不同，赛马体制改变了千里马的命运，充分显示自身价值的希望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧握在自己手中。”在此之后，海尔设计了具有自己特色的人力资源管理模式。

在本案例中，介绍了三种有关人力资源流动和调配的赛马规则，分别是“届满要轮流”、“海豚式升迁”和“定额淘汰”。下面就这三条规则分别做下介绍，并且根据案例提供的材料信息和我们小组成员的讨论，总结一下这三条原则的优点和缺点。

一、
“届满要轮流”

海尔的经营在逐步跨领域发展，从白色家电到黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而其集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的。那些发展不好的企业就会没有目标，看不到自己的现状，也看不到自己与竞争对手的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。针对这种情况，海尔提出了“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。

优点：

1、
活化思想，增加知识

一个人长久地干同一种工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，无法适应海尔这样以“创新”为核心的企业，“届满要轮流”有助于解决这方面的问题。

2、
培养大局人才

跨领域的海尔需要大量的复合型人才。一个人长期呆在某一部门或者某一领域，往往对其他部门的发展情况知之甚少，企业的发展规划和全局战略就没有合适的人选来制定和执行，所以通过轮岗可以扩展员工的视野，培养出一批具有长远眼光、能把握全局、对各个领域了如指掌的优秀人才。

3、
实现自我

马斯洛的需求理论把自我实现作为需求的最高层次。有的员工在一个岗位上做久了难免会厌烦，工作激情和创造热情都开始下降，这时如果可以换个工作岗位，面对一个新的环境和新的挑战，自我价值会被放到一个新的高度。换了一个环境，如果可以做的很好，那么可以将其视之为实现自我的一种形式，从而达到个体需求的最高层。

缺点：

当然，“届满要轮流”也存在一些不足之处。比如，一个称职的员工在届满后被调离，一方面会影响本部门的工作，甚至会造成青黄不接的困境；另一方面该员工可能不会很好地适应新的工作，导致新部门不能很好的跟上公司发展的进度。总之，最后的结果可能是培养了一些多面而不精干的“人才”。

二、“海豚式升迁”

“海豚式升迁”是一种沉浮升迁机制，是海尔的一大特色。这一安排的灵感来自于海豚，海豚是海洋里最聪明的、最有智慧的动物，他下潜得越深，跳得越高。也就是说，一个干部要负责更高层次的部门时，不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一段时期。比如，一个员工进厂以后工作比较好，在生产系统从班组长做到分厂厂长，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就必须到市场上去从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位在一步步干上来。

优点：

1、
“海豚式升迁”是升迁的一种形式，是种正向的激励，但前提是建立在公平竞争的基础上。这种升迁方式一方面可以调动员工工作的积极性和创造性，完成预定任务。另一方面将升迁制度所融合的企业文化传递给员工，在无形中对员工进行培训。

2、对于跨行升迁的员工来讲，到岗前先到基层去有助于了解新的工作，并在基层锻炼自己，这对后来开展工作很重要。

3、下基层的员工大都是优秀员工，所以当他们来到基层的时候，可以带动基层员工的积极性和工作激情，并有助于发现问题和不断改进。

缺点：

海豚式升迁也存在一些问题，比较明显的是在如何对待没有能够从基层干上来的员工，他们的下场是要免职，这种做法过于严厉。当该员工无法适应新的工作环境，而他又是一个很优秀的人，将其免职则是一种损失，不如将其放到原来的岗位加于培养。这种模式，跟届满要轮流一样，对于年龄比较大的干部来说，想要经受住时间的考验是比较困难的。

三、“定额淘汰”

“定额淘汰”就是在一定的时间和范围内，必须要百分之几的人员要被淘汰。其实，这种淘汰机制是建立在对功劳的理解上的。“没有功劳也有苦劳”在海尔是没有生存空间的，不客气地讲，“无功便是过”。换个角度，这对一个日新月异的行业，做不出成绩就意味着有可能被淘汰。

优点：1、使每个员工有一种危机感，激发员工的工作潜力，用海尔的话说就是“上班满负荷”。

2、优化企业结构，促进新陈代谢。淘汰和引进是相互依存的，利于企业内部人员的流动，为企业发展注入新的活力，增进企业的创造力。

但是，定额淘汰在激励员工时可能会发展成为一种反向作用，对于不同心理承受能力的人来说，可能成为留住人才的一个障碍。此外，也会给应聘者较大的压力，放弃选择进入海尔。

综上所述，做好人员调配时实现组织目标的保证，是人尽其才的手段，是激励员工的有效手段，是改善组织气氛的措施之一。同时，还有在调配人员时遵循一些基本的原则，因人设事，用人所长，协商一致，照顾差异。

wenyue

谢谢