【MBA课堂】《竞争与竞争者》课堂讲义

徐老师

竞争与竞争者

本章导读：

      强中有弱，对于任何强大的领先公司，竞争者都有机会进攻它，将其优势变成劣势。关键是要对领先者进行研究，弄清它究竟强大在什么地方。发现它的基本特征，并且向用户提供相反的东西。即你不要试图变得更好，而是要试图变得不同。可口可乐是具有百年历史的老产品。可口可乐的配方在迄今为止的历史上只有7个人知道，而且目前仍然被锁在亚特兰大某处的保险箱里。可口可乐固然是历史悠久、地位牢固的产品。然而，百事可乐改变了可口可乐的性质，将其历史悠久、地位牢固的优势转化为僵化的劣势，百事可乐宣扬，百事是新一代的选择。

市场竞争重在了解对手，了解行业，制定相应的竞争战略。

本章讨论行业竞争和公司如何进行竞争定位。重点分析行业市场竞争的情况，识别公司的竞争者，分析竞争者的优势和劣势，以及竞争者的竞争反映模式。讨论市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者的战略。

第一节  行业市场竞争情况分析

不同的行业，市场环境不同，竞争的强度也不同。一个企业的盈利潜力与行业的竞争状况密切相关。

根据哈佛商学院的企业经济学教授迈克·波特的研究，决定一个行业竞争强度的因素有五个：①行业内部竞争；②潜在竞争者的威胁；③顾客的议价能力；④供应商的议价能力；⑤替代产品的威胁。如果这五种力量都大，那么这个行业盈利潜力就低。相反，如果这五种力量都小，那么这个行业盈利的潜力就大。

潜在竞争者

买方

行业竞争者

供应方

替代产品

图6—01
影响行业竞争的五种力量

一、行业内部竞争

    行业内部竞争是指行业内现有企业之间的竞争。在影响行业竞争强度的五种力量中，行业内部竞争是最关键的。如果行业内部的企业恶性竞争，那么其他四种力量都必然向恶性循环化的方向变化。同样，如果行业内部企业的竞争是良性，那么其他四种力量也都会向良性或者有利的方向变化。同时,一个行业的竞争状况也与该行业的行业进入障碍、行业的退出障碍和行业的流动障碍有关。

行业内现有竞争对手的研究主要包括以下内容：

1、
基本情况的研究

竞争对手的数量有多少?分布在什么地方?它们在哪些市场上活动?各自的规模、资金、技术力量如何?其中哪些对自己的威胁特别大?基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。

为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断

2、主要竞争对手的研究

比较不同企业的竞争实力，找出了主要竞争对手后，还研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。研究主要竞争对手的目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的竞争策略。

3、竞争对手的发展方向

包括市场发展或转移动向与产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展方向，分析竞争对手可能开发哪些新产品、新市场，从而帮助本企业先走一步，争取时间优势，争取企业在竞争中的主动地位。

根据波特的观点，在判断竞争对手的发展方向时，要分析退出某一产品生产的难易程度。影响企业退出某种产品生产的主要因素包括资产的专用性、退出成本的高低、心理因素以及政府和社会的限制等。

二．潜在竞争对手的威胁

    一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。新的进入者所带来的主要是行业竞争强度的增加。一般来说，一个行业的进入障碍越低，那么进入者越多，这个行业的竞争结构就更加恶化。因此在决定进入一个新的行业之前需要分析构成行业进入障碍的因素，了解行业进入障碍的高低，从而判断这个行业的盈利

潜力和进入的难度;在已经进入一个行业以后，需要分析构成行业进入障碍的因素，以便实施建立行业进入障碍或者优化行业结构的竞争策略。

根据波特的模型，构成行业进入障碍的主要因素有：

1、规模经济

如果一个行业的规模经济效益比较明显 (例如汽车行业)，而且这个行业中已经有了具有明显规模优势的大企业 (例如美国的三大汽车公司)，那么规模经济就构成了这个行业的进入障碍。

2、产品差异

不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异可能是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，也可能是由主观因素形成的，比如由于广告宣传等因素使得某种产品对消费者具有一种特殊的魅力。如果原已生产这种产品的厂家，其市场地位已确定，其品牌己经获得了用户的广泛认同，甚至产生了一定感情，那么新进入者要想把用户吸引过去，就需付出很大的代价。一般地说，创造产品差异可能性越大的行业，如个性化特征比较明显的时装、化妆品等行业，行业的进入障碍就比较低。

3、在位优势

指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品;原有企业已经拥有一批熟练工人和管理人员，从而具有劳动成本优势;原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，限制新厂家的进入;原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍。

4、政府政策和专利

在有些行业里，现有企业拥有的专利权，使其他企业基本上不可能生产出可比的产品。所有可能限制进入或者阻止进入的政府政策、行业标准和法律保护下的专利都是强有力的行业进入障碍。政府的特许也是一种法律限制。例如，电力公司可能有权在其服务区域内成为惟一的电力供应者。当然，面对市场全球化和技术创新不断加快的时代，这两种障碍的作用不可以高估。

三．顾客的议价能力

    顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。行业顾客的议价能力受到下述因素的影响:

1、购买数量

如果顾客购买数量多，批量大，作为买方的大客户，就有更强的讨价还价的能力。如果顾客购买的是重要的原辅材料，或者顾客购买的支出比重大，这样，顾客就必然会广泛寻找货源，货比三家，从而拥有更强的议价能力。

2、产品性质

若是标准化产品，顾客在货源上有更多的选择，可以利用卖主之间的竞争而加强自己的议价力量。如果是日用消费品，顾客并非那么注重产品的质量，而是更关心产品的售价。但若是工业用品，产品的质量和可能提供的服务则是顾客关注的中心，价格就显得不那么重要了。

3、顾客的特点

消费品的购买者，人数众多而且又分散，每次购买的数量也少;工业品购买者人数少且分布集中，购买的数量又多;经销商不仅大批量长期进货，而且还可以直接影响消费者的购买决策。因此，经销商或工业用户相对消费品买者而论具有更强的议价力量。

4、市场信息

如果顾客了解市场供求状况、产品价格变动趋势，并掌握卖方生产成本或营销成本等有关信息，"就会有很强的讨价还价的能力，就有可能争取到更优惠的价格。

四．供应商的议价能力

分析供应商讨价还价的能力。一般需要分析以下因素:

1、供应商所处行业集中度

行业集中度通常是用一个行业前五至十名企业所拥有的市场占有率的多少测定的。如果供应商所处行业的集中度提高，由一家或少数几家集中控制，而与此对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力 (甚至是决定能力)。

2、寻找替代品的可能性

如果顾客的需要只能由一种产品或者一个行业的供应商满足，而不是可以由多种产品或者多个相互替代的行业所满足，那么这个供应商就具有更大的权力。

3、是否存在其他货源

企业如果长期仅从单一渠道进货，则其生产和发展必然在很大程度上受制于供应商。因此，应分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，这样，便可在一定程度上遏制供应商提高价格的倾向。

4、企业后向一体化的可能性

如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物的需求量不大，那么，供应商的讨价还价的能力就强。

五．替代品生产厂家分析

不同的产品，其外观形状、物理特性可能不同，但完全可能具备相同的功能，能够满足的消费者相同的需求，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。

替代品生产厂家的分析主要包括两方面的内容:

1、确定哪些产品可以替代本企业提供的产品

这实际上是确认具有同类功能产品的过程。相对而言，这项工作是易于进行的。

2、判断哪些类型的替代品可能对本企业 (行业)经营造成威胁

需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价产品可能对高价产品的生产和销售造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能/价格比大致相当，则相互间不会造成实际的威胁。

第二节  识别公司竞争者

一、品牌竞争者

当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，即是公司的品牌为竞争者。

二、行业竞争者

制造同样或同类产品的公司即为公司的行业竞争者。

三、形式竞争者

所有制造能提供相同服务产品的公司即为形式竞争者。

四、普通竞争者

所有争取同一消费者的企业是公司的普通竞争者。

市场竞争者分析开阔了企业的视野，使他们更能全面地识别其实际的竞争者，这将有利于企业制定出更富竞争性的长期市场计划。

第三节  市场竞争战略的构成

一、保持合适的利润率

制定一个合适的利润率，然后将毛利中的相当部分用于市场、生产和研究开发等各个方面的再投入，并且将规模扩大所带来的毛利增加部分进行再投入，是企业经营进入良性的循环。

二、建立行业进入障碍

三、合作战略

如果无法建立行业进入障碍或者所建立的障碍被突破，先入行业的企业与后入行业的企业不能够一下子就进入恶性竞争，而是应该先采用合作战略。现有企业之间的合作可以有效地抵御新进入者的威胁;可以建立新的规则;可以提高行业竞争的水平或者各个企业的竞争力。实施合作战略的结果可能在行业内部的主要竞争对手之间建立一种虚拟或者网络型组织或者关系。

四、行业内部的竞争规则

如果无法通过合作避免同行业企业之间的对抗，那么也应该避免陷入恶性的价格竞争。

五、降低供应商的权力

供应商的权力大小在一定程度上是与上下游行业的技术特点有关，但是也与行业内部企业的战略选择有关。

六、降低顾客的权力

第四节  制定市场竞争战略

一、识别竞争者的战略

任何一个企业的战略都与其竞争者的战略之间具有密切的联系，企业之间的营销战略越是相似，它们之间的竞争就会越激烈。

在大多数行业中，企业的竞争者可以区分为不同的战略群体。所谓战略群体，就是指在既定目标市场实施相同战略的企业群。

通过考察战略群体状况，可以洞悉一些重要情况。尽管在一个战略群体内竞争最为激烈，但在群体之间也同样存在着很多矛盾。(1)一些战略群体可能会出现顾客群体的交叉。 (2)顾客难以了解各企业所提供产品之间的差异性。(3)每个群体都力图扩大细分市场的范围，如果公司在规模和实力上都大致相等而且群体间流动壁垒较低时，竞争就会更激烈。

二、确认竞争者的目标

    每一个竞争者在市场上追求什么?是什么驱动着每个竞争者的行为?

1、利润目标

如果竞争者目标是利润。但是，不同的企业对长期利润和短期利润的重视程度是不一致的。有些企业是以"满足"而不是以"最大化"为经营导向，即便可以通过其他战略和努力产生更多的利润，它们也只是满足于实现既定的目标利润。

2、一组目标

如果竞争者目标是一组目标。我们需要知道竞争者对目前的盈利状况、市场份额的增长、现金流量、技术领先、服务领先等等所赋予的相对权数。了解竞争者的加权目标组合，我们就可以了解竞争者是否对目前的财务状况感到满意;它对各种类型的竞争攻势会作出何种反应，等等。

三、评估竞争者的优势与劣势

    其程序大致是:

(1)、收集竞争者的重要业务资料。主要包括销售额、市场份额、边际利润、投资收益、现金流量、追加投资以及生产能力利用率、心理份额、情感份额等。

(2)、综合利用第二手资料。可以通过向顾客、供应商和中间商进行初步市场营销调研，来增加对竞争者的了解。

(3)、了解与企业市场营销有关的变量，并加以跟踪研究，主要包括:市场占有率、心理占有率和情感占有率等。

(4)、根据财务变量标准，分析研究竞争者的财务状况。财务变量标准通常包括清偿力比率、资本结构比率、利润比率、资产负债比率、周转比率、普通股安全比率等。

四、估计竞争者的反应模式

    每个竞争者都有其一定的经营哲学、文化基础和某些起主导作用的信念。一个企业需要深入了解既定的竞争者的思维体系，并预测竞争者可能采取的行动。通常，竞争者的反应类型有以下几种：

1、从容不迫型竞争者

指竞争者对某一特定的来自市场的竞争行为并不会作出迅速或强烈的反应。企业必须努力弄清楚竞争者从容不迫行为的原因:它们可能感觉其顾客是忠于自己的;它们对自己的业务能力充满信心;它们可能对其他竞争者的反应迟钝;它们也许缺乏作出反应所需的资金。

2、选择型竞争者

指竞争者可能只对某些类型的攻击行为作出反应，而对其他攻击行为无动于衷。竞争者可能对削价会及时作出反应，而对广告费用的增加不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争者会在哪些方面作出反应，可为公司采取最为可行的竞争策略提供线索。

3、凶猛型竞争者

指竞争者对其领域内任何进攻都会作出迅速而又强烈的反应。例如，宝洁公司不会让一种新的洗衣粉轻易地进入市场。凶猛型竞争者意在向整个市场的竞争对手显示自己的实力与奋战到底的决心，使对手望而却步。

4、随机型竞争者

指竞争者并不表露可预知的反应模式。这类竞争者在特定场合可能会也可能不会作出反应。而且无论根据其经济、历史或者其他情况，都较难预见其反应。

五、选择要攻击和回避的竞争者

企业要通过顾客价值分析来揭示本公司与竞争者相对的优势和劣势。

1、
顾客价值分析

（1）识别顾客价值的主要属性；

（2）评价不同属性重要性的额定值；

（3）对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等的重要度评估；

（4）与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。

（5）监测不断变化中的顾客特性。

2、竞争者分类

（1）强竞争者与弱竞争者

很多公司喜欢把进攻目标瞄准较弱的竞争者，这样就不需花费太多的时间和资源。但相应地，企业也不会有很大的成效。因此，企业也应当同强有力的对手进行竞争，以赶超目前的工艺水平，增强企业整体实力。另一方面，即使再强的竞争者也有弱点，只要企业策略的选择与实施得当就能获得成功。

（2）近的竞争者和远的竞争者

大多数公司会与那些跟它们极相似的对手竞争，如日产要与本田竞争。同时，公司应当避免 "摧毁"相邻的竞争者。因为公司损害了其他邻近的对手并取得了成功，会引来了更难对付的竞争者。

（3）"好"的竞争者与"坏"的竞争者

波特认为每个行业都有"好"的与"坏"的竞争者，一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。好的竞争者遵守行业规则，希望有一个稳定而健康的行业;它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际;它们合理地制定价格，推动其他企业降低成本或提高产品差异化;它们将自己限定在行业的某个细介市场申，接受正常水平的市场份额和利润。坏的竞争者违反规则，它们试图花钱购买而不是靠自己努力去赢得市场份额;它们喜欢冒风险，在生产能力过剩时仍继续投资;通常，它们打破了行业均衡。

    第六节 市场领先者、挑战者、追随者和补缺者的竞争战略

各个企业在某一目标市场上参与竞争时，它们所追求的战略目标是各不相同的，所采用的竞争策略也应该是不同的。各个企业将在市场上各自占据不同的竞争位置。

根据企业在目标市场上所起作用不同，可以将企业的竞争位置分为领导者、挑战者、跟随者和拾遗补缺者四类。

一、市场领导者策略

    所谓市场领导者，是指在相关的产品市场中拥有最大的市场占有率的企业，它经常在价格变动、新产品引入、营销覆盖率及促销密集度等方面领先于其他企业，对其他企业产生领导作用，其他企业也都承认其在本市场上或本领域内的统治地位。

     领导者企业若想维持其优势地位，应从三方面去努力：

1、拓展整个市场

因领导者企业以其强大势力在市场上占有巨大份额，所以整个市场的扩大通常使它从中获得最大的利益。

2、保护市场占有率

面对众多的竞争对手，市场领导者企业怎样才能保护自身的利益呢?最有效的方法是通过创新，提供给顾客新的价值，从而提高企业的竞争能力。这样可以争取主动，利用竞争者的弱点，以攻为守乃是上策。领导者企业还应注意降低成本，保持产品价格与产品在顾客心目中的价值一致，以巩固企业在现有细分市场

的地位，并堵塞 "漏洞"，不让竞争者乘虚而入。

3、扩大市场占有率

处于市场领导者地位的企业应当把扩大市场占有率作为自己的营销目标，这不但可以创造更多的利润，而且还可以提高企业的市场竞争力。

二、市场挑战者策略

在市场占有率集中的行业里，地位仅次于领导者企业的若干个企业，它们的规模和实力随时可以向领导者企业或其他企业发起进攻，这些企业被称为挑战者企业。在市场竞争中，挑战者企业在战略和策略上具有相当大的主动性，可以采取以下几种途径：

1、明确战略目标

市场挑战者一般可以从三种企业中选择攻击对象，并确定相应的战略目标：

(1)、攻击市场领导者。若挑战者进攻的目标是市场领导者企业，其目的可能是要争夺市场占有率，而不在于马上打垮领导者企业。

(2)、攻击与本企业规模相当，但经营不善、资金不足的企业。

(3)、攻击当地的区域性小型企业，它们常常经营不善、资金不足，挑战者企业可以靠吞并这样的小企业而扩大自己的势力。

2、选择进攻策略

在明确竞争对手与战略目标以后，就应选择有效的进攻策略。可供使用的进攻策略主要有五种

（1）正面进攻。当挑战者集中精力直接攻击对手时，就是在正面进攻。正面进攻打击的目标是竞争者的长处，胜负取决于谁的势力更强。

在完全正面攻击中，挑战者企业要与竞争者在产品、广告、价格等方面进行全面较量。只有在势力明显超过竞争对手时才有获胜可能。

挑战者可以不采取全面进攻，而是采取略加变化的正面进攻。最常用的方法是实行削价，即在产品其他方面与竞争者不相上下的同时，通过较低的价格打击竞争者。应用这种策略特别应注意防止被卷入单纯的"价格大战"之申。同时还应使顾客不至于因价格降低而怀疑产品的质量。此外，为使这个价格的进攻有一个坚固的基础，企业可以在研究与开发方面投入足够的资金以便降低成本，持续正面进攻策略，直至大获全胜。

（2）侧翼进攻。只要认真观察，就可以发现，再强大的竞争对手也总有一些末加防备的侧面，这可以成为挑战者攻击的目标。特别是那些资源比竞争对手少，不能用强力击败对手的挑战者可以采用这种 "集中兵力攻敌弱点"的侧翼进攻策略。侧翼进攻的一种做法是，向竞争对手在全国乃至全世界经营不善地区发动攻击;另一种做法是，寻找竞争者的产品尚无供应的市场缺口，并且迅速填补这个空缺，将其发展成为强大的细分市场。这秤进攻战略与现代市场营销的目的 "发展需求且满足它们"相吻合，它成功的概率比正面攻击更大。

（3）包围进攻。单纯的侧翼进攻是指集中力量填补竞争者在现有市场上无法覆盖的缺口，而包围进攻策略则是指企业在几条战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和背面同时全面防御。这种策略只有在攻击者的资源比竞争对手更丰富，并确认能完全包围对手，迅速击垮对方的抵抗意志时方能奏效。

（4）迂回进攻。这是一种间接进攻策略，指绕过竞争对手，向较易进入的市场发动攻击，扩大自己的资源基地。常用的方法有：多元化经营不相关产品；将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营；蛙跳式进入新技术领域以替代现有产品。

（5）游击式进攻。该策略是指在不同地区向竞争对手发动小规模的、断断续续的攻击，目的在于骚扰对方，使之疲于应付，而最终使自身能在市场上站稳脚跟;常用的方法有：有选择性的降价；强烈的爆发式促销行动；偶尔也可采用法律行为。该策略尤其适用于资金短缺的小企业，这是它们用来对付大公司的常见策略。应当注意，这种游击战严格说来只是一种 "准备战"，进攻者若希望 "打败"对手，最终仍须有强大的进攻作为后盾。

三、市场追随者策略

所谓市场追随者，是指愿意维持原状、通常害怕得不偿失而跟随领导者企业的在营销中使用模仿策略的企业。此类企业不进行产品革新，而是模仿或改进革新者所推出的新产品。

一个市场跟随者必须很清楚地了解它应如何保持现在的顾客及如何赢得一定数量的新顾客。每个跟随者还必须选定其目标市场，并在地点、服务和融资等方面给予目标市场一些独特利益。同时，应注意保持低制造成本及高产品品质与服务，并及时进入开发的新市场。

市场追随者的竞争策略大体有三类：

1、紧随市场新趋势

即尽可能在各个细分市场和市场营销组合策略模仿市场领先者，他们并不进行任何创新，只是寄生性地利用市场领导者的投资而生存。

2、距离跟随市场领导者

与领导者企业的产品保持一定的差异性，但在主要市场、产品革新、一般价格水平和促销等方面全力追随领导者企业的做法。

3、选择性追随市场领导者

对市场领导者的产品进行学习和改进，甚至使它们有所提高。并选择不同的市场销售其产品，避免与领先者发生直接竞争。只是选择性模仿市场领导者行之有效的策略。

四、市场拾遗补缺者策略

几乎每个产业都由许多小企业在市场的某一部分运行，并且试图避免与主要企业发生冲突。这些小企业发现及占有某些细小市场，并借助专业化对那些可能为大企业所忽略或放弃的市场提供有效的服务，因此称之为市场拾遗补缺者。

以下十一个"专家"角色可供市场拾遗补缺者选择:

（1）最终用户专家。企业可以决定专门为某一类型的最终用户提供服务。

（2）垂直水准专家。企业可专门从事生产分配循环的某一阶段。

（3）顾客规模专家。企业可集中力量向小型、中型或大型的客户销售。

（4）特定顾客专家。企业把销售对象限定为一个或几个主要的顾客。

（5）地理区域专家。企业销售点集中于某个地方、地区或世界某区域的需求。（6）产品或产品线专家。只生产一种产品或产品线。在实验设备的产业中，有许多企业只生产显微镜，或甚至缩小到只生产显微镜片。

（7）产品特性专家。企业专门生产某种型式的产品。

（8）订单专家。企业只接受顾客订单，专门生产指定的产品。

（9）品质价格专家。企业选择在市场的低端或高端经营。比如，某企业在小型电子计算机市场上专门生产高品质、高价格的产品。

（10）服务专家。企业提供一种或几种其他企业所没有的优异服务。

（11）销售渠道专家。这种企业只为一种销售渠道服务。比如，某饮料企业只向汽车加油站供应一种大容器装的软饮料。

本章小结：

1、要制定一个有效的营销战略，公司要了解行业竞争的情况，辨认竞争者的战略、目标、优势、劣势和反应模式，确认要攻击和要回避的竞争者。并且要设计一个有效的竞争情报系统。

2、影响行业竞争情况的五种力量是：行业内部竞争；潜在竞争者的威胁；顾客的议价能力；供应商的议价能力；替代产品的威胁。

3、竞争者的反应盟誓可以概括为：从容不迫型、选择性、凶猛性、随机性。

4、市场领导者的策略是：拓展市场；保护现有的市场份额；努力增加市场份额。

5、市场挑战者可选择的进攻战略有：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游记式进攻。

6、市场追随者的策略有：紧随市场新趋势；距离跟随市场领导者；选择性追随市场领导者。

7、市场补缺者关键是专业化，可以选择的专业化领域有：最终使用；垂直层面；顾客规模；特定顾客；地理区域；产品或产品线；产品特色；工作过程；质量—价格水平；服务或渠道。