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【MBA案例讲解】 冯国经博士 以哈佛案例教学法讲解利丰集团案例 哈尔滨市道外区美华管理人才学校 www.mhjy.net
冯国经博士以哈佛案例教学法讲解利丰集团案例 今天下午我们很荣幸请到了冯国经先生到现场为我们讲案例教学。今天冯先生讲的时间并不太长，主要是和大家沟通、交流，互动更多一些。 首先我简要的跟大家介绍一下冯先生的背景，冯国经先生是香港机场管理局主席，香港大学校务会主席，香港特别行政区策略发展委员会成员，亚太经济合作组织商业顾问委员会香港代表。1991-2000年为香港贸易发展局主席。在中国内地担任很多的社会公职，是全国政协的委员，北京市市长国际企业家顾问，南京市政府经济顾问，武汉市政府顾问，全国商业联合会的副会长。同时，在清华大学经济管理学院任顾问委员会委员，也是中国人民大学的名誉教授，我们去年请冯先生和其他的代表专门做了演讲。 冯国经：各位老师，各位朋友，今天非常高兴有机会让我重返校园做教授，对我来说是一个很好的机会。今天想谈一谈怎么样用这个案例教学的办法。我从前在哈佛教书的时候，就是用这个办法教书，所以，对这个用了很多年，我可能是用利丰集团这个案例做一个例子，和各位谈一谈，然后再谈一下用案例方法有什么好处和坏处等等，如果有讲得不好的
地方，请各位多多指教。 利丰公司，各位看过这个案例，我们现在谈这个案例可能花半个小时。之后我们可以谈一下案例教学的好处与坏处。 首先，我问一问各位对利丰公司的感觉怎么样，你们觉得利丰公司3%的利润可以吗？这个是一个好的利润还是比较低的利润？国内的贸易公司标准利润是多少？ 现场嘉宾：不一样，有的是高一些的利润，但是大部分的利润不大。 冯国经：一般日本的贸易公司的利润我看1%都没有，他们的贸易是很大，但是利润很低，以贸易公司来说，我看3%到4%是可以接受的。你们看贸易公司，什么时候达到这么大的利润？对客人有什么服务？利丰公司有时候依靠对客人的服务可以赚到3%的利润。 现场嘉宾：全球采购对获利这么高是有益处的，销售的网络也比较好，采购的国际网络你们特别的好。 冯国经：利丰公司，我解释一下，就是一个采购的贸易公司。利丰的客人全部是全世界比较大的零售商，所以，卖东西给客人，不是利丰直接卖的，他们是帮零售商采购，零售商卖很多品牌，其中有一点就是他们自己公司的品牌。利丰的功能就是帮全世界最大的零售商，怎么样购物给他们自己的平台，这个自己的平台是世界性的，每一个大的零售商越来越多，这是利丰公司的原动力。 徐女士，你觉得利丰公司对客户有什么服务？ 现场嘉宾徐女士：这是我想象出来的，因为国际的这种比较广的采购的网络以这个做后盾，然后提供你客户服务的，你获得利润最大的同时，也给对方一个比较好的成本，降低了对方的成本。或者无论是价格还是质量方面，都给对方提供一个全球化比较优的方案。 冯国经：别的人有什么意见吗？ 现场嘉宾：这个案例，我也粗粗的看了一下，没有仔细看，我觉得利丰公司作为贸易公司，从案例的介绍来说，除了拥有比较庞大的网络销售系统和自己的零售店，还有一部分是作为采购网络，就正像刚才说的，实际上你的客户都是一些大的零售商，按照我们的数据来说，是物流和供应链的系统，帮助他们提供有效的采购，获取相应的增值服务，这样降低成本。谢谢！ 冯国经：其他人还有什么意见？ 现场嘉宾：刚才讨论说，国内的利润是百分之几，是比较低的，但是从市场长远的发展来说，是比较合理的。 冯国经：你看该怎么样提高这个利润？ 现场嘉宾：那就是要整体的素质，就目前来讲，就是核心竞争力，我们国内讲核心竞争力，包括好几个特点，整体上说应该是人力资源管理的素质、企业文化，竞争越激烈，越是往深度和广度发展，所以人的素质要全面的上去。像通用电器，有一个获利曲线，每年把末位10的人淘汰，不断的提高，就都是顶尖级的人物。 冯国经：利丰公司用的资产多不多？ 现场嘉宾：利丰集团我过去听说过，是一个比较大的贸易公司。作为贸易公司刚才说的3%的利润是比较高的，但是作为贸易公司而言，首要的不是追求百分之几的利润，而是要有一个稳定的客户群，我相信利丰是这样的，我看到案例，利丰差不多是百年老店，应该是在长久的运作过程中建立起来的贸易群体，而且大部分贸易对象是零售商。在这样的情况下，通过自己的网络，逐渐的降低成本，增加自己的盈利水平，我理解这是利丰的盈利之道。 冯国经：可是你觉得利丰用不用太多资产？ 现场嘉宾：我相信不会太多。 冯国经：不需要用资产即是无形的吗？ 现场嘉宾：我觉得那就是信誉，对贸易公司来讲，最重要的资产是信誉，这样才能建立起稳定的、庞大的贸易群体。 冯国经：利丰有几家供应商呢？涉及到几个国家的服务？ 现场嘉宾：我没有详细的看案例，但是我相信这一点，如果现在要是作为贸易公司来降低成本的话，应该是在更大的范围之内采购，就是说哪的成本低在哪采购，当然质量不能降低。 冯国经：现在利丰差不多有5000家是它的供应商，在这个案例写出来的时候是20多个国家，而现在差不多达到了38个国家。所以，国际网络是一个很重要的因素之一。可是
，这个网络最重要的是在中国和东南亚，都是从亚洲出来的产品，可是，现在全球购物的需求怎么样？ 现场嘉宾：供应商从需求方来说，尽量的靠近它，从生产来说，是有全球化的趋势，现在全球采购的程度非常高。 冯国经：采购的时间方面怎么样？是长还是短？ 现场嘉宾：非常短，而且越来越短。 冯国经：是，如果这个趋势非常重要，为什么一个美国的零售商，可以等那么久，就为了一个在亚洲的客户，你看南美、中美方面是不是也很重要呢？ 现场嘉宾：当然是越来越重要，特别是北美的贸易VCTC，从纺织品来说，主要是这些贸易，从北美来说还是比较高的。 冯国经：如果你是利丰的管理层，1998年，你有没有需要进军到南美、中美？你怎么样看这个问题？在东欧是临近的市场，可以很快的过去，你配合利丰在亚洲的客户，如果你是管理层，你会怎么样做？ 现场嘉宾：我觉得利丰的采购，多少会来自于产品为北美的客户服务，如果客户比较大，是进入北美市场。 冯国经：你觉得应该进军到中美，配合这个发展？你怎么样可以平衡临近的市场，同亚洲市场，是怎么分配的？ 现场嘉宾：这个问题，我觉得实际上距离只是一个因素，其实距离未必是一个因素，现在物理的发展，不一定是一个决定的因素，从利丰的高层管理而言，如果我是的话，我会考虑综合因素，我要看中美、南美的综合成本；从实际上来说，有一个很大的问题就是成本，看这个地区和南美地区的比较，比如在东亚，可能由于劳动力的成本、更熟练的工人和更多的供应商和长时间的合作，可能从亚洲的角度，生产基地比南美更有竞争力。对现代物流的发展，距离未必是一个因素，从我的角度来说，如果我作为利丰的高层，我看综合的角度来考虑，而不是距离的角度来考虑。 冯国经：这个问题，别的人有什么看法？ 现场嘉宾：这个案例我没有看，谈一下自己的看法。对一个外贸公司的运营模式要多一点，中国的外贸公司原来是统制的，然后有一个改革，改革的过程中大家都有一个说法，外贸公司越小越好，这样才有积极性，才能整合大一点。我刚刚看材料，就是利丰是全球化的大的贸易公司，现在从全球化经营的角度来说，以这种模式，外贸做贸易的采购模式，它的流程和经营方式和过去英国、德国的洋行或者日本的洋行有相似的地方，因为把一个贸易公司做大，很少在中国大陆有这样的说法，他们可以说把制造商做大，把做终端的零售商做大，到现在第一次看到把贸易做大的模式，这个模式和过去讲的很多洋行有什么，是不是和它一样，肯定和中国外贸公司的做法不一样，请冯先生讲一下你们运营的特点。 冯国经：不要问我，你们看贸易商的模式，你们看这个案例，我们来讨论，贸易商的运作模式现在怎么做呢？ 现场嘉宾：贸易商这个案例我还没有看，贸易公司要做大，确实在我们国家有困难，现在在中国的二十几家贸易公司，都发展成为实业化。利丰贸易公司怎么做大，我还在看。 冯国经：有没有人有这个意识，贸易商如果想扩大，哪一个做法是可以达到这个目的的。怎么样能使得利丰做的比较大？它和传统的贸易商有什么不同？ 现场嘉宾：对案例看得不是很透，但是感觉到利丰，因为发展历史很长，从传统产业一步一步建立起信誉，再一个通过现在的供应链加以管理，一步一步的降低成本，我看的还不是很透。 冯国经：是不是一家新的贸易公司，就没有机会做大了呢？ 现场嘉宾：不是，现在网络的发展给了很多的机会。 冯国经：所以，最重要的就是网络，网络做成了就可以发达了。 现场嘉宾：网络提供机会。 现场嘉宾：刚才老师说的，贸易公司的发展，就是两大网络，一个是供应商的网络就是采购网络，还有一个就是客户资源的网络，这两个网络是你最大的资产，这两个有了以后，无论客户有什么需求，你作为中间一方实现它，这样实现一个比较快的，而且大规模的运作。 冯国经：网络当然很重要，运作的模式重要吗？ 现场嘉宾：当然重要，因为网络怎么运用，运用的方式是什么，取决于模式，但是利丰的模式我不了解。 冯国经：有没有人了解？ 现场嘉宾：对不起，我对利丰的模式也不是特别的清楚，但是参加这个讨论，我们怎么进入角色，因为我也是老师。刚才有人提到网络的问题，提到现在的网络在贸易公司管理中的作用。上学期我们进行计算机探讨的时候，我们的校长讲过，计算机所不会的问题，是你对事物思考的逻辑问题，这与我们在课堂讨论财务的问题是一致的，关键问题就是你的理念，怎么样打造管理的理念是比较好的。作为手段放在理念而不是调过来，您刚才讲的一个小的问题，小的贸易公司能不能做大，我觉得能够做大，关键是理念，理念和实践结合，然后是手段，手段是建立在理念基础上的。 冯国经：什么是利丰的管理的理念？什么是利丰的管理的手段？ 现场嘉宾：我们是边看书来边讨论，我想让您谈关于传统文化的东西，你把你经历里面优秀的东西结合起来，以这样的理念来建立你的网络，然后再用现在的手段，我有这样一种感觉。 冯国经：利丰最喜欢吸引哪一类的人才？ 现场嘉宾：谈到中国文化，把人的作用强调得比较多，举了你们家的例子，我是比较欣赏这一些东西，我觉得比较重要，核心的东西你们抓住了。 冯国经：有生产专业的专才。可是你看这个案例，利丰的概念我看很重要，就是一个有所谓创业家的概念，每一个成员都希望他有一个创业家的精神，这是非常重要的。因为有一样，就是一个大的贸易公司是非常困难运作的，贸易公司最方便的模式就是小公司，怎么样利用这个概念来建成一个大的公司，就每一个单位来说就非常象一个小公司，这个是非常重要的。
我给各位的一点感觉，首先，我可以讲，如果我是教授，不是我教你们什么东西，也不是我说什么东西，而是一个全班一起来讨论一个方案。这个教授的角色，不是专家，也不是教授，我教你抄或者你听，是一个非常活跃，如果我教书，我说的东西很少。我是适当的时候问一个、两个问题，之后等你们回答出来，但是今天不太容易，因为各位没有看这个方案，如果是MBA里的一个方案，他们前两天差不多提前两个小时就会读这个方案，还有一个小组，五个人谈一谈这个方案，到明天我上课，这个非常重要。教授的地位，这个教授的功能是同教的感觉完全不同的，我没有档案，我的讲义就是问题，就是问什么，我有一个概念带到你那，但是我不告诉你去哪，是要你自己讲出来，我用问题等你们谈，之后整个方案都可以迈向一个方向。 有一个很重要的方面，我可以说一说，你们有什么感觉？现在不谈利丰，等一下再谈利丰，我们谈一下个案的教学办法，是怎么样运用的？你们有什么意见？我看你们每一个人都用过这个案例。 现场嘉宾：因为讲市场营销，基本上是用哈佛的案例，也用中国自己的案例，中国的案例没有哈佛案例逻辑性那么强，也没有那么的紧凑，但是我们觉得存在一个现象，就是叶公好龙的感觉。他们喜欢哈佛的案例，刚开始他们还是以传统的模式，必须给一个正确的答案，讲给他听，但是案例最后的答案就是一个对，一个不对，但是还有一个，就是没有人知道哪一个最好，很多的学生对这个东西不能理解，我同意您说的，让学生自己问，而且学生的背景不一样，他们有不同的考虑。 冯国经：你们用他的案例在你们班里面，学生发言活跃吗？ 现场嘉宾：非常活跃，但是有时候和你说的，自己不能去做主角，是学生做主角。 冯国经：如果我问一个问题，学生讲我就写下来，可是学生一定看我写什么东西，如果不太重要的话，我不会写。所以，学生讲出来的东西是明确的。所以，差不多在哈佛，我们有五个组，我们讨论完之后，每一个组有什么东西，我一定记下来。 还有什么看法？ 现场嘉宾：案例教学，是我们商学院一直推行的，大家不遗余力的尝试，我们注意到，这个案例有不同的方式，你刚才讲问题和回答。我觉得做教师本身，还有主张，这样组织的教育效果会更好一点。这个问题，您怎么看？特别是因为专业，尽管我们让学生去预习，但是学生受教育的背景，因为MBA的差异非常之大，如果仅靠学生讨论，你有一个答案，他也有一个答案，但是学生对问题的疑问还是太大。当然，不是说把现成的答案给他，但是他连答案也想不出来的时候，这个课的效果就值得怀疑了？ 冯国经：如果你要有一个很好的讨论，我看全班的学生背景是非常重要的，哈佛的做法就是每一个班，他们是差不多配出来的，他们分别来自几个不同的背景。很多人说，一个好的班级有不同的人才，要配出来，而且在教授手里，每一个学生的背景都有。今天我们讲有关贸易商的问题，可能这个班级有三个贸易商背景学生，可能有一个在日本的贸易商那做过。我的问题，3%的利润是好还是不好，我马上问这个先生，你从前做过，你觉得怎么样，我用我学生的背景来帮全班来做一个回答，每一个学生的背景很重要，你要注意哪个时候用哪一个学生的背景，来做整个的讨论。我不知道国内MBA的CASE是不是一样的，是不同背景的学生，如果全是一样的背景，那就不大好了。 现场嘉宾：我问一个问题，您觉得这个案例讨论，是您提供的利丰公司的案例，我觉得是范围广泛的案例，是一个比较广泛的案例讨论起来比较好，还是比较窄的案例讨论效果好呢？ 冯国经：这是一个很好的问题，一个基本的原则，一个案例应该很多有用的资料，也有没用的资料，因为我们要给学生一个全面的情况，因为在外面，如果你是管理一家公司，你有很多不同的资料，有很多的资料有用，有很多没有用。这个积累是重要那个积累是不重要的，不是每一个情况都很好。所以，你看这么多的资料怎么办？要给学生一个比较好的情况。 我们现在都是工商管理，工商管理的人才最重要的就是让他们做一个很好的决定，所以，我们每一次专题怎么样做？如果你是利丰的高层，1998年的情况，你怎么样做？南美、中东你去不去，去有什么问题？不去又有什么问题？你都要考虑。所以，每一个方案都问一个问题，就是怎么样办？如果你看这个案例，有三个很重要的重点，第一，就是给学生一个很现实的感觉，每一个案例都有一个你怎么去做的问题。第二就是给一个学生观念要确定出来，如果他是一个Manager，就有一个很好的背景，怎么样很快的方案出来。 现场嘉宾：我有一个两个问题，您谈到案例教学在大学里面的应用，在实践当中，案例教学花的时间很长，刚才那位老师提的问题非常好。实际上刚才您问了很多的问题，如果大家事先没有看，对这个案例要事先花很长时间研读，而且这个案例错综复杂，如果很短的时间进入角色需要很长时间，我们课堂上的时间有限。在哈佛大学，他们的案例教学到底是在哪一个层次用的比较多？本科生层次、研究生层次、博士生层次还是MBA层次。如果本科生用的话，一年一个案例几十个课时怎么弄，哈佛大学是怎么弄的？第二，案例教学实际上最后是给不出答案的，也不可能给出答案，但是一个小组，怎么样评判这个小组学生的评分？哈佛大学是怎么做的？ 冯国经：这两个问题非常好。MBA全部的过程，都是用案例来做，你对这个案例的评价，有很多的评估。我记得从前有位老教授，对我说过一句话，说每一个案例之前，都有三四个小时做功课。案例的教学方法，是比较好的，我不能讲就你们听，我一定要看通常的情况怎么样，差不多一个很大的案例，我听每一个小组不同的意见，这是非常重要的，每一个组有一个意见，也是一个很重要的事实。另外，我看每一个案例教学，可能讲的是一个、两个学期，如果做的好的话，不是小事。 第二个问题，也是非常好的问题，是一个基本的问题。在MBA的评分，一般就是你讨论参与性，每一个学生都知道，你的分有一半就是在班里的小组的活跃性，如果比较活跃，教授可以给你一个高的评分。所以，一般你的评分就是你的活跃性。这很重要，因为每个学生都要说话，多数的问题，就是太多人要讲，不是不够人讲，要每个人都讲。所以，今天的情况当然不同了。所以，这两个问题非常好。 我看这个案例教学的好处，我自己觉得这个案例教学是非常有用的，因为如果你是一个专业的课程，你是教一个人做好的Manager，不是教一个人做好的研究者，如果你是非常实用的话，这个案例就可以给你一个机会。最后，管理一个机构是什么东西，怎么一回事，就是每天每时每刻都要有一个时段，在不够背景的情况下，在非常不确定的情况下，要给一个定断出来，这是最终你要教育你们的学生的，最终是这样。因为你是一个专业的MBA Program，你不能说这个项目不行，得给我两天时间去找资料，市场是不允许的，所以，你要有一个惯例。所以，怎么样找资料，有一个很好的判断，就是我们要做案例教学。如果他们每一年有三个案例，这两年的课程，每年都有三个，可以说很好。所以，你到哈佛读MBA以后，你就知道怎么样做决定了。 我在这一节课结束之后，我会讲一下利丰的运作，如果你们有兴趣的话。可以在我们这个案例讲完以后，如果觉得案例教学有什么问题？这个是在设的问题之外，有什么问题和好处？ 与会嘉宾：按照您刚才介绍的，对我们的受益很大，您写的几页纸，就是这些问题，是不是这个概念，作为教师来说，您在掌握整个的方向，您有很多的资料，哪些资料有用、哪些资料没有用，您来把握，你有很多的分支，哪些分支有用和没用，做教师的角色，是不是应该类似于教练，对吗？ 冯国经：是可以这样说。应该说最好的案例教师，不要讲的太多。有一个传说，就是说一个资深的教授，他做一个非常好的案例教学一小时二十分钟，完全没有出过一次声，为什么？他知道每一个学生的背景，他知道我叫做你，你是一个什么样的学生，如果我叫你，也许是叫你总结。作为一个案例老师他没有出一次声，但是做的很好，这是最高级的，这是非常好的，不要说太多，不是每一个理论都要回答，我的结论就是给你一个专业的背景，一个专业的培训，你出去可以做一个好的经理人。如果我是学经济学的，就不同了，你将来研究完全不同，我讲的是MBA的专业的课程。 与会嘉宾：还是教学中遇到的问题，我是老师。这个问题比较简单，但是我们还想问一下，一个案例和一般的实例或者例子有什么差异？原因是什么，现在的资讯很发达，明天如果我讲利丰的问题可以用这本书，或者找一个东西来讲，或者根据网络上的资料自己会做一个案例，学生提一个疑问，你的案例和教授辛辛苦苦做一年
才做的案例有什么差异？我会解释，有些我是问了集团的老总，问的是冯国经先生，这个差异是不同的。除此之外，解释上，其他的理由就比较牵强了，说明一下差异？ 冯国经：差异应该不多的，可是如果你要做一个好的案例的时候，你要很小心想一想所有的资料怎么样放，哪一些要，哪一些是不要的。可是要记得，没有用的资料也要放在里面，我说的是某些。如果要做一个案例出来不容易，是非常难的。 现在教MBA的案例老师要比从前难得多，为什么呢？我没有这个经验，但是我的同时是MBA的教授，现在做案例老师非常难，因为现在互联，我昨天晚上可以到互联网查资料，从前所有的东西都可以在这个范围内讨论，现在是无限的，互联网对这个情况的转变非常大。所以，今天做教授非常的不容易。所以，你当场的应变能力要很强，可是，最后你要紧记一件事，就是你要有一个目标，不管怎么说，我都将把问题分给每一个小组，这是一个方向。所谓每一个班，每一个过程，每一次讲课的时候，教每一个案例的时候，有一个小游戏计划，怎么样调等等。所以，这个游戏时间非常重要。 我们转一转，我们回到利丰。我解答一点你们刚刚问的问题。 我叫张家敏和我一起讲，他是我们利丰公司中国发展的董事，也是我们利丰研究中心的主管，他对供应链管理非常的熟悉。我们讲一讲利丰公司的运作。 我们从前是一个传统的贸易商，现在问我，我们是什么东西，我会说，我们是一个全球的供应链管理商。供应链管理这个概念，就是在这本书里，供应链管理，就是端对端的管理，从生产原材料方面经过所有的生产过程，到交货、分销、零售到消费者手里，整个阶段都是我们供应链的概念。我们怎么样将这个概念运作出来。 现在我们完全不是从前的传统贸易商的概念，不是说左手有单来，转给右手赚一个佣金，如果有一个单，一万件的成衣，我怎么做？不是找一个好的成衣厂，给一个厂，就让你做，我占几个百分比。我是研究这个成衣，我们的棉纱哪一个地方产的最好，今后我们应该问，棉纱我们都是从韩国来的，哪一个地方的布料最好的，可能是台湾，我从韩国再运到台湾，运到台湾之后，我们看到工具哪一个地方效益最高，可能全球泰国是最好的，所以，我可能将这些布料运到泰国，做成成衣以后再运到外国去，可是全个过程，可能经过三个国家，可是有时候多过三个国家，可能有五个、六个、七个、八个不同的工厂，为什么？每一个阶段，不单用一家厂，可能用两家、三家，我希望全部的时间可缩短一点，所以这个概念，就是把全球的供应量做好管理，就是说供应链出来的东西，很像一家厂出来的，成衣的样式都一样。所以，这是非常重要的。这么样有一个好处，如果将一个生产的过程，每一个环节分出来，不同的地方找最好的地方来生产这一个环节，你用运输，用IT并存合起来，通常可以生产一样东西，是价廉物美的，时间又短，价钱也最好，因为每个环节里，是在效益最高的地方来做。最重要的就是这个概念，我们现在不是像从前一样，生产是在一个，一家厂里全部做，而是将生产的每一个环节分出来，每一个环节去找最好的地方，最好是一个全球的供应链。怎么样我可以这样运作，就是我非常高效率的运输，非常高效率的物流，将全部的不同环节拼凑起来。还有一个就是我有一个很好的IT，科技的网络，可以知道每一个订单，过程是哪一家厂做的哪一个部分，所以没有一个IT，这个模式是不行的。现在我们公司就是这样做，你可以说我们完全不是一个传统的贸易商，每一次我们有一个订单，我们的过程就是我刚刚说的。而且，每一个订单有不同的特点，每一个订单有不同的供应链，这是一个很重要的概念。每个供应链是不同的，不是一个供应链每一次都用一个，这样效率好一点。每个过程是不同的，如果我是生产这个东西，我们收的每个订单，我们处理的办法，每一个订单所以每一个时候你到里分可能有一万个合同订单，从全世界38个国家跑来跑去，我们没有任何理由，就是我们的IT系统可以提供这个方面的信息。我们对物流方面控制的非常好，如果没有这个，我们就做的不好。现在全世界，我自己的意见，就是所有的生产就是这个方向，不是传统生产，就是在生产的不同环节分出来，完全是一个外包的概念，每一个环节给不同的厂家运作。所以，怎么样将我们的利润，过去的二十多年，一年一年的提高，就是这个原因，就是我们和传统的模式完全不同，这是最终利丰的运营。 各位有什么问题，我很高兴和大家交流。 与会嘉宾：刚才听了冯先生的介绍，我的理解就是利丰的方式，在互联网下经营理念的重大转变，从过去的贸易企业到现在的供应链管理公司，我想问一下，您的运作方式，大约是从什么时候开始的？现在比较完善，大概经历了多长时间？您认为下一步该往哪个方向发展？
冯国经：这个问题比较长。差不多二十多年前，我们有一个概念，怎么样开始的？如果各位可以回想到70年代，如果你知道香港当时是一个制造业的经济，可是我们是比较便宜的、平价的东西，当时香港的竞争力越来越有问题。当时中国开放，我们制造业经济融合到珠江三角洲以至整个国家，在这个融合的过程中，我们就发展了这个模式，怎么样？就是我们将整个生产的过程，将头部、尾部留在香港，头部就是市场和零售，尾部是银行和投资。到70年代末，整个行业不见了，不能竞争，可是配合珠江三角洲，我们在香港设计，经过改变，我们的竞争力很强。我们这个模式，为什么不能在珠江三角洲和内地的各个省份，为什么不能在东南亚和全球推广呢？所以我们这个模式发展起来了。这个模式到1990年代，就有不同的公司也用这个模式，很好的例子，就是计算机。现在我觉得，这个供应链管理，不但可以运用在一个贸易商上面，每一个商场都可以用这个，不同的行业都适合这个概念，这个概念就是生产不需要在一个地方，不需要一个地区，也不需要一个国家，而是全球性的，每一个环节可以分出来。所以，这个概念我看是最基本的。将来是怎么样？我看将来的趋势就是这样，全世界如果你看一看消费者的趋势，就是他们现在的市场越来越多，有不同的需求。现在是市场细分越来越细，这是第一。 第二，因为现在这个趋势变得很快，所以我们交货期越来越缩短，这是非常重要的，这也是一个全球性的趋势。如果你可以分区生产，你可以利用不同地区的长处，如果你的IT用的好，你就可以做的很好，一个订单，以前是三个月，而现在有可能就只有四个星期。这对零售商有什么好处呢？最简单的就是，你的流动资金不用那么多，可是这是很小的一部分，最重要的是，因为市场的趋势是会变的，会有一个时间敏感性，如果你在市场变的情况下，可以很快的订货，这一点非常重要，因为你到最后，这个市场上架很快，这样就会赚很多的钱。如果你是一个很动荡的行业，这个速度是非常重要的。所以，现在全球的趋势都是越来越缩短交货期。我自己的看法，全世界的趋势都是缩短时间，想想微型电脑，不同的电话，全部都是非常时尚的款式，如果新的款式出来，你的市场上架率问题很严重，现在的需求是很新鲜，所以时尚商品的时间敏感性，尤其饰品方面也越来越重要。 与会嘉宾(北京大学)：您说的利丰公司3%的利润率是很高的，关于这个3%的利润率是怎么来的，您刚才讲课，我相信一点，集团有庞大的采购体系和物流等等，还有一点你们是通过挤压供应商获得利润。家乐福有一个说法，现在的零售商中，家乐福是很少的赚钱的企业。现在上海的炒货协会和家乐福打官司，他们觉得家乐福在他们身上过得的挤压各种费用，包括电器费等等，现在媒体对家乐福有新的说法，就是他们靠这些来赚钱的，所以，家乐福利用垄断性的资源，拼命压缩供应商的利润而使他们提高利润。利丰公司也掌握了庞大的市场资源，你刚才提到，利丰集团有5000家的供应商，我相信在利丰这个庞大的资源中，他们很小，在这个3%的利润里，利丰集团有没有通过挤压供应商的利润，对你3%有一个更好的优势。另外，如果对供应商拼命的挤压，怎么处理两者之间的关系？ 冯国经：这是长期的问题，你说的对。我们可以说我们的利润正在增加，你可以说增加一个阶段，就有一个向下，我不知道。为什么可以这样说？因为我们过去的十年、二十年就是越来越多开拓新的市场，新的供应市场，新的供应商，所以，新的供应商他们的价格是永远比较低，国内我们从前是从珠江三角洲做到沿岸，现在做到内省，现在越来越广泛地开拓新的领域。还有就是因为消费者市场的发展越来越蓬勃，所以，产品越来越多，如果产品有多一点的设计，交货快一点，流动资金减少一点，这会给我们多一点利润的机会。所以，可以说我们现在利润越来越高的理由，就是两个。第一个就是我们的网络越来越大，第二就是我们整个的供应链是压出来的，压出来之后，我们可以多一点利润，供应商也可以多一点利润，零售商也可以多一点利润。就是说耗费、浪费就节省了。从前很多的东西过去了就差不多不要了，而现在市场上没有用的产品，过时的产品越来越少，这是非常大的效率提高。香港数码协会，他们有一个统计，全球的供应链低效率，还有25%。长期效率的提高，可能是长期对长期。我具体有两个想法，现在全球的竞争，不是一家公司对一家公司，是一条供应链对一条供应链，每一个供应链里面有很多的公司，差不多一个供应团，一个供应网络对一个供应网络，所以这个是将来世界竞争的发展。第二个看法是这样的，我今天早上讲过，这个书里也有提，就是如果这个产品出厂的价钱是一块，到美国、欧洲消费这个的手里就是4块，这是消费品，差不多是一个惯例。差不多每一个产品你都可以分析成这样的。出厂一块，到消费者是四块。我们有什么结论呢？如果是这个产品，我们要压低一毛我看是非常困难，因为这个生产里面的效益，现在已经是非常高了。你可以说，这个是印的一元，可是从出厂到消费者手里这个供应链里面，从出厂之后到消费者之后，怎么样运输、海运、中介人、批发商，可能还有各个国家的各种程序的批发商，这个供应里面有3元，我们可以说这3元里面有很多很多环节效率较低。我们怎么样可以在元外元找利润，可能没有人知道，但是在生产之外，印的一元找一毛都非常的困难，所以你看整个供应链的价格，最容易找多一点利润，就是在这个软三元里面，中国如果来说，中国是全世界的工厂，中国技术进步，中国公司要想多一点利润，就应该出厂之后到消费者手里，就是价格怎么样可以涨，利润出来。我通常讲，国内内销的东西，从出厂到消费者手里，这个效率非常低，这是我们最基本的看法。你可以说，利丰整个集团都是供应链管理，供应链管理，我们的注意力就是软三元，就是整个公司的动向。 现场嘉宾：你们公司自己有没有零售业？ 张家敏(利丰研究中心主任)：很多人问我们，自己的工作怎么做，我们发现哈佛原来帮我们做六个案例，我们挑几个出来，我们现在出这本书，觉得中国入世，通过我们一点在香港的经验，把全世界现有的供应链条竞争，把这些说出来，把我们的经验提供给大家，有什么可以帮助大陆的企业，用供应链的办法增强竞争力。利丰对我们国家入世有一点贡献。你们也看到，我们出另外一本书，就是我们冯博士是一个大老板，但是他也很喜欢研究，和他工作，有很多人请他讲，所以让他出书容易。我们希望把理论的东西做出来。所以，我们利丰研究中心，很希望书的出版可以使更多的中国大陆企业、官员等等，对供应链的管理多一点认识，我刚刚参加过十六大，说新型的工业化，说很多的东西就是供应链的东西，所以，我们希望把这个东西变成一种东西总结出来。 我现在很简单的讲一下，到底利丰是一个什么公司。利丰是一个项目的集团，每一年的营业额是有58个亿，如果说是消费品采购公司方面，可能是一个世界最大的消费品公司。利丰，刚才这位老师问，有没有零售，我很简单讲，利丰有三个业务，最大的业务就是也是哈佛案例的业务，就是我们采购出够这一个业务，这是我们贸易集团的业务，这个贸易集团，就是用供应链管理做的比较成功了，我们是怎么概念，就是欧美的零售商，给我们订单买货，我们帮他们采购产品运给它，这是采购出口的业务，是第一块。第二块是冯博士在98年收购一个很老牌的公司叫英之杰，在整个亚太地区的分销网络，我们叫利丰经销公司，利丰经销集团我们叫批发、经销经销的公司，业务是两码事，就是欧美的大灭名牌要在亚太区分销做批发，打它的牌子要卖，他们找利丰，我们帮他打利丰的牌子，这是第二个业务。第三个业务就是零售。你们知道美国有一个世界最大的完全是玩具城，我们在亚太二十几家，玩具烦恼城，如果你们知道，广告商有一个叫玩具翻抖城，不是冯先生。第二就是OK便利，是世界两大便利集团之一，在亚太和大陆的便利集团都是我们，在大陆有170多家，大陆又刚刚开几家。还有零售的业务，包括意大利的名牌等等，都是我们的零售，三个业务都是三个子集团，但是最重要的就是利丰出口贸易，一年在中国大陆的采购额有20个亿美金，实际上是不小的一个公司。所以，这个就是我们利丰的一些业务了。刚才，有一个问题问我们，我代冯博士回答，作为一个很大的贸易公司，利丰很多的供应链，怎么样保证这个业务很好的发展。主要是问一些公司架构方面与一般的贸易公司有什么不一样？我们公司的管理的模式当中，员工个人会不会给人家很重视我们的人？他说利丰贸易公司，是怎么运作的，另外，每一年有差不多五十亿美金的采购，是很大贸易公司，但是里面分150个营业单位，每一个领导人就是一个企业家，自己希望开公司，所以冯博士说了，我们利丰公司的一些经理人，本身就有创业家的精神，冯博士给150恩个人自己搞共一个公司在里面，他们负责某一几个客户的订单，所有赚了钱就分红，所以，冯博士，尤其是他是贸易公司集团的总经理，我们发现他在集团里面的工资不是最高的，而150个人的工资可能比他还高，主要不是说一个人一年底给他几个月的将近，不是这样的，看他的利润，跟他有一个分层。所以，有些人说利丰的一些经理人，根本就是一个企业家一样。 冯国经：可能我补充一下，我们有150多个单位，可是不是完全放他们的运作，最重要的就是我们下放权，可是我们有两个东西是中央控制的很死的，第一个就是财务，没有一个人可以出一个IOC，如果他们没有我们的财务的批准就不不行。所以，我们的财务是中央控制，控制的很死。第二，就是IT，全公司都是用一个IT的网络，知道每一个单位，现在用什么东西，有一个很好的透明度，如果有两个东西，可以是中央控制，全部其他可以权利下放。所以，权利下放，不是那么容易的东西，全部放了，是不负责任的，这是不行的。所以，哪一样由中央控制，哪一样要放，等他们让他们非常灵活，这是非常重要的。所以，我强调，不能全部放，很多东西，一定要中央控制，可是卖什么东西，卖什么东西，什么价钱，哪一个订单订货，卖节哪一个客人，是经理的权利，但是IT和财务是中央控制。所以，每一个大的机构，最重要的就是研究这个基本的问题，哪一些东西要中央控制，如果中央控制，每一个小环节就不行了，就要变成一个一万八千人的大贸易商，没有人要做我们的客人了。我们的宗旨就是每一个客人，都喜欢同一个小的公司，每一个客人，喜欢一个大公司。他希望有一个大的公司背景，有一个大公司的所以，怎么样可以给客人一个很好的小公司的形象，而且同时一个大公司的机构可以支持他们，就是这个研究最重要的目的。 张家敏：还有一条题目问，说利丰每一个业务，就是一条供应链，他们说我们对不同上面业务的一些部门的评估、考核，是用他们的实践考核还是用财务的指标来考核。或者是两个结合，在这一个业务的过程当中，能否对客户很快的汇映。 冯国经：我们的中央系统，就是我们可以看到每一个单位不同的运作，我们利丰集团不是一个IT的公司，可是我们是一个大的IT用家，我们1995年就是一个很大的用户，1997年，我们就有一个很大的网页，我们很多的网页就是给他们的。我们给他们的网页，他们有的就用这个，他们的客户每天都用我们的网页，是专门给客户的，所以，每一个大的客户都有一个网页，我们用IT是非常重要的。可是我们的完全不是一个科技的东西，我们不看自己是一个科技的东西。 张家敏：我们不是为科技而科技，我们搞业务的手段，网络对我们有帮助，但是有些人认为有了互联网就可以代替我们，这是两码事，有些客户还是希望和你见面，保证你提供给他的产品可以很快，而且可以保证质量。我们公司对供应链有什么关系，我说一下。我感觉到，我们公司的内部管理就是这样的，我刚才提到，如果要达到我们的管理要求，很快的把货物给客户，另外一个方面，利丰是很重视公司管理的机构，这个公司是很重。这样你才能很放心的让下面的150个业务的部门，让他们来做决定，我们作为一个贸易公司，我们的产品出口，对环保、对童工，原材料配额方面的要求，如果没有很好的公司的积累部门，根本是不可能的。 我爱说的是，我们希望今天来谈多讲一点供应链管理，供应链管理不但是商贸集团，所有的公司都应该用供应链管理。还有一个题目，就是说一个有家族背景的贸易公司，现在在企业发展到什么阶段，为什么利丰要收购天强洋行，实际上我们公司跟很多商贸公司合作了，还有OK便利店。我们和天强洋行的合并，主要是填补利丰集团在欧洲的后路和供应商，可以把我们做的更大。你收购一个公司，可以买它的客户和订单，以及买它的供应的网络。还有，冯博士的弟弟说过，有一些物流网的公司对利丰公司有一些影响，但是我说过，如果通过互联网代替我们的互联网代替我们是不可能的。你可以看一下，能否说传真机的出现就可以代替利丰公司呢，不可能的。传真和互联网差不多，只是一个手段和工具。现在冯国经博士很厉害，现在有些网可以购物，只是更多的增值服务，靠一个网上的平台就可以代替一个零售批发商是不可能的。但是，在互联网很热的时候，有一些互联网公司，因为很容易在基本市场上融资，有很多的钱，可以把这些钱买一些有实际业务的零售贸易公司，这样的话，他们就可能变成利丰的一个对手，所以，我们有一些收购有这个考虑。 冯国经：最后一个问题，就是徐女士谈的，如果将财务中央化，我们对每一笔业务非常的注重，如果我们出一个税用帐，我们可以马上的答复每一个部门，如果是一个比较大的投资，我们是一两个星期就可以有一个定断出来。我们希望整个机构是一个非常完整的组织，因为我们利用互联网，我们的层次不多，所以最低的层次的员工到我，我们公司有八层，这是一个很少的层次。第二个问题，我们内部的评试怎么处理的，我们有两个不同的地方，就是我们用来培训的地方，转过来说，这本书，就是我们内部培训用的书，各位老师，可以在你们的课程过程中，考虑用利丰的案例教学。如果有什么 非常高兴今天有机会和各位谈一谈，谢谢各位的参加。
全国Mini-MBA职业经理双证班
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你可能准备跳槽或者求职,却为缺少行业经验和专业证书而被用人单位百般挑惕!你可能目前衣食无忧,但随着年龄的增长和社会竞争压力的增大,因为得不到专业的全新培训而失去竞争的机会和面临被淘汰的危机。美华教育携手中国经济管理大学面向全国举办迷你MBA职业经理双证书班，毕业颁发通用双证书。
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【授课方式】
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我校采用国际通用3结合的先进教育方式授课（远程函授＋教学电子光盘自修+专家网络在线答疑）
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学员毕业后可以获取权威双证书与全套学员学籍档案
1． 毕业后可以获取相应专业钢印《高级职业经理资格证书》；
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【证书说明】
1．证书加盖中国经济管理大学钢印和公章（全国通用、国际互认、电子注册查询）；
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3．毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇。
【学习期限】
3个月（允许有工作经验学员提前毕业，毕业获取证书后学校仍持续辅导2年）
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全部费用1280元（含教材光盘、认证辅导、注册证书、学籍注册等全部费用）
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1、对管理知识感兴趣，具有简单电脑操作能力，有决心学好实战知识的各界学员均可报名学习。招生不限学历（我们更注重通俗易懂的实战教育）；
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1． 卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷）
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【主办单位】
中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。
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美华教育是国内最早举办MBA实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会培养“能力型”管理人才近10万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。
【指导教师】
实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。
【咨询电话】13684609885 0451-88342620 【学校网站】www.mhjy.net
【咨询教师】王海涛 王耀辉 郑毅
【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com
2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□ 邮政编码：150020
□ 咨询教师：王海涛
【学费缴纳方式】(请携带本人身份证到银行办理交费手续，部分银行需要查验办理者身份证)
| 方式一 | 学校地址 | 邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室
邮政编码：150020 收件人：王海涛 | | 方式二 | 学校帐号
（单位账户） | 学校帐号：184080723702015 户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校开户银行：哈尔滨银行中大支行 支付系统行号：313261018018 | | 方式三 | 交通银行
（太平洋卡） | 帐号：40551220360141505 户名：王海涛
开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心 | 方式四
| 邮政储蓄
（存折） | 帐号：602610301201201234 户名：王海涛
开户行：哈尔滨道外储蓄中心 | | 方式五 | 中国工商银行（存折） | 帐号：3500016701101298023 户名：王海涛
开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行 | | 方式六 | 建设银行帐户（存折） | 中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399
用户名：王海涛 | | 方式七 | 农业银行帐户（卡号） | 农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918 用户名：王海涛
农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行 | | 方式八 | 招商银行
（卡号） | 招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071 用户名：王海涛
招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行 |
可以选择任意一种方式缴纳学费，收到学费当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材、考试问卷以及收费票据 | 
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发表于 2011-2-26 19:28:36
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