公司瓶颈求助！

adams

各位教授，各位学友：你们好！
我公司现在沟通有很大障碍，采购，营销，生产，出货，物控，行政，品质，每个部门老大都是只想要求别的部门去做事情，想把自身的事情推卸给别人去完成！！自己呢只想挂个嘴皮功夫！

adams

各位怎么改掉这样的瓶颈！

徐老师

关于部门扯皮

　　部门扯皮现象，在很多企业都存在。为什么扯皮？先查查原因。
　　首先，分工不精细，责任不明确。企业在分析、制定部门职责的时候，没搞清楚或搞得不太清楚，划分职责的时候有出入，该哪个部门负责的哪些事，没有很清楚地划分好，比如：一件事，可以由甲部门负责，也可以由乙部门负责，在划分责任的时候，必须指定一个部门专门负责这项工作，而不是有时甲部门负责，有时乙部门负责。如果不划分清楚，甲部门对此事便没有责任，如果因为这件事出了事故，他们可以不负责。而乙部门的想法也会跟甲部门一样，他们也会想：这件事不是我负责的，出不出事，那是以后的事，出了事也未必就是我负责。因此，便会造成扯皮现象。
　　其次，分工不合理。有些企业分工虽然很精细，小到某个水龙头由某人负责，都有专人负责，分工管理。可是有时会因为分工不合理，导致相互扯皮。
　　比如：一家公司，有专门负责清洁工作的清洁组，他们负责清扫、清洁，环境卫生。这是他们的本职工作。然后，领导在分配工作的时候，给他们分配了一项工作：每天检查一次锅炉门口的电表读数。这样一来，就可能存在扯皮现象了。
　　也许，他们会去读，但是公司还有专门负责抄电表读数的负责人。如果他们不读，就算领导你来处罚他，都会在情理上说不过去。这样一来，清洁组的员工就不愿意去看那个电表读数，另一方面，那个抄电表读数的人也会存在依赖性，这个电表读数应该由清洁组负责管理。于是，就开始扯皮了。
　　再次，分工合作的工作，没有划分好各自应该负责的部分。一项工作，如果需要两个部门合作来完成，必须在开始之前划分好谁负责哪部分工作。比如：车间现场有一堆材料，一部分是有用的，要留在现场，而没用的一部分需要运出车间现场，进行5S标准化管理。这时，就需要车间的工人先将这堆材料分好类，哪些留下，哪些拉走。然后再通过运输、物流部门过来运走。这样一分好，问题就解决了。各自做各自应该做的一部分。如果不分清楚，拿起电话就说：物流那边，把X车间的那堆材料处理一下。那能不扯皮吗？
　　最后，布置了任务，不督促，不检查。
　　有时候，安排了工作任务，没有检查，没有盯办。过了一段时间，任务性质与应该负责的部门发生了转移。比如：某车间上班三班倒，一周轮班一次。在本周安排上白班的人（早八点至下午四点）把某机组的成品运到包装部包装，安排完以后，没有检查，没有督促。至到下周才发现，要出货的时候，这批产品还未包装，于是就让白班的人来运。他们当然不愿意运。因为这些产品不是他们班生产的。运了也不计产量，没有计产量工资。而上周上白班的那班人员已经轮班到上夜班去了（24:00-早上8:00）。这样就会出现扯皮。
　　只是举了几个例子。其实，扯皮的现象，有千奇百怪的原因。主要就是因为分工不明确，责任不清晰。

徐老师

这样的问题，很多企业都有。不是问怎么办,而是要问想办吗？


我转一篇文章你借鉴一下。

部门间扯皮一直是令许多企业头痛的管理问题，部门本位主义、相互推诿，导致管理内耗严重，效率低下。这一现象主要发生于企业有了一定规模、人数增加、组织结构复杂以后。
　　产生这一问题的限本原因，可以归结为以下几点：
　　  一是企业缺乏共同的愿景和目标。规模化的企业必顶建立起为全体员工共同认知和认同的愿景和目标，共同的愿景和目标是对部门和员工的牵引，缺乏共同愿景和目标的企业会导致组织缺乏合力，产生自说自话各行其道。
　　因此，企业高层的责任首先是建立起企业的原景和战略，决不能做到哪儿说到哪儿，否则企业会陷入无休止的事务堆中而员工不知最终要达成何种目标。当然，有些企业有所谓的愿景和战略，但大多是停留在报告中，没有真正得到员工的认知和认同。　　　　　　　
　　二是部门职责不清、部门间相互关系不清。从组织建设的角度看，建立一个部门，首先要明确该部门的职贵，所谓职责就是该部门的功能和应该做什么，事实上，在我接触的大多数民营企业中，这个问题大都是“大概清楚”，缺乏这一组织管理的最基础的东西，组织的运转出现问题  也就十分自然。其次是虽然部门职责清楚但相互间的职责关系不清，这是第二个层面的问题。例如应收账款问题。销售部门与财务部门分别承担什么责任是经常令人纠缠不清的问题，销售部门追求销售最大化，财务部门追求收款最大化，两间之间的工作目标不同导致相互间的矛盾是常有的事。
　　三是公司缺乏良好的企业文化．员工缺乏良好的职业素养。事实上制度管理无法做到真正的“无死角管理”，在实际酌操作过程中，人为的因素总是穿插其中，事情是靠人做出来的，人也不是机器，不像机么死板。因此，在解决问题的过程中，如果出现一时的局部范围的职责不清的情况，相互间的补位和支持显得十分重要，而这必须依靠良好的企业文化和良好的员工的职业素养加以弥补。
　　如何解决这些问题?笔者认为应从以下三个方面予以考虑：一、做好明确职责这一基本层，从制度管理层面打下基础。前几年许多企业兴起了为岗位撰写“职务说明书”的活动，应该是对传统人为式管理的反思和进步。岗位都是职责和价值的，设立一个岗位、一个部门，首先必须明确该岗位、该部门的功能相应该做什么，而不是以往“大概做什么”和“让你做什么就做什么”，职责的不明、不确定会导致任务分工的不明确和评价的不准确。
　　我普接触过一个企业，许多员工抱怨“该负的责不负，不该负的责要负”，通过诊断，发现该公司的职责体系十分混乱，如确保交货期本是生产部门的职责，却要销售部门负责，导致销售部门每天盯着生产部门，但心有余力不足，最终出现“如期交货是不正常内，不如期交货是正常的”的状况。
　二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去协调解决部门间的相互关系。对于部门间的扯皮现象，传统管理中总是由上级出面来加以协调，这样做只是取得短期的效果，并会同时带来“公说公有理、婆说婆有理”的情况出现，每人部门都强调本部门的重要，强调自己做得已十分优秀，责任全在其他部门，时间成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是这种解决问题方法的直接后果。
　　根本解决之道是，先根据项目（事情）梳理项目流程，划分的流程节点，根据项目的流程和节点明确不同部门、不同部门的人员的职责，根据流程的上下工序明确相互间的职责关系，上道工序必须服从于下道工序，建立“工序服从”关系。海尔就成功也实施了“内部市场链机制”，按照海尔的做法，上下工序是契约交换关系，对下道工序而言，前道工序是它的供应商，它有权根据流程与计划对前道工序进行评价，从而将评价权从上司变成下道工序，如果前道工序影响工作，则其必须担起相应的责任。制造业企业的常规流程是：市场（订单）－设计确认－下单生产一交货，这一流程是由消售、设计、生产、物流等部门协力完成，相互间的职责和关系十分清楚。
　　三、培养良好的团队合作精神和企业文化。
　　制度与文化从来是管理的两个不可分割的方面，光有制度是无法彻底解决部门间扯皮现象的，尤其是在许多企业制度、流程不清的状态下，文化的管理可以补上这一漏洞。破解部门间扯皮，从企业文化的角度就能建立团队合作、协力精神。

yzq123

问题是老板或企业高层都不知道如何建立企业的原景和战略，怎么办？更不要说企业文化建设问题

shuoshi_ding

学习了！

tanwanshun

不知道怎么样去权树立愿景，主要是缺乏先进的管理理念和思维，的确是需要学习的

徐老师

企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。

　　企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。

　　所谓愿景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

　　愿景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。

　　一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。

　　企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。

　　企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度


企业愿景的基本要素


企业愿景包括两部分：核心信仰（Core Ideology）、未来前景（Envisioned Future）。

　　核心信仰包括核心价值观（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以规定企 业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心 信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过 程。核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰，是组织内成员的共识

　　未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述





企业愿景的设定



企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。

　　企业愿景的设定包括以下两个方面：

　　第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。

　　第二，明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。

　　现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。

　　企业的社会责任包括：

　　第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间关系的使命；

　　第二，企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务；

　　第三，企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；

　　第四，企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；

　　第五，企业的行为定位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时，应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。

　　概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。





如何理解企业愿景与企业使命


目前，越来越多的企业都意识到和重视文化理念在企业发展、经营管理、企业文化建设中不可缺少的导向、激励等积极作用，企业文化理念里最高层次的文化理念主要是企业愿景（或企业宗旨）和企业使命，但是，笔者在为一些企业提供企业文化咨询和培训中发现，目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛盾、通用、混用等现象：

　　一、有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。

　　二、在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。

　　因此，为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。

　　三、企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。笔者认为：当企业在设计和展示企业文化理念时，如果一个企业的员工大多数都不能较准确地、清晰地理解两者的概念和内涵的区别，最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念，或者企业使命，或者企业愿景（企业宗旨）。如：本人在为安徽和威集团设计企业文化理念时，为了避免和威集团的员工在企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象，我们采取的方法是：只用企业使命一个概念来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的、使命，在企业使命里面在具体再分解到 “社会使命”、“产品使命”、“经济使命”等三个方面，这样一来，员工理解有关企业未来的文化理念就很清晰了。

　　和威集团企业使命

　　（1）社会使命：

　　带动产业，致富一方；推进行业，贡献社会。

　　（2）产品使命：

　　协助客户形成并保持竞争优势，促进人们改善生活质量。

　　（3）经济使命：

　　保持赢利能力增长，实现企业上市并使股票增值，让每个员工都实现成功、致富并享受快乐。

　　四、如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先要在企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景（企业宗旨）和企业使命的差别在哪里。

　　（1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。

　　（2）企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。

　　（3）从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。

　　五、案例：

　　（一）企业愿景和企业使命互通的：

　　1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业

　　2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务

　　3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony

　　4、通用电器使命：

　　** 以科技及创新改善生活品质

　　** 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；

　　5、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；

　　6、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；

　　7、中国移动通信：

　　企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，

　　企业经营宗旨：追求客户满意服务

　　8、上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。

　　9、波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩

　　（二）混用、重合的案例：

　　1、TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；

　　企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；

　　2、华侨城集团

　　* 企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。

　　* 企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。

　　* 企业宗旨：

　　** 致力于顾客利益的最大化；

　　** 致力于所有者权益的充分实现；

　　** 致力于与员工共同成长；

　　** 致力于为社会作出贡献。

　　3、金地

企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业
　　以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。卓越的品质，不仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。

　　我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。

企业使命：创造生活新空间
　　我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。

　　（三）个性化的文化理念：

　　海尔的核心价值观：创新；

　　海尔精神：敬业报国、追求卓越；

　　海尔作风：迅速反应、马上行动；

　　海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；

　　海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；

　　海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；

　　海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；

　　海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；

　　市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；

　　海尔售后服务理念：用户永远是对的；

　　海尔出口理念：先难后易；

　　海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；

　　海尔技改理念：先有市场、再建工厂；

　　海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；

　　海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；

　　海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；

jxliu

可惜，在我们国家，老板多如牛毛，企业家却少之又少。我们公司其实也是部门之间老死不相往来，各干各的。协调不了、沟通不了。领导高层还是不行了...

秦建辉

个人建议：
1、共同探讨，划清楚各部门职责和权限，形成标准文件；
2、建立奖罚和激励机制；
3、建立部门独立核算机制；

lyl

我认为你公司的事也不见怪，在中国的企业中有很多是这样的，如果你在公司中的管理位置不是关于企业体系设计或管理的，你就是知道问题所在也没有用。上面的学友和老师们都说出了问题的所在还有案例，

lyl

但是针对你们公司的问题，你如果够权利处理的话，你就把那些靠嘴皮子功夫的高层炒掉，认真分析他们推卸责任的原因。不负责任是很多员工都存在的现象，

lyl

要打造一支积极健康的团队还需要你设计好一系列的体系和大量的培训。难啊！

hxy4245

这是个艰难的过程，还要有自己的个人魅力，并去影响其他人。

城市的鱼

首先，你要有这相权力，然后你才能开展工作。
我之前在一家公司，也遇到这样的事，但老板有授权给我。我当时的方法：
第一个步骤：一、是建立部分绩效考核，把目标分划到各部门，各部门再把目标划分到各员工。

城市的鱼

二、以周为单位，实施工作检查。达不成目标的单位或个人，第一周对最后一名实行警告，第二周未达成绩效百分之80的最后一名予以开除。
三、对完成不了的部门，连续二周最后一名的，实行警告，扣奖金。

城市的鱼

不到二个月，公司生产效率上升了百分之二百。