哈佛MBA案例《边干边学》中国经济管理大学

徐老师

《边干边学》

Learning While Doing

—— 哈佛商学院视频案例中文字幕

学习资料（中文字幕）

中国经济管理大学www.eauc.hk

学习型组织善于以系统的方法创造知识，并根据新的信息和观点有目的地改进其行为。本系列中的三个专题主要通过举例阐释学习型组织的运作机制，并向您介绍如何将学习型组织的概念应用到实际的公司中。“先知先觉”主要阐释在真正投入资源之前，如何通过系统化试验的方式更有效的设计和实施创新方案。“不知不觉”主要阐释如何通过设计公司的教育方案来提供组织解决问题的技能，而这些教育方案是为了使雇员能够在解决自己面临的业务问题中进行学习。“后之后觉”主要阐释如何以系统化方式从重大活动中吸取经验和教训，并在整个组织中分享这些经验和教训，进而使公司能够不断取得成功，避免重蹈覆辙。
今天的商务活动中，学习是最流行的概念之一。但是，几乎很少有公司能够将这种概念转化为实际可以评测的结果。通用电气公司则是为数不多的例外情况之一。通用电气公司通过运用称为“行动中学习”的有效程序，使得公司收入大幅增长，赚取了百万利润。这种方法通过向员工演示如何应用自己掌握的技能解决遇到的业务问题，培训员工学习新的技能。

★本案标杆企业：通用电气公司

【案例开始】

你的使命是制定企业主要文化问题的策略······ ；
五十万美圆的客户告诉我们······
旁白：
在当今迅猛发展的全球经济大潮中，各地的公司都在殚精竭虑以更聪明地工作，用最好的主意最新的信息来更快地解决问题，越来越多的商业机构开始重视学习，其中最为成功的典型是通用电气（General Electric）公司。因为通用电气公司的学习系统教人们解决自己的最具有挑战性的商业问题，专门针对这些问题的培训项目中。
大卫·戈尔文是哈佛商学院管理系教授，他向全世界的公司就组织学习的问题提供咨询。
哈佛商学院管理系教授  大卫·戈尔文
David A.Garvin
在当今的商业社会里一个最流行的概念就是学习，但是很少有公司能够把这一概念转化为可衡量的结果，然而通用电气公司是例外之一，通用电气公司运用了显著有效的学习方法称之为“边做边学”并且取得了数以百万美圆计的收入增加，学习者通过应用新技能来解决问题，从而学会新技能，我们将看到通用电器公司是如何设计“边做边学”项目的。我们还将会看到任何公司，无论这些公司的大小如何教育资源如何，都可以进行相似的设计来加速学习和技能的掌握并提高绩效的。
旁白：
通用电器公司是世界上最大最多元化的公司之一，它的十二个分公司以通用商业而著称，其业务遍及器械用具飞机发动机，医药系统和金融服务等。通用电器公司的管理发展学院坐落在纽约的克若顿威尔，负责通用电器公司各个不同分支机构的学习，来自全世界的通用电器公司的员工聚集在克若顿威尔参与培训项目，这些项目有一共同的主线就是“边做边学”。
公司能力发展部领导副总裁  史蒂夫·科尔
Steve Kerr
你可以通过“边做边学”学的更多你也可以让人们坐在椅子上和他们谈论8个小时，你也可以举办讲座这是一种旧的教育观念，但可以证明通过这种方式，人们所学甚少记住的也不多，在通用电器公司，我们希望把学习看作是一种行为的改变，而且如果你想改变人们的行为方式再说一遍在普通大学里，人们知道所教授的就足够了，在公司大学里我们认为如果人们学了却没有任何改变，那无疑是在浪费股东们的钱。
旁白：
通用电器公司的一个通过“边学边做”培训的项目，被称作改变加速过程或CAP的项目，在教授CAP的过程中GE应用了八个“边做边学”的特点。任何商业机构都可以在自己的学习项目中应用这些特点。
“边做边学”第一个特征是集中于一个真实的商业问题（Before The Workshop：Real Problem 关注你的实际问题）。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
参与者不得不做一个真正的计划，传统的课程会让你学习一些新的内容,将它运用到角色模仿中，然后让你回到你的工作岗位中，将它实际运用到一个真正的项目中。我们所做的的就是将项目切实地带入到课堂中来。为什么我们不将整个过程更进一步呢？参与者经常问我们的一个问题是，我们怎样才能决定应该选择哪个项目呢？而我们的建议是他们要丛自己的主要业务和业务的关键人物入手，让他们通过头脑风暴法讨论出一个潜在的项目清单，并挑出他们认为是最艰巨的，但也是能给企业带来最大回报的项目。
旁白：
“边做边学”的第二个特征是教人们在团队中工作，培训结束后将一起继续工作（Before The Workshop：Team 工作团队）。
员工：
等到市场发展起来然后进入市场，要不进入市场，要不就离开市场。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
多数项目都是个人单独进行的，但我们认为如果他们要自我改变，且回到组织中并能推动那些变化。如果他们单枪匹马那他们就不能取得成功，所以我们想建立一个改变代理人的网络，这就是我们集合一个团队的理由，团队的成员相互区别很大，有时都是高水平的人而且是多面手，因为需要解决特殊问题。有时它是公司组织结构中的人员的对角切面，即我们有大量从高层到低层跨部门的参与者，所以说团队成员构成的关键是能够包括保证项目成功的主要人员。
员工：
我认为，我们要成为一个市场的领导者这就是我们主席的要求
旁白：
“边做边学”的第三个特征：为了激励团队生产可测量的结果，他们需要来自高层的积极赞助者（Before The Workshop：Sponsorship 获得高管人员的支持）。
公司能力发展部领导副总裁  史蒂夫·科尔
Steve Kerr
我们找到应有的团队，选择的项目很重要团队也很聪明，但我们做的最多的却是让他们受到挫折，因为他们没有与高层的接触机会，没有高层的赞助，没有高层的资源，即所有使项目成功的一切。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
拥有高层的业务赞助的一些政治后果是很清楚的，你处在显著的位置，你得到了你需要的的资源。当然，团队会急切地要使高层业务赞助者满意。因此他们会真正努力的工作。
哈佛商学院管理系教授  大卫·戈尔文
David A.Garvin
为了进行你的“边做边学”培训，在开始之前很长一段时间就要做好组织工作。首先选择一个挑战性的问题，然后选择一个正确的团队来处理它，使团队得到高层领导的赞助，这些步骤会确保参加工作的人会积极去学习，培训的重点集中在教授人们怎样取一个渐进的流程来解决他们的问题，这个流程的使用是“边做边学”的定义的特征之一。例如通用电器公司的CAP工厂就是教授这样一个渐进流程来管理变化，另外还有其它的流程处理挑战，比如质量的改进和流程再造，你的公司可以采用你自己的渐进流程来解决你的实际问题。
授课老师：
如果你坐下来用很平和的旧式英语向我讲，就不会这样有价值了。
旁白：
GE的每个CAP培训都是以一系列管理变动步骤开始的，这些过程必须逐一按顺序完成。
“边做边学”的第四个特征：（During The Workshop：Step-by-Step Process 使用渐进流程的过程）。CAP流程的步骤包括创造一个共享的需要，形成一个愿景激励全身心投入。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
他们以前有可能考虑过了这所有的问题，但他们在努力领导变革的时候他们并不能每次都记得。我们使用一个比喻，你知道每次起飞的时候飞行员第一件要做的事是什么吗？他得过一边清单，核对起飞清单的每一项。你知道他应做的每一件事，但是清单每次都提醒飞行员，CAP方法就是一个提醒者或是一个飞行员的清单，来提醒我们的团队，在努力改变的时候都得按照计划来进行。
公司能力发展部领导副总裁  史蒂夫·科尔
Steve Kerr
CAP是宇航科学的对立面它是基础的说明性群体，但它是一个纪律，它很严格。GE超凡的管理变化的能力并不是因为他们已经发现了人所不知的管理变化的秘诀，而是其纪律性，GE坚持这种纪律性。


旁白：
GE发现教授一个渐进流程的最好办法是布置一系列不同的学习形式。
“边做边学”的第五个特征：（During The Workshop：Varied Formats 使用多样不同的学习方式）。在克若顿威尔的最大的会议室里，人员集中在一起进行内容学习、会议，它包括一些演讲、分享最好的实践、当场练习、七嘴八舌、会议，要求团队用他们新学到的概念来描述他们的自己公司。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
我们在所有的内容学习、会议上鼓励参与和互动。例如我们会问他们当需要领导变革的时候，你们公司的哪个地方强？哪个地方弱？我们让他们以团队为单位讨论拿出答案，然后我们作为一个大的整体团队来分享，尽量在整个公司中推进变革。因此这使得会议互动有重点，他们也不会花太多的时间学习抽象的概念，我们总是将所学的应用到他们的业务团队和项目中。
旁白：
内容学习会议平均持续90分钟，来结束的时候大家奔向小房间分组活动，在那里每一个团队将它所学的内容应用到各自的特定商业问题，讨论CAP是什么，怎么来利用CAP。在分组活动室，团队从他们的教练那儿获得帮助，教练是一个受到特别训练的GE员工。
“边做边学”的第六个特征：（During The Workshop：Coach 选择团队的教练与指导）。教练从与团队同样的商业领域中来但不是天天参与他们的项目。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
教练的角色是推动进程，并且以建设性的方式提炼出团队成员学到的内容和知识，帮助解决问题。
教练
给我一个关于他们是什么的总的标题。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
教练不需要知道与项目相关的主题，事实上我们经常发现这是一种优势，有的教练说让我离开这支团队，因为我知道他们在干什么以及我想要什么。我做不到客观，我总结不出团队中最好的想法，因为我有我自己的想法。所以实际上如果一个教练对内容知之甚少，这反而是一种优势。
我们有目标开始时是美吨一美圆  ，而现在我们的目标是每吨30美圆。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
如此使得教练如此有效率的是教练不仅是在团队活动的时候与他们在一起，而且为他是团队业务的成员之一，因此可以一直协助团队工作。
旁白：
教练最重要的一个作用就是教授一套工具，实践练习，使得团队成员实践他们正在学习的流程的步骤。“边做边学”的第七个特征：（During The Workshop：Tool 训练使用整套工具）。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
听起来你已经掌握了大量的数据来支持改变或再造这个流程。
旁白：
例如为了实施被称做激励全力以赴的CAP步骤，教练会教授一个叫做相关利益者分析表的工具。

公司能力发展部领导副总裁  史蒂夫·科尔
Steve Kerr
我们将询问开始，如果要使你的转变成功哪些人必须参与，他们写下名字是托尼、是莎拉、是哈里、是琼，然后我们在名单上面加一个简单标尺。他们现在在哪？从极力地反对（-2）中立（0）到非常想要（+2），然后我们说需要他们在哪个位置，有些人必须是正分，有些人必须中立。然后我们说：“好吧！谁与他们打交道”。你的那个得正分的人可以影响具体哪些人，赢得他们的战略是什么。
旁白：
如果你使之个性化就会更有效，使用这些工具可以满足团队，“边学边做”培训的最终要求，准备一个详细的行动计划。
“边做边学”的第八个特征：（During The Workshop：Action Plan 制定一套行动计划）。
负责设计和改变加快进程项目经理  杰姬·威尔黎
Jacquie Vierling
我们想确定的是当他们离开克若顿威尔时，这个项目仍在进行。所以我们要求的是他们至少建立一套他们将要执行的行动步骤，有具体日期、名字、可靠的负责人以及将确保他们在离开克若顿威尔后继续进行下去的教练。
旁白：
“边做边学”的力量的一个最富戏剧性的例子来自日本。90年代早期日本通用电器塑料公司简称GEPJ，因膨胀的官僚作风而问题重重，思绪停滞财政逐步恶化。在1993年通用电器公司请进了一位新的CEO纳尼·比采里。
日本通用电器塑料公司总裁  纳尼·比采里
Nani Beccalli
当我加入日本通用电器塑料公司后，我对组织采取了非常激进的方式，我到那里说：“先生们，要么我们改变我们的现状，要么我回去建议关闭这家企业”。因为它现在像一个黑洞，我们不断地把钱投进去，但却看不到任何回报。
比采里告诉他的经理们改革是必须的，但是他很快意识到他和他的经理们都没有一个系统的流程来解决他们的问题。
日本通用电器塑料公司总裁  纳尼·比采里
Nani Beccalli
我试过很多不同的方法去改善我们的情况，我所知道的都做了。但是说实话，我们有取得任何成功，因为我们所做的所有努力都是没有组织的，是不相关的。
旁白：
例如为了激发市场营销人员，他建议他们去一个休闲度假地，寄希望于他们回来后拿出新的方案。
日本通用电器塑料公司总裁  纳尼·比采里
Nani Beccalli
我说过他们出去，离开这里，远离这里一星期，去随便你们想去的地方，但要带回营销哲学、营销理念，一个可以使我们再次成长的营销团队。实话告诉你他们根本没有离开，因为他们根本没想过有必要离开。
比采里的结论是小的努力没有用，在寻找解决问题的更加系统的方法的过程中，他转向了CAP。他集中了一个十人高层经理团队并带他们来到克若顿威尔。
日本通用电器塑料公司总裁  纳尼·比采里
Nani Beccalli
当我们来到克若顿威尔的时候，我们几乎听不到一点关于塑料的事，因为我们聊天的人都不是这方面的专家，我们学习流程学习怎样做事，学习一个系统学习了一种方法。
旁白：
团队回到日本后将所学的应用到工作中，组建了三个分团队，每个都有自己的教练。
形成愿景
日本通用电器塑料总裁  纳尼·比采里
Nani Beccalli
为了理解CAP怎么工作你并不需要宇宙科学，它是一些非常基础的步骤必须逐一进行。当然，现在你可以让这些人们用不同的术语思考，但是它绝妙的地方是给他们一个做事的系统。
日本塑料公司人事和日常事务总经理  福田正雄
Masao Fukuda
为什么边做边学是有利的，因为如果你要学的和你要做的有直接的关系的话，学习会变得十分热切你会很强烈地想去学，因为这很快就会在工作中显示出来。
旁白：
在实践边做边学的第一年后GEPJ获得了重大成果，官僚作风减少了，发展了新的客户。在六年中有了第一次赢利。
日本通用电器塑料总裁  纳尼·比采里
Nani Beccalli
今年我们的业务不仅是获利，而且它还有了一个全新的环境，人们以不同的方式不同的精神面貌来工作，效率提高特别是他们更愿意学习了，他们发现学到了新工具、新流程，突然间周围的环境都变了而且变好了。
哈佛商学院管理系教授  大卫·戈尔文
David A.Garvin
通用电器公司已经从边做边学的应用中获得了一些突出的成果，但你不需要象通用电器公司那样大的教育预算，来为你的公司获得相对可观的利益。即使是一个小公司，也可以简单便宜地实行。关键是将你教授的概念和你的公司需要解决的问题结合起来，选择一个一流的团队来运作教他们运用渐进流程，训练一个教练来和他们一起工作，不管是在培训中还是在工作现场，“边做边学”不需要很多的资金，它需要的是整个企业的全力以赴。其回报将是更智慧地工作，更迅速地解决问题。

GE《 Change Acceleration Process — Cap Kit 加速变革流程》

Learning While Doing 培训案例总结要点

一、
GE在CAP教学中应用八个边做边学的特征：

1、
关注你的实际问题（Before The Workshop：Real Problem）——集中于一个真实的商业问题；
2、
工作团队（Before The Workshop：Team）——教人们在团队中工作，培训结束后将一起继续工作；
3、
高层参与支持（Before The Workshop：Sponsorship）——为了激励团队生产可测量的结果，他们要求来自高层的积极赞助者；
4、
使用渐进流程的过程（During The Workshop：Step-by-Step Process）——这些过程必须逐一顺序完成，CAP流程包括：创造一个共享的需要，形成一个愿望，激励全身心投入；
5、
使用多样不同的学习方式（During The Workshop：Varied Formats）——教授一个渐进流程的最好办法是布置一系列不同的学习形式（演讲、分享最佳实践、当场练习、七嘴八舌、会议）；
6、
选择团队的教练与指导（During The Workshop：Coach）——教练是一个受到特别训练的GE员工，教练来自相同的商业领域，并不天天参与他们的项目，角色是推动进程并且以建设性的方式提炼出团队学员学到的内容和知识，帮助解决问题；
7、
训练使用整套工具（During The Workshop：Tool）——传授一套工具实践练习，使得团队成员实践他们正在学习的流程步骤；
8、
制定一套行动计划（During The Workshop：Action Plan）——专题项目讨论结束前，团队需要共同制定一个详细的行动计划，要求他们至少建立一套他们将要执行的行动步骤，有具体日期、名字、可靠的负责人以及将确保他们在离开克若顿威尔后继续进行下去的教练。

二、GE在CAP教学中把培训计划内容与需解决的实际问题紧密结合


确保公司培训计划能够将培训内容与需要解决的最具挑战性的问题相结合，就可以显著地提高组织解决问题方面的技能。项目应该创造一种天衣无缝的过程，从工作现场（发现问题的地方）开始，接着是讨论会（讨论问题解决方案的地方），然后返回工作现场（解决问题的地方）。