【HR实例】《中粮集团薪酬改革与管理实践》

徐老师

中粮集团副总裁迟京涛。　　迟京涛：在这里分享中粮集团在收入分配制度和薪酬管理中的一些实践，这些薪酬制度的改革和分配管理的实践，都是人民大学劳动人事学院的同学们把这些理论带到了中粮，所以说在这里我要感老师，文老师，还有今天没有到的曾老师和孙老师，这些老师的优秀的学生来到了中粮，来到了集团人力资源部，把我们中粮集团的收入分配制度改革和薪酬管理向前推进了一步，在这里我想代表中粮集团对人民大学劳动学院，对各位老师和同学表示衷心的感谢。今天不多耽误大家的时间，我觉得汇报，中粮集团人力资源部，像彭老师讲的，有一半的员工来自于人民大学的劳动人事学院，如果加上到人民大学劳动学院培训的有三分之二跟劳动人事学院有关系，我代表这些员工和同学汇报他们到中粮在工作中的一些体会。
　　我今天的汇报分两部分，介绍一下中粮集团，使大家对中粮集团有一个概念，便于在后面的收入分配管理实践中便于大家理解。首先介绍一下中粮的基本情况，刚才郑老师谈到了中粮成立于1949年，伴随着新中国的诞生而诞生从这个角度来讲，无愧于共和国的长子，他是中国国内目前最大的粮油食品企业，自94年开始，连续17年入选《财富》杂志世界500强，2010年，2009年，以去年的数据为准，今年评的，312位，是中粮历史上最好的名词。连续三年被屏为国资委的考核A级企业，中粮集团有七加上市公司，在香港有四家，国内有三家，这些品牌大家比较熟悉的有福临门、长城葡萄酒，金帝巧克力，包括最近上市的果汁，香雪的面包，家家康的肉食。大家比较熟悉的商业地产西单有一个大跃城，我们后来收购蒙牛集团，五谷道场，包括现在建设的东单，像中茶，北京的雪莲羊绒都是中粮的品牌。中粮的发展经历了三个阶段，非常的简单，在87年以前，49到87是中粮集团作为专业外贸总公司的阶段，第二阶段是从88年开始，中粮与各省市的中粮脱钩开始向市场化转型，第三阶段是宁董事长来了以后，从05年到现在，围绕着全产业链的战略打造新中粮，新国企的阶段。中粮集团的组织架构很简单，十大部门十大业务，从粮食的贸易，到粮食的加工，到品牌的产品，包括地产、酒店、金融、包装，包括刚刚收购的蒙牛。中粮集团的使命是奉献优良健康的食品，建立领导地位，使客户股东员工价值最大化。我们坚信只有有满意的员工才能有满意的客户，有满意的客户才能给股东带来高效的回报。中粮集团目前的战略是全产业链战略，打造国际水准的全产业链粮油食品企业，中粮集团每年的经营业绩每年以两位数的增长，增长率符合20%到40%。我们分享一下中粮食集团在收入分配改革和薪酬管理方面的实践，中粮集团从05年开始战略转型，原有的收入分配体制不能完全的适应企业战略转型的需要，中粮集团的薪酬体制改革是比较早的，是在2000年开始的，这次改革实际上是在上次改革的继承和创新。
　　上次改革的时候中粮集团提出了以岗定薪，但是改革的局限性没有以岗定薪没有完全的落地，中粮集团开始再分配体制上和党政机关是一样的，当时包括职务的名称都是一样的，从科员，科长，处长，局长，到后期改为了主管，经理，总经理，总监。但是，侧重的还是按照职务的名称进行分配，比如说如果都是总经理，基本上没有差距，也就是说过去我们一个背景的缺陷，在薪酬分配上就是以职务定薪。第二个问题是薪酬结构不合理，第三，过分的关注物质性的报酬，而忽视非物质性的报酬。再一个是没有合理的薪酬调整机制，在薪酬和员工的发展是相分离的。这是当时集团在开始收入战略转型的时候我们在收入分配上存在的短版。为了配合集团全产业链的打造和企业战略的转型，我们提出了全报酬的理论，这个理论不是我们提出的，应该说是彭老师，文老师的学生在中粮集团的实践和创新。最近中华论坛网举办了中国大学生金融专家企业评选结果的显示，77.5%的人在择业的时候关注的是发展和晋升的空间，45.8%的人希望有较多的培训机会，48.5% 的人看重的是较高的收入，38.1%的人希望有一个良好的工作环境。中粮集团提出的全面报酬的理论，在中粮集团的实践，应该说跟我们同学们的就业，和我们的社会招聘是相符合的。除了关注薪酬福利以外，我们现在也关注职业发展和工作环境的改善，以及提供更多培训的机会。
　　全面报酬的架构里面分为财务和非财务的，或者说物质和非物质的，在财务的部分跟大家都是一样的，有直接的和非直接的，非财务的部分是中粮这几年人力资源改革重点做的内容，这部分包括得到大家的认可，员工赋予挑战性的工作，包括职业发展的机会，集团企业文化，企业的声誉，成就感，荣誉感，都是我们所关注的。按照全报酬以财务和非财务的进行说明。
　　第一，中粮集团在薪酬的管理上是坚持四个原则，薪酬体系我们在座的都非常的熟悉，主要是解决四个平衡，内部平衡，外部平衡，发展的平衡和自我的平衡。以岗定薪主要是解决内部平衡的问题，我们过去以职务定薪改成以岗位定薪，总经理是职务，但是如果把他赋予酒业部的总经理，油脂油料部的总经理，肉食部的总经理就成了我们以岗定薪，根据管理资产的规模，营业收入，对集团贡献度和员工的人数，包括复杂的程度不同来确定薪酬，叫以岗定薪。按绩取酬，这个解决的是我们自我的平衡，来体现多劳多得，促进能力和发展，希望解决发展的平衡和发展的公平。逐步与市场接轨，作为国企来讲不能完全与市场接轨，来解决中粮在实践中的前提。
　　中粮集团目前的薪酬结构与大家一样，分为基本工资，法律福利和补充福利，建立战略主导，文化引领，业绩为重，全面评价，强化过程，注重反馈。2000年以后我们强调业绩至上，但是我们发现集团只关注结果，关注不到员工和经理人的法后来我们在绩效管理上按照五个维度，从知识能力态度业绩进行全方位的评价，强化过程，注重反馈，我们评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美，在业绩的评价中我们分为组织绩效和个人绩效，把组织绩效分为经营单位的绩效和职能部门的绩效，在经营单位绩效我们强调增长，不单纯依靠预算的比较，跟成长的比较，跟历史的比较占80%的权重，跟预算的比较占20%的权重，这样就避免了我们每年把预算变成吵架的预算，我们不讲求客观的原因，只追求每年的增长，提高市场占有率，中粮集团是面临市场竞争的企业，面对的竞争对手都是国外的大粮事和国外的企业，中粮在完全竞争化的潮流中我们强调历史的增长，这样才能提高市场占有率。
　　在职能部门的评价中，每家单位企业都是一个难点，这里面除了我们按照正常的职责和任务的要求以外，我们强调了周边绩效，周边绩效强调的是职能部门以业务为中心的服务，包括职能部门之间的协同，通过协同和服务的评价，能够来提升集团职能部门的服务意识和管理的水平。
　　中粮集团在薪酬上在全集团理念原则方法逻辑，致畸体系上强调一体化，根据不同的中心单元，还有一些个别的职位，我们强调个性化，在集团薪酬上，以岗定薪，按绩取酬，与市场接轨发展，在集团自伤之下是统一的，在各行业，各岗位结合他们的特点，来制定这种个性化的薪酬的管理办法和体系，中粮集团除了固定的薪酬，短期的激励还在探讨长期的激励，国资委给了中粮集团出台了一些关于长期激励的制度和办法，中粮集团很好的贯彻和落实，探讨在上市公司长期激励的做法。中粮集团内部设了百战奖和再读奖，百战奖是奖励优秀的团队，希望他们百战百胜，再读奖是奖励优秀的经理人，希望他们不断的学习和进取，创造更好的业绩。百战和再读是对恃长提出的名字，是曾国藩的家书里面的一句话，我们根据这个设立百战奖和再读奖，是07年设立的，作为集团在评价的基础上奖励的一个有益的补充。非物质，或者是非财务的部分，中粮集团通过人才培养和文化建设来实现员工的报酬，中粮集团刚才讲到了有使命和愿景，中粮集团总体的目标在人力资源上是提供充足胜任的员工安排在合适的位置上，通过激励评价达到创造工作成长达成工作的目标。使命是做员工成长的促进者，做企业发展的推动者，这是中粮集团人力资源的使命。愿景是成为优秀人才的塑造者，为企业持续发展提供充足胜任的员工。战略是建立人才成长为主线，以业绩为导向，系统化人力资源管理体系，人才成长是中粮集团人力资源工作的主线，在这方面中粮集团的人力资源工作实际上我们也是一个走过弯路，不断的探索和摸索得出的结论。在开始的时候，我们认为把人力资源的招聘薪酬绩效培训各模块做的最好，当时的认为就是一个好的人力资源管理体系，但是这个是从人力资源的角度，管理的角度，主观愿望出发考虑。后来我们发现各模块这样做下去会各自为战形成一个系统，系统和主线就是人才成长，人力资源的客户是员工，应该强调这种客户和员工的导向，所以说我们就把人才成长作为人力资源的主线，招聘薪酬绩效的模块设计以人才成长作为体系，这样人力资源体系才有系统化，把员工的职业发展落到实处。中粮集团已经构建了比较完整的经理人培养体系，首先在集团这个层面，构建LDP，ALDP，SLDP到ELDP的培养项目，LDP是任职一年以上的副职经理人，ELDP面对的是核心的领导成员，LDP下面还有一二三是面对中心和单位的领导力的培训体系。中粮集团建立了自己的领导力开发中心，也是我们的企业大学，这也是我们为了跟培训中心有所区别，企业大学叫中粮书院，目的是为了培养中粮之士，中粮集团有三个定位，是摇篮，是基地，是中粮人洗礼的地方，中粮非常注重培训，高董事长是集团的首席培训师，中粮集团的团队学习，今年被哈佛商业评论杂志授予管理项目金奖，这个学习是中粮培训的方法，中粮大的决策都是在中粮书院通过团体学习，通过培训研讨来完成的，所以说中粮书院又是中粮集团管理思想的发源地。右上角的图片就是中粮书院。
　　我们建立了结合薪酬体系，结合以人才成长为主线，我们建立了员工的职业发展的通道，按照我们不同的职能建立了不同的发展通道，比如说在审计，我们建立了助理审计师，审计师和高级审计师，结合不同的职能，按照市场的建立了员工职业发展的通道。建立了员工的人才发展制度，员工人才发展会议制度，也是我刚才讲的以人才成长为主线的体现，把薪酬和人才发展有机结合起来，通过人才发展会议，我们每年对员工进行分层次进行评价，按照管理的权限进行评价，评价完了会把员工分为优秀的，良好的和称职的不称职的，优秀的员工在薪酬的体制上就会跳档，粮食的就会加薪，称职的和不称职不称职的会调整岗位，或者解除劳动合同。称职的不做加薪也不做调整。但是这个评价的结果都要跟每一个员工反馈，刚才我讲的，就是在绩效评价注重过程，强调反馈。
　　中粮集团在这几年招聘过程中，有这么多的同学愿意到中粮集团，加盟中粮集团，重要的是我们倡导的阳光透明的企业文化，中粮集团的司歌就叫阳光，来到中粮的员工都不会不适应，都会找到工作的乐趣和工作的归属，中粮的阳光透明的文化，应该说是在全面报酬上是最重要的，因为员工非常的关注工作的环境，下面是我们中粮集团，包括新春峰会，嘉年华运动会，是宣传中粮的文化。高董事长还给我们的经理人和员工提出了八条境界，希望大家高境界做人，专业化做事。在这种大的背景和文化的影响下，中粮集团这几年的经理人的素质不断提升，这个图反映了我们经理人综合素质提升的结果，这是每年我们都要对经理人进行胜任力的全面评价，这是中粮集团员工满意度，大家看到在逐年的上升，推动了集团的战略转型，中粮集团的使命是客户股东员工的价值最大化，我一直强调满意的员工才有满意的客户，才能给股东带来高效的回报，中粮集团每年把员工满意度作为重点关注的，要给集团的领导和集团的经理人做汇报。集团的人力资源工作把员工不满意的地方作为人力资源工作的出发点和着眼点。大家都知道中粮集团现在从建国门的中粮广场搬到东二环的福临门大厦，重要的原因就是为了改变员工对工作环境，还有对食堂的不满，所以说我们重新选择了新的办公楼，原来的办公楼没有办法集中，也没有办法建立统一的餐厅和食堂。现在员工满意度调查的时候，大家对工作的环境，对餐厅和食堂都是非常的满意。
　　因为时间的关系，我就把中粮集团在全面报酬理论指导下，因为在财务和非财务的收入分配和薪酬管理实践做一个简单的分享，不妥之处请大家批评指正，再次感谢人民大学的各位老师和同学。谢谢。