【管理论坛】徐少春：企业转换形态应向服务转型

徐老师

金蝶软件董事长徐少春。
　　徐少春：各位来宾，大家下午好。这次会议的主题叫做在制衡中转型，什么叫转型呢？我想法一个人都有自己的答案，我的看法是转型就是变态。就是企业由一种形态转变成另外一种形态。这个转变一定是不顺利的，所以他会受到很多的制衡。所以转得好的话就像世界上很多的公司，IBM等等这些跨国公司转型很成功，转的不好的话就像现在的互联网公司真的有一点变态。大家知道最近发生的事情，其实我想他们都在转型，我在这里跟大家分享金蝶转型的故事。
　　首先跟大家讲一下蝴蝶是怎么飞起来的，破蛹化蝶，一个美丽的蝴蝶都要经过无数次的蜕变、转变。它要从一个由蝴蝶产卵到植物的叶面上，形成一种幼虫，幼虫经过若干次蜕变之后变成了蛹，蛹在壳里头经过很多次的挣扎和成长，最后从壳子里飞出来变成美丽的蝴蝶。美丽的蝴蝶实际上是经过了很多次这样一个转变和蜕变的挣扎，我想我们企业也是这样。
　　金蝶公司这几年来一直在转型，1991年金蝶公司由于毛阿敏一首歌《失恋》，让他们有更多的时间从事管理的分析和决策，所以金蝶公司开始了财务软件的创业。当时我们提的口号是什么？用金蝶软件打天下算盘。在2000年我们又开始了一次蜕变，我们提出了帮助顾客成功，金蝶公司不仅为我们的客户提供财务软件，我们还可以为企业提供全方位的企业管理软件，比如说人力资源、生产制造、供应链管理等等又开始了我们第二次蜕变。08年金蝶公司我们提出了要服务转型，要建立管理专家形象。所谓转型就是我们有一个产品性的公司向全方位的管理解决方案提供商和服务商进行转变。它不是说我的产品、我的技术有多好，我对我的客户，而是我的客户在成长过程中有这些管理问题，我要针对这些问题提供诊断、提供咨询、提供全方位的解决方案，所以说这样一个转型实际上是一个很大的转变。它还不仅限于一次蜕变，应该说经过若干次蜕变才能完成的。金蝶公司08年开始成立咨询事业组，我们联合国内很多商学院在成思危老先生的指导下，我们发起这样一个叫中国管理模式杰出奖的遴选，我们目的就是希望能够在各行各业当中遴选那些在管理上有许多创新，形成了一定模式的这些企业，把它归纳总结提炼出来成为我们中国的管理模式。我们中国管理和世界管理是有很大的差距的。我们做这样一个工作并不代表我们管理工作的伟大，至少可以代表我们想要去创新，我们要总结为更多中小企业进行分享。这样一个转变对金蝶公司来讲是很大的一个挑战。
　　过去我们公司很多人都是做IT的，很多人是提供服务的，要转变成一个管理专家要学习，要转变思维模式，要经过痛苦的挣扎。到今年为止我们金蝶公司的服务收入已经占到了整个公司收入的30%，我们的目标希望再过两三年能达到50%。应该说我们已经取得了一定的进步，但是这种转型我们还尚未取得成功，我们还在努力。我想在这里也谈一些我们在这个转型过程当中我们的一些经验和教训。
　　第一个我觉得一个转型实际上就是一个企业战略发生变化，战略一定要想清楚，一定要谋定而后动。很多创始人都是自己摸爬滚打起来的，看到机会就往前冲，往往缺少思考，所以我们要想清楚一定要多一些哲学思考。我们问到一些事情水落石出，我说你思考事情要一层层问，把问题的症结找到。
　　第二是组织与文化一定要有保障，我看到很多企业包括金蝶在内，过去我们组织的变化很频繁，每次变动都非常大，一个咨询型公司和服务型公司太多这种组织变革。假如说没有想清楚带来的教训和损失是很大的。所以说过去邓小平讲一句话要摸着石头过河，中国改革开放的情况其实也一个渐进式的优化，我觉得这是非常重要的。
　　另外我们中国企业的转型不是说我们经过了很多次的转变，其实我们大多数的中国企业才开始了第一次的转型。所以说第一次转型你作为创始人、作为领导你一定要参与其中，一定要亲历亲为，一定要跟你的一线员工紧紧在一起。我们的经验就是第一次转型了不以从外部采取空降的模式，应该自己通过练内功自己培养高层次的人才一步一步转变。当然像IBM公司经过了很多次的转型，IBM最早的时候是做打卡机的转型为做计算器，再转为做服务器再转型做软件，再转型为做服务的。他们经历了很多次的转型，他们的血液当中有很多成功的转型经验，我们才开始第一次转型，所以我的观点这种转型领导一定要亲历亲为，一定要跟一线员工在一起。
　　另外一个是要IT系统的支撑。这几年如果说我们转型取得了一定的进步的话，那是我们自身也要有一个非常成功的数字识别系统。这是我们转型中的一些经验和教训。
　　金蝶给80多家企业提供我们的服务，我们也发现其实很多的企业都转型，我们整个国家也在转型。大家都知道十七届五中全会，十二五规划我们的目标就是转变经济增长方式，就是要大力的提升我们服务业的比重，到09年我们中国服务业比重大概占到42%左右，到2015年要超过50%，这对我们这么一个大的经济体国家这种转型是非常大的。中国在转型，中国企业也在转型，这种转型就像美丽的蝴蝶蜕变是非常痛苦的。
　　这种转型要成功我认为一定要通过有效的管理，什么是管理呢，有的人讲了这个管理就是领导别人，有的人说管理其实不需要，我认为管理就是细节，管理就是持续的改善或者是优化一个流程。如果这个流程可以采取先进、科学的方法你这个流程的效率还可以进一步的提高。如果说你还能够想清楚为什么要这样一个流程，那也许就是你有更多的事去思考。我想这个流程可以不停的在公司内部被复制。
　　这就是我们认知中国企业的管理，我们讲一个三角模型，它有一个成功的哲学思考，另外采用了先进方法，同时也有中国当代的这种哲学思考。所以变革是需要创新管理模式。我们从08年开始在800个企业样本当中选取24家企业进行了研究。这24家企业也涉及42个行业，我们其中一个发现我们中国企业的战略特征和模式有很多问题，每一种类型跟转型都是相关的。
　　通过我们的研究我们发现这些中国的企业的管理有哪些显著的变化。我们发现中国的企业正在由过去把握机会依赖知觉与模糊思考正在向坚持战略方向与应试调整的系统思考进行转变。我前面讲到了越来越多的企业领导人他们把战略想得更清楚，我觉得这是好的变化。
　　第二个变化就中国企业正在由小家文化，家长式的管理向一种兄长式的管理进行转变。实际上就是企业创始人、企业的领导人把他的创业伙伴看成自己的兄弟，而不像过去把自己看成是家长，这种转变也是积极的。我们也发现了中国的企业在运营采用过去粗放式管理在向精细化管理进行转变。我们过去很多的企业包含我在内，我们考虑问题，为了解决管理的问题，我们是责任式。很说从流程的角度来管理。我发现现在的企业越来越重视流程，这是好的变化。我们还发现了中国企业过去把IT看成是一个管理的据，看成是一个锦上添花的东西，现在把它看成商业模式的改善以及创新的战略资产，把它看成是一个资产进行投入，这也是一个好的变化。
　　当然在这个变化当中我觉得最的变化就是中国企业的领导人有了更多的哲学式的思考，他们常常做思考，在问，我们创办企业到底是为了什么。更多的在思考很多的人文的这种精神，其实管理的最高境界是什么呢？其实管理的最高境界就是把自己管理好。我在企业里面我选拔干部，如果说你能够把自己管理好，我觉得你就有资格去管理别人。所以往往我们在中国企业的一些领导者当中对别人有很高的要求，但是对自己的要求不够，很多管理者都是这样的。关于这点做一个卓有成效的管理者，把自己的时间管理好，把做事情的优先顺序管理好。你要发现别人的长处，你要更多从外部到内部来看待公司的问题。更多你要去学会怎样进行有效的抉择，这是西方管理学家来谈管理，更多是要把自己管理好。其实我们中国的儒家精神里头也特别强调要振兴，要修身，要齐家治国平天下。很多程度上是把自己管理好。
　　最近热播《公司的力量》这是和中央电视台一起打造的电视片，这当中列举了大量的管理学和一些成功的企业家，特别是日本的企业以及企业家一样，正是由于这些企业家他们把自己管理好，把自己的思维模式管理好，他们想清楚了创办企业到底是为什么，所以他们创造了日本的辉煌。其实他们的思想，他们的哲学源泉都是来自于我们中国。所以在别人送给他一幅画里面四样东西，一个是日本的武士刀，第二是西方的礼貌，第三是算盘，算盘是中国的。第四是论语，这里头说明什么呢？说明日本的企业家是把资本主义精神和我们中国的儒家精神结合在一起了。
　　我想说一个企业的转型要成功很大程度上作为领导人要把自己管理好，首要的是要改变自己的思维模式。要有一种形态转变成另外一种形态，由一种平衡转变成另外一种平衡，所以我说转型就是一种变态。掌握的好运用得好，就可以蜕变成一个美丽的蝴蝶。但是转得不好就有可能走火入魔，所以企业的转型就像蝴蝶一样，企业领导人也一样要完全转变自己的思维模式，这个转型才能成功。
　　从金蝶的实践，从许多中国企业正在转型的，从我们的研究和发展过程中转型也并不是很困难，只要我们进行有效的管理，只要把我们的思维模式彻底的打开，把战略想清楚，把过程管理好，把每一个人的积极性调动起来，我想转型就一定能够取得成功。
　　这就是我的一些简单分享，我更愿意跟大家做一些互动，谢谢大家。

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