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发表于 2010-10-20 22:15:44
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2010年，富士康的N连跳，把科学管理又一次推向了风口浪尖。不少媒体把富士康员工之殇归咎于科学管理和泰罗主义，视之为洪水猛兽，所谓“泰罗主义的恶之花”。这无疑是一种无知。
泰罗的逻辑
论及科学管理，许多人往往把注意力集中于技术层面。实际上，它所包含的思想远比其技术手段重要得多。只有完整地了解钢铁公司和新教伦理的有机组合，才能真正掌握泰罗制。
技术：最省时省力
在泰罗看来，以往的管理方法，往往导致工人“磨洋工”。对此，泰罗重点展开以科学方法取代经验主义，首先从工时研究入手，在伯利恒钢铁公司做生铁搬运实验。他在准确测时的基础上，把工人的动作分解成基本动作，研究出最省时省力的做法，用科学的方法和合理安排的工作程序，减少不必要的体力消耗。
与人们想象的完全不一样，泰罗所进行的工时研究和工作分析绝对不是让工人拼命干活，而是要找出一个工人“正常”工作时的标准定额。此时社会上的批评认为“泰罗把工资提高了61%，而工作量却增加了362%”，认为这是剥削。泰罗反击道：“此方法教会了工人如何干活，提高了劳动生产率，员工所增加的收入不是用更艰苦的劳动换来的，因此不存在剥削。”
计算出了科学的定额，要实现之，需要两个方面条件：①掌握科学方法的工人；②能够实施此方法的工作条件。
首先，挑选适合的工人，然后由管理人员用经过科学分析设计出来的操作方法培训工人。在此种培训方式下，工人会不会干活，责任不在工人，而在于管理者。随后，工人上岗后，按照详尽的、与工作任务各方面都有关的工作操作说明进行生产。
工人培训和标准化为科学管理提供了人和物两个基本方面。事实上，泰罗也设计了“差别计件工资制”，以解决科学定额下的合理报酬问题。差别计件工资制与工时研究、标准化、工人培训密不可分，环环相扣，构成了完整的生产管理序列。
组织：从计划室到职能工长制
泰罗以切削工艺为例，针对管理职能提出了计划与执行分离原理。为了测定切削钢铁时的具体的角度、形状、速度，泰罗进行了26年的实验—为了解决任何一个车工在干活时都会遇到的、听起来非常简单的问题。这让泰罗认识到，任何工人，单凭经验，只能达到“会做”，而不能达到“最佳”。所以，对于工作的计划、安排以及操作动作设计，是必须由懂得管理和科学技术的专家进行的。也就是说，计划职能由管理者承担，执行由工人承担。
事实上，当时的许多经营者并不懂管理，需要设置计划室完成管理工作，泰罗把计划室的职能和任务归纳为17项，几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。泰罗强调用计划室，把计划工作和脑力劳动尽可能的从体力劳动中分离出来。当然，没有高素质的管理人员，科学管理就根本无法进行。因此，在设计室中担任管理任务的人员必须由懂得科学、熟悉经营业务、具有较高业务素质和专业能力的人员来担任，更进一步地，还应该在管理者内部实现专业化分工。
事实上，没有恰当的组织结构，再好的管理人员也难以发挥作用。在科学管理之前，工厂里面采取直线式组织形式，此种组织形式在大规模的工商企业中，面对复杂的管理问题，并不适用，其主要问题是车间主任和工段长的职能过于全面、过于多样，很难找到胜任的人员。泰罗认为，其根本出路在于改造组织方式，抛弃以往的直线组织形式，以职能式组织代替。具体步骤为：车间的一切工作都是执行性的，将计划工作转移到计划部门完成；管理领域专业化。
按照泰罗的规划，职能组织分为计划室部分与车间部分，每一部分各有四种分别承担单一职能的管理人员，由此构建新的组织模式。
思想：效率与人性的统一
所谓心理革命，是指管理人员实现观念上的彻底转变，改变旧有的、传统的管理观念，主要包括三层含义：效率与人性的统一；以科学取代经验；以合作取代对抗。“没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。”
泰罗制的核心是效率，但如果单从技术角度看，很容易把泰罗看做一个效率主义者，进而把泰罗制看做对工人的一种“非人化”管理。泰罗在为自己辩解的同时强调，科学管理的本质是为提高工人的福利服务的，推行科学管理必须重视工人的反应，离开了对工人的关心，科学管理就会变质。事实上，效率和人性，在泰罗那里是有机的统一体，这里面的道理并不复杂—技术靠人来设计和实施。泰罗即使在管理的技术层面，也很重视人的因素。
在泰罗眼中，工人和雇主的对抗，多半是雇主处置不当引发的，人性化管理的责任之于雇主和管理人员。改善劳资关系的努力，也必须从厂方做起，再进一步，效率与人性的统一具体体现在管理制度与方法的公平性上，如从工人身上罚得款项，一律不能进入公司盈余。类似的思路体现在泰罗制的各项内容中，无论是定额管理还是薪酬管理，处处都要体现劳资两利，而不是偏袒其中任何一方。
事实上，反复提出雇主和工人应该建立和保持一种友好和谐的亲密关系，这才是科学管理的实质所在。
工业化初期的工厂管理中，基本是经验型的。资方认为，同管理者相比，工人最懂得如何干活，因而管理的主要职能是监控，而不是指导。事实上，泰罗的工时实验证明了科学取代经验的正确性，证明了以往的经验式管理，不可能找出最有效率的工作方法。
但是，泰罗同样受到时代的局限，他坚信，只要付出相应的努力，人们就可以最合理的安排世界，泰罗试图走上一条“全知全能”式的理性支配道路，即由想象中的哲学王完全理性地统治这个世界。事实上，列宁就是出于对泰罗制的推崇和学习，坚持计划经济的合理。
泰罗制的真正缺陷不在于人云亦云的“最残酷地剥削工人”，也不在于对泰罗制的误解式指责，而在于它没有认识到自发秩序的人类在历史上的作用和意义。
泰罗制还有一个无法忽略的缺陷—对劳资双方地位的理想化。泰罗的心理革命中的以合作代替对抗，就是管理者和工人之间的以合作关系相处，杜绝对抗。事实上，此种合作必须在对话机制下才能形成，没有工人和资本家双方的对等表达，一方强势垄断话语权，分配政策就可能出现不公平的倾斜。泰罗的设想建立在管理方会公平分配的前提下，而忽略了这种公正的形成机制。
为科学管理正名
富士康事件，引来了沸沸扬扬的媒体关注。其中有一种说法，把富士康的员工跳楼归罪于科学管理。例如，《第一财经日报》记者李娟写出了《工业化冷漠下的富士康“帝国”》，通篇反映出作者对科学管理的偏见，其中一个小节，标题就直接是“泰罗主义的恶之花”，把“N连跳”的罪责，全归之于科学管理的代表泰罗制（即该文所说的泰罗主义），而且言之凿凿，一口咬定全是泰罗制惹的祸。该文（包括其中引用的萧南周等人之文）充满了激情、愤怒和声讨，批判矛头直指工作细分和生活细分的专业化、流水线生产方式和经济人假设。
人们往往看到这种文章对跳楼员工的同情和关怀，而原谅或者忽视其中的逻辑谬误。或许，这些记者和评论家有着良好的主观愿望，但是，对泰罗制的误解和曲解，有可能导致他们开错药方。我们确实需要人性关怀，任何对死者的不尊重都是罪过，但是，作为专业人士的这种关怀，需要建立在理性和逻辑的基础上，而不是简单的情感宣泄。否则，你的本意可能是要给某个虚弱的病人开出维生素，实际交给他的药却是加速其崩溃的伟哥。
泰罗制是一个完整的管理系统，它包括了生产管理中的工时研究、员工培训、标准化和效率工资，也包括了组织体系上的职能化管理和层级控制，还包括以专业管理人员和技术人员取代老式工头拿摩温，更包括了对员工的重视以及劳资协商与合作。这一体系，仅仅从研究团队而言，就包括了泰罗、巴思、甘特、库克、哈撒韦等一大批人，以及虽然不属于泰罗团队却以类似和同样的思路研究管理的埃默森、吉尔布雷斯夫妇等人，还有数不清的企业主、经理人、工程师参与其中，通过数十年潜心研究和实验（起码从1886年的机械工程师协会第二届年会起就已经有了“成建制”的研究），到1920年代把美国推向“柯立芝繁荣”。泰罗制的宗旨，是把粗放型浪费资源的发展模式转向效率型节约资源的发展模式，以能够大幅度提高效率的科学管理方式替代低效率的经验管理方式，实现企业主与劳工双方的最大富裕。没有对泰罗制的全面了解，就难以得出准确的评价。撇开具体细节不谈，从宏观上看，没有泰罗制，就没有流水作业线的管理技术前提，更没有职业经理人取代企业主的主导地位，美国当时就不可能出现大批量低成本的制造业。正是泰罗制，不但使美国在西方国家中后来居上独占鳌头，而且使美国相当多的工人实现了买得起福特车的梦想。据罗宾逊的《美国经济史》，从工人的劳动时间看，从1890年到1920年，每周工作时间由60小时减少为50小时；从工人工资看，从1890年到1921年翻了一番。更重要的是，这些普通工人，正是在泰罗制的推行中，也开始持有企业的股票，开始实现自己的梦想。
在一定意义上，早期资本主义确实有残酷的一面，在马克思的年代，资本家通过延长劳动时间和增加劳动强度来榨取更多的剩余价值，所以当时的工厂被称为“血汗工厂”。而泰罗制的出现，恰恰是为了解决血汗工厂带来的劳资冲突，向管理要效率（不是向劳动强度和时间要效率）。正因为如此，在美国反对泰罗制最激烈的，是拿摩温和工会，而不是普通工人。拿摩温反对泰罗制，是因为泰罗要用专家取代他们；工会反对泰罗，是因为泰罗强调的劳资合作否定了工会采取的对抗方式（当然，如何看待工会的作用，必须放在美国的背景下解读。到泰罗的弟子库克，已经化解了泰罗与工会的冲突，而且在调整劳资关系上取得了重大成就）。谴责血汗工厂当然具有道义上的正当性，然而把血汗工厂归罪于泰罗制，就有点“直把杭州作汴州”。雷恩的《管理思想史》指出：“科学管理是环境的产物，因为它源于工业对效率的迫切需求，由于资源获得积累，工业发展的第一阶段已经完成，因此资源利用的合理化（第二阶段）就变得很重要。”国内许多人不清楚“血汗工厂”，并将其和泰罗制混为一谈，作为大众舆论是可以理解的，但作为专家尤其是管理学家犯这种错误就不可原谅。造成这种普遍性误解的一个重要原因，是因为当年列宁曾经对泰罗制做过一个评价：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”。在我们这样一个讲政治的国家，这种政治评价在长时间内替代了学术评价。但即便是坚持列宁评价的人，似乎也忽视了列宁所说的“最巧妙”而只记住了“残酷”。哪怕是坚持列宁主义，也不能是这样一种坚持法。
根据新闻报道，泰罗制这顶帽子，戴在富士康的头上是否合身尚且大有疑问。因为按照泰罗制，富士康公司存在的种种问题，诸如粗暴的监工和保安，与工人缺乏协商和沟通，强迫加班，超时工作等等，恰恰是工业发展第一阶段的弊端，也正是泰罗制要着力解决的问题。根据泰罗的生平资料，他除了在年轻的时候同工人吵过架之外，在推行泰罗制的过程中，基本没有同工人的矛盾，反而是同那些工头、经理争执个不停。需要强调的是，泰罗不停地宣讲，反复申明科学管理不仅仅是管理的技术手段，更重要的是管理思想的变革和劳资双方的密切合作，坚决反对那些“效率专家”对泰罗制的扭曲。由此来判断，富士康的管理方式，是否能够称为泰罗制尚有疑问，即便勉强算作泰罗制，也类似于泰罗本人坚决反对的那种单一效率追求，同真正的泰罗制相比还有很大差距。
就在马克思的年代，对资本主义的批判也来自多个方面，而且性质上的差别不啻天壤。一种批判是以马克思为代表的，站在工人一边，试图以生产资料所有权的变更解除资本对工人的劳役，消解大工业发展过程中的内在矛盾；另一种批判是以没落封建主为代表的，以对中世纪田园风光的迷恋，试图摧毁大机器制造业，把社会拉回到“过去的好时光”。前一种批判充满理性，后一种批判充满情感。而且，没落贵族由于资本摧毁中世纪的切肤之痛，使他们的批判显得更激昂。马克思本人，曾经对这种“封建社会主义”予以无情的嘲讽，不无深刻地指出，“为了拉拢人民，贵族们把无产阶级的乞食袋当做旗帜来挥舞。但是，每当人民跟着他们走的时候，都发现他们的臀部带有旧的封建纹章，于是就哈哈大笑，一哄而散”（《共产党宣言》）。在富士康事件中，有些十分“好心”的评论家，把矛头指向专业化分工，指向利益驱动和效率追求，甚至直接指向流水作业线。如果稍加思索，不难看出，这种“好心人”为打工兄弟指明的出路在何方。田园风光从来都是在远处看着很美，而身在其中才能体会到艰辛。在“过去的好时光”中如鱼得水的，正是那些“封建纹章”拥有者。富士康的跳楼者，尽管原因各不相同，但有一点是共同的，就是他们作为“民工二代”，已经不可能再回到旧日的山村。但是，富士康这样的企业，又无法实现他们对未来的梦想。断了后路，没有前途，这才是症结所在。那些黑煤窑的打工者不去跳楼，却会想尽办法逃出去，因为他们有一个信念—肯定有比黑煤窑更好的地方。而在比黑煤窑强得多的富士康，员工却会绝望，这是值得深思的。当然，如果有人硬要把这种思考理解为给富士康提供“无耻辩护”，那就没有道理好讲。我们要反问的是：为什么当初在美国的泰罗制，会激发出无数美国人的梦想，包括那些背井离乡远离故土而且一穷如洗的新移民，个个都揣着一个“美国梦”，并且有相当大比例的人程度不同地实现了自己的梦想，而如今看好富士康的待遇和条件，趋之若鹜来到这里打工的民工二代，为什么却在这里梦断黄泉？
所以，对富士康以及同富士康类似的企业来说，要做的并不是抛弃泰罗制，而是泰罗制的补课。对于中国来说，抛弃泰罗制，只会回归泰罗前的资源浪费发展模式，不会走向泰罗后的知识经济发展模式。要求一个走路还不稳当的孩子快速跑步，会把他逼回四肢并用式爬行。泰罗制的管理方法，正是工业化中的“走步”训练。这种补课，不是继续那种对效率的片面追求，而是把提高效率与科学方法紧密结合起来（把效率与拼体力拼时间结合起来根本不是泰罗制），把提高效率的成果、同工人自身的满足和发展结合起来（如推广泰罗制极为得力的丹尼森在自己的家族公司实行的利润分享和员工持股制度那样），把技术变革和“思想革命”结合起来。这方面的具体举措，需要专家们专门撰文，以理性的追求和细节的严谨来谋求富士康的改善。这里仅仅强调，我国有些人把泰罗制当作单一技术手段，是一种偏离泰罗制本意的偏向。至于那种仅仅设计出个流水作业线，鼓捣出个满负荷工作法，就宣称自己赶上泰罗制甚至超越泰罗制的人，不过是一种大言不惭。且不说我们几乎没有人在生产和管理的技术分析上达到和超过泰罗与吉尔布雷斯，即便在技术上超过了他们，如果依然有严重的劳资对立，工头把工人当小偷防，工人把老板当强盗看，那么，就在思想上还远远落后于泰罗水平，就需要继续补课。
还要指出的是，即便在美国，当时乃至现在一直有对泰罗制的批评，这是正常的。正是这种批评，在当时就校正着泰罗制实施过程中的误解和偏失。泰罗制确实存在问题，尤其是完全理性假设和最优化追求，已经在后来被有限理性假设所取代。泰罗制推行时期，为了得到劳工的配合和支持，企业有了最早的人事机构和福利措施，但是，无可讳言，泰罗制关心人、重视人的目的，还是把人当作劳动工具，在人本思想上存在着严重不足。但是，这在20世纪初不构成严重的社会问题，所以，只有到20世纪30年代以后才得到了理论上的校正。每个时代只能解决本时代的问题，我们不能被道义冲昏头脑而出现时空错乱。例如，“把工人当机器看待”，就随着时代变化有过不同内涵。在工业化初期，资本家对机器的重视远远超过对工人的关注，于是，罗伯特·欧文号召资本家要“把工人当作机器”，像机器一样得到精心保养维护，由此诞生了最早的人文工业社区。到了工业化第二阶段即泰罗时期，把工人当机器已经远远不够了，所以，泰罗才提出“思想革命”以推进劳资双方的协作关系。而到了后工业化时代，“把工人当作机器”就成为一种野蛮。人们不可能到索马里去倡导减肥，也不可能到美国去组织随意加班，就在于这不是它们当下的问题。管理的首要问题，是对眼下的定位。但是，在中国，存在着前现代、现代、后现代的多重交织，所以，进行科学管理的补课，不是要求我们照搬泰罗，而是针对不同企业、不同管理对象的现实问题，把补课和超越结合起来。这样，才有可能使我们真正超越泰罗制。不过，没有补课，超越就只能是一个梦。
甚至在某种意义上，我们的某些企业，不仅要补上泰罗制一课，还要补上欧文的“把工人当机器看待”一课。老板们对自己的机器还是比较关心的，如果能够给工人以机器同等的关照，就不会出现那么多的工伤。顺便说一句，提高伤残赔偿，逻辑上依然是提高工人与机器之间的价值比例，本质上还是以机器为对照。真正超越“把工人当机器”，必须遵循“人命无价”的逻辑。
还有一个值得注意的倾向，简单地批评经济人假设不正确，是最容易不过的事情。诚然，经济人假设确实存在局限，不能用来解释人的所有行为，然而，迄今它可以合理解释人类的大部分行为。社会人假设，是对经济人假设的补充而不是替代。那些动辄拿经济人假设说事的评论家们，能拿出什么来替代经济人假设？难道还要靠“无私奉献”来管理员工？
当然，对富士康来说，科学管理的补课首先是企业的责任，但还要明白，泰罗制不是单个企业能够推行的，科学管理的补课也不仅仅是企业的责任，比如，让员工分享利润，就不是靠企业自身能够解决的。中国的问题，往往是牵一发而动全身。即便是在美国，泰罗制的推行，就不仅有专业人士的研究、企业主的努力、咨询专家的配合，还有像布兰代斯那样的公众人物呼吁、参众两院的重视（当然，国会的这种重视在当时是一种牵制，然而正是这种牵制才能够使泰罗制消除偏差）。就拿员工收入增加以及工会维权来说，显然不是靠企业自身能够解决的。跳楼事件发生在富士康，反映的却是整个中国制造业乃至整个中国社会的问题，需要多方协同解决。最简单不过的例子，可以从1994年以来的分税制实施后政府财力的超常规增长，看出社会新增的财富流向了何方，然而，在次贷危机引起的经济波动压力下，我们没有在今年的两会中看到一个减税提案，而只有增设物业税之类的传闻。如果在中国能够出现当年美国国会对泰罗制的调查和听证（这个众议院听证会对泰罗本人进行了尖锐甚至刻薄的攻击，而这种攻击对推广泰罗制的工厂以及做法产生了一定的限制），那么，才能够使科学管理的补课得到制衡，形成历史的合力。
个性化需求VS去个性化管理
2010年以来，富士康发生了12起年轻员工跳楼自杀事件，造成10死2重伤的严重后果。人们都在发问：富士康怎么了？富士康的人怎么了？包括富士康的经营者在内，人们都希望尽快找到这个问题的正确答案，尽快采取有效的措施引导年轻员工的行为。
富士康以在企业中全面应用工业工程的管理理论与方法著称。可能是由于这个原因，有媒体将事件的原因归结为富士康过分实施泰罗主义的科学管理模式。我们认为这种观点没有抓住问题的本质，也缺乏对科学管理的科学认识，这种解释无益于富士康从根本上解决其面临的艰难问题，也不能帮助富士康走出目前的困境。
我们认为，富士康所面对的问题的根源不在于管理科学、工业工程的应用，而在于企业整体经营思想的落后，在于在面对现代社会环境和新型的知识型员工，还在幻想只要保证员工福利待遇、优越的生活条件就能让员工甘心为企业出卖劳动力、甘心为企业贡献青春。在经济困难时期和短缺经济时代，这或许曾经是一种真理。然而面对现代知识型员工，特别是被称为80后的新时期的青年人，当福利待遇和优越的生活条件已经不是他们人生的惟一追求的时候，富士康的困境也就必然出现了。
陈荣秋教授指出，面对现代社会环境，企业必须尽快实现自身思想的转变，将以往以企业为核心的管理转变为以顾客为核心、以企业员工为核心的管理。从满足顾客需求角度看，富士康无疑是一个很优秀的企业。然而，在考虑员工的利益方面，事实已经无可置疑地证明，富士康是一个失败者。这里所说的员工利益不止是工资福利等小恩小惠，而是现代知识型员工的整体追求。可以肯定地说，富士康公司的问题，不是管理技术的问题，而是管理思想的问题。
富士康公司长期无视员工的个性化需求，在企业内部实施强制的去个性化管理策略，严重伤害了年轻员工的生活追求和生活热情，其管理思想严重落后于时代的发展，这是近期富士康年轻员工通过自我毁灭寻求解脱的根本原因。本文将无视员工思想与个性化需求，整齐划一、军事化的、强权式的管理定义为去个性化管理。本文的目的在于揭示富士康的去个性化管理和现代知识型员工的追求之间的尖锐矛盾，揭示富士康公司面临的问题的本质。
现代知识型员工的个性化需求
深圳富士康的两大园区龙华和观澜共42万人，而其全球员工超过80万人，其中被称为80后和90后的打工者超过85%。近期频发的跳楼伤亡事件中，事发员工年龄绝大部分在18岁到23岁之间，只有一名是28岁。这些员工上岗时间绝大部分在6个月之内，有些进厂还不到一个月。
富士康的一线员工大部分都是拥有高中或以上学历的年轻人，他们的需求内容除了最底层的生理需求和安全需求以外，还渴望拥有社交需求、尊重需求和自我实现需求。同时考虑到这些年轻人的成长环境以及个性的差异，他们所处的需求层次又各不相同，具有个性化的一面。
他们有强烈的自我价值意识、民主意识和权利意识，对工作的期望更高，希望能从中学到多种技能，充分施展自己的才能和个性，最终实现个人的理想和抱负。
他们对自己的职业选择也更为谨慎和挑剔，择业时除了看重企业的薪资待遇等物质条件以外，更加重视个人喜好与工作内容的匹配度，以及未来的发展空间。事实上，进入企业后，这些员工除了完成自己分内的工作，他们渴望接受技术方面的培训和教育，愿意与周围的同事及上层领导维持良好的关系，更期望可以在不久的将来得到职位晋升。从富士康跳楼事件的十二名员工的身上我们也能看到这些特点。例如第七跳身亡的员工卢新，自杀的根本原因就是工作内容与期望的不一致，无法给自己带来成就感和满足感。
在国内众多的劳动密集型企业当中，富士康已经算其中的佼佼者，对于大部分的打工者来说，能进富士康工作，就意味着能够获得稳定的工资和完善的社会保险。但是富士康忽视了这些知识型员工最需要的是企业给他们教育、学习技能的机会、向上走的通道以及实现梦想的机会。他们的自我价值意识已经觉醒，不再满足做只追求物质利益的“经济人”，更在乎通过工作满足社交、尊重以及自我实现等个性化需求。这些员工把最好的年华奉献给了工厂，但是工厂却没有给予他们精神世界的满足。
富士康公司的去个性化管理
由于中国企业一直都是依靠低廉的人力成本获得竞争优势，所以在劳动密集型企业，特别是代工企业当中，片面追求提高劳动效率而忽视员工个性化需求的管理模式很有市场。其具体的策略就是强制的去个性化，而去个性化管理，在单纯追求企业利益方面，无可否认是一种有效的管理方式。富士康公司坦承，在其供应链上无利可图，即无法从供应链下游企业获取利润。于是富士康公司只有依靠在企业内部挖掘潜力、提高效率以获取利润和市场竞争力。在这种环境下，除了全面深入应用工业工程等管理方法优化企业生产系统和流程以外，去个性化管理就成为富士康公司的有力武器。富士康公司的去个性化管理表现在以下几个方面。
优厚的待遇，员工行为模式的去个性化
在富士康公司，员工统一着装、住宿、行动、统一作息时间、统一加班加点工作。吃饭时间，42万员工集体涌入拥挤的餐厅，包括来回路上和排队买餐的时间，实际吃饭只有10分钟。员工被招进来之后，经过简单培训上岗，每天接受同一指令，到固定的地方吃饭上班、睡觉，像是“被植入了电脑芯片的人”。
员工被迫“自愿”加班，思想上的去个性化
富士康的薪酬制度表明，员工基本工资一律定位为900元，想要有更多的收入，只能加班。长时间的加班占用了员工的休息、娱乐、自我发展的时间，员工们“自愿”放弃了他们的个性化需求。
同时，生产一线工人没有工作轮换制度，长期处于单调乏味、精神极度紧张的工作状态。工作流程、方法已经固定，员工只需要精确地执行即可，没有参与管理和发挥个人创造性的机会。学历不等，个性差异较大的员工都在同一水平线上，工资与其个人能力水平没有直接关系，只取决于加班的数量。
面对这种去个性化的管理制度和工作流程，抱着自我实现的梦想进入富士康的年轻知识型员工，其理想、追求、积极性和创造性被无情地剥夺了。富士康的去个性化管理使这些年轻人产生了对整个社会的误解，对未来失去信心。
效率至高无上，管理文化的去个性化
“时间就是金钱，效率就是生命”是富士康的口号。在高效运行的劳动密集型企业中，一个管理者可能会面对上千名员工，其结果是管理者对于自己管理的员工大多数都不认识，更不要奢望管理者能了解员工的个性化需求和帮助员工制定个人发展计划。
管理者为了完成任务，避免出现质量问题，无一例外实行严厉的管理手段。由于基层管理人员的素质参差不齐，经常会导致一线员工在接受责罚时遭受到人身攻击或语言上的侮辱。
大多数基层管理者除了在工作中对员工实行监督和惩罚外，平时很少与员工交流。一方面因为他们工作繁重，另一方面因为他们基本上都是从一线员工晋升上去的，经历过同样的管理方式，不认为这种方式有什么不合理，他们只是在复制传统的企业文化和管理模式。一个典型的例子是曾有员工在宿舍发高烧三天未出工，线长却认为是员工擅自离职，而向上级递交了该员工的离职手续。
在富士康，员工被看做流水线上的螺丝钉，是没有生命的机器，所以可以实施无差别的、机械化的管理。这对年轻知识型员工的工作和生活热情是无情的摧残。
严格的等级制度，意识上的去个性化
富士康实行军事化的管理，建立了严格的等级制度，员工的等级直接和工资挂钩。公司最底层的是线工，然后是线长，层层向上。管理者分为员级和师级，员级干部是较普通的管理人员，有三个等级；师级干部分十四级，从师一到师十四。在富士康公司，员工的晋级非常缓慢，很多年轻员工工作三年到五年，却一直在流水线上，得不到提升。这使年轻员工的意志消沉、对未来丧失信心，其结果是员工意志上的去个性化。只有这样富士康才得以利用这些年轻的知识型员工，使他们为了眼前的利益而甘愿为富士康奉献自己的青春。
大多数抱着实现个人梦想的愿望进入富士康工作的年轻人经过多年努力，还只能当一名毫无个人特色的流水线工人。这对他们的自信心和自尊都是严重的打击，使他们对自身的能力和自己的未来感到迷茫和无所适从。
缺乏交流的机会，人格的去个性化
为了提高工作效率，富士康禁止员工在工作时间进行交谈，使他们在工作时间内没有交流和沟通的机会，只能长时间机械地进行单调而高强度的工作。同时富士康采用随机分配宿舍的形式，结果是一个宿舍的员工来自不同车间，工作和休息时间都不一样，员工之间很难熟悉和交流。
在富士康2010年第十场励志交流大会上，有一个简单的游戏遇到了尴尬。找三个人参加游戏，如果谁能说全自己所在宿舍的舍友的名字，就可以拿到奖金，但由于迟迟凑不齐这样的三个人而不得不取消这个游戏。富士康工会在开展员工心理辅导讲座时也遇到了同样的问题，绝大多数员工答不出自己室友的名字。
我们不得不接受这个现实：富士康的员工已经在人格上被去个性化。
在富士康，工作丰富化、员工参与决策、团队意识、以员工为中心等现代管理思想似乎从来就没有存在过。去个性化的管理策略导致了同事间关系冷漠，年轻知识型员工的个性化需求无法得到满足，他们在工作中形成的心理压力和苦闷也无法通过正常的渠道排解。
富士康的军事化管理模式本质，其实是强制员工去个性化。这种管理制度忽视了人性的个体差异，虽然这种去个性化的管理模式能让一个80多万人的集团步调一致地高效工作，但是接连不断的年轻员工跳楼事件已经敲响了警钟，员工的个性化需求在长期被压抑的状态下会产生极其严重的后果。在现代知识型员工个性化需求愈发强烈的背景下，富士康坚持陈旧的管理思想和管理哲学、采用这种去个性化的管理模式，必然导致员工心态的严重扭曲，进而带来严重的后果。 |
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IP卡
狗仔卡
发表于 2010-10-20 22:15:09
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
发表于 2011-4-7 10:36:52
