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我经常说一话：“天冷、人穷、企业苦。”天冷，冷在风里，没有风，天不会冷；人穷，穷在债务，不借人家的钱，我们本身就非常富足，企业苦，苦在观念里。因为想不到，所以我们做不到；因为想不通，所以我们做不通；假如想通了，相对来说我们就能做得到，就能做得通。
事实上经营企业，也是在经营人生。怎么说呢？我们每一个人不论是谁都必须要走人生三步路。第一步路是「个人」；第二步路是「家庭」；第三步路是「事业」。那么我们如何把人生经营得好，我认为最简便的就是把个人变得快乐。但是有些人偏偏把个人变成得非常忧闷、抑郁。导至把家庭经营成不幸福。因为个人快乐，家庭才会幸福。个人不够快乐，家庭也不会幸福。假如个人和家庭经营到快乐的境界，我们要走的第三步路就是成功的事业。没有任何人来到人间报到的时候就对着大家说我是来追求失败的，因为每一个人都想要成功，但是为什么成功的人偏偏只有30%，其他70%的人都是失败者？因为70%以上的人想不到、想不通，观念出了问题。所以就有了我今天的演讲题目：经营企业、经营人生。
首先我必须把何谓「企业」、何谓「人生」这一定义再一次用深刻的方式把它点出来。
我们了解什么叫企业？企业的“企”字上面一个“人”，下面一个“止”，把人去掉，企业变成“止业”。所以企业最伟大的资源是人！而人最伟大的资源在哪里？在这口气。这口气没了，一切都不要说了，而这口气分成两股力量：一股叫盛气，一股叫衰气。盛气时朝气蓬勃，衰气时暮气沉沉。那么盛气的人他本身是乐观的、积极的；衰气的人他本身是悲观的、消极的。乐观、悲观、消极、积极对我们的事业影响真的有这么大吗？是的。
过去在英国有一个鞋业贸易公司，曾经派遣一个业务代表到非洲去考察，结果此人到非洲后马上拍电报回来：请总经理不要再打广告了，非洲这个地方没有市场，每一个人都打着赤脚从不穿鞋，不要浪费那些钱了。一个业务代表要把东西卖出去，首先必须要把自己卖出去。自己都没有信心，你如何把你的公司、你的产品卖出去？所以连自己都卖不出去，你的公司附着在你的身上，你的产品附着你的身上，当然也就卖不出去。乐观与悲观事实上有差别，我再举一个例子：
清朝时期，福建有一个秀才想到京城去赶考。首先拜别丈母娘，丈母娘要做秀才的女婿去城外土神庙睡3个晚上，圆三个梦再去赶考。第一天晚上，秀才梦见自己将白菜种在墙上，自以为不合常情，考试无望；第二天晚上，梦见在雨天穿蓑衣戴草帽，自以为多此一举；第三天晚上，梦见自己赤身裸体同小姨妹背靠背睡在一起，自以为功名利禄擦身而过，都不吉利!
这下秀才心灰意冷，只好将梦境告诉丈母娘。谁知老人家一听高兴的不得了，她说：白菜种在墙上证明“高中”，穿蓑衣戴草帽叫“锦上添花”，同小姨妹背靠背说明女婿翻身之日到了。（听众大笑）观念不同解释不同，于是秀才心情开朗，考场顺利，结果考上了状元。其实，成功的人只做一件简单的事，就是充满信心、坚持不懈。经营企业、经营人生，有一个“敢”，这个“敢”字就是旺盛的企图心，否则，你不会成功。而旺盛的企图心是来自乐观。假如你悲观，所有的力量都会消失不见。
你我都很清楚，我们每一个人内心世界都有一个巨人，但这个巨人平常都是睡着的，若给的指令是成功的意念，就注入了成功的念力。假如我们给的是失败的指令，注入的是失败的符号、失败的声音，那么他出来的就是失败的行为。所以成功是你决定的，失败也是你决定的。经营企业要成功，唯一最重要的就是想办法把我们部属的气，把我们全体员工的气，把我们的市场里的气，由衰气调为旺气，调为朝气。我相信我们大多企业现在并不缺钱，我们也不缺设备，现在我们最缺的是什么？是人的这口「气」。
因为太多人将这口气放错地方，当气放在恶念的时候，人会用报复、抱怨作手段，呈现出来的就是衰气！衰气！衰气！当人用善念来思考问题，用感恩的行动来回报别人的时候，你的观念就落到了正面，你的气就调到了盛气、朝气之上，以乐观、积极的态度来对待人生，如此企业当然会成功，人生也会成功。所以企业家每天最重要的功课就是如何帮企业调气;气调顺了，就能激励员工，工作就有激情。但如何给你的员工激励；如何为你的企业创造激情，这又是一门学问。各位，企业因为调气成功或失败，造成三大类型的企业：
第一类型是将被淘汰的企业。这种企业人人自以为是老大，人人自负，人人自认为了不起。问题点始终找不出来，因为他们粉饰太平，每一次开会草草结束，提不出什么意见，最后变成了一言堂，只有主席的声音、主管的声音、老总的声音、董事长的声音灌满了全场。其他响起的是虚晃一下下的掌声。这是危险而出现危机的企业。因为表面没问题，实际上问题一大堆，只不过他没有用心去找。这种企业今天不垮，明天不垮，后天，终究要垮。
第二类型是出现危机的企业就是产、销、人、发、财五大机能不能均衡发展。就像一个人，生病并不可怕，可怕的是生病不懂得去看医生，看了医生不懂得抓药来吃，所以最后身体越来越糟。假如我们懂得去找医生，懂得抓药来吃，我相信我们的身体会恢复健康的。第二类型的企业，人人都想去找问题，但是找对策的时效稍慢了一点点，如此有企业生产力很强，销售力很弱，所以做一大堆产品都变成库存品，卖不出去；或生产力很弱，销售力很强，订单一大把，但是生产线忙不过来，只好粗制滥造，结果品质很差，客户接到东西一看就退货。这种企业不加以体质强化，迟早也会垮掉。
有些公司生产力很强，销售力也很强，但是组织还需要扩大，规模营运空间也需要进一步扩大。这时往往是“人”出了问题，人力资源出了问题，人力资源的规划没有适度的配套，也就是中间层的干部不够用。许多企业的干部为什么不够用？因为前面金字塔顶端的高级主管没有适度的流动和流通，所以中间主管等久了之后，他就会感觉到没有耐心，没有未来，就会走。因此，到了要扩大营运规模的时候，糟糕了，中间层可用的人走了，要派中间层的人顶上去当高级主管，让更高阶主管再分出去，去担当另一个事业部的主管时，由于找不到中间主管，中间层落空了，这叫断层的经营，是非常危险的。所以我们的企业时时刻刻要像蓄水池一样，不断地吸纳新的人才进来，然后在企业里面储备着，或派到企业里各个部门去学习，平常是作专项改善，但是需要的时候马上可以派上来用。另外一方面就是要做适度的轮调，让人员在各个阶层流通、流动，这样才有办法从中层干部中培育专业人才。到了最后，横向地整合各项专业能力，变成一个类似总经理、高级主管的人，才能够站得高、看得远、变成看得透的人，也才有办法把企业带到安全的境界。
有些人当专业经理人很好，我们叫他专家。就像MBA是专家类型，但MBA不见得能当总经理，因为企业家不等于专家，专家不等于企业家。要当企业家你就是要有统合的能力，而你不能够只专一项。所以，你不只要专，更要博；你不只要横向，而且要纵向。如果你的人力资源出了问题，你的企业便会垮下来。
有些是产销没有问题，而是管理出了问题。平时已看出问题，但总认为以后再说吧。没有决心从每一个营业额里头拿出7%-11%作为产、供、销的研究开发费用。研究开发的目的是新产品的升级，新市场的开拓。你没有在新产品、新市场以及人力资源的培训上下功夫，有一天要用人，你的人是老观念；等到有一天要跟同业竞争，你开发的是老产品，毫无优势；有一天你必须用新设备运作的时候，你还是老设备，于是效率输给别人，损耗率高于别人，你的竞争力就荡然无存。所以类似这种新产品、新市场以及新人才的培训，这种系统化的动作你不去做，企业只能到此为止。
我们在这里走路，假如走平面也只不过是由10米变20米或变30米。这叫做Go(走)! Go是不够的，因为你永远在平面，必须要让自己除了Go(走)之外，而且还应有一个动作，叫Up(跃升)。一个是从10米变20米叫做改良、改善；一个是从一层楼上升二层楼、三层楼、四层楼，我们把这叫创新。只有创新，我们才能超越。你要想超越，惟有创新。创新就是打破旧信仰，打破旧机制，打破过去那种陈旧的想法，你才有办法跃升（Up）。否则你升不起来，爬不起来。跃升的基础在平面，但是它操作的手法就是要逆向思考，这个逆向思考就是改变不可能。什么叫改变不可能？当你发现现在的产品已经很好了，已经很不错了，但是你要打破它，认为一定还有更好的，天底下没有不可能的事，只要你敢想敢变，任何改变都会有可能的。
所以日本人大力倡导IE改善，但是这些力量还不够。美国人最厉害的地方就在于创新的能力，所以全世界最有钱的是微软公司的总裁比尔·盖茨，他只不过是30～40多岁，他能够成为全世界最富有的人，因为他头脑的创新能力比别人强。你还不知道Dos的时候，他发明了Dos；你还不知道Windows的时候，他发明了Windows，所以他赢了。因此有些公司生产力很强，销售力很强，人力资源规划配套也非常完善，而研究发展的能力也非常地强，但不见得会赢。为什么？因为理财运作很有问题。所以「产、销、人、发、财」的后面要加上「财」，就是要做财务运作。所谓「财务运作」也就是如何运用财务支撑的杠杆原理，来让资金的流动效率加快。你如何让投入的资本能够飞向2.5倍以上？也就是10元钱可以做25元钱的事。你如何用资本运营、购并或合理调控资金流连等方式运作企业而不造成风险呢？应是成功企业不得不正视的一道经营环节!
公司的产、销、人、发、财，如同人的心、肝、脾、胃、肺。如五脏不能均衡发展，胃肠出了问题，肝脏出了问题，肺出了问题，心脏出了问题，一拖累，企业就完蛋了。但是只要你懂得调整，企业马上就会好起来。
再看20世纪末东南亚的国际金融风暴不是没有原因的，虽然有些人很痛恨当年67岁的索罗斯，但你咬牙切齿也没有用。因为索罗斯说，你不要怪我无情，要怪你提供机会让我钻进去。一个企业提供了机会，让别的竞争对手钻进去，人家就会打败你，人家就会赢了你，你自然会输给别人。所以企业要很在意的就是环境的运作。你如何去适应新的环境，你如何去调整自己的结构，适应下一个新阶段的新任务，我相信这是非常非常重要的课题。
索罗斯为什么能够进入泰国？因为泰国刚好有这个条件让他钻进去。一个国家如果房地产、股票涨得很高，涨得很快，就容易形成泡沫经济。泡沫经济就是靠着不够扎实的经济力来支撑，外债借得很多，进口大于出口，贸易逆差，其结果是国力被削弱，只有靠向外大量借款、举债过日子，在这种情况下，就会成为索罗斯炒作的温床。其实索罗斯炒作泰国也只不过是用4个基本动作，1、2、3、4。与他炒作英国的模式是完全相同的，过去他炒作欧洲股票的时候，一天可以净赚4亿美元，而这4亿美元对很多人来讲是天文数字，但对这位当年已67岁的索罗斯来讲，他所做的只不过是从桌子上捡一只桔子那么简单的动作，在他进入泰国，1第一动作就是向泰国银行贷款以美元担保，借出泰币。虽然当时泰国银行利率很高，但没有关系，利率高就高，这是假像。因为你房地产暴涨，很多人都会拿钱去买股票，买房地产。因此，银行利率当然要提升。因为大家从银行借钱出来买房地产、买股票的资金被套住了。你买房地产总不能今天买明天卖，所以有一段时间资金就被套住，套住就再向银行货款，银行当然是用高利率来放贷给你。炒作行家──索罗斯说这没关系，这是必要之恶，想追求完美，本必须先忍受残缺；先要让人家赚，自己才能赚得到更多的钱。所以在这种情况下，他第一件事就是向泰国银行大量借贷泰铢，贷款完成了。2第二个动作，就是放出风声，搞尔虞我诈运动。而这一招也正是我国古代秦朝跟晋朝打仗时，符坚所用的“秦兵败了，秦兵败了“的尔虞谋略。索罗斯不断放出风声：泰国金融风暴将要起来，泰国经济危机将要出现，泰国股市将要崩盘，这一来泰币就会贬值，泰股就会崩盘。
国际的游资，我们叫热钱，即短期的资金游来游去，炒来炒去。国际上握有热钱的投机家听到了索罗斯这位老大在喊泰国货币不稳，股市不行了，马上从会议室通过电脑交易系统把泰铢卖掉，然后换回美元，另一方面又从股市里把股票卖掉，要回泰铢，再把泰铢换成美元，这样一来一往，泰铢一泻千里。3第三个动作开始反复炒作，等泰铢越贬越厉害的时候，他就用美元丢进去，买你的泰币。泰国政府当然要逆向操作，丢美元，买回泰铢，刚好中了索罗斯的圈套。4第四个动作，通过一买一卖，市场大起大，落索罗斯等国际金融炒作高手赚了很多钱。这时泰铢已经贬值得很严重了。本来他借的时候，假如是1美元兑换10泰铢，要还钱时，泰铢已贬值，1美元可以兑换25泰铢，这时他就把所有的用泰国货币借债、贷款的钱全部还清，再把美元套出来。这一来一去泰国简直无法招架，不得不向国际货币基金会申请求援，最后扮演的角色就是当国际乞丐。
我们现在再来看看韩国，韩国也是亚洲所谓的“四小龙”之一，它的经济地位曾被世界列为11大强国，尤其它的钢铁、汽车、造船业、化工业等在世界各国地位尚处于优势，每年经济增长率为7%，通胀在5%以下，国民储蓄率达34%以上，而且没有财政赤字。照道理这是一个经济运作方式让人非常羡慕的国家。可惜，他的经济实力好像一棵大树，外观很好看，里面是空的。为什么？因为韩国的金融是用政权力量，要求银行贷款给企业。大企业拿到了这些资金然后大力去发展，今天买下这个厂，明天买那厂，就这样不断地换银行的钱来发展它的企业。由于银行的钱不是银行本身的，也不是政府的，是谁的？是向世界各国的金融机构贷进来的，而且要缴付利息。借出去的钱收不回来，那边却要缴付利息，也就是泡沫经济。这是金融风暴的真正开端，因为债台高筑。
韩国排名前30家的大企业，自有资产也仅占18%，也就是说100万元资产里只有18万元是自己的，其余的全部是向银行、向外国金融机构借贷的。而韩国外汇储备金（外汇存底）又不足，只有300亿元，但光外债就有1340亿美元，其中又有2/3是属于短期借债。时间一到，人家就会要债，要不回来就会变成银行家的操作方式：好比晴天借雨伞，雨天收雨伞，你越还不出来，我越逼你还。这样老百姓受不了了，加上泰国的金融风暴、马来西亚的金融风暴吹来吹去，韩国人开始警觉了。狼来了！狼来了！若不赶快把韩币丢出去换回美元，恐怕将来10元钱变1元钱。于是韩国人大量抛出韩元换美元，美元顿时居高不下。本来1000元韩币换1美元，却在短短一个月就变成1650韩元兑1美元，甚至跌到2000韩元兑1美元。这种贬值的幅度不可谓不大，也因为这样一来一去，韩国只好扮演第二位国际乞丐，向泰国学习，向国际基金会请求援助。但是，国际基金会援助时条件高得很多。首先要你关闭所有的银行业，因此，韩国人认为是国耻。
一个企业假若不了解外部环境的变化，实际上这个企业就没有对外应变的能力。有人会说，我们中国同样处在东南亚地区，而邻国发生火灾是不是也会殃及我们?!对的，香港回归期间，索罗斯也来炒作。开始也真的让人感到香港情况不妙，最后中国政府丢下大笔人民币进去，协助香港迎战索罗斯成功。由于香港政府运用弃股市守汇市的策略，即让股票跌，所以凡持有香港股票的人，资产缩水40%；但不让港币下跌，加之香港外汇储备也相当的多，政府情愿让股市崩盘，来捍卫汇市。同样一来一去，最后索罗斯在对香港的金融大战中亏损了10亿美元。(索罗斯在泰国、马来西亚赚了20亿美元)，香港在这次金融战虽然赢了，但中国政府着力却非常深，这说明中国的优势阻挡了索罗斯的进攻，也正因为中国在还没有发生香港风暴前已经做好了准备。犹记1996在中国股票暴涨时，中国政府实施宏观调控、积极降温，把泡沫经济压到最低限度。1997年中国定为防范金融风险年，取缔非法的金融公司，这些都相当奏效。另外中国虽然向外举债1100亿美元，但中国的外汇储备却拥有1400亿美元，换句话说我们的钱是1400亿元-1100亿元＝300亿元，怕什么。再说我们借的外债是长期的，20年，30年，离目前来说还非常的遥远，而且80%都属于中长期的借款，这对国内的经济稳定实际上是打了一剂强心剂，所以索罗斯虽然想撼动中国但是没有门路。因为能被索罗斯选定的炒作对象是要在国际间属于自由汇兑的货币，也就是可自由买卖、自由交易。而中国政府非常有智慧，不让人民币这么快就进入国际金融市场自由买卖、交易，无形中建起了一座堡垒。索罗斯要想进来炒，赚了钱也拿不出去，你要带钱进来也不那么容易，不像韩国、泰国、马来西亚、香港可以自由的进出。尤其当时中国的内需比外需要强。很多的国家，如泰国，出口与进口相比较，是进口多，出口少，因此它必须要举债。中国不一样，国内资源丰富，彼此可交流，依赖外部的比例就可能较低。更重要的是，在这次东南亚的金融风暴中，中国的企业注意了两个环节：第一，“十五大”大力推动国有企业改革，中央提出“抓大放小”的政策。放掉小的，这样将来呆账或恶性贷款就会渐渐地减除，有利于把国内的企业作一番全面调整、盘活、壮大。让一些大企业能够代表各个产业创造世界名牌，以带动整个国企改革的成功，这是中国蠃的原因。但另外一方面，当时的这种宏观调控政策对中国的出口却相对不利，因为人民币不贬值。就东南亚地区的国家而言，由于货币贬值，订单都会跑到那里去。如果我们和东南亚出口的东西一样，而我们的售价比人家的高，当然用户会到东南亚去买。所以当时中国企业的图强之道就是赶快改变产业及产品结构，不要跟东南亚这些国家的产品有重迭性。否则，中国的优势就会变成劣势。从上面例子可以理解成功的企业家在为企业调气适应环境的过程中，必须要从宏观切入到微观；在考虑外部的环境同时，调整内部的结构。不然，我们的企业恐怕会出现危机。危机不可怕，可怕的是危险来临时不懂得调整。只要你懂得调整，危机可变为转机，转机可成为良机。
第三类型是稳健成长型企业。预防重于治疗，第三类型的企业，问题没出来它已准备好了，就像消防器材摆好了，火灾一出现马上消除，根本没有多大的问题。这样的企业，每个人都很谦虚、很客气。同心协力，互相帮助，互相切磋，为整体着想，而不是为个人私利着想。
企业之“气”的清浊度如何区分？有衰气，也有朝气，风格不一样。有朝气的人他心里的态势表现出来的是欣赏别人，肯定自己，我们称他为「自信」；而衰气的人展露出来的是肯定自己，否定别人；我好你不好，这叫「自大」；另外一个模式是我不好，你好；否定自己，肯定别人这是「自卑」，更糟糕的是第三种模式：否定自己，也否定别人；我不好，你也好不到哪里去，一股酸葡萄的味道，我们称他为「自贱」，这种企业当然要垮掉。
有的企业就像田野里的稻穗，越饱满，头垂得越低，值得学习。企业的「业」，业者烦也，烦者难也。佛家讲业障，就是烦恼障，烦恼障就是一个问题解决了，另一个新的问题又出来；一个新的问题解决了，一个更新的问题又出来，不断地有新的问题挑战你，让你感到心里非常烦闷。但因为你烦闷，所以需要你调气，假若我们每一个人都善于运用调气的功夫，把困难当成是磨亮宝石的工具，我相信困难越多，你越乐愿去接受，磨炼出来之后就是一种经验、一种成长、一种实力的增进。人可以没有学历，但是不能没有学习力；人可以没有权力，但不能没有影响力。学习力、影响力，是什么？就是克服困难的能力。困难和挫折是因为你学习不够而造成的，如果一个人学习得够，努力也很充足，就根本没有困难和挫折的存在。再说，人因为敢向困难挑战才能使人积极向上，才能把人的潜能开发出来。管理最重要的问题是如何发挥每一个人的才华和能量，让大家成功。所以什么叫企业？简言之，企业就是困难连续不断的行业，就是要不断调整脚步来适应新环境的行业。
环境变了，你不懂改变、调整，如同今天天气冷一点，你不加一件衣服，还穿着夏天的衣服，当然会感冒。或者生病了不去看医生，你当然会垮掉。所以，不怕环境改变，只怕人没有能力对付环境的改变，没有适应环境的能力。将来企业经营实力的好坏就看你适应环境变化能力的强弱了。适应力越强，经营能力越高；适应力越弱，你经营实力就越差。经营企业一定要七分算盘三分气魄。展现气魄是需要的，但不能像过去太平天国时的战士那样，认为自己是刀枪不入。认识自己才能战胜自己、超越自己。经营企业要七分算盘，就是要重视财务报表的分析和存在的价值与意义。在学校里面考完试了，最在意的就是那份成绩单。成绩好，肯定自己；成绩不好，调整自己，加把劲还是能考好。假如你只用气魄来经营，那是蛮干，是没有意义的。
可惜现在很多企业在经营过程中，如100人以上、100人以下、50人以下的企业，他们用的方法完全一样。在50人以下一个人能掌管全部，这就是权威式的管理，是用领导者的威力风范让企业发展。到50人以上的时候，他还是用老套来经营，当然就不容易成功。因为在50人以上的企业，你必须要借助「制度」的力量，就如停车场划了很多个停车位，很多人就会自动按停车位去停，假如你连停车位都还没有划出来，光用嘴巴要求大家把车停整齐，可能吗?!当然，这种没有标准，也没有规范的企业是非常危险的。再如100人以上的企业，除了建造一套制度以外，更重要的是建立一套独特的企业文化，并靠着独特的企业文化来与别人竞争。很多人认为企业竞争就是用企业形象为武器，所以花了大笔的钱，丢进人民币100万元、200万元，要追随潮流设定CIS（企业识别系统）。如同让自己穿了笔挺的西装，配上漂亮的头饰，表面上人模人样，但你的内心仍是野蛮的，还是小农心态的，还是老旧的想法与观念，这当然没有用。有人帮你设计CIS，这是企业识别体系，它是等于MI+BI+VI＋SI。MI是心灵的识别，也就是理念或思维的识别。因为公司的想法与别人不一样，所以产品才会有优势，消费者首先才会考虑买你的产品。为了避免掉入价格战就要让自己的产品有风格，让自己的思维观念跟别人不一样。有了MI，你才能设计BI。有MI理念识别想法，然后去创造出行为识别。日本人的想法是追求高效率、高速度，所以他走路很快。但马来西亚人追求越慢越好，喜欢悠闲自在的人生，这就是因为观念不一样，产生的结果也就不同，所以理念左右行为，就像：日本有一个企业到马来西亚投资开工厂。到年底发年终奖金时，三位派驻该厂的日本人开始商量：“我们在日本的母公司今年发4个月的奖金，这里应该发多少？”三个人意见不同，有的说发1个月，有的说发2个月，有的说发4个月，最后讨论的结果是发2个月就够了。发完奖金后，他们对所有的员工说：明年初六开工必需准时回来上班，员工回答说：「知道了!」，就都高高兴兴的回家了。
到了年初六，只有三个日本人准时8点来上班，其他的人都没有来。这时日本人很后悔的说，当初假若发4个月奖金就好了，现在糟了，亏待了马来西亚人，他们不来上班了，怎么办呢？到了9点钟时，回来了一位工人，日本人就问：“怎么现在才回来？是不是年终奖发少了，不满意？”马来西亚人说：“不是呀，正因为奖金发多了，花不完，花到今天早上8点才花完，所以我9点钟回来报到。”(听众大笑)这是一个行为模式受制于理念思维影响最典型的例子。
VI是视觉效果，作为企业要素之一，仅是通过广告公司把视觉效果(VI)做好了，你的企业文化就会出来？公司的生产力就会提高了吗？……不，当然不是，还应该要有良好的口碑(SI)才行。很可惜的是我们的企业资金本来就不是很丰厚，但我们却仍一天到晚因「无知」而在浪费、丢钱。买设备被骗，引进的CIS大部分也被骗，为什么?!请记住索罗斯的那句话：「不是我无情，是因你们没有能力来辨识」。而能力辨识的前提是具备知识力，你没有知识力就没有应变力。具备知识力的前提是学习，不学习你当然没有能力。要把CIS搞好，一定要先将MI搞好，一定是先跟老板沟通理念识别，把经营者的人生价值观定位出来，再让经营者的价值观去感染中高阶层人员的价值观，共同建立一种共识，再扩大落实到每一个员工的行为者身上。所以要把一个企业搞好、搞活，未来竞争的武器是对内搞好企业文化，对外树立企业形象。而企业形象的灵魂是企业文化，更是经营企业的真正起点。
那么什么叫企业文化？所谓「企业文化」就是全企业从上到下一起工作的伙伴所共同认可、共同认同的工作与人生的价值观所展现出来的行为模式。换句话说，有人认为赚钱就是为了要花钱，但有些人认为赚钱不能全花光，应该30%消费，30%储蓄，20%投资股票、基金或学习，10%捐给比我们更可怜的人或社会慈善机构。每个人都有不同的看法，在理财方法也应该有不同的方式;很多人只是拚命把钱储存起来，就如同蚂蚁搬食物，没有消化，只是堆积；把资金堆积，其实它的投资报酬率最低，利润近于零，虽然钱放在银行有5%、4%、3%或2%的利息，但不及你把其中一部分拿出来再投资的回报高。企业文化由内而外快速建立了共识，变成解决问题的对策、方法。不论有多少个问题或困难，只要我们将其按重要性的依序排列，“抓大放小”、“对症下药”，再大的困难也会变成容昜的，为什么？例如：地面上有100张美金，98张1美元的，2张是100美元的，你把1美元1张的都捡起来，加起来也只有98美元，你为什么不先去捡那重要的2张100美元呢？200不是大于98吗？把重要的20%做了，就能创造80%的效益。为什么还要做那些微不足道的枝节呢？我们的时间、精力、力量本就有限，理当要用正确的观念来构成正确的企业文化。一旦企业文化定位了，气氛就出来，系统就变了。所以企业文化第一要素是建立共识，有了共识才不会冲突。因为共识是经过大家磨合的工作价值观、生命价值观，大家照着做了，产出的气氛是活泼的、乐观的、热情的、拼搏的，于是系统就出来了。什么叫系统？今天的录影机有小带的、大带的，大带的录完了可以马上放到电视机上，用小带必须copy(复制)成大带才能用。所以将来渐渐地就会为这个产品去改良和创新价值。有人说我这个小带专门为个人专用的，你那个大带看起来笨重，我只用小带的。假如你产品的资讯在这里，你只能去发展小带子，假如我这个产品是要给专业人员使用的，他就会放弃小带子，而去变成大带子，这就是不一样的观念产生不一样的想法，产生不一样的共识。共识有了就有欢愉的气氛，气氛有了就有系统，系统有了，就有我们与众不同的文化，像一个是「善」的文化，一个是「恶」的文化；一个是「大型」文化，一个是「小型」的文化。企业家大、小心态的不同，最后企业文化慢慢发之于外，展露出这个企业的形象，而展露出企业形象之后，你的公司名字就是你的形象。你公司的形象好，名字就好；你公司的名字不好，形象就不好，企业品牌或公司名字一定会跟形象挂在一起。
而我们的产品一定又要跟形象结合。例如，日本给人家的形象是电子产品最好，买电子产品一定找它；德国展露出的形象是机械产品最好；瑞士给人家的形象是手表最好。所以每一个国家最后都有一个企业形象，而这个企业形象是因为人家从使用产品或服务之中，从系统开发和软体应用之中，从气氛交流互动之中，从理念价值观的共识之中导引出来的。所以企业要花一笔钱来做的不是CIS，而是企业文化的共塑，是如何把我们的文化变成优势的文化、良性的文化，而不是落伍的劣势文化。
现在我举个例子来加以说明吧，有些人在经营流通业时，喊出的口号是“货物出门，概不退换”。也就是说你在我店里可以用心选择，否则一旦买单出门，对自己选择的东西要自己负责，不能退货。另外一种售货文化则是“货物出门，概可退换”，甚至当客户来退货时我仍満怀歉意----“我们没有提供一个好的产品质量，没有提供一个好商品功能给你，所以导致你不喜欢我们的产品，我们感到很惭愧，我们感到非常对不起你”。这就是一个想法表现一个文化，我们要选择优势的文化，不要选择劣势的文化。优势的文化把人与人的关系建立在亲情型之上，劣势的文化则是把人的关系建立在工具型之上，这样一个是亲情关系，一个是工具型关系。工具型关系就像卫生纸，擦完鼻涕，就把它丢掉;而亲情关系却不一样，你擦完了鼻涕，会把卫生纸好好地折起来，然后扔到该扔的地方，而不是随便揉一揉就扔掉。不一样的观念造就不一样的行为，不一样的行为造就不一样的习性，不一样的习性造就不一样的命运。所以观念改变，行为改变；行为改变，习性改变；习性改变，命运改变；命运改变，人生就改变。人生要好，命运要好；命运要好，习性要好；习性要好，行为要好；行为要好，观念要对，归根到底还是要观念好。 |
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