信用管理之道法术

徐老师 · 发表于 2005-1-19 09:57:37

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align=left>日前，一位IT销售行业的老总约见国内某著名信用管理机构的咨询顾问，诉说其在信用管理方面的困惑和烦恼。
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align=left> 据这位总裁介绍，他的公司从事IT产品的分销和系统集成，已经有七、八年的历史。在此期间，公司业务一直迅速发展，目前在全国已经有十余家分支机构，年销售额达数亿元人民币。
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align=left> 随着业务规模的不断扩大，这位老总感到引进信用管理机制的必要。直到去年以前，公司内部一直实行事业部体制的信用管理，即由业务部门自行评估和承担交易的全部风险，通过坏帐计提直接冲减部门利润的方式督促其回收货款。几年下来，业务规模的增长得到了保证。然而随之而来的是，企业的应收周转天数竟然达到了六、七十天，呆、坏帐比例达到了百分之三十以上，资金大量沉淀于应收帐款，企业经营居然面临无法维持的危局。最令他痛心的是，那些曾经的"骨干"，有些竟然是利用公司制度漏洞，里应外合、中饱私囊的最大的"蛀虫"！
 痛定思痛，这位老总决定彻底重建信用管理体系。为此，他重金聘请了信用经理，组建了专业的信用管理队伍，制订了详尽的规章制度。在信用经理的领导下，全体信控人员积极介入客户审查，逐笔进行欠款追收，严格执行规章制度，对不符合规范的行为和可能存在风险的业务坚决抵制。每天，老总都能够见到信控人员加班的忙碌身影，听到信控人员与业务部门激烈争吵的声音，还要时常出面为双方调和评理。
 一年以后，公司的应收周转显著加快，坏帐率也降低到了可以接受的范围内。然而，这位老总却笑不起来：业务部门上上下下弥漫着强烈的不满情绪，指责信用管理部门粗暴伤害业务，一些销售骨干甚至表示"没法干下去了"，以辞职相威胁。更可怕的是，公司有史以来第一次出现收入和利润下滑。业务部门纷纷将失利归罪于"苛刻"的信用控制，"不合理的信用管理政策"成了大家指责的焦点。
 老总长叹："信用管理，为什么不管则乱，一管就死呢？"面对这位领导者的困惑，咨询顾问指出：这家企业在信用管理方面走过的曲折道路，是对信用管理体系认识误区的反映。对于信用管理体系，应当从道、法、术，即理念、政策、规则的角度全面深入认识。
 第一节信用管理之道
 总裁问到："我对信用管理一向很重视。我请了最好的人，给予他们很大的权力。我的管理之道难道有什么问题吗？"咨询顾问莞尔一笑，抽出一张白纸，飞快地写下以下几行字：
 l 组织整体对信用管理的认识程度
 l 决策层的关注程度
 l 信用管理的参与者
 l 信用管理与经营指标的关系
 l 信用/销售决策机制
 看到总裁面露疑惑之色，咨询顾问做了如下阐明：
 道反映了一个组织对于信用管理的基本理念和组织方式。成功的信用管理之道应具备以下特征：
 l 超越信用管理，着眼于风险管理体系建设
 概括地讲，一个商业组织的风险管理体系包括经营风险（战略决策、资源供给），运作风险（流程漏洞、沟通成本），信用风险（超期成本、可能的坏帐灭失），法律风险（政府监管、经济与知识产权纠纷）等。这些风险领域往往是相互渗透、互为因果的。其中，尤以信用管理风险与其他领域的关联性最强。例如，超期欠款带来的资金占用成本和坏帐计提直接影响到企业的利润水平；商品、服务买卖合同纠纷会使企业陷入法律诉讼的困局；而信用管理工作的复杂性，又决定了其业务链条上具有最多的流程控制点和潜在的风险漏洞。
 由此可见，信用管理领域存在的问题，将直接关系到企业的经营与运作的安全性；而企业在风险管理体系中其他领域采取的举措，也必须考虑到对信用管理的影响。因此，一个组织对信用管理的认识，应当提升到风险管理的高度。
 l 信用管理是自上而下，而不是自下而上的过程
 信用管理是典型的 "一把手工程".没有来自最上层的支持，基层信用管理人员的奔走呼吁是无济于事的。只有当组织决策层树立了正确的信用管理理念，愿意为信用控制投入充分的精力和资源，并通过宣传、执行、检查、考核等手段将管理策略自上而下逐级传递到业务末梢时，信用管理工作才有可能顺利开展。
 信用管理作为 "一把手工程"还表现在：在管理过程中，经常会遇到对已熟悉的业务流程审视和重组的问题。而这种流程再造，没有组织领导层的支持，以及自上而下的强力推动是难以完成的。
 l 发挥组织效能，强调组织协作
 在一个跨越地域和产品线的复杂体系中，信用管理不是某个 "专业团队 "的职能。单纯的信用管理部门是难以担当重任的。说来可能令人难以置信，其实最强大的信用管理团队就是销售队伍自身。我们可以发现一个有趣的现象。在那些信用管理控制出色的业务单元中，往往可以看到风险意识高、自控能力强的各层次销售人员在发挥作用，而不是信用管理部门严格干涉、监控的身影。
 这是因为由于人员编制限制以及管理规范化的要求，信用管理部门往往无法对千差万别的业务情景进行区别化管理，采取针对性措施。而对客户和交易情况了解最多、对"游戏规则"认识最深的莫过于销售人员本身。脱离销售队伍，甚至与之对立，信用管理只会走进死胡同。
 说到这里，这位老总一拍大腿："是呀！在我的观念中，一直把信用管理看作是信控人员的专项职能。在事业部信用管理体制失败后，我赋予了信控部门巨大的权力。我要求他们按照掌握的信用管理知识和公司的规章制度严格执法，还规定信控人员对收款负责。结果业务人员因为不负责收款，为了多拿奖金，不考虑后果拼命冲量；信控人员则处于自身利益的考虑，对所有可能带来风险的业务坚决抵制。现在业务人员指责信控部门干涉业务，而信控人员抱怨在催款时得不到业务部门的支持配合，双方矛盾相当激化。信控人员才十几人，全国销售人员有几百人，这是被我忽略的资源。可是我如何将销售人员纳入到信用管理体系中，充分利用这部分资源呢？"咨询顾问笑道："方法有很多呀！比如对产生呆坏帐的业务员进行处罚，或者规定全款收回后方才计算业绩，等等。这里，我向您推荐一个有效的方法，这便是信用管理指标KPI考核体系。"在信用管理KPI指标体系中，将组织关注的现金流、利润指标转化为信用管理指标，在前、后系统中进行分解落实。例如，将现金流指标分解为各管理单元现金流指标，并进一步分解为规模指标和周转指标；从各管理单元利润指标中衍生出超期比和坏帐计提指标。在销售人员KPI考核指标组合中，除经营指标外，补充以信用管理指标，并与业绩评价建立显著线性关联。如此类推，通过KPI指标分解与考核机制，将各级销售管理人员纳入到从前台到后台、从中央到地方、从上级到下级的立体信用管理组织框架中。
 "接下来，" 咨询顾问话锋一转，"信用管理之道还有两个重要因素。"
 l 信用管理与经营指标需求相适应
 应当从两方面认识信用管理与经营指标的关系：
 一方面，对信用管理成绩的评价不能脱离整体经营业绩指标达成状况的背景。即使达成周转或坏帐指标，但如果组织整体未能达成业绩和利润增长的目标，信用管理政策也不能认为是成功的；另一方面，信用管理人员需要从经营管理的角度理解自身工作的意义。在保障组织收入增长、占领更多市场份额、追逐更多利润方面，毫不夸张地讲，信用管理与销售活动肩负着同等重要的责任。
 l 建立适当的信用/销售决策机制
 概括地讲，存在以下四种信用/销售决策机制：
 1. "销售主导型"
 销售部门对于客户信用风险承担主要责任。在信用审批决策过程中，销售部门的意见具有终审效力。在这种管理模式下，信用管理人员不参与决策或仅提供参考意见；销售部门在选择怎样的客户，接受怎样的交易条件，以及如何组织收款等方面具有高度自主权。企业主要通过资金政策和利润考核政策，以及风险承诺与问责制度来间接约束销售部门的行为。
 优点：决策速度快；权利与责任高度统一缺点：收益与风险难以均衡；当销售压力大时容易出现不理智、不规范行为；不同业务单元把控力度不同
 2. "信用主导型"
 信用管理部门对于客户信用风险付主要责任。在信用审批决策过程中，信用管理部门的意见具有终审效力。在这种模式下，信用管理人员制订政策并负责执行，有权拒绝所有认为存在信用风险或违背制度的业务，独立承担信用管理指标。销售部门只是提交交易申请并等待裁决，不必为交易结果承担责任。
 优点：决策速度较快；流程制度执行准确；专业性强缺点：风险与收益难以均衡；容易流于僵化和主观
 3. "逐级对话型"
 在这种模式下，企业内部由低到高建立对话和上诉机制。即当下一级的信用控制与销售部门不能达成一致意见时，将意见分别向各自较高一级的直线上级汇报，由后者双方再次进行对话。如不能达成一致，继续上报。依此类推，直至达成共识或妥协为止。
 优点：意见交换充分；重大或疑难问题决策层次高缺点：效率较低；越是上级越难以对实际情况做出准确判断
 4. "集体决策型"
 在这种模式下，企业在一定的范围建立风险评议委员会。风险评议委员会由信用、销售、管理，以及其他专家类人员构成。当信用控制与销售部门不能达成一致意见时，将各自的意见提交风险评议委员会。风险评议委员会经讨论后投票决策，其决定为终审意见。
 优点：意见交换充分；民主气息较浓缺点：效率较低；容易推诿责任说到这里，总裁若有所思："是的，我的企业经历了你所描述的前两种决策形式。对于每种方式的优劣也有了切身体会。那么，是不是后两种决策形式更科学，更适合我呢？"咨询顾问摇摇头："选择怎样的决策机制，是由组织的业务特点和管理文化决定的。具体来讲，是由信用管理之道的前四个构成因素决定的。因此对于不同的组织，适用的模型是不同的。甚至同一个组织，在不同的发展阶段，对信用决策机制也会有不同的诉求。因此，哪个模型最好，并不能一概而论。您如果期待建立科学的信用管理决策机制，首先要培养科学的企业管理文化，或者由专业机构在分析企业特点后提出适当的解决方案。"
 第二节信用管理之法
 老总又提出了新的问题："我请的信用经理是个好员工，工作勤奋，坚持原则，勇于与损害公司利益的行为做斗争。在他的领导下，应收款的状况大有好转。但是，恰恰在他的任期内，公司业绩出现了下滑。我知道其中有IT整体大势的原因。可是我的销售部门纷纷抱怨，不是他们不努力，而是僵化的信用控制政策束缚了他们的手脚，在业务最需要推一把的时候反而设置障碍。微观信用管理与宏观经营指标之间，是否存在必然的联系呢？" "信用管理不是孤立存在的，"咨询顾问答道，"一个成熟的信用管理体系，一定是为达成组织整体的经营目标服务的。缺乏信用管理的经营活动固然是虚弱的，然而过分强调信用管理，以至对经营活动形成不恰当的反作用，则是偏执的行为。如同将一些合理的行为相加，不一定能够导致合理的结果；一系列单独看起来正确的微观信用判断，反而可能对企业整体利益带来消极影响。经营活动的潮起潮落，要求有适当的信用政策相配合：当销售萎靡不振时，需要适当放松监管力度；当销售过度高涨时，则需要采取 "降温"措施，实现 "软着陆".信用管理应当力争准确拿捏分寸，通过对销售活动收放自如的控制，促进经营指标的达成。这个将微观信用政策与宏观经营指标联系起来的工具，我们称之为信用管理之法。"所谓信用管理之法，是指为了达到某种阶段性目标而采取的信用管理措施。例如，通过应收帐款规模的控制实现现金流目标的达成；通过阶段性现金结算奖励满足货币回笼的需要；通过阶段性超期欠款清理奖励政策改善资产结构，等等。
 针对这位领导者面临的信用管理与经营管理的矛盾，咨询顾问推荐了一种叫做 "应收帐款宏观控制"的工具。
 众所周知，现金流是企业正常运转的 "血液".现金流的变化主要是由利润和营运资本的变化决定的。当企业毛利率较低，同时应收周转较长时，通过扩大销售规模追求一定的利润增长，会导致应收帐款远大于前者的增长，从而造成现金流更大程度的流出。由此可见，当其他因素忽略不计时，较之利润，应收帐款的规模对企业现金流状况具有决定性影响。
 但是如果片面强调应收帐款规模控制而刻意压缩整体销售规模，则必然会在约束不良业务的同时伤害优质业务。这是因为，企业各业务单元发展不平衡。这种不平衡，既表现在不同业务类型上，也表现在不同地域上。为了不致影响全局，必须有适当的工具，对每一个特定的业务单元进行状态监控，采取相应的控制措施，实施 "精确打击".所谓应收帐款宏观控制，是指将企业整体应收帐款按照一定原则划分为不同控制单位，并采取相应管理措施，以期达到局部和整体规模控制的手段。
 在应收帐款宏观控制过程中，从量（规模）和质（结构）两个围度，对每个控制单位进行考量：
 当两个围度指标均正常时，该单元处于正常状态。此时销售不受干预，欠款销售只需考虑客户微观信用状况；当两个指标中有一个不正常时，该单元处于预警状态。此时的销售将受到一定条件的限制，直到指标恢复正常；当两个指标中均不正常时，该单元处于冻结状态，视情况暂停销售或只允许现款现结销售，直至状态转好。
 实施应收帐款宏观控制的好处在于：1、从规模和结构两个围度进行约束，回答了"做什么" "做多少"的问题，为日常信用审批提供了政策指引，使之更加具有目的性和策略性；2、其指标分解源于现金流预算。因此原则上只要绝大部分控制单元达成指标，整个企业就能达成应收规模目标，从而为现金流指标的达成提供有力保障3、通过对业务单元和地域的细分，分别进行状态跟踪和管理，某一单元的受控，不牵连其他单元。从而做到有的放矢、区别对待。
 4、指标标尺可以根据企业当前的经营形势灵活收放。既可以在财务期间适当放松，满足业务发展的客观需要，也可以在财务期末相对收紧，以期达成阶段性财务目标。
 与之相类似，现金结算奖励政策，以及超期欠款清理奖励政策，都是为了达成阶段性目标而采取的信用管理手段，都属于信用管理之法的范畴。
 "实施信用管理之法的根本原因，"咨询顾问补充道，"在于大到企业整体经营活动，小到某个具体业务，都有其内在的客观发展规律，处在无休止且难以预测的起伏当中。而规章制度无论多么完善，都是定型和僵化的。如果用僵化的东西硬去约束活生生的业务，只会有两个结果：要么业务受到损害，要么双方爆发激烈矛盾。因此，有必要在坚持政策原则的同时，根据业务发展的状况采取灵活的收放措施，促成业务成长和经营指标达成。从这种意义上讲，法是将信用管理与经营管理衔接的桥梁。"概括起来，信用管理之法具有以下基本特征：l 通过信用政策的调整和组合，实现达成经营目标的目的l 力度大，收效快，能够迅速达成预定目标l 不可避免地伴随一定的成本，具有一定负面影响。需要均衡收益与成本，谨慎使用l 效果不易持续。只能在面临经营管理的特殊需求时，选择适当时机，把握适当力度
 第三节信用管理之术"最后，"咨询顾问说道，"我们来到了信用管理之术这个层面。信用管理之术是一个企业各个相关环节参与信用控制所必须遵守的操作流程、制度和规范。这是最直观、各种研讨最集中，因此也是大家最熟悉的领域。需要注意的是，如果用建筑做比喻，它相当于最醒目的庄严的外墙和巍峨的屋顶，然而却远远不是建筑的全部。"在信用管理体系中，信用管理之术是道和法的载体，是管理理念、政策措施的具体表现。
 一个企业的信用管理理念，即信用管理之道，与信用管理流程制度密不可分。信用管理之道为流程制度的制订和执行提供了思想基础。大到流程制度体系的构思设计，小到具体的操作条款，无不体现信用管理理念的深刻影响。在管理理念尚未明确和普遍认知的情况下，再完备的规章制度也无异于供人赏玩的工艺品，其管理权威将无法得到尊重，执行效果也会大打折扣。在本案例中，由于在企业中没有达成对信用管理的统一认识，没有妥善处理信用管理与经营指标的关系，也没有将销售部门纳入到信用管理体系中，因此尽管组建了信用管理团队，也制订了完备的规章制度，却无法正常发挥效能，甚至于成为企业经营矛盾的焦点。
 同时，所有为达成一定经营目标所采取的阶段性调节措施，即信用管理之法，最终都要落实到具体的信用管理政策来实现。例如，实行现金交易奖励政策时，其适用对象一定是有常规信用额度、认真遵守交易规则、交易记录一贯良好的客户。奖励政策的兑现会在销售订单以及发票与核销环节得到体现；而在执行超期清理奖励政策时，更是需要加大超期欠款管理、法务诉讼管理规定的执行力度。
 信用管理之术应具有稳定性、完整性和可操作性。
 首先，相对于道、法而言，信用管理之术是最稳定的。相关流程、制度一旦确立，除了个别的补充与修订外，一般不应有经常性的变化；如果朝令夕改，将令执行者无所适从。
 其次，信用管理的流程制度体系应该是完整的。这里要注意三个问题：一，流程、制度应尽可能覆盖大多数业务类型，同时要尊重不同业务的特点，力图进行精细化管理、区别对待；二，在规划流程体系时，应确保交易前、交易中、交易后所有关键控制节点均有相应制度进行规范，不应留有盲点；三，不同流程、规定的相关条款之间要做到互相契合，相互呼应，避免自相矛盾。
 最后，信用管理的流程制度一定要具备可操作性。这里有两层含义：一，业务是活生生的，充满了各种合理的不确定因素。制订流程制度要尊重业务的灵活性，承认不可能覆盖全部的可能性。更不能简单粗暴，"削足适履".硬要业务去"适应"规章；二，流程制度的执行条款要尽可能简洁，易于理解，便于执行。要奉行"简单即是美"的哲学。
 尾声三位一体的解决之道咨询结束，企业老总满意地离开了。
 望着这位领导者离去的背影，咨询顾问陷入了深深的思考。
 信用和信用管理，直到不久以前，对于中国企业来讲都是新鲜的事物。正如对待所有新事物，企业对信用管理的认识也是从外到内，从表面皮毛的模仿开始的。
 在企业信用管理的成功案例中，组织和制度建设是最醒目和容易被理解的内容，也是最容易被模仿的对象。一些企业错误地认为，只要建立了专业信用管理队伍，制订了完整的流程制度，信用管理的成功就是水到渠成的事。这种认识将信用管理归结为技术层面的工作，忽略了管理理念与组织建设，是对信用管理理解上的误区。正是由于这种误区的存在，在一些企业中信用管理形同虚设，而在另一些企业中信用管理与经营活动形成尖锐矛盾。
 实际上，一个完整的信用管理体系，是由道、法、术，即理念、政策和制度三个因素构成，缺一不可的。只有具备了完整、清晰、可操作的流程制度，信用管理才有章可依；只有确立了符合企业实际的管理思想和组织方式，流程制度的效能才能得到充分发挥；同时，根据企业经营发展的需要，采取灵活的阶段性政策也是必不可少的。 因此，深刻认识信用管理道、法、术的内涵和相互关系，学习掌握各个要素的发展规律，才是企业信用管理战略成败的关键

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