【实战总裁演讲】《发现趋势才能有整合》

徐老师

围绕着关于真理性的寻找和前瞻性我们讲有三个方面，一个是阴的方面，也就是虚的方面；另一个是阳的方面，也就是实的方面；第三个方面是“道”，怎么样才能拥有这种“道”的能力，拥有这种解读“道”和融入“道”的能力。
首先是虚的方面，我们最先要能够发现趋势，并在趋势当中整合、创新。这里引用孙子兵法的原话：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也”。我们讲“察”就是对事情的一种考察，一定要去体察趋势，发现趋势，然后在这种发现当中找到整合和创新之路。孙子也讲了，怎么察呢？他讲了五个方面：道、天、地、将、法。后面两个是执行的，前面两个就是对于趋势的一种考察。所谓的战略前瞻，我觉得更重要的可能是在这样一个方面，就是怎么样去发现趋势，怎么样去了解趋势、把握趋势，然后通过对趋势的分析找到自己的正确的应对的道路。怎么样考察？这里讲一下神舟电脑的例子，吴海军这些年取胜就是一个法宝，就是价格极低。我们经营大师论坛请他演讲的时候，他就说，为什么帝国主义的产品到中国来非要卖这么高的价格，他们这么做就是要盘剥我们中国，如果我们把自己的东西做得好，价格又很低，那不是为民族做了好事吗。他是这么讲的，他这么做也是对的。而且他现在都能抢山寨笔记本的生意，这就说明他对这个行业是多么了解。他给我们讲课的时候，有些关于产品的东西，我都听不懂，但是他都烂熟于心。我们去他那里考察，他说现在是什么冬天啊？现在是夏天到来之前，我们只是遇到了一点狂风暴雨，后面的日子是非常好过的。他对行业的了解，我们很多论坛会员企业都是很佩服的。这是范例，但是对于我们自己来讲，应该怎么样去对大趋势进行考察呢？
首先一个是宏观环境，做企业的一定要了解大环境。举一个例子，去年有一个阶段原材料涨得很快，很多人都不去想一想，原材料价格疯涨到底是因为供应不够呢，还是别的什么原因。很多人都不想这背后的原因，做企业千万不能这样。现在我们已经知道了，是国际炒家把原材料炒到非常高的价格，让中小企业资金链出现问题，然后我们国家自身政策也出现了一些问题，这个时候搞宏观调控就把很多中小企业弄死了。如果某个企业主知道是这个原因的话，那么他在那个时候就不会囤积原材料，而事实上最近有很多企业都在原材料上吃了亏，就是因为只走了第一步，没有看第二步的整个宏观环境。每一个变动都要再往深层次考察，这个叫“钻石结构”，在“钻石结构”中一个因素的变化都会引起其他因素的反串。
第二个是要对行业进行考察。这里举一个例子，就是太太药业的朱保国。我们到太太药业考察的时候，他说：“其实我很本分，就像人家卖大白菜的，我是卖药，我做十几年只做这个，所以太太药业现在财务状况很好，活得也好”。我们可以分析一下，他对整个医药行业十几年的经营，说明他对整个行业是非常了解的。据我所知，像他这样把十七亿放在帐上不动的，就只有朱保国一个人可以做到，后来动了是因为收购了一些药厂，但是这还是在他本身的行业内做。另外一个在深圳做医药做得很好的企业就是海王，就是大家都知道的张思民，分析一下他们的策略会发现，他们现在的发展方向与他们对行业的分析非常一致。朱保国就盯住医药行业继续做，有一段阶段他都已经准备把三九集团收购，但是后面由于政策反对，他才没有收购。海王的政策是把眼光盯住国外，他到国外看了一看，他发现世界500强的很多企业都是医药行业和医药连锁行业，所以他就认为这个也可能会在未来成为中国的趋势。海王永远缺钱，但是海王的步子迈得永远大，海王星辰在美国已经是最大的医药连锁机构了。没有企业的成功是一样的，因为他们对于行业趋势的判断，对行业的了解也不一样，所以他们制订的策略也不一样。波特的一个观点是：不是在同一个跑道上比谁跑得快，而是选择不同的跑道去跑。所以我们从这两个企业分析，他们做事的方向不同，最后他们的战略也不同，按自己的道路一直走下去，就会逐渐成长为一个优秀的企业。我们很多人之所以在一个跑道上跑，把其它人都挤掉了，最后就剩1、2、3名发个奖，这是符合客观规律的事情。但是如果就选择在一条跑道上跑的话，输掉的几率是非常大的。现在有一个不成文的说法，就是行业的前三名，理论上讲应该占据着行业60%利润。如果大家都在一个跑道上跑，那么就都面临着死亡，如果你选择不同的跑道，那么你就有可能成为NO.1。
这里面还有竞争对手的考察，太极大视野的考察等等，这里就不详细的讲了。怎么样把握阴阳两极的动荡和变化，然后发现它的趋势和因素，最后找到应对的策略，这才是真正的高人。
了解趋势之后才有整合和创新。我有一个朋友是内地的企业老总，去年被派到深圳，在这里发展得不错，也有空闲的时间，就经常去学习，然后自己琢磨出一个产品，投了很多钱，几乎把自己的积蓄都投上去了。但是我看过他的产品，其实不行，最后也有一个人愿意跟他一起干，这就是你有一个白菜，我有一个白菜，结果两个白菜到一起都烂掉，这个不叫整合。真正的整合是你有萝卜，我有白菜，然后我们在一起合作，我们的档口就开了。在这种情况下，最重要的是怎么找到整合之路，不要把整合理解成是单纯的合作，整合是资源的相互传递，或者是价值的相互传递，你的价值传递到我的价值，我的价值反馈给你一种价值，这个价值传递的过程叫商业模式，只有这样的整合才叫整合，只有这样的创新才叫创新。
我这里举几个例子，第一个是何启强，他是做电子打火枪的，他对行业做了一个前瞻性的判断，所以在这种经济危机的情况下他却能够独善其身。但是他所从事的行业是很小的一个圈子，如果他占了百分之百的市场，形成行业垄断，国家也不会允许的。所以他就去找其他的路子，选择了一个环保垃圾发电的项目，进而实现了他的成功创新。另外一个是研祥，研祥的老总在CCTV获得两个经济大奖，第一个是创新人物奖，还有一个是年度人物奖。他的特点就是在技术上不断的创新，他说不管是IBM、联想，在温度达到30、40度的情况下就不行了，而他的企业研制的计算机在80度都没问题。同时他们在管理上也有创新，他到我们大师论坛讲课的时候说，要非经典管理，这是他们在管理模型上的创新。还有是雷士光电吴长江的例子，他现在是做家用、LED灯的，2009年计划销售60个亿，是非常善于战略布局的一个人。他进入这个行业的原因很简单，第一这么多做电灯的企业，没有一个做成品牌；第二，做这个行业没有一个老板是高中毕业的。所以他就围绕这两点成立了一个企业，用连锁的形式打品牌，所以他的企业就成了明星企业。雷士光电的案例我觉得非常有价值，他们在做的时候，同时也在做创新。现在跟他配套的行业都非常好，就是因为他在国家扶持的节能环保上把技术壁垒打开了，所以成了一个迅速发展的企业。他原来只做照明灯，后来有连锁店之后，他接着做家用灯，然后又做LED的灯，对行业的理解非常好。另外一个是格兰仕的例子，格兰仕其实是一个典型的具有前瞻性的案例，格兰仕原来是做羽绒服的，现在做成了微波炉行业的老大，其实就是因为他们把握了大的趋势。我在和格兰仕的俞总聊天的时候，他说：“我们要成为世界工厂，如果我们是世界工厂的时候，我们就把微波炉这个世界工厂全部搬到顺德来，把全部的东西都整合进来。”这说明他对大环境理解得非常好，就这么一个概念，最后就整合起来了，然后运用规模化的优势，迅速占领了国内市场。同时格兰仕在战略上还有一点，格兰仕找到了俞尧昌来宣传他们怎么整合世界工厂。格兰仕一分钱广告费都没有出，却成了全国的知名品牌。对于很多中小企业来说，这些例子听起来可能觉得离自己比较远，但是格兰仕刚开始做的时候也是从很小的企业做起来的。
前面讲的是要做趋势的分析，很多老总都说战略就是怎么感觉就怎么做。其实做战略不是这么回事儿，不是一拍脑袋能够解决的。

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