【职业经理培训讲义】《HR绩效管理能力培训》

徐老师

北京大学光华管理学院的院长厉以宁教授在课堂上讲过一个新的和尚挑水的故事：
    一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这个观念有点旧，我们可以用新的观念来理解。一个和尚没水吃，三个和尚水多了用不完。有三个庙，第一个庙和尚们从河边挑水，路很长，到了庙就累了，所以当天够用就凑合了。回来后大家商议，挑水不能累呀，分为三段，一个人挑一段就接力给下一个，这样挑下来就不累了。第二个庙，老和尚立了一个规矩，把三个徒弟叫来，我们引进新的机制，谁水挑得多，吃晚饭就加一些菜，谁挑得少就吃白饭，结果你追我赶，水一会儿就满了。第三个庙，三个和尚想不能老这样挑水呀，山上有竹子，把竹子连在一起，第一个和尚舀水，第二个和尚倒水进漏斗，第三个和尚就坐在边上休息换班，一会儿水缸就装满了。
    机制可以提高绩效，机制好还可以促进创新或者带动技术进步。当然，机制中绩效管理是最为重要的一部分。


    一、绩效管理与绩效评估
    不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：
    期望员工完成的实质性的工作职责；
    员工的工作对公司目标实现的影响；
    以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；
    员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
    工作绩效如何衡量；
    指明影响绩效的障碍并排除之。
    绩效管理可以达到以下目标：
    使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；
    通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；
    减少员工之间因职责不明而产生的误解；
    减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
    通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。
    概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。
    绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小---进行日常决策的能力。
总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
    二、绩效管理系统的要素
    绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
    脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。
    绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
    1、绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
    许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然---制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
    2、动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
    3、绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。
    需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！
    4、绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。
    5、又回到起点---再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
    三、目标管理（MBO?D?DManagement by Objectives）
    1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念?D?D目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理者用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。
    传统的目标设定方法的主题是目标由组织的最高管理者制定，然后分解为各层次目标。这种方法容易导致目标的不可操作性或使企业目标在分解中扭曲。下面的目标设定过程即说明了这一点。

   可以看出，这样的目标分解显然不是管理层所赞许的。
   目标管理通过一专门设计的过程来分级分解组织的目标。他与传统目标设定方法的不同在于，传统目标设定方法是由上级直接拟订并公之于众，然后开始执行实施；而目标管理是结合“由上而下”、“由下而上”两种方式而拟订的，最终形成一个目标的层级结构。具体制定过程可以参看下图：


    一个明确的目标管理管理计划有下述几个共同因素：
    1.      明确的目标：即目标简明扼要，且为大家清晰了解；
    2.      参与决策：上级和下级一起参与制定目标的选择以达成关于目标的一致意见；
    3.      规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限；
    4.      反馈绩效：目标管理需要不断地将实现目标的情况反馈给个人。
    无论如何制定目标，我们都要实现资源、目标、时间的一致。
    在传统目标设定方法下，容易可以出现下述图一的情况，也就是，上级拟制的目标及时间要求与实际企业所拥有的资源不一致，因为一般说来，由于企业会存在信息传递的堵塞，经理层可能夸大企业所拥有的资源，从而使资源、目标、时间无法匹配。

    目标管理方法应该也能够达成上述图二所示的资源、目标、时间匹配。因为上下级一起参与目标制定，信息能够共享。也许可以说经理层的目标要求、时间要求是相对刚性的，但是一般而言，通过沟通，经理层会注意到现实资源的制约制定一个贴近现实的目标、时间需求，经理层与员工一起也会努力配备或创造适合目标的资源环境，只有这样，企业的目标才是现实可行并对实际有指导意义的行动方向。
    所以，相对传统目标设定方法而言，目标管理会带来更好的效果。
    选择好要做目标管理，经理层必须改变自己的领导方法。
    第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越俎代庖的现象。作为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他也希望能够做出自己能够感知的成绩，他不会说是要故意把事情做砸。关键是经理层允不允许下属按照自己的想法做事情，这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。
    第二个就是要培训下属，要做下属的教练。国外在这一点上做得比较好，他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。对这种情况，有的就可能说，我这儿招不来这个人。这没错，事实情况是招不到正好合适的现成的人才，但是企业一定要有计划去培训有潜力的人才：首先对这个人的能力进行提高和训练；然后在他的能力达成基本要求的情况下，给他一些机会，让他去做事情，这样的情况下，才能减少一些干涉，也才能保证我们的工作追踪不是给下属下命令或者是支招。
    当然，一个计划能力很强的中层经理也一定要注意加强控制以保证目标实现。
    四、360度考核法
    “360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。
    360度考核法的优点在于：
    （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
    （2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
    （3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
    （4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
    （5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
    360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
    360度考核法的不足在于：
    （1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
    （2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
    （3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
    360度考核法在国内应用的难点：
    随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：
    一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；
    二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项：
    （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。
    （2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
    （3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
    （4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。
    （5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。
    （6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
    综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
    五、平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）
    平衡记分卡是由罗伯特• S•开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫&#8226•诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。最早发表于1992年12 月号的《哈佛商业评论》中。根据Cartner Group 的调查：在《财富》杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院更是把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。目前，平衡记分卡在国内也越来越被企业所认同，许多企业开始接触、学习和应用平衡记分卡。并且国内也有了专业的平衡记分卡的咨询公司。但是到目前为止，国内成功实施平衡记分卡的公司还很少，平衡记分卡在我国企业的运用，还需要管理专家和企业界的管理实践者共同的努力。
    1、实施平衡记分卡的前提
    上面介绍了国外许多的大公司都采用了平衡记分卡。这里有两个前提是必须注意的。
    第一，要做好公司的基础管理。我国的企业从90年代开始实施现代企业制度只有十几年，并且我国的许多企业都是脱胎于国营企业，计划经济的色彩浓厚，虽然经过了许多年的努力，管理水平还是有待于进一步的提高。我们不能只注意数字，更应该注意数字背后的内涵。国外的企业管理理论和实践经过了几百年的发展，企业的管理水平处在一个较高的层次上，基础管理做得较好。而我国的企业，普遍存在着基础管理水平薄弱的缺点。据有关专家统计，国内的企业对新的管理方法和管理工具的认知率在90%以上。但对新的管理理论的认知率高，并不代表企业的管理水平高。相反，由于国内企业的基础管理相对薄弱，在引进一些新的管理方法的时候，往往不能取得很好的效果。所以建议国内的企业在实施平衡记分卡的时候，先做好自己的基础管理工作，完善企业的管理体系。基础管理包括人力资源管理、战略管理、管理体系、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
    第二，完善企业的战略管理体系。平衡记分卡的实质是将企业的战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这要求企业有明确的战略规划。如果我们研究一下平衡记分卡的起源，我们可以清楚地看到，平衡记分卡主要是一种战略管理的工具。从整个公司的平衡记分卡到部门的平衡记分卡，再到员工的平衡记分卡，都是从公司的战略逐层分解下来的。所以企业在使用平衡记分卡的时候，要完善自己的战略管理体系。战略管理体系应该包括;战略管理的组织机构、战略管理的程序、战略规划的流程以及战略规划的人员保证。
    平衡记分卡只是一种管理的工具，不是解决企业问题的灵丹妙药。所以不管是用平衡记分卡做战略管理，还是做人力资源管理，还是做全面质量管理。首先要做的是企业必须有完善的战略管理体系、人力资源的管理体系以及全面质量管理体系。总之一句话，企业的基础管理水平越高，实施平衡记分卡的效果就越好。
    2、平衡记分卡平衡了什么
    所谓的“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对于非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，或者是非财务指标的考核比较片面，缺乏系统性和全面性。平衡记分卡从四个方面全面的考察企业，这四个方面是学习和创新、内部业务流程、客户以及财务。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一种滞后的指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。
    另外，平衡记分卡同时关注了企业的长期目标和短期目标。我们知道，平衡记分卡主要是一种战略管理的工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。也就是说平衡记分卡既关注了企业的长期发展，也关注了企业近期目标的完成。使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远的发展方向一致起来。
    总之，平衡记分卡是一个很好的管理工具，但是我们使用它的时候一定要充分的了解它的原理和内涵。要清楚平衡记分卡是一种战略管理工具，不要仅仅把它当作一种绩效考核的工具，把绩效考核与战略割裂开来。如果这样，可能会使我们在使用它的时候走向失败，甚至给企业造成损失。  

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