太和顾问全国咨询首席顾问陈晓军：中小企业管理咨询

徐老师

陈晓军：很高兴能和大家一起分享一下我们管理咨询的一些观点，下面我和大家分享一下我的一些观点，将厦门企业最关注，也是最核心的一些地方发表一下我的观点。此次活动是针对于中小企业，而我本身也经常接触中小企业和民营企业，所以这次专门就民营企业的创业问题和民企再造的问题和大家进行分享。第一、民企一次创业与创业者的境界；第二、民企一次创业与二次创业的区别；第三、民企二次创业的挑战与战略目标；第四、民企如何突破二次创业的管理瓶颈这四个方面和大家进行分享。
　　第一、民企一次创业与创业者的境界，上世纪80年代随着国家的改革开放启动之后，民营企业像雨后春笋一样发展起来，大家看过激浪三十年，后来也有一部根据这本书改编的电视纪录片，谈的都是民营企业怎么样从国家政策中一点一点的从夹缝中求生存，一点一点的发展起来的发展过程，我在这里讲的是民营企业的一次创业成功的根本原因，他成功的主要原因我总结了以下几点：具有一批有胆略的创业者
　　合适的项目或机会；灵活的民营企业机制；广阔的外部市场空间；改革开放的大环境。这些都是民营企业一次创业成功的根本原因。为什么这些民营企业能够成功，主要的原因在什么？我们从管理学上提出很多观点，总结很多的经验，但是企业的发展成功最根本的离不开企业的创业者或企业的创始人，他带领很多人在一穷二白的情况下，发展成轰轰烈烈的一个企业，所以这些企业的创业者或领导人，第一他具备超越常人的胆识、第二有一定的关系或者技术、再一个是饱满的创业激情、第四强大的生存压力、最后是人情为纽带的创业群体。
　　民营企业一次创业的成功，就是代表我们经济全球化带来的变化，经济全球化第三次浪潮的到来，促使政府职能的转变、市场空间的扩大和企业竞争力规则的变化，我们可以从两个视角或从之前和之后的角度上来看，从宏观角度上来看，以前是资源控制型经济，转化为市场竞争性经济，从微观的角度上看，以前从依靠政府扶持，依靠金融支持，依靠资金垄断，依靠人际关系转为以后的依靠品牌，依靠质量。依靠价格，依靠交货期，依靠服务，依靠创新能力，依靠规模等。微利时代的到来，对企业正确性决策和精细化管理提出了更高的要求，一次创业的时候还是暴利时代，决策的潜在损失小，10个机会有5个成功就能盈利。而二次创业变为了微利时代，决策的潜在损失大，10个机会有8个成功才能盈利，甚至1个决策失败可能导致灭顶之灾。所以一次创业和二次创业的环境已经发生了不同。我们可以看，从多年的管理经验来看，我们可以对比两次创业的目的的不同。
　　第二、民企二次创业的挑战与战略目标我与大家分享这几个方面，第一、核心领导层做大做强做久的经营理念；第二、相对稳定的可持续发展战略、第三、新的利润增长点和增长方式、第四依靠内在管理的系统保障和机制驱动。而民企二次创业的战略目标有哪些呢？有资本股份化、管理体系化、业务专业化、产业规模化、经营国际化、员工职业化。从这些角度上我们可以看出衡量企业价值的标准有三个，经济利润、增长速度、投资回报率，从衡量标准和目的上面来看，我们可以看销售收入和企业规模，由追求规模转为追求效益之后看他的利润、盈利能力，最后由追求效益转为追求创造效益的效率、考虑投资者投资的机会成本、考虑投资者实际可支配的利润、考虑经营活动的竞争力，看他的投资资本回报率 、自由现金流、经济附加值(EVA)、资产盈利效率 、以现金回报股东的能力创造经济利润。
　　众多民营企业面临着二次创业和转型——方向。私人机构转型向公众公司；着眼于具体项目机会的经营转向为着眼于环境大势战略的经营，在业务层面的项目滚动增长转为资本层面的企业跨越增长；传统企业家族式管理个人驱动转为现代企业职业化管理团队驱动。
　　那么，众多民营企业面临着二次创业和转型——依靠谁？通过对众多企业的分析，看出其关键是高速成长过程中，个人为中心的经验型管理如何向团队为中心的职业化管理转型问题，这个转型靠的不是个人能力，而是管理体系和经理团队，从战略、组织、机制、流程、信息、技能方面都存在很多原因，这些问题不再是企业领导或者企业中一个人的事情，二十整个团队和系统的问题，转型和变革过程中，管理水平高的民营企业将是竞争的赢家！我们要从随即管理变革为规范管理，感性管理向未来的理性管理转变，我们要从经验管理转为职业管理，要建设企业的持续盈利能力，解决问题的关键是规划发展战略(做什么---做正确的事)、建立控制与激励系统(怎么做---把事做正确)、提高经理人员的职业化程度(谁去做---正确的人)。这是一个企业解决问题的最核心的问题。怎么管企业－管理过程是什么？首先是战略的制定，追求公司价值最大化的
　　方向和目标是什么？之后是计划预算，达成目标的具体措施和进度是什么？其次是考核激励，驱动目标达成的关键因素如何设定？最后是管理报告，公司价值是否真正实现了？建立和保证执行系统的高效运转是企业领导者的重要责任，管理执行-企业管理的执行力，不仅仅是个别经理人的行动力，更重要的是具有控制和激励作用的执行系统，管理执行系统是一个从战略－策略－运营－反馈的闭环，内在的灵魂是共同价值观念和基本原则。将选定的战略转化为具体行动的关键点：目标、运营、资源。建立企业运行的四个机制－－决策机制、竞争机制、评价机制、激励机制。民企的发展需要逐步建立起以战略为导向的管理运作循环，从战略思考与分析上看，战略信息和战略规划部门，协助高层经理，进行战略情报、竞争情报收集分析，并滚动规划公司短期和中长期发展战略。其次战略制定与颁布，反复修订公司经营战略，并召开战略质询会，让各级经理进行战略答辩，以形成自己分管业务的竞争战略，以指导全年运作。之后经营计划与财务预算，进行市场预测和销售预算，完成生产预算、费用预算、资金预算等各项预算，完成预计财务报表，举行年度计划与财务预算质询会。战略思考与分析，进入下一个战略管理年度周期，逐步建立起以战略为导向的管理循环，让高层经理真正抓好战略决策、资源配置、关键结构和程序三件大事。再执行力的加强至少要考虑5个方面的问题：领导力，企业文化，管理系统，信息系统，职业管理团队这五方面，由于时间问题我就不展开了，谢谢大家！