【管理杂谈】《布置任务是一门学问》

徐老师

有了好的战略决策，还要有效部署、认真执行才行。想想解放战争时期，国民党高级将领都是正规军校毕业，接受过国际上最先进的军事教育，国民党的军队也都是新式装备武装，有精良的武器，还有老美的财力支持。为什么就让“小米加步枪”的共产党军队给赶走了呢？其中原因，一方面是毛主席高瞻远瞩的作战方略出神入化，另一方面也是手下人把战略部署执行得好。
马云在“赢在中国”节目做评委的时候曾经说：三流的执行加一流的创意，远远不如一流的执行加三流的创意。战略也是如此，毛主席想得再好，如果手下的官兵不好好打，这仗没法赢；反过来，即便一场小规模的战斗，将士们各个听从指挥英勇杀敌，同样可以打个漂亮仗。
所以，制定战略决策是一门学问，部署任务又是一门学问。作为企业的高层领导，如何把自己的想法告诉下属，如何让他们完美地执行出来，是你应该花大力气解决的问题。
战略制定得好，不如命令下达得好
向下属布置任务，有个通行的“5W+1H”方法。“5W”分别指：WHY（目的、意图、理由和背景等）；WHO（主体、客体及人物）；WHEN（时期、时刻、状况或场合）；WHERE（场所）；WHAT（对象、内容、事项）；HOW（方法、手段）。一般而言，这5W和1H涵盖了命令的全部内容，领导套用这个模式，把自己的战略部署阐述给下属就行了。
但是，这个方法有一点不足之处，就是它的“西方血统”植入中国之后多少会有点儿水土不服。受人文因素和文化背景影响，中国人还不太适应这种机械教条的管理方法，很多领导一时转不过弯儿来。而且，自古有云：兵不厌诈。有很多东西虽然属于战略的一部分，但是落实到具体事情上，还是不应该跟下属说得太明，所以，领导应该斟酌取舍。根据中国的特有办事规则，我们可以把这“5W+1H”方法本土化一下，分成以下的几个方面。
第一，说明这次战略部署要实现的目标，并且告诉他们完成任务好坏的标准 前提条件是这个标准具有可操作性。好坏的标准要具体，要量化。比如：这批货要达到国标A级标准，这就很具体，因为A级标准有具体的量化数据，如：表面硬度，拉伸度，柔韧度等，都有数据标准。达不到就是不好，只有达到了才是好。让人一目了然。再比如：今年的销售额要比去年同期增长5个百分点。这样也很具体，达到了就是达到了，没达到也不能否认。高层领导在阐述战略目标的时候，一定要像这样实打实地做要求，千万不能留给下属钻空子的余地。
第二，责任一定要分担到具体人身上，一件事一个人负责。指定一个人负责，即：主帅。你可以派其他人协助，但是绝对不可以让两个人共同“做主”，否则，就会出现三个和尚没水喝的情况，你指望他，他指望你，拖延推诿，最后出了差错没有人负责，造成了损失也找不出根源。战略要实施，就必须指定一个人主抓一件事。你可以让他同时抓其他的事，但是绝不能让其他人同时插手这件事。这就好像带领一个球队打球的主教练只能有一个，副教练、助教可以有很多，但是主教练永远只有一个。
第三，限定工作任务的完成时间，即便是错误的判断得出可能错误的完成时间，也比没有日期限定的效果要好。限定时间时一定要具体，不可以笼统地讲“尽快完成”、“近期到位”，这些用语太模糊，给下属留出了太多拖延的空间。在这里，我们还需要重点强调“量化”，尽量用数字说话。如：“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，包括了三个“量”。“时量” “下午三点之前”；“数量” “三十份文件”；“质量” “装订好的文件”。这样，你的下属就有了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。
假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然可以尽善尽美地完成领导布置的工作，但对于素质一般的员工，就会产生偏差。
第四，战略执行的地点也要做好详尽的安排。“要黎明之前拿下敌人的59.79高地”，上甘岭的战士们接到的命令就是这样的。现在看来，“黎明之前”这个词是不太准确的，但是59.79高地十分精确，这样的话战士们就知道自己冲锋的方向在那里。用到企业战略部署上来说，高层领导在战略决策时一定要协调好各地区的工作。比如，一个公司的销售部门通常会分片区，如果你定下了500万的销售计划，究竟是华中地区完成，还是华东地区完成，还是两个片区可以机动互补，还是怎样。作为领导人必须做出明确的指令，否则下属蒙着眼睛做事，多卖钱也就好了，万一互相指望都不肯出力，最后头疼的还是你这个当老板的。
第五，执行战略需要的资金控制在什么范围之内。这个无需解释，领导们一看便知。每一项重大举措的实施都必须经过反复计算，确保投入和产出的比例。像马云那样“不考虑赚钱”的毕竟是少数，企业在成长阶段必须保证充足的资金供给，所以不谈钱是不现实的。所以，在向下属部署战略的时候，“钱袋子”一定要抓在你自己手里。你可以让他报出财政预算，然后考虑是否可行，再留出应急基金以备不时之需。
“人”是战略执行过程中最关键的要素
“人”是整个战略执行过程中最关键的环节，所以我们要重点说一说。在这方面，总的原则是“因事选人，视能授权”。因事选人，就是根据此次任务的需要，找到合适的人，给他权力，给他资金，给他时间，让他发挥自己最好的水平做好这件事。所以，因事选人很重要，有道是：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。”能否把合适的人放在合适的位置，最能体现一位高层领导高明与否。
战国时期，楚国将领子发发布告示，广纳天下贤才，只要有一技之长的人都可以来报名，子发都愿意给予重用，一个擅长偷窃的小偷揭了告示前来求见。子发听说后，连衣服都没穿好，帽子也没戴好，就赶忙跑出去迎接。小偷对子发说：“听说大人您寻求有技艺道术的人，我是个小偷，情愿把我的技艺献出来充当您的一个差役。”左右官员侍从们劝谏说：“小偷是天下人憎恶的呀，大人您干吗这么礼遇他呢？您不能够收留他。”子发没有听从左右侍从的劝告，留下了这个小偷，并待之以礼。子发对劝说他的人说：“这不是你们能理会的。”
过了不久，齐国兴兵攻打楚国，子发率领军队去抵挡他们，但是交战三次都失败了，楚国的贤良大夫们都献尽计策以显示他们的忠诚。齐国军队却愈战愈强，楚军还是无法抵挡。
这时，小偷晋见子发说：“我有偷盗的小本事，我愿意为将军效力。”子发就叫那个小偷在夜里溜进敌军营，把齐国将领的帷帐偷来，而后又派一个使臣将帷帐送回去并说：“我的士兵有出去打柴的，得到了将军的帷帐，现特派人送还给你。”第二天，小偷又去齐营，偷回来将军的枕头，子发又派人送了回去。第三天，小偷又取回了将军的簪子，子发再派人送了回去。
齐国军队听说了这件事，大为惊骇，议论纷纷，军心顿时大乱。齐国将军想：“我要是再不退兵，楚军恐怕要取我的人头了。”便下领退兵。就这样，子发用一个小偷退了齐国的大军。这时候，大家才明白过来子发收下小偷的用意，都称赞他善于用人。
小偷本来是众人皆恨的人，子发却收留了他并委以重任。这就和刘邦重用“与嫂私通，收受贿赂”的陈平一样。虽
然这种“只看才不看德”的用人法遭到很多道学先生的批评，但是，它们的效果却是很明显的。所以，应该说子发是位卓越的领导，因为他非常清楚自己处在什么当口，需要什么人做助手来帮自己获得成功。这一点是常人无法望其项背的。
除了因事选人，领导还要注意“视能授权”，把好钢用在刀刃上。胡雪岩曾说：“一个人最大的本领，就是用人的本领。”他本人就是个把用人本领发挥到极致的奇才，在很多别人眼里的“败家子”，经过他的引导和调教，都能变成他的左膀右臂。用他的话来说，这叫：“取人之长，容人之短，不求完人，但求能人。”陈世龙原本是个整天混迹赌场的小混混，胡雪岩却看到了他的长处：他口齿伶俐，头脑灵活，与人结交从不露怯，打得开场面；他不吃里扒外，不出卖朋友；他说话算数，有血性。胡雪岩发现陈世龙这些优点之后，就让他好好学习洋文，并亲自教他如何跟洋庄做生意，最终让这个小伙子成为自己的得力助手。
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有闪光点。一个成功的领导人必须清楚地了解每个下属的优缺点，按照能力去分配他们适合的事情，这样就会取得出人意料的效果。未来企业的发展不可能只依靠一种固定组织的型态运作，也不可能永远用“元老”为你卖命，你必须视战略需要有意去培养、提拔一些有特殊能力的新人，挖掘他们的闪光点，给他们安排适当的任务，并做出机动性调整，让团队发挥最大的效能。

shilei790928