【营销实战】《销售骨干的储备和锻造》

徐老师

储备和锻造骨干是团队持续成长的保障。无论是国有企业还是民营企业，在持续成长中有一个环节必不可少 后备军。优秀的销售团队想要长期发展，除了拥有一个好的领导，还要未雨绸缪，做好销售骨干的储备工作。
我们把现有的干部叫顶梁柱，需要他们把团队的工作做好；把储备的干部叫备胎，有效保障我们的团队和企业持续成长。
从销售团队的角度来讲，我们不希望出现这样两类干部：
第一类叫“天花板干部”，他的知识和能力已经到顶了，不吃不喝不睡也搞不定，你说怎么办？这是很让人为难的一件事情。
第二类叫“集体缺钙”，不是他一个人虚弱，而是他带领的整个集体都虚弱。既没有销售能力很强的业务员，团队的整体业绩也很差。
面对这两类干部，我相信任何一个老总都会非常头疼。持续性经营是一个战略方针，而不是简单的战术。我们最怕自己有想法，有规划，手上有资金，有项目，可是没人去完成。所以，先要把人才储备起来。
我们可以从以下几个途径有效解决干部的储备和培养问题：

要改变员工，先改变自己
人员的培养和储备最重要的是靠领导带头示范、教练，从老总、副总等一级级地延续下去。
如今，员工流失也好，干部离职也罢，都属于正常现象。但是千万不要出现一种情况：员工流失了，把知识和经验也随之带走了，这个岗位一切从零开始做，这是最可悲的。所以，有效地延续管理体系和管理策略非常重要。销售经验、销售技巧，都是可以复制的。能复制的东西才最有效，但这一定要从干部开始，从领导开始，所以给大家一个提示：“要想成功改变员工，首先考虑改变自己。”
打造一个坚固、实干的中层骨干销售团队，很多东西不是从别人开始，而是首先从自己开始。我们往往只是要求别人，当同样的要求加诸自己的时候，却发现很难。我所指的是高层领导，其实中层领导、基层领导也是如此，都需要做示范。我们试想，一个没有积极性的销售管理干部，怎么去带领一支有状态、有激情的销售团队？很难，前面我们谈文化，谈信心，谈心态，谈选拔什么样的人带领销售团队，谈到最后从自己做起很关键。

我在清华大学总裁班讲课的时候，和学员做了一个简单的互动游戏：“请把右手伸出来，听我的指令做动作，听我的指令做动作，听我的指令做动作 用最快的速度来摸你的下巴。”结果，有的学员摸的是额头，而不是下巴。请问，为什么我强调了好几遍，游戏规则很简单，也很容易理解，还是会有人往额头上放？

其实，在实践的过程中你会发现，做比说重要得多。难道我们的企业缺制度吗？不一定都缺，关键是在做，在执行。
有的人会听得不耐烦，不高兴地说：“陈老师，你快说吧，怎么这么啰唆呢？你要我们伸出右手来干吗？”结果我指令一下，他还是摸错了。各位，这个互动游戏里面最致命的弊病是什么？
虽然我下的指令是摸下巴，但是我的右手摸的是额头。如果我的右手也摸下巴，我想不会有人摸错。关键是我的指令和我的动作是有出入的，有的人跟着指令走，摸的是下巴；有的人则模仿我，摸的是额头。

通过这个小游戏，我要和大家分享的是，你要去改变员工，一定要记得先把自己改了。什么样的人带什么样的兵。让别人遵守纪律，自己绝不违反纪律；让别人认真做事，自己做事要一丝不苟；让别人有信心面对竞争对手，自己要很有霸气；让别人有信心把这个单子搞定，自己首先要不放弃。

标准的力量
企业要成功发展，人力资源管理得好坏相当关键。对于职员的升迁要慎重对待，明确干部的晋升标准会使企业运转得更加顺畅。企业最怕的就是干部的晋升标准不清楚。
业绩治
百病
选拔销售干部无外乎两种渠道：
第一，论资排辈。轮到谁，谁上；没轮到的，对不起，你能力再强都得排在后面。
第二，看单项成绩。销售团队容易出现这种现象，业绩好的被提拔上来后，可能多了一个平庸的销售经理，但少了一个优秀的销售冠军。
这些做法都有所欠缺。企业要打破能上不能下的框架，让大家做到能上就能下，用业绩证明一切。
安逸是制造平庸的温床
销售团队有的时候不能太安逸。产品太好卖，销售人员就过于安逸，往往不求甚解，对很多东西不再孜孜不倦地去追寻。只是在老总们要加大指标任务时，才会产生矛盾。
安逸是我们追求的一种生活状态，在努力工作的同时，我们需要安逸的生活来调节。但安逸是相对的，不能过于贪图安逸，否则就会不思进取，甘于平庸。无论是外资企业、国有企业，还是民营企业，越是管理松散的团队，福利待遇越好，平庸的人也越多。为什么？因为他们进了保险箱。我们做管理要了解人性，当一个人有忧患意识的时候，他的精神状态是不一样的。当然，我们需要一张一弛，不能总让他有忧患，而且今天我们国内的企业并没有发展到都享受安逸的程度。
这样让干部晋升
要明确晋升干部的标准，我给大家建议的方法如下：
第一，不论资排辈，而是按实际业绩说话。干出业绩，交出作业，才有资格晋升。
第二，不看单项的成绩，要看全面的施政方案。有的人单个作战能力很强，可是全面实施管理不行，这样的人也不适合晋升。
第三，要有群众支持，不是领导拍板。大家是不是支持他，这一点很重要。最怕那些没有群众基础，被领导钦点的管理干部，他们上任后指挥起来很难。
你可以按照40%、30%、30%的比例划分，也可以按照30%、40%、30%的比例来划分，主要看你的公司所需要的权重系数。但一定要给干部一个标准：“我做到什么程度能升级？”哪怕是一个普通的员工，也要让他明确：“我表现到什么程度就可以升职？”这是企业组织架构中非常关键的一个前提。
我们不要培养一条腿的管理干部，只能把业绩做好，却管不好人，要让大家有意识地向综合性的方向去发展。我们有制度导向，人们才会有努力的方向；如果没有，人们的行为就会有偏颇。所以，明确干部的标准，对干部的成长和企业的发展都很关键。

关键干部与后备骨干
除了明确干部评选标准外，关键干部还要重点培养，哪怕他今天资历欠缺，能力不足，都没有关系。同时，还要储备后备骨干。今天，很多企业都面临后备干部紧缺这一问题。
江苏省有一家上市公司是做零售的老牌企业，经营得很不错。但是，却出现了一个严重的弊端 缺少后备人员。
我一调研，发现了一个很有意思的情况：这家公司已经10年没有招聘过一个员工。我很惊讶。10年不招聘一个新员工，那他们跟这个社会脱节有多久？10年！他们都不知道现在人的思维产生了什么样的变化。这也意味着，他们一直在用现有的人员。这样做好不好？
有一个好处，就是人员的流动性比较小。但是也带来了另外一个弊端，即新鲜的血液进入得比较少。当需要起用一些新的人员，或者为未来20年、30年着想的时候，他们会发现，现有的人员都要进入退休的年龄，后继乏人，又怎么去落实愿景、目标呢？所以，企业要有做久、做强的规划。
NBA打得好，是因为板凳上还坐着12个人
看NBA比赛时，我们发现替补席上坐着很多人，他们有足够的人员可以替换。而且，似乎球员的体力都特别好，后卫一旦抢到球，第一反应就是用最快的速度发动进攻，在对手尚未布置好防守前攻篮得分，其中，大力扣篮的精彩镜头屡见不鲜。
而我们的CBA也有一种现状很明显，后卫一拿到球，第一反应是运球，要等到所有队员站好位了再传球组织进攻。可我们自己的
人站好位了，对手也站好位了，又怎么能够用最快的速度去攻击得分呢？更不要说扣篮了。原因有二：
第一，战术素养低，而且扣篮的技术还没有这么娴熟；
第二，太累，跑不动了。
没有哪个NBA球员甘愿承认自己是最差的，他们都会努力表现，让教练发现自己是最好的：“教练，你看场上的人灌篮已经灌不进去了，快让我上吧。”做销售就跟打篮球一样，当台上台下产生联动的时候，对企业发展能产生非常好的促进作用。
无言的威慑
我在一个企业办干部训练班时，某个区域的业绩不太好，我从训练班里带了两个干部到那边的分公司去做交流，他们的总经理非常紧张，问我：“陈老师，这是 飞鹰 吗？”我说：“是，这是 飞鹰 。”他接着问：“那这些 飞鹰 准备安排在哪里？”我说：“还没有定。”听完这话他更紧张，因为还没有定就意味着可以安排到他这里来。在整个交流过程中，他的这种情绪自然而然就会产生，这叫无言的威慑。
所以有的时候，对暂时不达标的干部，不一定采用批评和惩罚的手段，无言的威慑也许更有效果。之所以今天有的人可以叫板，是因为没有人可以撼动他的地位，撼动他的利益。当真的可以被撼动的时候，他还是有忧患意识的。我直接带两个干部过去，告诉他：“这两个骨干在你这要进行一个月的插队学习。”这一个月里，你会发现他的业绩突飞猛进，不管怎样他都得做出点成绩来，即便是临时抱佛脚也要抱一下。
有的公司把新员工招聘进来后，让新员工坐后面，老员工坐前面。这个公司的老总告诉我，座位之间有个区隔，一个最大的触动是对老员工形成很大压力。新员工已经训练好了，其对职场文化也好，公司规则也好，都比较清楚，他们可以很好地遵守纪律，认真地去做事，一些后备干部也是同样的情况。这对那些老员工形成了强大的推动力。
比如，有的公司座位不够用，会告诉一些新员工：“没关系，如果哪个老员工今天不来，你就坐在他的座位上办公好了。”等到那个老员工来的时候，他的第一反应是恼火：“啊，我的座位上怎么坐了个人呢？”第二反应是担心：“嗯，我就一天没来，座位上都已经有人了。”
这相当于对老员工说：“你可以一个星期不来，也可以一个月不来，甚至永远不来。”有的时候，可能暂时无法替换他，但人都有忧患意识，我们可以有效地利用这种意识去调动他们的行动力。
榜样的指引
新员工表现得好，是因为有一个榜样在那里。年轻的骨干里面表现比较出色的，如果吻合公司晋升干部的条件，首先成为后备干部。
我去一些大型的优秀企业，所有的中层骨干正在做培训，里面还有一些很年轻的后备干部，我发现，后备干部发言是最积极的，因为他时时刻刻要表现自己：“你看我不仅很年轻，而且还很有思想，我对很多观点都能心领神会。”
榜样的力量，能够让员工看得到希望。也希望大家能够把这种力量应用到其他的领域当中，可以对干部、对管理架构做一些调整。

提升执行力的有效方法
缺乏足够的执行力，是困扰许多企业的大问题，而对于怎样提升执行力，大家却见仁见智。那么，销售团队中管理干部的执行力怎么去提升呢？
执行是靠流程来控制的
众所周知，很多东西都离不开流程，销售有销售流程，客户审批有审批流程，费用有结算流程，等等；缺少了流程，很多事情都没有办法做好，我们也没办法控制。所以我的建议是，用流程去约束员工的行为，培养他们很强的执行力。
流程中的执行度不是单靠检查这一个环节
销售团队的工作不能单靠检查这个环节，要有流程控制。在流程控制中，执行力从一个抽象的概念变成了一个可以量化的数字。这样，我们就知道问题出在哪里，哪个地方需要优化，哪个地方需要改进。
销售干部要养成的两个习惯
习惯的力量不可小觑。销售团队的管
理干部尤其需要养成这样两个习惯：
第一，养成准时交作业的习惯。无论是指标任务等实际的东西，还是文化理念等虚拟的东西，最终都是为结果负责的。所以，销售干部到时就要交作业。也许，他一下子做不到，毕竟不是每一个人都能准时交作业，但一定要养成这样的好习惯。
第二，养成达成目标的习惯。在我的团队我一直强调：“目标是用来被超越的，不是为达成的。”设定目标后，我们应该争取怎么去超越它，而不是讨论能不能达成的问题。我们为什么不能达成呢？
有人问：“要养成这些习惯应该从什么时候开始？”提醒大家，千万不要从销售人员当上销售干部的时候开始，而要从他进入公司的时候就开始。企业文化的熏陶非常有必要，员工一入职，接受业务员这份工作，接受公司的制度和文化的时候，就开始让他明白，完成作业很重要。
也许你的企业不是特别强调以结果为导向的理念或者文化，但是你会发现，在今天的市场上，一旦你做得不好，市场就会对你如此的现实和残酷，因此你也必须从思想上让所有的员工变得现实。
如果对他们说“以结果为导向”相对抽象，那就告诉他“准时交作业”：12月31日结束财务结算，那就是你交作业的时间。长此以往，达成目标就变成了一种习惯：“为什么不可以达成呢？”当所有的事情他们都这么去做的时候，一个团队才能真正把它的影响面做出来。
如果你的企业是连锁企业或者是跨区域经营的，更需要养成这种习惯。因为不是在一个区域办公，你的眼睛看不到，一些细微的管理的确需要好习惯才能真正把它复制出去。否则，你的连锁企业一开出去就变成了诸侯国，都按自己的方式做，而不是按照公司老板的要求做，这是最可悲的。
所以，必须有个要求:“听话照做，不要啰唆，一步一个脚印做下去。”习惯是从员工一进团队的时候养成的，而不是等到他当上管理干部的时候再来要求。
跟大家分享一个案例：
无论是手填的报表还是电子系统产生的报表，多年的实战经验告诉我，凡是人填写的东西，都可能会出现虚拟。出现误差没关系，改进就可以了，但虚拟却是做假。
现在的员工都很聪明，主要体现在两点：
第一点，在工作中他可以精益求精，直到老总满意为止；
第二点，测评你的底线，看你什么时候动真格的：“哎哟，你玩真的了，那我认认真真给你做好。”
所以，要有效提升员工的执行力，我的建议是，只要是人填写的东西，你都得去查查。
比如，有的公司应用客户关系管理系统（CRM）之后就不管了，这就是一种弊病。千万不要认为科技系统很先进，只要上网之后似乎都是准确无误的。这种想法是错误的，只要你不过问，我可以保证，一定会有漏洞。
有一家企业做得很好，他专门去查询登记的表扬名单和成长名单。



做得不好的叫成长名单，即有待于成长。如果他多少天不上网，多少天不登录客户群，就会受到哪些相应的处罚。
做得好的，会相应给一些鼓励。
只有这样，才能规避工作中的一些疏漏。工作的很多细节是靠查出来的。即使你是抽查，对员工而言也是一种无形的压力：“不能每一次都是我被曝光出来，我不好好做可不行。”在这种约束下，他会做得更好。
从销售的角度而言，无论是CRM系统也好，还是其他客户报表也好，有的时候你要去过过水。如果你用心，一拧就会发现，真的能拧出水分来。为什么有水分？
先不要怪别人，有的时候我们真的没有去检查过。没有检查，员工就可能带有侥幸心理。你说把这个月的东西交上来，他会想：“反正我为了应付你，随便填个数字吧。”他填完交给你，你看也没看就这么过去了，这就埋下了很多隐患。之所以员工喜欢这样做，那是因为我们做管理的疏忽大意。
所以，在很多过程中我们不要忽略了细节。
三招打造销售骨干培养模式
铁军销售团队的组建还要依赖于团队的力量。我们要善于应用团队的力量去发挥集体的功效，塑造骨干。为什么这么说呢？
销售团队和生产以及其他技术团队有很大的区别，销售团队是能够快速体现工作成绩的。比如，有的人进团队没多久就出业绩了，他的能力很快就显现出来。但怎么让整个团队有成长的机会呢？前面我们谈到，要打破干部能上不能下的框架，上去的人下来没事，但关键是还得有人上去，没有人上去，又变成青黄不接了。
销售精英在团队中的示范效应完全可以推动一个团队的业绩增长。一个拥有销售冠军的团队和没有销售冠军的团队，无论是在业绩还是在气氛上都会有天壤之别。而在销售行业，骨干的流失率也是惊人的，我们必须有一个培养模式，可以迅速有效地培养出一批骨干。我比较提倡的一个观点就是，干部的成长一靠人带，二靠环境塑造，三靠制度导向。
一靠人带
传统的团队里大多是师傅带徒弟的模式。可是在当今社会，除非你的企业成长速度不够快，除非你的企业人员没有变动，否则这些徒弟根本就来不及带。单靠这种模式，很难满足整个团队的快速成长要求，支撑一个企业的发展。
二靠环境塑造
塑造销售骨干，靠人带不是唯一的方法，而且有人带得好，也有人带得不好，所以还要依靠整个环境的塑造。就是说，员工进入企业，进入团队的时候，团队的环境会对他起到很大的塑造作用。
举个例子，团队里要形成分享的文化，把好的知识、经验都分享出来，让大家能够获得更多。类似我们举办的各种总裁培训班，除了来听课获得知识，更多的是这些学员在一起相互之间进行交流，获得灵感。这就是在学习之外获得的另外一份宝贵的财富。在这种环境下，人的思维会变，格局会变。
我过去训练新员工的时候，会给团队里的尖子设定奖项，比如新员工最快成长奖，当月业绩最佳的黑马奖等。当有人脱颖而出的时候，其他人会以他为榜样。最怕一个团队里都不出单，都没有业绩，大家会比肩相望：“哎哟，反正做不出来，反正东西不好卖。”如果有人出单了，一下子就起了带动作用，大家会发现：“我比他长得帅多了，我的能力不比他差，凭什么我不能出单，他出单了？”这种环境塑造的作用，不需要任何语言，但是却可以潜移默化地影响一个人应该朝哪个方向努力。

三靠制度导向
销售主管的成长需要有制度导向。我们做管理的都有一个经验，公司里哪一个产品提成高，大家就都愿意卖哪个，提成一降低，又都不愿意卖了。提成高的可能难卖，但没关系，大家情愿去卖难卖的。提成低的虽然很好卖，但大家不一定都来卖。所以，有的东西我们要走量，有的东西我们是求利润，这是战略上的不同定位。
但是员工很聪明，他们会怎么做呢？卖那些既好卖提成又高的产品。他们会根据自身的情况进行变化。一项制度一旦出台，他们就会揣摩：“这个制度给我带来的最大收获究竟是什么？”所以，制度的导向是非常关键的，我们要让他们看到希望。
“我什么时候才能当主管？”
一个新员工进入公司后，什么时候能当主管，或者在什么前提条件下可以当主管？千万不要领导看谁顺眼就让谁当，这样做的结果往往是弊大于利。销售团队的员工很简单，就是看数字说话。
有员工问我：“陈老师，你看我什么时候才能当主管啊？”我说：“我不清楚，公司的制度你学习过吗？”他也许忘记了，那就告诉他，一遍遍地强调：这个制度很重要。
有一个前提大家可以借鉴：他怎样表现才能做到经理在于我们有没有标准，但能不能做到，要看他能力够不够。有没有标准那是公司的问题，如果有标准，那公司的标准清楚吗？标准不清楚，他不知道他什么时候能当经理。标准清楚了，但他做不到经理的职位，那是他能力有问题，他会绞尽脑汁想一些策
略。
销售主管的三个收入来源
我给销售的新员工做培训的时候，会对他们说，做销售的人都关心收入，所有的收入由三部分组成：
第一部分是底薪，保障性的，即便他出不了业绩，也有一个生活保障。底薪一般情况下都比较低，所以厉害的销售人员不在意底薪多少，他会跟我说：“陈总，底薪就是基本生活费，所以我不在意。”销售人员的收入更多是来自于提成、奖金，这是第二部分收入。第三部分收入叫管理奖金。做主管的不一定要考核他单人业绩做多少，而是考核他带领的这个团队业绩做了多少，团队总的业绩提成，就叫管理奖金。
如果有人问，他怎么样才能当主管呢？请看如下标准，他一听就明白了。我们把收入切割开，就没有人再会为这种事情去争，去问了，因为所有的东西都是透明的。比如，个人业绩做到多少可以有资格带一个员工。我们不能指望一个连业绩都没有的人去带员工吧，一个没打过枪的人怎么能教别人打枪呢？个人业绩累计做到多少，便有资格带第二个员工了。比如说，这个月做到10万元，下个月做到12万元，再下个月做到9万元，只要三个月累计超过30万元，就有资格带第二个员工，这就很明确。当累计业绩可以带三个员工的时候，还要看团队业绩总体能做多少。
销售主管的考核标准
打造销售铁军不能只成就个人英雄，完全依靠个人销量支撑的团队既不利于管理，也没有发展的潜力。对于团队的考核，不是衡量它拥有几个销售冠军，而是看其销售的总量。
我们不希望只培养一个销售冠军，否则就变成你一个人虽行，但带人却带一个“死”一个，带一拨“死”一拨，那会给企业造成严重的损失。所以，要让这样的员工清楚：他想当官没关系，毕竟我们的文化里面就有“学而优则仕”的思想，但当官的前提条件是团队的业绩要有保障。如果人均业绩差，有两个是零蛋，有一个还好一点，这不行，他没有资格拿到管理奖金。只有当人均业绩达到多少的时候，他才可以拿总的提成，至于他个人做不做业绩，其实用不着去苛求。
假如他的团队一共5个人，告诉他考核必须要达到40万元。他哪怕做零蛋，但其他人的业绩个个都超过十几万元，这有什么关系呢？
什么是管理？德鲁克先生讲，管理是透过其他人完成我想要的工作目标。这就意味着，不是靠管理干部一个人单干。他这个团队一共5个人，他一个人做了30万元，其他4个人总共才做了10万元，这不叫管理。如果他还是挑大梁的个人英雄，团队就成长不起来。他的责任是让团体的每个人都能做到10万元，这样达成每个月40万元的指标，即使他做零蛋都没关系。这样的干部有足够的能量，还能再多带些人。
当他的管理奖金达到某种程度的时候，他一定会考虑团队的成长。为什么在有些企业，管理干部，比如业务主管或者是业务经理，只顾自己做业绩，不顾下属员工？因为自己成熟，上去就能搞定客户。至于新员工，他管都不管，所以新员工容易死亡，自生自灭，自己去成长。这是制度没有设定好。制度设定好了，主管会主动去关心他们。
在销售团队，最能体现出管理人员吸引力的就是人格魅力，有的人能吸引人来，有的人带的人都跑了。假设他的带教能力有问题或者管理能力有问题，他带的人都跑了，那他不得不反省：他到底甘愿做个业务人员打打基础好呢，还是一心就要做官？
在这个过程当中，制度导向很重要。他需要达到什么级别，如果达不到，对不起，他没有管理奖金。
假如我是个主管，我把业绩做出来，平摊到这个团队，那是我个人的事情。比如，这个月团队只做到35万元，还差5万元，我比较厉害，一个人搞定了6万元的订单，我的团队就超额完成了。但这是另外一回事。在很多时候，我不太关心管理人员自己究竟做多少业绩，我关心的是整个团队的业绩。当团队不行的时候，主
管必须得补上去，这种思维意识非常重要。
过去我当销售总监的时候，如果我做业绩，我的提成可以高达19%。但是，我不做业绩，我的管理奖金是我收入的很多倍。只有这个团队强大的时候，我的收入才能源源不断。我的团队有一百多人，中间的差距非常大，活下来才是最重要的。员工需要活下来，团队也需要活下来，企业更需要活下来。所以，我是拿数字说话。就像今天有的企业考核员工的人均产能，我们不提倡靠人多做市场，只有将有单兵作战能力的员工投放到市场，才能有效地产生出效益，否则这个效益就会大打折扣。

将军是打出来的
将军是打出来的，不是相出来的。销售团队的领军人物，一定是有着丰富实战经验的团队领袖。就像海尔的人力资源哲学一样，提倡赛马不相马，是骡子是马，拉出来溜溜。比如说，他长得像业务经理，那就一定能当业务经理吗？不一定，搞定两个客户给我看看。
一线的销售绝不是纸上谈兵，销量是干出来的，不是吹出来的。我训练很多高管都是这样的：
最基础的叫“游泳池里学游泳”，就是先看书学游泳，看完了“狗刨”两下子；
第二阶段是“小河里学游泳”，下到连队去做；
第三阶段是“大海里学游泳”，这是让干部成长的阶段。
但很多干部不太乐意这样训练，觉得他以前在多大的公司如何如何厉害，这是一个弊病。尽管我们说隔行不隔理，但还是有区别的，最怕的就是不懂销售的主管在管理销售团队，因为他看不到问题的真正症结。
没打过枪，怎么教别人打枪？理论谁都会说：“打枪很容易，三点瞄成一线。”你一扣扳机就能打中吗？到底是把别人的玻璃窗打破，还是打中十环，区别很大。道理都明白，可是你给我玩一招试试看，一过招就很清楚了。所以，销售团队的管理者不打仗不行。
今天业务上的管理是在检验管理者过去的基本功
有的人过去基本功比较差，或者根本没经历过这个事情，那他是找不到问题症结所在的。他怎么能看得到呢？
当然，在干部的素养比较高的情况下，要练好基本功，我们不用一直让他在基层干，不一定非要从基层一步步上来，但前提是必须要在基层干过。我的训练营就是这么练的，一开始在游泳池学最基础的东西，尤其是跨行业的，一定要告诉他我们这个领域的业务形态是什么。
找感觉非常重要，最怕业务主管找不到感觉。我去有些公司做内部训练，都要对他们所有的产品进行了解，甚至要清楚每个产品的卖点是什么。我首先要找到那份感觉，才会真正跟他们去做分享。如果找不到，我不会轻易登场。因为我很清楚，把这种销售的感觉解读出来是最重要的，找不到感觉，我讲的所有的东西都没有用。我今天在台上的表演都是检验过去的基本功，基本功如果有偏差，会迅速暴露无遗。
学校里经常提倡，不想当元帅的士兵不是好士兵。尤其是学校里基础比较好的学生都愿意当干部。学习好、组织能力强，就想当班长，当学生会主席。走上工作岗位，连本职工作都没做好，就想当干部，说明官本位的思想很强。而我要说的是，当过好士兵的人，一定能当个好干部。要想当个好元帅，当士兵首先要合格。他当了干部就会发现：“我干得太熟练了。”就像唐骏先生一样，他去微软是从程序员开始干起，不是从总裁开始干起来的，这有本质的区别。他过去也是个老板，从一线踏踏实实，一步一个脚印做上来，一直做到中国区总裁，这是一个很难得的经历，也是他最大的财富。我不主张所有的管理者一定都在基层干起来，但至少要了解基层的东西怎么做。
骨干也要提升自己的领导魅力
销售的团队管理很讲究人格魅力，销售的过程当中也很讲究策略和方法，因此，销售玩不得虚的，你必须从实战中过来。你有没有注意到我们周边的一些企业，这个人上去业绩会很好，如果换另一个人，即便团队的其他人都在，业绩
也会出现变化？客观上，我们无法避免管理者的领导魅力问题。
真正的骨干是折腾出来的
有些人不愿意折腾，但销售干部谁没有被折腾过？比如，被客户拒绝是常有的事。今天，他去见客户的时候之所以放不开，一说话就脸红、慌张、局促、怯场，甚至明明能说出来的东西表达不清楚，那只有一个原因 见客户太少。见多了，习惯“被蹂躏”了，也就无所谓了。突然某一天，一个客户非常好，没有任何刁难，他反而有点不习惯，因为被折腾惯了。
骨干也是如此，一帆风顺，出不了真才实干，所以，培训教室是培养不出销售冠军的，销售冠军一定是在实战当中锻炼出来的；教室里也永远培养不了企业家，企业家必须得操练，操练了再回来听课，就能融会贯通。所有的经验就像一粒粒的珍珠，都能够通过课程的学习串成一个珍珠项链。单颗珍珠的价值有限，但珍珠项链的价值却凸增。所以，我会关注一个干部是否真的会下基层，因为这对他的成长非常重要。

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3．毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇。
【学习期限】   
3个月（允许有工作经验学员提前毕业，毕业获取证书后学校仍持续辅导2年）
【收费标准】   
全部费用1280元（含教材光盘、认证辅导、注册证书、学籍注册等全部费用）
函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的MBA导师的面授费用，是职业经理人首选的学习方式。
【招生对象】
1、对管理知识感兴趣，具有简单电脑操作能力，有决心学好实战知识的各界学员均可报名学习。招生不限学历（我们更注重通俗易懂的实战教育）；
2、具备相应实际工作经验的学员允许提前毕业。
3、年龄在20－55岁之间的各界管理知识需求者均可报名学习。
【教程特点】   
1、完全实战教材，注重国际企业的实战管理方法与中国管理背景完美融合，关注学员实际执行能力的培养；
2、对学员采用1对1顾问式教学指导，确保学员顺利完成学业、胸有成竹的走向领导岗位；
3、互动学习（专家、顾问全天接受在线咨询，第一时间回答学员的提问和咨询），学员不仅可以就学习中遇到的难题进行咨询学习，在实际工作中遇到的企业难题也可以与指导教师进行沟通和交流、寻求解决方案。
【考试说明】   
1．  卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷）
2．  论文考核：毕业需要提交2000字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出5点独特的企业管理心得）
3．  综合心理测评等问卷。
【主办单位】   
      中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。
【承办单位】   
      美华教育是国内最早举办MBA实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会培养“能力型”管理人才近10万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。
【指导教师】
   实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。

【咨询电话】13684609885   0451-88342620

【咨询教师】王海涛  王耀辉  郑毅   
【报名须知】
1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至 xchy007@163.com

2、学员接到回复邮件后，请及时办理入学手续。（3日内）交纳学费并电话通知招生办确认，以便于收费当日学校为学员办理入学手续（收费当日，即时就可以开通网络学院，并EMS邮政特快专递教学资料、收费票据）
3、报名时无需提交相片，请在毕业提交试卷同时补交4张2寸蓝色背景的相片和一张身份证的复印件。
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□  邮政编码：150020
□  咨询教师：王海涛

【学费缴纳方式】(请携带本人身份证到银行办理交费手续，部分银行需要查验办理者身份证)

方式一	学校地址	邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室   邮政编码：150020        收件人：王海涛
方式二	学校帐号 （单位账户）	学校帐号：184080723702015      户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校 开户银行：哈尔滨银行中大支行 支付系统行号：313261018018
方式三	交通银行 （太平洋卡）	帐号：40551220360141505    户名：王海涛 开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四	邮政储蓄 （存折）	帐号：602610301201201234   户名：王海涛 开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五	中国工商银行（存折）	帐号：3500016701101298023   户名：王海涛 开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行
方式六	建设银行帐户（存折）	中国人民建设银行帐户（存折）： 1141449980130106399 用户名：王海涛
方式七	农业银行帐户（卡号）	农业银行帐户（卡号）： 6228480170232416918  用户名：王海涛 农行卡开户银行：中国农业银行黑龙江分行营业部道外支行景阳支行
方式八	招商银行 （卡号）	招商银行帐户（卡号）： 6225884517313071     用户名：王海涛 招商银行卡开户银行：招商银行哈尔滨分行马迭尔支行

   可以选择任意一种方式缴纳学费，收到学费当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材、考试问卷以及收费票据