教学目标：通过对本章的学习，能够掌握竞争者分析、竞争战略的三种基本形式以及处于不同市场地位的企业所可能采取的竞争战略的相关知识，并且具备为企业制定竞争战略和对竞争对手攻击性行为制定反击战略的能力。 教学要求：熟练掌握竞争者识别范畴的相关知识；了解竞争者的四种分类方法；掌握迈克尔·波特的五力模型；熟练掌握三种基本的竞争战略。 第一次，1988年。由长虹发起。每台彩电降价350元让利销售，在长虹降价50天后，国家出台了彩电降价政策。长虹成了这一次降价战中的惟一赢家，为其他企业上了一堂生动的市场竞争课。 第二次，1996年。由长虹发起。其彩电在全国范围内降价30％，引起彩电行业空前震荡。康佳、TCL等也以积极的姿态降低了自己产品的价格。这次的赢家是整个彩电行业、消费者不再盲目迷信外国彩电品牌，国产彩电开始占领国内市场的绝对主导地位，经过这轮优胜劣汰，我国彩电行业企业数量减少了，但集约化程度却大大提高。 第三次，1997年。由高路华最先发起。高路华推出超低价位彩电冲击一些地区市场。此后各彩电厂家纷纷推出自己的一系列低价位机型，以适应不同层次消费者的需求。 第四次，1998年。由康佳、TCL发起。两公司首先推出了几种特价型，其后市场占有率大幅提高。同时给长虹以极大的冲击。1998年6月，长虹大规模购买和囤积彩管，引起全行业警觉。 为什么中国家电产业会如此频繁的价格战，其原因何在？通过本章的学习，将使你掌握分析上述问题的工具。 本章的主要教学内容为：企业识别竞争者并制定竞争战略方面的知识、市场领导者、市场追随者、市场挑战者和市场补缺者等不同竞争地位的企业选择竞争战略的相关知识。 “知己知彼，百战不殆”！企业要制定出正确的市场竞争战略，就必须对竞争对手有深入的了解，这就涉及到竞争者分析的相关内容。 在市场营销中，我们把买方的集合称为市场（market），把卖方的集合成为行业（industry）。而在竞争者识别的有关范畴中，可以把生产一种或一类可以相互替代的产品的企业集群叫做行业。例如，生产和销售食品的企业群可以成为食品业，生产和销售通讯产品的企业群构成了通讯业。 按照传统产业经济学的观点：不同的行业，具有不同的竞争状况。行业竞争状况主要受以下因素的影响：竞争者的数量、产品的同质性或异质性、企业规模等。根据以上因素，可以将行业分为不同类型，行业结构类型主要有以下4种： (1) 完全竞争（pure competition） 完全竞争行业由许多生产同类产品的企业所构成，不同企业生产的产品不存在任何差别，在这样的行业中，没有任何支配力量存在。市场中的企业数目众多且规模小，每个销售者和购买者提供或需求的产品数量都很少，任何销售者和购买者都不能影响市场价格，市场价格完全是由供求关系决定的。行业不存在任何进入与退出障碍，新企业进入产业或原有企业退出产业有充分的自由，生产要素在产业间的转移没有任何阻力。生产者和消费者掌握市场的全部信息，既了解市场上每个生产者的产品、技术和成本，也了解消费者的偏好和支付能力，企业生产销售活动以及消费者的购买活动的信息完全对称。完全竞争行业是一种理想状态，在现实中并不存在。 (2) 垄断竞争（monopolistic competition） 垄断竞争型的行业中存在数量众多的小企业，每个企业的产量在产业的总产量中只占一个较小的比例。不同企业生产的产品之间存在差别，但是相互之间的替代弹性较大。产业的进入障碍较低，新企业能够自由进入产业。当产业内的供给量超过需求量而导致企业收益下滑或亏损时，企业也可以退出产业。各个独立的企业之间存在着激烈的竞争，但是由于产品差别的存在，各个企业又可以凭借产品差别特点形成一定程度的垄断。 在寡头垄断的行业内，少数几家大企业占有大部分市场。这种行业类型又可以分为两种：一是少数几家大企业占有大部分市场，同时行业内还有很多小企业占有小部分市场；二是少数几家大企业占有行业的全部市场。该类型行业内，企业所生产的产品部分有差别，存在产品差别的行业称为差别寡头垄断，不存在差别的行业称为纯粹寡头垄断。行业的进入障碍很高，新企业进入行业往往相当困难，大量投资、专利权垄断和行业内原有企业的协调行为等因素，形成了新企业进入行业的壁垒。 在完全垄断的行业中，只有惟一的供给者。在完全垄断行业上可能会有多个生产企业，但是，只有一家企业向市场提供产品。因为没有相关替代品，惟一的供给者在制定价格时不必考虑其他的替代因素。 行业集中度是指行业中企业的市场份额的分布情况。产业经济学中集中度指数（concentration index）代表行业集中的程度。例如，CI4表示行业中最大4个企业的市场份额之和，可用来衡量行业集中度。设测定范围内全部企业的销售额为X，其中i企业的销售额为Xi，则i企业的集中率为Xi/X。 阻止潜在进入者进入行业的因素构成了行业的进入障碍（entry barriers）。形成进入障碍的因素包括：对资本的要求、规模经济、专利、原料供应、分销渠道的控制、政府的政策等。例如，进入电信行业需要大量的固定资产投资，这就形成了进入壁垒；制药行业常常因为专利而形成进入障碍；石油行业、奶业主要是由原料供应来形成进入障碍；当企业进入其他国家开展生产经营活动的时候，就会遇到因竞争对手对分销渠道的控制而形成的进入障碍；政府政策也会形成进入障碍，我国政府对关系国计民生的重点企业和行业实施了政策性保护。阻止行业内现存企业退出该行业的因素构成了行业的退出障碍（exit barriers）。构成退出障碍的因素包括：对顾客、债权人和员工存在的法律和道义上的义务，高度纵向一体化（vertical integration），资产的高度专用性等。例如，我国的国有企业在退出市场时，常常因为破产可能造成的大量失业人口而受到地方政府的阻止；高度纵向一体化的企业一旦退出市场，会牵连其他企业，因而这样的企业也无法自由地退出市场；资产的高度专用性会带来巨大的沉没成本，这也会给企业退出市场带来困难。 竞争战略就是要制造差异，也就是说，要有意选择一套不同的经营活动以创造一种独特的价值组合。在一个行业内，所有企业可能采取同一种竞争战略，也可能分别采取不同的竞争战略，但更多的情况是部分企业采取相似或相同的战略。行业中采取相同或相似战略的企业群构成了战略集团（strategic group），极端的情况是一个行业内只存在一个战略集团，或者每一个企业都构成一个战略集团，而更多的情况是一个行业内存在几个战略集团。 识别竞争者，对企业来说非常重要。只有建立在对竞争者战略充分了解的基础之上的竞争战略，才能确保企业竞争优势地位的确立。根据不同分类方法，竞争者可以被分为不同类别： 根据市场上产品替代性程度的强弱，可以把竞争对手分为不同的层次： 所谓品牌竞争者就是指同一行业内以相似的价格向相同的顾客群提供类似产品或服务的所有企业。品牌竞争者是企业在市场上所面临的最直接的竞争对手，它们之间的竞争最为激烈和残酷。 行业竞争者是指提供同一类或同一种产品的所有企业。在同一行业中，不同企业所提供产品的型号、档次、价格不同，它们不构成品牌竞争者，但它们之间也存在着竞争。这些企业之间的竞争就构成了行业竞争者之间的竞争。例如，富康、捷达、哈飞、奇瑞是低档车的品牌；丰田、本田、红旗是中档车的品牌；宝马、奔驰是高档车的品牌，同档次品牌之间构成了品牌竞争者，不同档次的品牌之间则构成了行业竞争者。 需要竞争者是指满足和实现消费者同一需要的企业。企业分析竞争对手的时候，不仅要关注品牌竞争者和行业竞争者，而且要关注需要竞争者，需要竞争者也会对企业的市场构成有效的威胁。例如，消费者有出行的需要，飞机、长途汽车、火车、私家车都可以满足这种需要，它们之间就构成了需要竞争。现代市场营销理念要求企业扩大市场定义的范围，把这些需要竞争者都纳入考虑范围。 消费者竞争者是指生产不同产品，但目标顾客相同的企业。例如，消费者的积蓄可以用于购置房产、购买汽车、旅游消费，那么所有提供以上产品或服务的企业就构成了消费竞争者。 在同一目标市场内，企业的实力、规模和市场份额不同，就形成了企业在目标市场内不同的竞争地位。根据企业在目标市场内的地位，可以把竞争者划分为：市场领导者（market leader）、市场挑战者（market challenger）、市场追随者（market follower）和市场补缺者（market nicher）。 市场领导者就是占市场份额最大的企业。例如，可口可乐是可乐市场的领导者，宝洁是日用化工产品市场的领导者，格兰仕是微波炉市场的领导者。市场领导者在市场上拥有很大的影响力，其它企业要么向它发出挑战，要么采取跟随战略对市场领导者的战略进行模仿。 市场挑战者是指在目标市场上位居第二、第三或名次稍低的企业。例如，百事可乐是可乐市场的挑战者，高露洁是日用化工产品市场的挑战者，富士是胶卷市场上的挑战者。市场挑战者通常作为市场领导者的挑战者存在，它们总是试图寻找进攻机会，扩大市场份额。 市场追随者是指在目标市场上位于第二、第三或稍后名次，在战略上追随市场领导者的企业。市场追随者不对市场领导者发起直接的进攻，而是密切关注市场领导者的战略选择，在产品开发、价格、分销和促销等方面与市场领导者保持一致。与此同时，市场追随者也具有自己的特色，从而保持自己的市场份额。 市场补缺者主要是指行业中实力相对弱小的中小企业。这些中小企业无力与大企业相抗衡，它们专注于大企业所忽视的市场空白地带，为目标市场提供专门的产品或服务，从而谋得自己的生存与发展。 在市场竞争中，不同的企业面对竞争所做出的反应是不一样的。企业家有不同的经营理念和企业文化，因此它们面对价格战、广告战、品牌战等竞争行为的反应是大相径庭的。根据企业面对竞争的反应模式可以将竞争者划分为：从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者和随机型竞争者。 从容型竞争者是指对市场上竞争者的进攻行为采取漠视态度的企业。这类企业认为消费者对本企业的品牌和产品的忠诚度高，因此，对竞争对手的攻击行为不采取行动或只采取有限行动。从容型竞争者往往是在竞争中具有竞争优势的企业，与无力对竞争做出反应的企业不同。 选择型竞争者是指对竞争对手的竞争行为有选择的做出反应的企业。这样的企业根据自身的能力和竞争对手攻击行为对自身的危害程度，有选择地对竞争行为做出反应。 凶狠型竞争者是指对市场上任何竞争行为都做出强烈反应的企业。这类企业实力强大，它要向对手传达的信息就是任何攻击行为都是徒劳无益的，最后的结果也只是两败俱伤。凶狠型竞争者一般在同行中占有很重要的位置，产品研发能力强，品牌知名度高，市场份额大，有能力对竞争对手的攻击行为做出强烈的反应。 随机型竞争者是指对竞争行为的反应模式不确定的企业。这类企业对竞争对手的攻击行为采取行动与否缺乏固定的模式可以遵循，只是随机地对某些竞争行为做出反应。 根据竞争者的特性，可以将竞争者分为强竞争者和弱竞争者、良性竞争者和恶性竞争者。 强竞争者是指那些经营能力、规模、研发能力、品牌号召力等各方面都很强的竞争者，企业在面对强竞争者时，要谨慎地采取攻击行为。弱竞争者是指规模、实力、品牌号召力都较弱的企业。企业的攻击性行为一般都首先选取弱竞争者为目标。 良性竞争者是指那些其竞争行为能够为企业带来战略上的好处并可以改善行业环境的竞争者。良性竞争者通过吸收需求的波动，提供互补产品，降低反垄断风险以及提供成本保护等，给企业带来战略上的好处。良性竞争者通过自身的市场营销活动，扩大产品的需求，并且通过营销费用的膨胀构筑了进入壁垒。在新产品开发时，良性竞争者还可能为企业承担开发新产品和开拓新市场的风险。恶性竞争者是指那些其竞争行为会对整个行业带来危害的竞争者。 竞争者所采取的竞争战略取决于决定行业结构的五种基本的力量，这五种基本的力量即现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方讨价还价能力和买方讨价还价的能力。(见图6.1) 在现代市场经济条件下，大部分行业都存在竞争。有些行业还存在着激烈的竞争，例如我国的彩电行业，企业为了生存不得不一次次祭出“价格战”的大旗。对于大多数企业来说，行业内现存的竞争者是企业所面对的最直接的对手，因此对这些竞争对手的战略进行分析就成为当务之急。 如果行业存在较高的利润率或者该行业拥有良好的发展前景，那么就会吸引有能力的企业进入该行业。当然，潜在进入者是否进入某个行业，还取决于该企业的预期和行业进入壁垒的高低。对于行业内现存的企业来说，潜在进入者就是潜在的竞争者，因此，针对竞争者的战略分析当然不能忽视对潜在进入者的分析。面对潜在进入者，行业内现有企业可以通过降低行业的利润率来打消潜在进入者的进入意图，例如，格兰仕在微波炉行业就采取了这种战略，它的规模每上一个台阶，就会大幅度的降价，以此来阻碍潜在进入者的进入，当然，行业内现有企业也可以通过提高行业壁垒的方法来阻碍潜在进入者。 替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹性，因此，可以说生产替代品的行业与生产该产品的整个行业都是竞争者。企业在进行竞争者分析时不能忽视对生产替代品的企业和行业的分析。 如果供方在与企业的博弈过程中处于优势地位，那么它就拥有较强的讨价还价能力。供方设置较高的供应价格，会大大压缩下游企业的利润空间。因此，企业也要关注供方的成本构成、战略及其意图。最好的结果是，企业与供方建立战略性伙伴关系，共同争夺市场。 在买方具有很强讨价还价能力的条件下，它会压低产品价格、要求更高的质量以及更多的服务，这势必降低企业的盈利能力并且增加企业的经营风险。例如，国美电器因为拥有渠道优势，所以向家电生产企业提出了苛刻的进货条件，致使广大的家电企业苦不堪言。 要对竞争者展开有效的分析，必须把竞争者置于以上五种力量之中。 所谓竞争者战略分析就是要了解竞争者的营销战略以及营销战略的优势和劣势之所在。竞争者战略分析的方法非常简单，就是将企业自己的现有的（或计划中的）目标市场和营销组合的优势和弱势与竞争者会对此战略做出的反应相比较。 竞争者战略分析的第一步是找出潜在竞争者。这些竞争者包括了企业在经营过程中可能遇到的所有竞争者，主要有品牌竞争者、行业竞争者、需求竞争者、消费竞争者。只有将这些竞争者都纳入企业的视野，企业才能避免患上“营销近视症”（marketing myopia）。竞争者战略分析的第二步就是将分析的重点集中在竞争对手（competitive rivals）那些最接近的竞争者企业。企业认识到哪些企业对自己危害最大之后，就可以通过各种渠道搜集这些企业的信息，为下一步对竞争者战略的分析进行资料的累积。竞争者战略分析的最后一步就是根据企业所获得信息对竞争者的营销战略展开分析，并通过与自身战略的对比来发现竞争对手营销战略的优势和劣势之所在。 尽管竞争者的很多商业信息不会被批露，但通过各类媒体还是可以获取很多关于竞争者经营状况的信息。 这些来源包括：贸易刊物、销售代表、中间商和其他行业专家以及顾客。 因特网正在成为搜集信息最便利的工具。企业在其网站上向顾客发布的销售信息，就是企业搜集竞争者信息的很好来源。与此同时，有了计算机程序，就可以轻易地搜寻成千上万的网上出版物和数据库，以获取竞争者的任何信息。 竞争者的战略目标（competition objectives）主要有以下三种： 生存是企业最基本的目标。企业只有先生存下去，才能谋求进一步的发展。所以，企业战略目标的设定必须首先保证这一目标的实现。 生存下来的企业，必须谋求进一步的发展。只有持续的盈利、扩大经营规模、开发新产品、开拓新市场，企业才能够发展壮大。 企业和市场作为市场经济条件下配置资源最有效的两种方式，当然会强调投入产出比。这就要求企业不断提高经营效益，以获取利润。没有利润，企业就无法为进一步的发展壮大积累资金，不能够获利的企业没有存在的必要。 在对市场竞争者的营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，可以进一步明确市场竞争者可能对营销活动中的种种问题做出什么样的反应。竞争者面对市场竞争，一般有以下两种市场反应行为： 企业应该对竞争者是否会采取进攻性行为做出评估。首先，企业应该将竞争者的营销目标与其在市场上的地位进行对比，以衡量竞争者对现在的市场形势的满意程度。如果竞争者的满意程度较低，则它可能采取进攻性行为。其次，企业还要分析竞争者的营销假设、营销能力，以及其对自身能力的看法。通过这样的分析，可以了解竞争者将会把哪些企业作为自己主要的对手，以及它对未来市场竞争形势的预期。最后，还要对竞争者的进攻性行为的成本与其可能的成果做出对比，以此来预测竞争者进攻行为的强烈程度。 面对竞争者的进攻性行为，有些企业会针锋相对地采取攻击性行为，而另外一些企业则会采取防御性行为。对于防御者来说，当遇到的竞争性行为威胁到自身地位和营销目标的实现时，不管愿意与否，总会被迫实施报复反击行为，而且大多数企业都会有反映在既定目标等方面的“敏感点”，“敏感点”一旦被触及，企业就会做出超常反应。因此对市场竞争者营销目标、营销假设、现行战略和营销能力方面的分析，能清楚了解到竞争对手会不会做出反应，其是否会由于某种因素的阻碍，无法反击或者反应迟缓。同时，能提醒竞争者避免触及对手“敏感点”，提高竞争的成功率。
没有对手的营销战必然失败
—位国际著名的营销大师指出，所谓营销计划一定是针对某一个产品或某一个竞争对手进行的，没有对手的营销战必然失败。就好像没有配角的戏剧没有人爱看—样。在激烈对手进行的营销战中，往往对立的双方都是胜利者。这一点可以从可乐世界的国际性大战中得到证实。 我们知道，可乐世界的两大最主要畅销饮料是可口可乐与百事可乐：可口可乐比百事可乐早12年。它们之间竞争激烈，时间之久也令世人瞩目。长达80多年。 美国著名市场消费战略学家阿·拉依斯及杰克·特拉特断言说：“百事可乐与可口可乐竞争的过程中，正在赢得这场可乐战的胜利。” 纵观可口可乐部队与百事可乐大军之间绵延数十年的战争，可以发现，在百事可乐向市场、向可口可乐的进攻中，也发动过价格战。尤其值得注意的是，正是百事可乐30年代的价格攻击，才使得其得以脱颖而出。这里，我们提及的就是这场战役，一场重要的可乐价格战。 早期的可口可乐内含有从古柯树中提炼出来的可卡因和从可拉果中提炼出来的咖啡因，它“美味、提神、健脑、强身，对所有的神经哀弱、病理性头痛、神经痛、癔病、忧郁症均有疗效。”(早期的营销计划如是说)，因而一上市便赢得了人们的喜欢。 1902年，它就已经成为全美牌子中叫得最响的饮料产品。 1915年，一名来自印第安州叫特雷豪特的设计师，发明了一种新颖的6. 5盎司容量的瓶子来到可口可乐公司，获得了可口可乐盛器专利权。新瓶的可口可乐倍受人民喜爱。于是，各种伪装品纷纷上市，一时全美各地盛行风靡。 自本世纪20年代起，可口可乐在国际市场上纵情驰骋，无人敢于挑战。 30年代爆发了世界资本主义范围的经济大萧条，美国也不例外。异军突起的百事可乐伺机向可口可乐发动了商战大猛攻，将当时最高价的百事饮料降价为5美分．而可口可乐只能装6. 5盎司，百事可乐装12盎司。百事可乐在降价的同时，大肆渲染销售气氛，在电台播放旧曲新词的英国打猎歌«JohnPeel»。“百事可乐击中要害，份量12盎司，实实在在，花上5分镍币也能买两份，百事可乐饮料对您竭诚相待。” 这是百事可乐向可口可乐发起的第一次饮料工业中的价格大战。百事可乐大出风头，名声高扬，订量大大增加。从此以后，百事可乐与可口可乐一直在进行或缓或紧的战争，时至今天。 百事可乐在首次价格大战中之所以取得成功，有三点原因： 一、在于它成功地选择了年轻人这一可观的市场，前途广阔。因为少年儿童和青年喜欢的是数量而不是质量。 二、成功的进攻战必须是在竞争对手的实力范围内寻觅到这一弱点，然后奋起而攻之。可口可乐的弱点是什么?A、可口可乐掉以轻心，认为可乐瓶本身就属于自己最强的实力。但是，被亚特兰大可口可乐部队据为专利、被盛誉为“最佳设计使用包装”的可乐瓶一只只能盛6. 5盎司而装不下12盎司的可乐。面对百事可乐的价格攻势，可口可乐也许只有忍痛废掉大约10亿只6. 5盎司容量的瓶子，才能增加瓶装可乐量，百事看准了此点。结果，百事的这番行动点石成金，使可口可乐的实力转为弱点。B、面对百事的低价攻击，可口可乐能否采取强有力的降价措施予以反击呢？当然不能，因为在市场上，它报出的5分1瓶6. 5盎司的软饮料品种和产品实在太多，牵一发而动全身。结果，可口可乐只能以不变应万变了。 三、对已左右市场的可口可乐公司来讲，它始终应该有效地利用其战略攻势，不失时机地实施自我进攻。它本该在百事发动攻势之前就早早地推出第二牌子的可乐，即在30年代那场经济危机刚刚爆发的当口，利用低价的百事风味的可乐创出自己的第二种牌子。但正如人们看到的那样，可口可乐错过了封锁阻隔百事推出低档可乐商标的良机。 美国哈佛大学商学院的著名教授迈克尔·波特认为，有成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种竞争战略可供企业选择。企业必须在这三种战略之中选择其一，并且只能选择一种战略。任何“骑墙”行为都会导致定位模糊，最终致使企业战略失败。 成本领先战略是指企业通过扩大生产和经营规模，从而实现规模经济和范围经济，提高经营效益，加强管理，进而降低总成本，在市场谋求竞争优势的战略。成本领先战略作为可供企业选择的战略，有其自身的优势和局限性。 (1) 采取成本领先战略的企业可以获得高于产业平均利润水平的利润。采取该战略的企业因为成本较低，在以同等价格出售产品时，可以获得较高的利润率； (2) 可以使企业拥有较大的降价空间，因而能够提升企业抵抗价格战攻击的能力； (3) 采取该战略的企业可以以较低的价格销售产品，从而扩大市场份额，进而享受规模效益所带来的好处； (4) 赋予企业使用价格战武器的权力。不可否认，价格战是市场竞争中非常有效的进攻手段，通过价格战可以阻止潜在进入者的进入，或者将竞争者赶出市场。 (1) 如果竞争者采取同样的战略，会抵消企业降低成本所带来的竞争优势； (2) 采取该战略会诱发企业发动价格战的冲动，最终导致整个行业无利可图； (3) 当竞争者采取差异化战略和集中化战略时，会抵消企业通过成本领先战略所建立起来的竞争优势； (4) 成功实施该战略会导致企业将注意力集中于对市场份额的争夺，而忽视了对于长期战略的思考。 (1) 市场需求具有价格弹性，价格优势能够带来市场规模方面的优势； (2) 行业内企业生产的产品差异性不大，因而价格成为决定企业市场地位的重要因素； (3) 实现产品差异化的途径很少，给其他企业采用差异化战略造成了困难； (5) 消费者面临较低的转换成本，因而能够很方便地选择价格低廉的产品。 差异化战略是指将企业提供的产品或服务标奇立异，形成一些在全行业范围中具有独特性、差异化的东西。 企业可以使自己的产品区别于其他产品。产品差异化（product differentiation）主要包括：工作质量差异化、产品特色差异化、产品设计方面的差异化。工作质量(performance quality)必须以顾客的需求为起点，以顾客的知觉为终点，如果顾客要求较高的可靠性、耐用性或者高性能，那么这些要素就构成了顾客眼中的质量。这也就是说，企业设计产品必须以顾客的需求为起点，在这一阶段，企业必须多听取顾客的意见。产品质量的优劣必须以顾客的评价为标准。产品特色（product features）是指产品基本功能之外的一些增补，它也是产品差异化的一个很重要的工具。产品设计（product design）是一个综合的因素。它决定了产品的特色、性能、稳定性、耐用性等。好的设计要求外表美观、操作简单、使用方便、经久耐用等。 服务差异化（service differentiation）是指企业向顾客提供别具一格的良好服务。服务差异化主要表现在订货方便、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修和多种服务上。订货方便（ordering ease）是指企业必须使顾客能够方便地向公司订货。例如，许多企业都设置了800免费电话；以及网上订购服务。交货（delivery）是指企业必须保证货物准确及时地送达顾客，它包括：送货的及时性、准确性和文明送货。安装（installation）是为确保产品在预定地点正常使用而需要做的工作。客户培训（customer training）是指企业有义务向顾客提供必要的培训，以使其能够方便地使用购买的产品。客户咨询（customer consult）是指卖方无偿或有偿地向买方提供有关资料、信息系统或提出建议等服务。维修（maintenance）是指企业在产品出现故障的时候，能够向顾客提供必要的修理服务。多种服务（miscellaneous service）是企业可以为顾客提供的其他方面的服务。例如，企业可以向顾客提供一个比竞争者更好的产品担保和保修合同。 人员差异化（personnel differentiation）是指企业比竞争者拥有更为优秀的员工而形成的差异化。只有满意的员工才能创造满意的顾客，一位受过良好训练的工作人员应具有下面六种特性：(1)称职：员工应具有圆满完成份内工作所需要的各种知识和技能；(2)诚实：健康是人的第一生命，诚信是人的第二生命，这是对员工的基本要求；(3)可靠：员工应该能够始终如一、准确无误地完成本职工作；(4)负责：员工应该及时对顾客的困难和要求做出反应；(5)沟通：员工应该具有良好的沟通能力，及时了解顾客的需要，并将企业的营销信息准确地传达给顾客；(6)谦恭：友好、能尊重人、并善于体谅别人。 形象差异化(image differentiation)是指企业通过各种不同的途径创造性地树立企业独一无二的形象。例如，人们一看到“M”标志，就会想到麦当劳。 差异化有利于扩大企业品牌和产品的知名度，强化顾客的品牌忠诚度。企业如果要有效地实行差异化战略必须达到以下目标： (1) 品牌知名度的扩大有利于促使老顾客重复购买，并且可以促使潜在顾客使用本企业的产品； (2) 品牌知名度的提升有利于企业降低推广新产品的成本，或者减小新产品推广失败所带来的对品牌的损伤； (3) 差异化要能够促使顾客更加关注产品的个性和特色，而忽视价格的重要性； (5) 差异化战略要有利于企业强化创新，从而有利于培养和提升企业的核心能力。 集中化战略是指企业将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。在这种战略的指导下，企业从了解这些细分市场的需要入手，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别或两者兼有的战略。与此同时，企业又不断地寻找可为其服务的其他补缺市场。这一战略实施的前提条件为：企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场的顾客提供产品或服务。 当市场符合以下四个条件的时候，企业可以采用集中化战略： (1) 市场上存在不同的客户群，不同的客户群之间存在不同的需求或以不同的方式来使用产品。 (2) 在企业所选择的目标市场上，不存在采取相同战略的企业； (4) 行业中各细分市场在规模、成长率和获利能力等方面存在很大的差异，导致某些细分市场比其他市场更有吸引力。 (1) 竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面超过实施集中化战略的企业； (2) 顾客的偏好发生变化，从企业的特定产品转移到一般产品，从而使企业的差异化战略失败； (3) 采取集中化战略的企业所生产的产品的特色与个性，不足以抵消低价格对消费者的吸引力。 农夫果园的上市策略中，充满了差异性，正是这些差异性的整合，形成农夫果园的核心竞争力，使其成为2003年果汁市场上最具锋芒的新星。 2003年是饮料行业的果汁年。在碳酸饮料、瓶装饮用水、茶饮料3大品类几年来相继掀起市场热潮以后，果汁饮料以健康时尚的形象成为饮品市场的新宠。2002以来，市场空间进一步扩大，各大饮料巨头纷纷挺进果汁市场，行业门槛也进一步提高。新进入者想要有所突破，除了比拼资金、设备、原料等因素外，营销策略的水准也将成为胜败的关键。 饮用水行业擅长营销创意的农夫山泉2003年也推出了果汁产品——农夫果园，并在激烈的市场竞争中打赢了第一战，获得可观的市场份额，其运用的差异化策略值得进入果汁领域的企业学习和借鉴。
果汁市场前景诱人。据统计，美国人年均消费果汁45升，德国消费46升，日本和新加坡消费16—19升，世界人均消费量达7升，而我国人均年消费量仅为1升，国内果汁市场的增长空间很大。从市场现状看，果汁行业发展迅猛，消费者的选择率超过35％，2002年市场容量达到200万吨，并又一直保持2位数的增长幅度。 但就整个行业分析，目前还缺少强势的领导品牌。2003年3月底中华全国商业信息中心发布一份报告，果汁市场排名前10位的品牌没有一个市场综合占有率超过20％，而同为饮料行业的瓶装饮用水、碳酸饮料，市场集中度则要高出很多，前3位的领导品牌市场占有率明显高于其他品牌。 领导品牌的暂缺意味着各品牌的发展空间很大，而且一旦在果汁行业胜出，即可获得绝对多数的市场份额，这也是新的企业为什么纷至沓来的原因所在。2002年以来，可口可乐、康师傅、娃哈哈、健力宝等饮料巨头纷纷挺进果汁行业，一时间，果汁市场硝烟四起、群雄逐鹿。在这样的形势下，行业竞争门槛相应抬高，新进入者要想有所突破，光考虑资金、设备、原料等硬件设施已经不够，还需要对营销策略做出完整的规划，步步为营，获取一定的竞争优势。 农夫山泉公司2003年出击果汁市场，所处的就是这样一个行业背景。作为新产品上市，意味着要打破市场平衡，争取市场份额的重新分配。短短几个月，农夫果园的销售已经攀升过亿，作为果汁饮料新成员，这样的业绩越来越显示出大品牌的气势。取得这样的成功要归功于农夫独到的差异化营销策略。 选择混合果汁作为突破点，是农夫果园差异化营销的第一步。市场上PET包装的果汁饮料口味繁多，主要有橙汁、西柚汁、苹果汁、蓝梅、相思果、柠檬汁、葡萄汁、梨汁、芒果汁、桃汁、杏汁、猕猴桃汁、草莓汁、山楂汁、菠萝汁、西番莲汁、番茄汁、番石榴汁等，一般以橙汁、苹果汁、桃汁、葡萄汁4种最为常见。但这些产品一般都是单一口味，如统一的“鲜橙多”、汇源的“真鲜橙”、可口可乐的“酷儿”，还有“三得利”等，而且目前市场的主要竞争停留在单一的橙汁口味上。 农夫果园作为一个后进的品牌，在产品设计上没有像一般的厂家那样依照现有的口味跟进，而是独辟路径选择了“混合口味”作为突破口，凭此屹立于强手如林的果汁市场。 混合口味作为差异化营销的基础，做出这样的选择显示了农夫的勇气，因为在国内市场上“混合口味”还没有成功的先例。虽然果汁饮料中“牵手”是混合果汁；但其主要是果汁含量为100％的不同果蔬混合，而又并没有提出混合果汁的概念，采用的也主要是利乐包，不利于即饮渠道的推广。 农夫果园走混合果汁路线，一来可以避开与先入为主的几大品牌正面冲突，二来可以确立在混合果汁品牌中的领先地位。这样的差异化营销手法，我们在农夫山泉的天然水之争中也可以找到身影。当初的农夫就是凭借其水源优势，树立了天然水品牌的行业老大地位，以此迅速闯入水业三甲。 与天然水的概念一样，混合果汁应该有它的“混合优势”。第一是营养互补的概念。一般人们都会认为，多种水果营养更全面、更符合人体对各类营养元素的需求。第二就是口味。对于PET包装的果汁饮料来说，口味是消费者最为注重的一个指标，混合果汁能够做到各类水果风味互补，调制出独特的口感。农夫果园目前推出的有橙、胡萝卜、苹果混合和菠萝、芒果、番石榴混合2种口味。 混合口味的差异化策略奠定了农夫果园成功的第一步。新奇的口味吸引了众多的消费者，一项针对消费者喜好度的调查可以说明这一状况。 一般果汁饮料消费者的喜好度为65％左右，农夫果园的2种口味的喜好度达到了79％和78％，表明消费者对混合口味的欢迎。而且混合口味具有排他性，产品设计上的差异化使得农夫果园迈出了差异化营销的第一步。 产品设计的差异化也直接获得产品命名的差异化。在果汁饮料行业，更多的是以水果类别命名，如“鲜橙多”、“蜜桃多”、“葡萄多”等，而农夫山泉公司针对混合果汁的特点，将果汁系列命名为“农夫果园”，这一品牌给人的联想是和谐淳朴的果园风情，宁静悠远的天然环境增加了果汁来源的真实性；这一名称也注重结合农夫山泉，延续“农夫”的品牌优势。这一与众不同的命名，还具有很好的延伸性，以后出台新的果汁饮料可以统一在“农夫果园”的旗下，品牌的推广可以为以后的新品牌积累影响力。 2001年，统一率先推出PET包装的果汁饮料——“鲜橙多”，这一包装以大众即兴消费为主，随处可以买到，随时可以喝，携带方便，给中国果汁业带来一场革命。随后，众多企业迅速跟进，如康师傅推出每日C系列，汇源推出“真”系列，娃哈哈也相应推出果汁饮料和果汁汽水，但这些企业在跟进统一的同时，宣传诉求也更多地模仿了“鲜橙多”。 在这一方面，可口可乐旗下的“酷儿”首先走上差异化道路，以可爱的卡通人物Qoo把自己从众多的果汁品牌中区分开来，一举成为2002年果汁市场上一个亮点。 2003年，农夫果园的宣传诉求也充分运用了差异化策略，广告上不仅摆脱了美女路线，而且与“酷儿”的角色营销也不一样。农夫果园彻底扬弃所谓的形象代言人，而以一个动作作为其独特的品牌识别——那就是“摇一摇”。 “农夫果园，喝前摇一摇。”这一宣传诉求在农夫果园的广告片当中得到了充分的展现。伊拉克战争打响以后，中央电视台收视率最高的4套和1套，我们都可以看到这样一个CF片：身穿沙滩装的父子俩到饮料店前购买饮料，看到宣传画上写有“农夫果园，喝前摇一摇”的标语，便高举双手自觉地扭起了屁股，随后出现农夫果园产品形象。整条片子在诙谐轻松的气氛中，烘托出农夫果园3种水果在里面，喝前“摇一摇”的主题。 把“摇”作为宣传诉求的差异性，是农夫果园差异化营销成功的第二步。 “农夫果园，喝前摇一摇”这样的广告语不免让人联想到“农夫山山泉有点甜”这句流传甚广的广告词。“有点甜”在今天已经成为农夫山泉天然水品牌的传播标志，当初农夫山泉公司确定这一宣传诉求的时候，饮用水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。“有点甜”以口感承诺作为诉求差异化，借以暗示水源的优质，使农夫山泉形成了感性偏好、理性认同的整体策略，在比娃哈哈及乐百氏等企业后进入，市场环境更困难的情况下获得快速的成功。 “摇一摇”在理论上也具有异曲同工的效果。在感性偏好上，农夫果园以消费者可以亲身体验的动作“摇”加强产品与人的互动性，“摇一摇”也使得宣传诉求与同类果汁产品迥然不同，以其独有的趣味性、娱乐性增添消费者的记忆度。 理性认同上，“摇”这一动作也暗示了果汁中有“货”。这是基于农夫果园的产品特性：第一，浓度高；第二，含有丰富的果肉纤维。 照理来说，果肉纤维是个好东西，它被医学界列为第六大营养素，能促进肠胃功能，帮助消化，帮助皮肤减少因肠道消化不佳而引起的过敏、红肿、青春痘、暗疮等现象。更为诱人的是，饭前摄入含纤维素的饮料可控制食量，有利于保持理想身材。但在农夫果园之前，果肉纤维的沉淀几乎是所有果汁厂家惟恐避不及的问题。许多产品在包装上会无奈地打上一排小得不能再小的文字“如有沉淀，为有效成分果肉，请摇匀后放心饮用”，这排文字往往是为消除一种误会：果肉沉淀并不意味着产品质量有问题。 农夫果园勇敢地把“喝前摇一摇”凝聚成一句广告口号，并把“摇”的动作上升为宣传诉求。把果肉纤维暗示为产品销售的一个卖点，把过去摇一摇的推辞口号换成了推荐语气，农夫果园这样的宣传诉求立足于理性，不失为绝妙的差异化策略。 农夫果园的包装瓶签是3种水果横剖面的组合图，色彩艳丽，LOGO为一个果农怀抱一大筐水果，洋溢着丰收的气氛。包装上最吸引人的还有农夫果园超大口径的瓶口，市场上PET包装瓶口一般为28mm，而农夫果园的瓶口直径达到了38mm，这多少显得有些异类，在终端的果汁货架上能够吸引更多的关注。据称，这样的设计在国内还是第一家，大瓶口更具人性化，饮用时能够使整个口腔充满果汁，让味蕾更多地品尝果汁原味。 包装上还有一个创意是农夫果园的运动盖。农夫果园的包装和农夫山泉一样，分为普通盖和运动盖两种。在瓶盖的差异化上，农夫有着丰富的经验。几年前进入瓶装水市场的时候，农夫山泉通过广告宣传和终端陈列把运动装的趣味性、时尚性发挥得淋漓尽致。这一回，农夫果园的运动盖从设计上来说比农夫山泉有过之而无不及，其特点是当瓶子打翻时，盖子会自动关闭，保证饮料不溢出。这样可以增添饮用的乐趣，既吸引目标消费群购买，也在一定程度上培养他们对品牌的忠诚度。 在容量上，农夫果园也显得别出心裁。农夫果园目前有两种规格：600m1和380 ml。而市场上的PET果汁饮料，如统一、康师傅、健力宝、汇源、酷儿等，都为500 m1或350m1，农夫果园在容量上比同类产品多100 m1和30 m1。这样有利于其在终端店头的陈列和促销员的口碑推荐，也为其价格策略做好了铺垫。 在浓度上，农夫果园独树一帜，在PET果汁饮料中率先向高浓度靠拢。包装标签上，“果汁含量30％”的字样显得异常醒目，这正是农夫果园与众不同的地方。 对于果汁产品来说，浓度与口味往往存在着矛盾。100％的果汁营养价值高；但不易储存，而且口感普遍不是太好，例如，橙汁含量为100％，就增加了水果本身的酸涩味。统一鲜橙多PET包装面市时迎合了大众的口味，把浓度降低到10％。随后，10％左右的浓度便一统果汁市场的江湖，酷儿在日本的果汁含量为20％，引进到国内时也把含量降低到10％。而农夫果园采取差异化，将果汁浓度调整到30％。充分利用混合优势．突破了果汁含量与口味之间的矛盾，农夫果园既保留了清爽不粘口的优势，又从营养成分方面留下日后发挥的空间。当然，这也为其价格策略做好了铺垫。 农夫果园终端的销售价格在3.5—4元之间，明显高于同类果汁饮料，这是其价格体系差异化策略的表现。开辟PET高端市场，自觉回避同类产品的价格纷争，选择这一道路的农夫果园对果汁市场目前的价格体系有深入的分析。目前PET包装的果汁行业在价格上存在以下特点： (1) 产品无明显差异，价格非常接近，一般出厂价在2元／瓶左右。 (2) 价格战已经开始。2003年3月开始，通路价格稳定性被打破，统一、汇源在部分区域已经争相降价。 (3) “酷儿”新增10条生产线，汇源加大PET事业部的投入，娃哈哈以大产量切入市场，其他诸如统一、康师傅等也积蓄力量扩大果汁项目，众多企业扩大产能的做法将使价格战进一步深化。 (4) 在激烈的价格竞争下，高于2元／瓶的市场逐渐出现空白。 在这样的市场状态下，差异性的定价策略可以避免陷入价格战的漩涡，对于农夫果园来说，在上市之初也有利于保障新品价格体系的稳定性。 当然，农夫果园实行差异化的价格走高端市场，还必须经受消费者认可和经销商接受两大考验。如果没有一套完整的差异化策略，不对各种差异性进行整合，是不可能取得成功的。正因为有了前面一系列的差异化策略奠定基础，农夫果园的价格差异化策略才能得到很好的推行。 对于消费者来说，能够接受农夫果园这样的差异性价格，是由于此前一系列的差异化策略已经增强了对产品的认同。混合果汁的产品形态、“摇一摇”的宣传诉求、包装与众不同、容量多一些、浓度高一些，这些都支持了农夫果园的高端市场定位，物有所值，使产品更具亲和力。 消费者认同了，经销商这一关就容易打通。为不影响铺货进程，提高经销商的积极性，农夫山泉公司采取富有创意的销售政策，特意召开了一次大型的经销商联谊会，邀请全国各地700多位经销商到农夫果园生产地---浙江千岛湖参观果汁饮料的生产线，以此推荐新品，为价格策略的差异化铺平道路。 一系列差异化营销的整合，使农夫果园成为2003年果汁市场上最具锋芒的新产品。在其产品手册上，有这样一段文字：“在这个行业里我们所做的不仅仅是增加一个新的品牌，而是一个新的产品，一个不为现有行规‘束缚’的产品，它的出现一定会改变这个行业的游戏规则。”可以看出，农夫山泉公司进入果汁行业是有备而来的，混合果汁系列的农夫果园，也将沿着差异化的道路继续前行。 市场领导者的主要目标在于保住市场上的优势地位，可供其采用的战略主要有以下三种： 市场领导者在市场上处于主导地位，因此整体市场规模扩大的最大受益者就是市场领导者。扩大市场需求的途径是：为产品寻找新用户、新用途或促使现有用户增加使用量，消费得更多、更频繁。例如，柯达胶卷多年来一直致力于扩大胶卷的整体市场。 市场领导者也可通过进一步扩大市场占有率来增加销售额。尤其在一些规模较大的市场上，每提高一个百分点的市场占有率就意味着销售收入成倍的增长。而且，进一步研究表明，提高市场占有率与增加利润率有对应关系。但是，市场领导者在追求提高市场占有率之前必须认真筹划，以免发生成本过快上升，导致市场占有率虽上升利润却下降的问题。在现有市场上扩大市场份额，就意味着向其他企业发起进攻，虽然市场领导者是处于市场主导地位的企业，也须慎重行事。 在选择进攻对象时，市场领导者需要区分以下两类竞争者： (1) 被进攻企业实力的强弱。进攻实力弱小的企业风险较小，但相应的成果也较小；相对来说，进攻实力强大的企业风险较大，但企业可以借此巩固自己的领导者地位。 (2) 进攻近者还是远者。所谓“近”、“远”，指与本企业经营范围、产品的相近程度。一般企业容易将经营范围与自己最为相似的竞争者作为进攻对象。这样做的风险是成功后可能反会引来更强有力的新公司介入，树起更危险的“敌人”。 市场领导者必须注意保护自己已有的市场阵地和占有率。否则，其扩大整体市场规模的努力将成“为他人做嫁衣裳”。保持市场份额的上策是以攻为守，不断创新，确保在新产品构思、顾客服务、效率和成本等方面始终处于行业领先地位。同时注意抓住对手的弱点，主动出击。 (1) 阵地防御，即不断改进现有产品，强化品牌知名度，防止竞争对手的进攻； (2) 侧翼防御，即通过改善生产和经营中的薄弱环节来防止竞争对手对市场份额的侵占，或者发展与竞争对手相类似的业务来牵制竞争对手的进攻行为； (3) 先发制人，即在竞争对手发起市场攻击之前，向竞争对手发起进攻； (4) 反击式防御，关注竞争对手的进攻态势，在适当的时候通过强有力的反击阻断对手的进攻； (5) 运动防御，即通过拓展业务范围或实施多角化经营开拓新的业务范围，以此来扶持老业务的发展； (6) 收缩性防御，即主动放弃无利可图的业务，将力量集聚到主业上。 挑战型的企业大多在市场上处于第二位、第三位，甚至更低名次。它们的共同之处是决心向主导企业或其他竞争者发动进攻，获取更大的市场份额。它们与市场追随者最大的区别在于后者选择维持现状，而非引起争端。挑战者的决策主要由两方面内容组成：一是确定进攻对象和目标；一是选择适当的进攻策略。 市场挑战者发动进攻的总目标是扩大市场占有率并提高利润率，但又因进攻对象的不同而有所差异。 挑战者企业可选下述其他三类企业中的一类作进攻对象，重要的是一定要有明确的目标。 (1) 攻击市场领导者，这是比自身实力还要强大的对手，因此风险很大，当然成功的效果也很明显。进攻的策略主要有两种：一是开发出比市场领导者的产品品质、性能更优良的新产品、新服务；二是寻找市场领导者经营活动中的决策失误，然后充分利用这些时机扩大自己的市场份额。 (2) 攻击与自己实力相当的竞争者。主要是那些经营不善或资源不足的企业，以争夺它们的顾客。 (3) 攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动的中小企业，这可以通过企业兼并来实现。 (1) 正面进攻。即集中攻击对手的强项而不是弱点，如在产品开发、定价、广告等方面较量。正面进攻的胜负取决于谁的力量更强。因此，若无在相应项目上优于(至少一倍的优势)对手的资源、能力，贸然采取此策略，就会造成企业在市场上的失败。 (2) 侧翼进攻。多数企业实际上不可能一开始就正面强攻，而是采取侧翼进攻，即选择对手之弱点或“缺口”，以己之长，攻彼之短。如进攻偏僻地区市场或某个细分市场，有时这些地区市场几乎没有竞争者的推销力量，或这些细分市场并未被竞争者明确意识到，因此是最容易取得攻击胜利的薄弱之处。随着本企业在这些市场上销售的增长，竞争者的市场份额将逐渐被侵占。 (3) 包围进攻。包围进攻的目标要比侧翼进攻大，即看准敌方一块阵地后，从前后左右几条战线上同时进攻，强迫其全面防守，却又顾此失彼。如产品包围战，就是针对竞争者的产品，推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品，以此淹没对手的产品，最后夺取市场。 (4) 迂回进攻。是一种间接进攻策略，即并不进攻竞争者现有的市场或地盘，相反，对这些产品和市场采取回避态度，绕过竞争者，或是开发新产品去满足未被任何竞争者满足的市场；或是开展多角化经营，进入与竞争者不相关的行业；或是寻找新的、未被竞争者列入经营区域的地区市场。这种迂回战术也能帮助企业逐渐增强自己的实力，一旦时机成熟，即可转入包围进攻或正面进攻。 (5) 游击式进攻。游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略，在市场营销中也不例外。其典型做法是向竞争者的不同领域或不同部位发动小规模、时断时续的攻击，骚扰对手，使之不得安宁，疲于应对，最终逐渐被削弱和瓦解。如突然在某一地区加大促销强度，在某个特定时点降低商品售价，或对某位经销商的努力推销做出特殊许诺。游击战特别适合弱者向强者发动的进攻，以较小代价耗费对方资源。但若进攻者要“击败”对手，最终须有强大的进攻作后盾，因此，毋宁说游击策略是一场强大攻击前的准备。 以上五种策略，市场挑战者可选择其一来实施，也可以综合运用各种进攻策略。这取决于市场挑战者自身的资源约束和其所要达到的战略目标。 市场追随者战略的核心是寻找一条避免触动竞争者利益的发展道路。但追随并不等同于被动挨打，况且，追随者通常又是挑战者攻击的目标，因此，追随者要学会在不刺激强大竞争对手的同时保护好自己。 采取这种战略的市场追随者模仿市场领导者的产品、品牌甚至包装，只是稍作改变。例如，市场追随者可以采用与市场领导者相类似的品牌和包装，只是价格较为低廉。 有距离的追随是指市场追随者在产品、包装和价格方面与市场领导者接近，但有一定差异。 有选择的追随是指市场追随者根据自身条件，选择市场领导者战略、策略中适合自身条件的部分，作为自己制定战略、策略的依据。 市场补缺者一般是指行业中相对较弱小的中小企业。这些企业在竞争中避免与实力强大的企业发生正面冲突，选择那些未被满足的细分市场，走差异化的道路，向细分市场提供专门的产品或服务，以谋求生存与发展。市场补缺者成功的关键因素是专业化，有专业化的技术、人才、产品或促销手段。 1997年秋，伊士曼·柯达公司首席执行官乔治·费舍(Ceorge Fisher)先生正在会见他的高级管理人员，陈述抑制富士胶卷公司更进一步冲击美国胶卷市场的战略。 多年来，富士与柯达—直在海外市场龙争虎斗。然而在美国市场，却是另一番景象。柯达和富士双方都满足于安逸舒适、两家互利的共同垄断平和局面，双方都享受着丰厚的利润。柯达控制着美国80％的胶卷市场，居第二位的富士公司总是将价格定在略低水平上。 然而，1997年春天，富士开始大幅度削减价格达25％。富士堂而皇之地解释说，它在美国的五大分销商之一Costco背离了富土，转而服务于柯达，使公司积压了250万卷胶卷，富土只好以极低的折扣价转给其他分销商。当消费者看到熟悉的红、白、绿包装盒便宜了一或两个美元时，他们开始疯狂地抢购。一年后，富士在美国胶卷市场的占有率从10％一路攀升至16％，而柯达的市场占有率史无前例地从80％跌至75％以下。 富士的高级管理人员否认他们挑起了一场价格战。然而，当过度的库存全部倾销出去后，富士的不同产品仍然保持着低价位，不管怎样，柯达在其悠久的历史上，第一次不可能将其美国本土市场认为是想当然了。 伊士曼·柯达公司始创于1884年纽约的罗切斯特，目前仍无争议地垄断着高达27亿美元的美国业余爱好者用胶卷市场。直到最近，柯达的品牌地位仍是固若金汤，其高质量从未受到过质疑。但是，富士在美国获得更大的市场份额是不祥的预兆，尤其是富士在世界市场范围已泰然自若地超过了柯达。特别是在亚洲市场，销售额以每年超过20％的速度增长(在世界范围，柯达与富上旗鼓相当，双方各占l/3)。纽约保诚证券公司董事总经理亚历克斯·亨得森(Alex Henderson)一直关注着两家公司的发展长达12年之久，他相信，如果目前的趋势持续下去，富士有可在1999年超过柯达。“如果这种情况发生了，”亨得森说， “柯达就有可能‘从可口可乐变成百事可乐’，这是最倒霉的。”更为糟糕的是，富士将继续以每年2％的递增速度在柯达的市场内扩展。 富士胶卷公司1909年诞生于日本。1997年，从财务方面看，富士已成为一个强大的公司，享有更大的灵活性采取削价政策。1996年，富土销售额达到了创记录的110亿美元，盈利也几乎达到有史以来的最高点，为7.57亿美元。与此同时，富士拥有45亿美元的纯现金，可以获得不可思议的2.5％低息借贷，这全归功于日本有史以来最低的利率。柯达有超过10亿美元的短缺，并处于销售和利润下滑中，加之即将到来的机构改组完成所需的约超过10亿美元。同时，柯达不可能以低于7％的利率获得借贷。富士有胆量摊牌，而柯达不敢。 柯达与富士在大众消费的照相行业中三个同等重要的领域进行着长期厮杀。这些小巧的黄绿胶卷盒对街上的行人来说鲜艳夺目，但是，柯达和富士也生产相纸，主要供应专业图片社和小型零售冲洗业。为了保证相纸市场，双方都在另外一个领域，即冲洗业投入了巨资，在美国境内并购大型胶片处理和冲洗公司。富士凭借其鼓鼓的钱包，于1996年以大约4亿美元并购了沃尔玛所属的6家照片冲洗批发商，这一举措使富士一夜之间占有大约15％的美国照片加工处理业市场。 富土的长远战略是尽可能将其更多的胶卷和相纸制造植根于美国的土地。由此可以不断地降低成本、消除烦恼的贸易争端，并使富士的生产工厂更负责地满足当地市场的需求。1987年，富士胶卷生产仅有3.5％在日本本土以外的地区，比例达到了31％，目前这一进程还在继续加速。1997年4月，富士在美国南卡罗来纳州的格林伍德(Greenwood，South Carolina)，投资3亿美元建成了—座高度自动化的相纸制造厂，生产供应北美地区20%的相纸消费。当年末，富士投资2亿美元的另一座同等高技术现代化的胶卷生产厂即将建成。据行业内部消息，如果富士认为有必要，只需极短的时间或投资即可将两家工厂的生产能力翻一翻。 富士属于日本最乏味、心胸最狭隘的大企业之一。过去17年间，富土是在大西实的领导之下。这是一位绝无废话的董事长兼首席执行官。富士在成为日本时尚前很早就在削减高层管理人员的日常开支。在过去10年中，富士在世界范围的销售额翻了一翻，但其员工整体素质却仍是平平。大西实试图使员工永远保持一种危机感，他不断提醒员工，柯达仍居领先地位。“他喜欢不断削减成本，正如同预期着雨天。”一位咨询人员说，“这样，路上就可能减少痛苦。”或者更确切地说，能获得更大的市场份额。 富士激进的策略有时招致非正当贸易行为惩罚。20世纪90年代初，美国商业部调查日本公司在美国市场倾销相纸产品。富士设法避开了进口关贸，同意将价格提高到现行水平之上。(由此，富士失去了其20％占有率的大部分市场，但当在格林伍德的相纸生产厂开业、放弃了沃尔玛所属照片业批发商后，迅速抢回了市场。)同时，世界贸易组织也希望不久对美国就日本政府与富士公司联合行动，从本土市场(富士拥有70％的日本市场占有率)清除其他竞争对手这一推断做出裁决。裁决将于1998年春天做出，相信这对双方业务没有任何影响。 颇具讽刺意义的是，由于柯达公司，富土在美国市场获得了充足的缓冲时间。富士于1958年在帝国大厦设立了第一个办事处，但直到1970年才开始销售胶卷。当时，它只是一条小蝌蚪，与GAF、阿格法（Agfa）和3M等在柯达这个大池塘中游弋。然而，到1984年，奥运会在洛杉矶举行。奥运会大权独揽人物彼德·尤伯罗斯(Peter Ueberroth)确信，柯达成为胶卷业独家赞助商是理所当然的。但是，柯达却没有吐口，甚至当尤伯罗斯亲自造访罗切斯特提出这一事项时，柯达仍拒绝这100万美元的赞助，且这个数字远比尤伯罗斯拟定的400万美元赞助费底价低得多。所以，尤伯罗斯转向富士，尽管当时富士在美国市场上仍鲜为人知。大西实当即同意，事实上赞助了700万美元。从没有这样的市场营销投资能够带来如此丰厚的回报。荣为赞助商几个月之内，富土布置了5万个新的分销点。“销售人员说，那些从不理会他们登门推销的客户突然主动打来电话。”专门负责富士公司在美国企业传播的汤姆·谢伊(Tom Shay)—一位效力于富士长达26年的元老说，“奥运会彻底改变了人们对待我们的态度。” 之后，富士在产品质量、价格和突出的营销方面树立了良好形象。富土赢得了专业摄影人土的青睐，他们狂热地着迷于富士明亮的蓝和绿。获得专业领域的认可为富土在业余摄影爱好者中树立了极高的威望。富上选择了兴高采烈、表现技术为主的市场形象，以区别于柯达多愁善感的产品形象。1993年，富土策划了大获成功的电视广告活动，间接地攻击了柯达，其极具杀伤力的广告主题为：“照片是怀旧、多愁善感，而您的胶卷却不能是。”富士目前的口号也将公司描绘成向前进取的形象：“从这里，你可以展望未来。” 富士在技术领域采取了同样的战略。富士制定了坚持7％的销售额用于产品的研发步骤。1986年，富士第一个推出一次成像照相机，后来这一产品成为富士和柯达巨额利润的来源。富士同时还与柯达及其他公司合作，推出新型24毫米“先进照相系统”胶卷，专门用于新一代数字与传统机械合成的照相机。在日本，这一新产品的上市成功，应归功于富士保证了相机和照片处理过程全部就位，目前，适用于最先进的照相技术的胶卷已占日本彩色负片胶卷市场的10％。“富士的最大优势在于，他们总是确信，消费者已准备购买他们的新产品，然后，他们才实际将产品摆在消费者面前。”东京的SBc Warbag”的分析家托比·威廉姆斯(Toby Williams)评价说。作为对比，柯达在美国上市其先进的照相系统时却搞得一团糟．它的新产品命名为“Advantix”。 如果说柯达和富士有什么共同点的话，那就是在照相业进入数字时代这一过程中他们所表现出的弱点。仅1997年，市场观察预测，将有180万部数码相机在世界范围内售出，这个数字将随着技术改进和价格下降而明显上升。三个关键因素摆在胶卷业公司面前：一是仍存在争议、尚未定论的危险性，即随着诸如索尼、佳能、卡西欧等公司的数码相机占据了市场较大份额，胶卷业销售可能疲软。另一个挑战来自相纸的生产和处理。佳能、爱普生和惠普等设计研制的新一代喷墨打印机可以在普通和上光纸上打印出高质量的数码照片(富士刚刚上市了自己的新款打印机)。柯达和富土双方都在努力为数码照相技术创造更多的价值，如让客户直接从互联网上订购打印照片服务等，但这些设想尚未进行尝试。 柯达和富士终于都投入到数码照相业，但是他们己陷于一个包括照相机、电脑和其他消费者电器公司等20多家公司相互竞争以求一席之地的泥潭中。千真万确的是，希望在数码照相业获得成功的公司必须具备市场营销和产品创新能力，以及技术能力，当然还有财力。富士似乎具备全部条件。
在市场经济条件下，企业时刻面临激烈的市场竞争。多少优秀的企业在残酷的市场竞争和急遽变化的市场形势面前轰然坍塌。要使企业实现从优秀到卓越的跨越，就必须为企业制定一个正确的竞争战略。这个过程包括：对竞争者的分析、在三种可能的竞争战略中做出取舍及其评估竞争对手的反应。对竞争对手的分析包括对竞争对手的战略和目标的分析；三种可能的竞争战略包括了成本领先战略、差异化战略和集中化战略；竞争对手的可能反应包括主动攻击和防御。总之，知己知彼，百战不殆，企业竞争战略的制定必须建立在对竞争者深入的分析基础之上。 (1)
战略集团----Strategic Group (2)
成本领先战略----Cost Leadership Strategic (3)
差异化战略----Differentiation Leadership Strategic (4)
产品差异化----Product Differentiation (5)
服务差异化----Service Differentiation (6)
人员差异化----Personnel Differentiation (7)
形象差异化----Image Differentiation (8)
集中化战略----Focus Strategic 南风化工集团股份有限公司，是一个跨全国8省区，跨化工、轻工和药业3大行业的特大型企业集团。公司于1996年4月组建，1997年发行股票，成为国有控股上市公司。现拥有5个分公司、16个子公司，总资产达32亿元。集团公司以市场为手向，坚持制度、管理、技术创新，并在资本运营中扩大了规模，增强了实力，取得了显著的经济效益，年销售收入为25亿元，年实现利税2 . 5亿元，是国家重点扶持的520家企业之一。 1999年，南风集团的洗涤剂、元明粉、硫酸饵3大系列产品销量分别达到了42万吨、135万吨、16万吨，分别占到全国市场的20％、70％、40％，均在全国同行业中名列第一。南风集团的奇强洗衣粉年产10多亿袋，自1997年以来，已经连续3年保持产销量第一，集团的销售收入、实现利税分别比上年增长30％、23％。身为集团总裁的王梦飞带领着公司的全体员工，将一个濒临破产的国有企业苦心经营到今天这样，深知这一切确实来得不易。 南风集团的前身是有着50多年历史的老牌国有企业——山西运城盐化局。1992年，王梦飞在最初走上这个企业领导岗位时，无机化工产品包销制被取消，产品堆积如山，资金周转困难。王梦飞经过一番市场调查后，觉得企业要想快速发展就必须调整产品结构。于是他提出利用资源优势，开发高附加值的洗衣粉产品。随后，他们租赁了濒临破产的运城洗涤剂厂，推出奇强牌洗衣粉，开始进军洗衣粉市场。1995年，奇强牌洗衣粉的生产能力扩大到8万吨，但只占全国消费量的5％，而当时号称世界洗涤行业“4大军团”的美国宝洁、德国汉高、日本花王、英国联合利华，占据了中国洗涤市场的半壁江山；轻工部确定的47家洗涤定点生产厂，其前10名中有8家换上了合资企业的招牌，中国轻工总合合成洗涤剂协会负责人感叹：我们都快成合资协会了。论实力，运城盐化局根本不足以抗衡“4大军团”。 王梦飞开始酝酿组建自己的“联合舰队”。1995年，王梦飞用2100万元购并了辽宁本溪石化厂，盘活了价值1亿多元的资产，打开了东北市场。1996年运城盐化局吸收西北最大的洗涤剂厂——西安日化公司入股，联合发起设立了南风集团公司。这次跨省区的资本运作，共投入6000万元，却盘活了3个亿的存量资产，使南风的洗衣粉生产能力从8万吨猛增到20万吨。1997年，南风集团利用股票上市筹集亿元资金，先后收购了破产的安庆合洗厂，兼并了西安牙膏厂，控股了贵州合洗、四川彭山化工厂等。南风的洗涤剂生产能力达到万吨。1998年南风集团又利用配股资金收购了江苏洪泽和四川同庆2个元明粉企业，连同彭山元明粉厂，实现了元明粉行业前5名中4家的联合。南风集团的元明粉生产能力达到了120万吨，市场占有率为60％，成为世界上最大的元明粉供应商和出口基地。几次成功的资本运作，使得南风用不到2亿元资金控制了10亿元的资产，一下成为拥有本部8个分公司、在8省区有9个子公司的大型企业集团。 1993年南风刚刚开始进军洗衣粉市场时，他们的生产能力才是2万吨，可是面对跨国公司的重压，就是这么一点产品也难以销售，南风的市场机会在哪里?王梦飞并没有因此而气馁，经过详细的市场调研后，他发现跨国公司所占的市场份额虽然很大，但是它们的目标市场主要在城市，而在农村市场上跨国公司并不占什么优势。因此，王梦飞决定将南风的市场定位在农村，避开与跨国公司的正面冲突。为了设计、制造出适合农民消费特点的产品，南风集团组织人马，深入千家万户开展市场调研。他们发现，农民洗衣不像城里人次数多，衣服多是重垢型的，加上大多数农民讲究实惠，希望每包洗衣粉量多些，价格低点，去污力强些。根据这些特点，南风集团组织科研人员很快开发出一系列去污力强、去汗渍力强、价格便宜的洗衣粉品种。由于产品的针对性强，一上市就受到了广大农民的欢迎。不少农民称南风集团的洗衣粉是“咱庄户人的专用粉”。产品的知名度打开了，南风人并没有因此而骄傲自满。他们深知要想真正地赢得农民的心，必须时时刻刻地为农民着想。 “把产品送到农民的家门。这不仅是销售的策略，更是服务的真情。”这话常挂在南风集团销售人员的嘴边。1993年春复之交南风集团的前身运城盐化局启动了全新的促销机制——网络销售，送货上门。他们先是在山西、陕西、河南一些地方进行送货上门销售试点。刚开始，缺东少西的销售点靠“一辆自行车、一根麻绳、一挂鞭炮”就开业了，甚至不少销售员连自行车也没有，只能肩扛手提，乘坐公共汽车送货。货送去了，消费者不一定接受，销售人员便常常在村头巷尾的众目睽睽之下给大家作“路洗”推销演示。 经过几年发展，现在南风集团在华北、华东各地区都设立了办事处，建立了地县级销售科，下设经销部，共建销售点300多个，分销点1000多个，销售队伍达到3000多人，实现了镇镇有点，村村成网，庞大销售网覆盖了全国的乡镇和村庄市场。他们为各销售点配备各种送货车辆，做到巡回送货，使南风产品直接与消费者见面。南风人的努力没有白费，1999年南风集团生产奇强牌洗衣粉10亿袋，其中有8亿袋销往了农村，8亿农民人均1袋，奇强牌洗衣粉在农村的市场份额达50％以上。 在稳占农村50％的份额后，南风集团有实力、有信心与跨国公司一争高下。从1997年开始，公司全面启动了进军省会城市和直辖市的市场战略。当南风集团要进军城市市场的消息传开后，竞争对手纷纷议论：“‘奇强的市场在农村，这种档次的品牌在城市里没有竞争力’，‘山西南风这样负担沉重、机制不活的国有企业对实力雄厚、市场经验丰富的老牌外企构不成威胁。’”故此，宝洁和联合利华等大公司根本没把南风当作城市市场的竞争对手。然而，南风集团却对此不以为然，他们仍然按照自己的战略部署，一步一步地稳扎稳打。 通过详细的市场调研后，公司发现城里人生活节奏快，洗衣服时泡的时间短。而且城里人对衣着很讲究，洗衣喜欢增白、加香。针对这些特点，南风集团在1997年初联合清华大学建立了新产品研究开发中心，合作仅3个月，就开发出了国内领先的适用于城市消费的奇强牌速效、增白、加香洗衣粉。而当年“六一”前后在北京国际展览中心将举办洗涤用品展销洽谈会，南风集团决定趁此机会打入北京市场。 当南风市场部经理李红星带着新产品——奇强速效洗衣粉来到国际展览中心时，前期布展期已过，宝洁、联合利华等日化企业的气球广告早已飘在半空，并且几乎所有能做广告的地方都已经被占领了。怎么办?李红星虽然心急如焚，但他仍然保持看清醒的头脑，他深知5万元一个气球的广告对奇强来说大贵了，而且山西南风和奇强还都不为北京人所知，如果也放一只气球，根本就无法引起人们的注意，要打开南风和奇强的知名度必须出奇制胜。李红星想了许久仍然想不出什么好的方法，于是他来到展馆，希望在现场找点灵感。一到展馆，李红星就发现展馆门口的空地是个做广告的好地方，他马上找到展馆的广告负责人并与其商量在展馆门口做广告的事，展馆的广告负责人很快就答应了李红星的请求。由于1997年是牛年；因此李红星决定在展馆门口放几头牛，于是第二天，3只披着缓带、憨态可掬的大牛就成了展会的迎宾使者。一进大门，“奇强洗衣粉1996年全国销量第一”、“荣获国货金奖”和“被评为城市消费最理想品牌”3条标语赫然入目。 初期的宣传取得了不错的效果，可是如何才能进一步扩大南风和奇强的知名度，又成了摆在李红星面前的一道难题。考虑到“六一”儿童节的因素，李红星决定实行买一袋洗衣粉送一个风车的促销活动。第二天，来参加展览的人惊奇地发现在奇强的3个展位上有着无数花花绿绿带着“奇强洗衣粉”品牌标记的小风车。买一袋洗衣粉送一个风车的方法很受欢迎，即使是不带小孩的人也想在儿童节给孩子带回一个意外的小礼物，而不少童心未泯的成年人也来凑热闹。一时间，展位前排起了长队。另一个同时出现的长队是在几天前还犹犹豫豫的经销商们，他们受到了眼前热闹场面的感染，争先恐后地前来洽谈，把奇强请进自己的超市。在这个展会上，奇强出尽了风头。1997年6月的北京变成了风车的天下，30万个奇强风车被北京的消费者拿在手中。那几天，无论在超市还是在公园，奇强的风车总是那么显眼。趁着这股热闹动儿，奇强的广告攻势也达到了高潮。《精品购物指南》登了整版广告，整个版上只有一具望远镜，看到的是奇强洗衣粉。《北京晚报》连续几天都在登通栏广告，“独具慧眼的你，相信这次也不会例外”等。 也许是有趣的巧合，宝洁公司此间竟然将其魔下的熊猫洗衣粉(与奇强速效洗衣粉定位相当)提了一次价，无意间帮了奇强一个忙。投入200万元的风车行动在一个月内速战速决，战果是奇强速效洗衣粉顺利地摆上了北京所有大型超市的货架，月销售额从2月的20万元猛增到6月的90万元，年底达到了200万元/月，现在这个数字则稳定在300万元左右。奇强成功地进入了北京市场。 1999年南风集团准备开拓上海市场。当时上海的著名品牌“白猫佳美洗衣粉”在上海影响最大，是上海市民喜爱的品牌。“从白猫嘴里夺食”并不是一件容易的事情。上海人不大喜欢用外来的牌子，某著名国际品牌曾在上海投了500多万元开拓市场．却碰了一鼻子灰；因为据说上海人在高档洗衣粉中，只认奥妙浓缩。面对这样一个市场，南风集团没有退缩。通过调查他们发现，上海洗衣粉销售量最多的地方是超市，当时最畅销的洗衣粉品种是加酶加香增白洗衣粉。南风就用这个品种来进攻。他们抓住上海人务实的心理，在超市里搞起买一袋(400克)赠40克的活动，而且每袋2.5元的价格比白猫佳美便宜3毛多钱，精明的上海人很快就算出了其中的实惠。价格战取得了初步的成功后，南风集团开始注重企业形象的宣传。上海的居民住得比较集中，小区的围墙也比较矮，南风集团就在小区入口处的墙上安放一个灯箱。在宣传奇强洗衣粉的同时做些如环保、防火防盗的公益广告，花不了多少钱，却受到了居民的欢迎。同时他们还同居委会合作，用奇强洗衣粉品牌出资赞助他们进行一些社区比赛活动。针对上海人的环保意识比较强的特点，南风搞了一个以奇强包装袋换奇强洗衣粉的环保活动。送回一个奇强洗衣粉包装袋可换取20克奇强洗衣粉。许多上海人听说这个消息后纷纷赶来换洗衣粉，起到了极好的宣传效果。奇强进攻上海市场花了300万元，战果是月销售额从5月的40万元上升到9月的近200万元，目前达到280万元。 通过寻找进入市场的缝隙及切实有效的广告宣传，奇强洗衣粉成功地进入了我国最大的2个城市，为南风集团进军城市市场的战略计划打下了坚实的基础。然而企业在高兴之余，却不能有丝毫懈怠，因为奇强洗衣粉在城市市场的地位还不稳定，南风前一段时间的成功与美国宝洁、德国汉高、日本花王、英国联合利华这些大的跨国公司对南风集团不够重视有一定的关系。一旦这些公司把南风集团视为竞争对手后，南风的产品将面临残酷的市场竞争。如果不做好充分的准备，几年来的成功很可能会毁于一旦。 (3) 试分析，南风公司若想维持目前的市场份额，需要进一步采取哪些措施？ | 
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发表于 2010-6-17 02:37:18
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