【香港经理论坛】柳传志：联想亏损问题出在文化磨合上

徐老师

联想控股有限公司董事长柳传志。
　　柳传志：尊敬的唐英年司长、苏泽光主席，各位领导和嘉宾，在我的印象中，香港的企业家和内地企业家如此大规模的交流还是第一次，我衷心的祝愿本次会议开的好，我的题目是联想和中国的改革开放，联想在中国算是民营企业中成立比较早的，经历了改革开放的全过程，我就拿联想来说事，谈中国改革开放，联想和中国的关系，如何发展起来的。
　　因为拿联想说事，我就简单的将联想的情况介绍一下，联想在1984年起家的时候，就是在传达室中，由11名科技人员成立，我在中国科技院，在传达室中办起了联想，现在的联想大概是这样的(PPT)规模。
　　现在的联想结构包括联想控股有限公司，联想集团是大家都知道的卖电脑的联想集团，我们是靠这间公司起家的，它是1994年在香港上市的。神州数码是从联想集团中分出来的，2001年的时候，我们就办了联想控股有限公司，先有子公司后有母公司，后来又办了两个投资公司，一个是VC和PE，在国内都是属于顶级的PE和VC公司，还有一间有规模的房地产公司。
　　下面的五间企业，包括神州数码，都是独立运营的，并不是说用事业部的方式，而是独立的运营，做自己的业务，我除对联想控股有限公司负主要的责任，同时也担任联想集团的董事长，也是临时担任，我就将情况介绍完了。
　　在中国民营企业的眼中，中国的改革开放实际上是分成两个阶段的，第一个阶段，从改革开放刚开始的时候，到九十年代的中期，在当时一切旧的制度全都乱了，新的制度还未建立起来，可以说是一片混乱。
　　三种不同类型的企业，有三种不同的生存方式。当时的国有企业和主要的企业都是国有的，是在国家计划内的，当时都是懵懵懂懂，并没有感觉到未来会是怎样的，因此就固步自封，不知道后面将会对他们产生怎样的危险，当时的外资和香港的企业家到大陆投资或者是美国的企业到中国来，更是懵懵懂懂，因为当时是比较混乱的情况，我想在那个时候，香港的企业家到中国投资的多半是赔本的为主，当时的民营企业和个体户，有的是利用政策变化起来的，例如利用批文和外汇转换捞到第一桶金，如果不能及时的调整，被历史的车轮甩掉，当时有一批民营企业，特别是制造业还是希望努力的去做，当时不能踩红线，不能犯大的错误，还要努力的向前走，要学习什么是市场，了解什么是管理，这是非常困难的。
　　当时我记得，我在中国给国外企业做代理的时候，给IBM、HP做代理的时候，学到了什么是市场等等，我本身是技术人员出身，因此非常希望有自己品牌的电脑，当时在中国因为拿不到生产的批文，我们是在国家计划外的企业，因此我们在香港办了香港联想和香港的朋友合作，在柴湾有十几个人，后来生产主机板越来越好，就参加了国际展览会，此时国内计划部门的领导同志参加美国纳斯维加斯展览会的时候，看到还有中国大陆人在香港做的企业，才承认了我们，给了生产批文，因此我们就打回了国内，这就是当时的情况。
　　当时中国很多好的民营企业就是利用这样的机会，利用国有企业还是懵懵懂懂，利用外资企业不知道如何做的时候，努力扩大我们的地盘，站稳脚跟向第二个阶段发展。
　　第二个阶段就是九十年代中期到中国准备加入WTO到现在，中国努力的让一切有序的进行，例如走私没有了，人民币和外币逐渐的接轨，一切正规化，这种情况下三种不同类型的企业形式发生了很大的变化，第一阶段已经很遥远了，今天讲没有意义，我着重讲的是第二阶段以后，类似于联想这样的企业是如何做的。
　　在IT行业，我现在讲的联想是指联想集团，主要是指做电脑一块，实际上九十年代以前，中国是努力的想用保护的方式，用高关税和批文的方式不让外国的电脑企业进入中国，从而保护中国的所谓民族品牌，就是国家投资部分的企业健康的发展，保护的结果是电脑质量非常之差，严重的影响了各行各业的信息化的发展，当时的香港反而很重要。
　　外国的机器如何进入中国，例如用走私的方法，因此香港是非常繁荣的，北京中关村(7.09,-0.33,-4.45%)的企业跟香港有密切的联系。后来国家弄明白了这一点，知道了电脑不仅仅是生活资料，当时更重要的是生产资料，电脑行业是最早加入WTO的，国家用降低关税的方法，以前整机的关税是200%，二、三年的时间降低到20%，取消了批文，让国外的企业将大量的电脑进入中国，进来的结果是，1990年的时候，中国电脑一年销售是20万部，后来发展的速度高得不得了，但是对中国的电脑企业经受不了如此的打击，来的非常突然，例如国有企业，例如我们的老大哥长城就是国家办的企业，1993年一年就灰飞烟灭了，在场的中国企业家和年岁大的都知道，中国最有名的企业是长城0520，该企业就跟IBM合作了，联想当时也遇到了极大的困难，我们就想不明白，在资金、管理、技术远远无法跟别人竞争的时候如何做，我们当时非常的痛苦，开了一个月的会，好在想的不是比别人差，而是想本身有什么不对，就将做的不好的地方彻底的反省，然后进行大规模的改造，将组织架构，销售模式做了大规模的改动，而且选了29岁的年轻人就是杨元庆，就是今天联想集团的CEO，当了电脑部的总经理，开始了新的征途。
　　在1994年的时候，开始重新调整的时候，当时我们在中国的市场占3%，主要的市场都是外资企业占有，到2001年的时候，在中国企业占了27.5%，其中有很多的故事，我们到底是如何发展的，确实没有得到国家任何的优惠和好处，具体的说，实质上对行业还是进行了深刻的研究，因为时间有限，我举一个例子。
　　例如电脑行业，它的主要成本在于元器件，例如CPU、内存、硬盘等等，成本占了84%，因为行业发展的快，元器件更新换代的快，因此库存的时间要特别的短，因为新的元器件出来后，旧的元器件就不值钱了，例如1996年7、8、9月电脑中的CPU由16美元三个月下降到2美元，因此库存时间一长的话，未卖出去，成本就会大幅度的上升，当我们将此弄明白后，就用了一系列土的办法，如何努力的缩短库存时间，解决供应链的问题。该问题一解决后，我们在中国就遥遥领先了，当时的外企虽然有比较好的手段，但是总部在美国和欧洲，反映不了这么快，中国的同行还懵懵懂懂不知道如何做，当年我们六次下降，使得成本上的优势充分的发挥出来，占领了更大的市场份额，同时也有很好的利润。后来抓紧时间进行了ERP的改造，使得公司又上了一层楼，这样的例子是很多的。
　　到了2002年就开始下降，一直下降到2003年占到中国市场的24%，为什么？因为竞争中有最强的对手未进入到中国来，就是戴尔，以前是康柏为主，后来戴尔横扫欧洲，将康柏打败，后来进入中国，我们在战略上犯了错误，中国市场的份额被他们占领了很多，2003年底我们认真的将戴尔的情况详细的进行了分析，他们是专门做大客户的，我们是如何做的，我们做的是中国消费类的市场，做的是中小客户，如果放弃过去占领他们是不行的，肯定是不行的，如果不做他们的市场，我们就会被窒息而死，如何竞争成功，于是研究了我们的方法，两条线都要占住，中国的专业媒体认为我们是不会成功的，我们是在香港上市的，香港若干的媒体对我们的评价是联想必死无疑，但是那一年，2004年我们打了惊天动地的一仗，将内容分析的透彻，有非常强的执行力，那一年我们彻底打赢，否则后面就麻烦了，因为那一年跟IBMPC部门谈收购，一半是现金，一半是股票，如果跟戴尔打败的话，收购就无法谈，结果那一年全线飘红，我们占据了上风，后来就一直占据上风。具体未讲如何将事情研究透的，执行力是如何强的，这里不详细的介绍。
　　战胜戴尔的原因，这里简单的讲一下，除了对行业的理解外，对企业的基础管理改造，就是各行各业包括服务业，马行长的招商银行(13.49,-0.15,-1.10%)，饭馆的服务业都有共同的问题，就是将基础做好。
　　管理的三个要素，建班子，如何在核心团队建立真正有能力的班子，如何制定战略，并且保证战略对，这里有一套办法，这里不详细的介绍。
　　带队伍，让员工士气高涨，通过激励等等办法，我们做了研究，这些都是仁者见仁，智者见智，就象上珠穆朗玛峰一样，从南或者是北上去都可以的，但是大的企业都不可能一半人从南边上，一半人从北边上，今天在这里不详细的介绍具体的内容。将内容研究透，在2004年12月8日宣布IBMPC的消息，消息宣布后在中国引起了非常大的震动，包括在国际上也引起了很大的震动，在中国的朋友们和企业家朋友们，IT行业的同仁们都一片为我的勇气叫好，信心大概是没有的，我记得在北京大学光华管理学院讲话的时候，当时EMBA的学员有90多个人，问多少人认为我们并购会成功，有3个人举手了，更有意思的是有2个人是联想派去的学员，大家都不看好，实际的结果是，中国企业出去还是很有必要的。
　　2004年的时候，当时尽管在中国占了30%以上的份额，但是实际营业额也就是29亿美元，并购后2007财年也就是金融危机以前的一年我们的营业额达到了169亿美元，并购前的利润是1.4亿美元，并购后达到了4.84亿美元，国际占有的份额在2007财年达到了7.6%，出去和不出去，情况是大不相同的。并购之前我们做了非常充分的考虑，主要有以下的问题。考虑IBM为什么不要PC，为什么我们可以做PC可以，IBM要PC不行，风险有哪些，将这些问题进行了反复的考量，然后才动手的，动手后，三个风险之中，最大的风险还是文化磨合的问题。高层的领导和下面的磨合，中国人和外国人磨合到底怎样配合的好，果然在这个问题上出现了问题。
　　在金融危机出现之前的2008、2009财年的利润有1亿多美元，金融危机后就下降到2300万美元，最后下跌到负的9600万美元，这种情况下我又回去当董事长，因为并购的时候，我就不当董事长了，请外国的人当CEO，2月2日的时候我又回来了，我做的第一个就是将杨元庆扶上去，我当董事局主席，实际上就是电影院的制片人，真正起作用的就是CEO，我们的作用就是将杨元庆扶上位置，创造更好的条件，就出现了今天的情况。
　　马蔚华可以证明，当我回去的时候，就有言在先，大干三年时间可以转亏为盈，后来过了一、二个月的时候，我就说一年之内能够有根本的转变，事实上证明了我的观点。
　　我为什么先说，打桥牌一样，叫得低就不好，叫多高打多高才是成功，希望各位关注我们的情况，因为我们在香港上市的，希望大家予以关注，如果继续还可以好的话，说明我们不是碰的，我们做的是对的。
　　现在联想集团已经有非常好的班子，中国人、美国人、欧洲人在班子里很好的团结在杨元庆的周围，后面的情况我认为会好的，因此将管理的三要素，用在了对制造业的深刻认识，用在了投资上，因此做的很成功。
　　两间投资公司，一个是做VC和PC，希望后面跟香港的企业很好的合作，谢谢大家。