接班人计划模型

徐老师

越来越多企业遭受中层管理人才短缺，造成此种短缺的原因有很多，如企业迅速成长、退休人数剧增、竞争对手挖人，以及人才流失等。面对此种状况，企业有三种选择：第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业中层，并留住他们。 　　第三种无疑最理想，在日趋激烈的竞争环境下，企业如果能找到有效途径来培养自己的中层，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。这样一来，不仅可以节省招募外部人才的时间和资源，还可以借此提高自己留住员工的能力。经研究证明，员工离职的首要原因是，公司缺少个人发展空间，或工作没有挑战性。通过培养自己的高级人才，企业为高潜质员工提供掌握新知识、应用新技能的机会，并让其承担更多责任。
　　组织领导们逐渐认识到，组织的长期生存能力与招聘和保留有素质的人才去满足战略目标的行动休戚相关。接班人计划致力于缩短从“现在”到“未来”的差距，以满足组织中各层级的未来人才需求的满足。接班人计划扮演的角色是确保将组织中合适的人在合适的时间安置于合适的岗位。
　　中层接班人计划益处多
　　接班人计划需要花费时间，需要坚持，需要持续地回顾。如果组织不持续地使用一套系统化的接班人计划流程，就会在接班人建设以及使用新人、新思想来为企业文化注入活力的道路上走向失败。接班人计划包含以下六个益处：
　　1、通过建立能力模型和工作描述，使公司能够评价其人才需求：由于全球竞争、可供的人才库以及消费者需求一般不确定等，使得了解组织的业务需要变得相对困难。而目前组织机构的领导者们极少采取积极姿态、通过实施全面的接班人计划来吸引和保留人才。直到流失率渐渐上升，或组织经历突发的高端人员损失才认识到其重要性。接班人计划的主要益处之一就是引导对现有的工作职能和人员的正式评估。它协助开发能力模型，这一模型按照工作分类、部门和登记对理想员工进行描述。人员和工作挑战的不匹配极大影响了员工的留存率和工作结果。流失率本身就是一个成本问题，研究表明，替代某个员工的成本达到该员工年薪的70％～200％。
　　2、使领导者可以最快地识别那些能够被安排到重要工作岗位的关键人员：它鼓励组织领导者们评估在目前和将来可以被安排到重要岗位的关键人员。对员工能力的检查能够让个人浮出水面，只要一有需要，就能立即知道谁可以肩负重要关键使命的组织任务。当组织扩大时，他们花了宝贵时间来填补空缺，而不是储存人才。一个完善的工作能力模型能够清楚指明将工作完成得令人满意或出类拔萃应具备哪些能力，整个模型以个人在组织及其内外环境中的工作角色、职责和关系为背景基础而建立。
　　3、为目前和未来的接班人计划和有关如何开发人才的讨论提供一条途径：可供随时提取的全面详细的人才储备，此信息在促进人才开发上担任重要角色。反过来，该信息库也同样有助于识别出业绩明星的缺乏程度，以致最终限制了增长目标。识别未来人才的需要是关键利益相关者的重要责任，决策者应该分析组织将如何通过结构化责任和组织工作流程来应对外部压力。了解现在和将来的人力资源需求作为一个明显的竞争优势会帮助组织超越那些没能做到该点的竞争对手。
　　4、确定组织中的职业发展路径：职业路径的确定通常是评估组织需求、识别关键人才和建立与组织战略业务计划相一致的接班人计划的重要附带结果。认清在整个组织中的职业发展路径让员工了解到他们目前处在业务部门的哪个位置，更重要的是，如果他能主动地去获取必要能力，那么在未来他将走到那个位置。清晰的职业路径让员工看到在进行自我发展以获得晋升资格的过程中他们需要做些什么。当职业路径被识别出来，经理们也能更好地了解应给下属提供哪种指导和其他发展经验以帮助他们晋升。
　　5、提供来自员工的较高的投资回报：一个优秀的接班人计划能够帮助人们把未来展现在现在，还会引导人们更有效地使用资源来塑造人才，这将带来对员工及其发展所需投资的较高回报。调查显示，组织对高层管理者的接班人计划能够实现财务收益的改进，这类成本节约是由于减少了人员损耗及再培训，因为此种再培训起于反复无常。接班人计划的恰当执行能给员工以激励，使员工在为得到晋升而努力时提高了生产力，从而减少了工资费用。
　　6、通过恰当的员工晋升和人员预选以实现组织目标：接班人计划预期的总体收益是识别、开发和恰当地安置员工到关键岗位，以满足目前和将来的战略需要。清晰和可操作的晋升程序重要的激励因素，晋升扮演两个角色：一是提高恰当的匹配组织需要的合格人才的能力，另一个是提供一个考查和奖励员工对组织贡献的方法。组织一旦建立了正式的接班人计划，其领导们会有很多理由在内部提拔人员，一个理由是保留明星绩效者，以此显示确定职业路径的价值。组织领导者趋向于选择内部员工去担任关键位置——特别是在员工已经接受了以此为目的的内训之后。
　　接班人计划模型
　　在2002年，威廉·J·罗思韦尔创立了分步骤接班人计划模型，该模型告诉管理者接班人计划需要十个步骤：
　　第1步：澄清对首席执行官的期望：如果首席执行官只是动动嘴皮子就把整个“人员项目”委派给人力资源部门去做，这肯定会失败。接班人计划的独特性在于它要求的不仅仅是最高层的支持而是最高层的参与。首席执行官——进一步到董事会——也包括直接向首席执行官汇报的高层领导们，必须亲力亲为让一切成为现实。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须注意首席执行官是否亲自参与了接班人建设。很多时候，首席执行官们认同接班人计划的潜在收益，但他们不在财务、人员和流程等方面给与支持，更不用说亲自推进日常操作。
　　第2步：建立能力模型：这对接班人计划至关重要，它提供针对目前和将来需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才都需要在哪方面得到发展。它还把选择哪些人员以及如何培训他们同组织战略目标统一起来。能力模型远远超出了只描述员工特征和他们胜任工作所需要的能力的内容，还定义了要如何在工作场所和工作环境中应用这些内容。
　　第3步：做多面的和闭环的评估：能力模型描述了员工应该具备什么能力，但它没有指出与能力模型相比较这个员工做得怎么样。完成这个工作的一个方法是组织多面和闭环的评估，也叫360度评估。收集一个人潜在能力的信息是必要的，而且要清楚——在一个级别（比如主管级）的成功，并不必然地保证在更高级别（如高管级）的成功。收集细节信息可能要消耗大量时间和费用，但只有这样才有可能查明某员工目前的全部技能和承担更高级别责任（纵向晋升）的能力之间的差距。如果要培养某个人，这些差距必须被识别出来。
　　第4步：建立（或再造）绩效管理系统：在某种意义上，绩效管理应该有这样的含义，即衡量个人在他的责任级别上对绩效期望完成的情况。如果不衡量成功情况，组织领导就无法知道人们目前工作做得怎样，于是就会打破接班人计划的最重要原则——只提拔那些在目前责任级别上取得成功的人（没有人愿意提拔失败者）。
　　绩效管理系统在如今的组织中存在很多问题：第一，不能严肃认真地对待它，导致给每个人分数都很高；第二，大家不在同样的基础（这个基础由能力模型建立，针对每个级别或工作类别）上来衡量人，也因此不可能告诉被衡量的人在他们目前的工作岗位上，以他们的级别相对于成功标准，他们做得怎样；第三，组织领导者可能不是统一地要求所有级别的人员都完成绩效管理表格，结果是高管们并未参与，而在实施上他们的绩效追踪记录对于做出正确的接班人决策最有价值。
　　第5步：建立潜能评估：尽管绩效管理系统说明了现在的绩效，但它不能比较个人和较高级别的要求。尽管多面的闭环评估可以做到部分，但还必须采用某些方法来比较个人和较高级别的要求，如评估中心法、心理特征描述法等，可单独使用，也可综合使用。潜能测试也提供给个人一个机会，让他们了解自己愿望。如果确定的接班人不希望承担更高级别的职位，那就没有意义。不问员工他们将来想做什么而臆断所有人都会接受晋升，组织领导者们就犯了一个高成本而愚蠢的错误。
　　第6步：建立一个持续性个人发展计划的方法：有效地执行接班人计划模型应该揭示两个不同差距：一个差距存在于目前绩效和期望之间，这可通过绩效管理来加以区分；第二是未来潜质和目前绩效之间的差距。缩小发展差距需要个人发展计划（IDP），确定哪些发展活动来帮助个人为未来做准备，该计划应该清楚地给出个人应该做什么，怎么做，怎样衡量成功，什么时候衡量和完成这些工作，个人发展计划还需要个人和其直接主管进行一次关于“个人职业目标和兴趣”的坦诚对话。
　　第7步：执行个人发展计划：当很多经理被要求想一想如何做发展培训计划时，他们首先想的是“派整个人去参加一个培训项目或一个高管经验交流会”。但事实是90％的人员发展发生在工作岗位当中。如果一个人打算学习预算技巧，最好的方法就是让他负责部门预算，然后在这个过程中进行指导；如果一个人打算了解公司，那么派他做长期的岗位轮换或短期工作任务安排。
　　第8步：建立能力储备：能力储备的公式化表述为决策者提供了针对目前工作队伍的实时能力，整个系统与技术支持相联系。想象一下当遇到危机时，组织领导者是如何把需要的人员聚集到一起的。他们不可能认识每个人，为找到人才他们必须设计建立人才储备，这远超越简单化、老式的储备方法，即用个人教育背景、工作职位和外语熟练程度等肤浅指标来记录。人才储备必须围绕员工已经在组织里实际展示的能力来建立，并用在组织工作流程、文化和产业相关问题中所特有的语言来描述。
　　第9步：树立个人和组织的责任感：如果所有的接班人计划都有一个“阿喀琉斯之剑”，那么问题一定集中在责任是否明确。不妨想想：如果一份个人发展计划超过一年没有被施行，会发生什么事情。对于个人、其直接主管甚至高层领导又会有什么后果？如果答案是他们不负责任（不幸的是，这种情况太普遍了），那么接班人计划项目肯定会失败。相反，如果员工因为完成了发展目标而受到奖励，而没有完成的受到惩罚，同时主管们也会因其下属的可测量发展目标的完成情况而相应地受到奖励和惩罚，那么接班人计划项目就很可能成功。
　　第10步：评估结果：对接班人计划的评估可以使得相关决策者制定出有针对性的、有见地的决定，而这些决定反过来又引导接班人计划工作的持续改进。接班人计划可以从财务角度进行评估，例如，在寻找外部中层过程中是否节省了费用；也可从非财务角度来评估，当预期之外的空缺岗位出现时，内部有没有合适人选来填补空缺；再如，上岗周期指标（多长时间能找到一个合适人选）是否通过引进接班人计划后有所缩短？所有员工的流失率或者高潜质人才的流失率是否通过接班人计划的引进有所降低？

徐老师

宾夕法尼亚州立大学人力资源开发教授威廉 J  罗思韦尔，创立了十步骤接班人计划模型。

　　步骤一：澄清对高管的期望

　　接班人计划的成功的关键在于董事长和CEO的支持和亲自参与。董事长、CEO、包括直接向CEO汇报的企业高管们，必须亲力亲为让一切成为现实。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须注意总裁是否亲自参与了接班人建设。

　　步骤二：建立能力素质模型

　　这对接班人计划至关重要，它提供针对目前和将来需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才都需要在哪方面得到发展。它还把选择哪些人员以及如何培训他们同组织战略目标统一起来。

　　步骤三：进行360度评估

　　能力模型描述了员工应该具备什么能力，但它没有指出与能力模型相比较这个员工做得怎么样。完成这个工作的一个方法是进行360度评估。通过360度评估查明某接班人目前的全部技能和承担更高级别责任（纵向晋升）的能力之间的差距。进而有针对性的进行培养。

　　步骤四：建立绩效管理系统

　　绩效管理是衡量接班人在他的责任级别上对绩效期望完成的情况。如果不进行绩效考核，组织领导就无法知道接班人目前工作做得怎样，于是就会打破接班人计划的最重要原则——只提拔那些在目前责任级别上取得成功的人。

　　步骤五：建立潜能评估系统

　　尽管绩效管理系统说明了现在的绩效，但它不能比较个人和较高级别的要求。尽管360度评估可以做到部分，但还必须采用某些方法来比较个人和较高级别的要求，如评估中心法、心理特征描述法等，可单独使用，也可综合使用。潜能测试也提供给个人一个机会，让他们了解自己愿望。如果确定的接班人不希望承担更高级别的职位，那就没有意义。

　　步骤六：建立个人发展计划（IDP）

　　对接班人计划的评估应该揭示两个不同差距：一个差距存在于目前绩效和期望之间，这可通过绩效管理来加以区分；第二是未来潜质和目前绩效之间的差距。缩小发展差距需要个人发展计划（IDP），确定哪些发展活动来帮助个人为未来做准备，该计划应该清楚地给出个人应该做什么，怎么做，怎样衡量成功，什么时候衡量和完成这些工作。

　　步骤七：执行个人发展计划

　　当很多经理被要求想一想如何做发展培训计划时，他们首先想的是“派整个人去参加一个培训项目或一个高管研讨会”。但事实是90％的人员发展发生在工作岗位当中。如果一个人打算学习预算技巧，最好的方法就是让他负责部门预算，然后安排导师在这个过程中进行指导；如果一个人打算了解公司，那么派他做长期的岗位轮换或短期工作任务安排。

　　步骤八：建立能力储备公式

　　能力储备的公式化表述为决策者提供了针对目前工作队伍的实时能力，整个系统与技术支持相联系。人才储备必须围绕员工已经在组织里实际展示的能力来建立，并用在组织工作流程、文化和产业相关问题中所特有的语言来描述。

　　步骤九：树立个人和组织的责任感

　　如果一份个人发展计划超过一年没有被施行，会发生什么事情。如果答案是他们不负责任，那么接班人计划肯定会失败。相反，如果员工因为完成了发展目标而受到奖励，而没有完成的受到惩罚，同时主管们也会因其下属的可测量发展目标的完成情况而相应地受到奖励和惩罚，那么接班人计划项目就很可能成功。

　　步骤十：对接班人计划进行评估

　　对接班人计划的评估可以使得相关决策者制定出有针对性的、有见地的决定，而这些决定反过来又引导接班人计划工作的持续改进。接班人计划的评估可以从财务角度和非财务角度两个方面进行。