2.以我为主: 千里之行，始于足下。个人职业发展也是如此。从在联想的小有收获，到在IBM的风光独好，以至麦玛尔独占鳌头，金远虑在职业生涯中步步为营。在这里，你必须有远见，知道在每个职业发展阶段，自己真正需要的是什么。金远虑认为大公司整体抗风险能力强，个人抗风险能力弱；而小公司整体抗风险能力弱，个人抗风险能力强。对此，心知肚明，也就能抵御随波逐流的诱惑，在职业发展中独辟蹊径。
3.通权达变: 在变化一日千里的现代社会，随机应变的能力不可或缺。在个人的职业生涯中，必须能适应行业及企业的变化，把握趋势。在职业发展中，也是识时务者为俊杰。
4.打磨能力: 所谓机会只降临有备者之身。个人能力是你在职业发展道路上的立足之本。在创建业绩的同时，切记要使自我能力不断提高。金远虑现在在中欧工商管理学院攻读MBA，并计划在将来攻读法律博士学位。能力渐长，你的职业生涯定能更上一层楼。
问：1.你认为，金远虑自我职业生涯管理的主要经验有哪些？
2.在本案例的启示下，你认为该如何把握自己的职业生涯发展的命运？谈谈你的想法。
第六章：沟通与冲突
本章主要内容是指在组织地运营过程中，许多方面都需要配合、协作，要保证组织拥有良好的人际关系氛围，是所有管理人员包括人力资源管理者的任务。本章从消除人际沟通障碍和妥善解决冲突两个方面阐述如何确保组织的和谐氛围。
第一节：沟
通
1.跟墨子学企业沟通管理
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中，可以给企业的沟通管理一些有益的启示。
请问同学们从这个故事中得到了哪些启示？
启示一：员工应该主动与管理者沟通
启示二：管理者应该积极和部属沟通
启示三：企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化
启示四：打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范
启示五：沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除
2.秀才买柴
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”（你的木柴外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 请问同学们从此故事中得到什么启示？
【心得】管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
3. 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？
皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？
最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。请问：这个小故事告诉了我们什么道理？
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
第二节：人际关系
1. 清朝末年著名学者俞樾在他的《一笑》中，讲过这样一个故事：有个京城的官吏，要调到外地上任。临行前，他去跟恩师辞别。恩师对他说：“外地不比京城，在那儿做官很不容易，你应该谨慎行事。”官吏说：“没关系，现在的人都喜欢听好话，我呀、准备了一百顶高帽子，见人就送他一顶，当不至于有什么麻烦。”恩师一听这话，很生气，以教训的口吻对他的学生说：“我反复告诉过你，做人要正直，对人也该如此，你怎么能这样？”官吏说：“恩师息怒，我也是没有办法的办法。要知道，天底下像您这样不喜欢戴高帽的，能有几位呢？”官吏的话刚说完，恩师就得意地点了点头说：“你说的倒也是。”从恩师的家中出来，官吏对他的朋友说：“我准备的一百顶高帽，现在仅剩九十九顶了！”
请问同学们从此故事中得到什么启示？
2. 偷油喝的老鼠
有3只老鼠结伴去偷油喝。可是油缸非常深，油在缸底，它们只能闻到油的香味，根本喝不到。喝不到油的痛苦令它们十分焦急，但焦急又解决不了问题，所以它们就静下心来集思广益，终于想出了一个办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊下缸底去喝油。它们取得了一致的共识：大家轮流喝油，有福同享，谁都不可以存有独享的想法。
第一只老鼠最先吊下去喝油，它在缸底想：“油只有这么一点点，大家轮流喝一点多不过瘾。今天算我运气好，不如自己痛快地喝个饱。”夹在是中间的第二只老鼠也在想：“下面的油不多，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不是喝西北方吗？我干吗这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠独享。我看还把它放了，干脆自己跳下去喝个痛快。”第三只老鼠则在上面想着：“油是那么的少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份？倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到缸底饱喝一顿，才能一解嘴馋。”
于是，第二只老鼠狠心放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠放了第二只的。它们争先恐后地跳到缸底，浑身湿透，加上脚滑缸深，它们再也逃不出油缸了。
请问同学们从此故事中得到什么启示？
第三节：冲突处理
“肥皂水”哲学
你看见理发师给人刮胡子了吗？他要先给人涂肥皂水。
这是为什么呀？就是为了刮起来使人不疼。
一个关于美国总统柯立芝的故事和一个关于卡耐基的故事
这两个故事得出的启示有：
一个人想永远不与人发生冲突，这是不可能的。对待冲突，有人喜欢妥协退让，不管自己的想法对不对，这种人没有个性，很难在事业获得成功；
有人宁折不弯，结果是与人斗得两败俱伤；
还有一种人像卡耐基与柯立芝一样，崇尚“肥皂水”哲学，懂得以退为进，让对方在一种温情脉脉的情绪中接受他的建议，此种人最可能成就大事业。
小知识点：管理名言
管理的艺术在于沟通的技巧和真诚。
管理就是追求一种调和。
管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的的实施计划和和要求，同时让利益联系你我他。
把自己当成别人，把别人当成自己；把自己当成自己，把别人当成别人。
一切从沟通开始。。。
人性中最本质的需求就是渴望得到尊重和欣赏，就精神生命而言，每个孩子仿佛都是为得到赏识而来到人间的。
管理就是沟通沟通再沟通
沟通是一切成功的源泉！
第七章：绩效管理
本章首先是讲述绩效管理与绩效考核的联系与区别，而绩效管理主要有6个部分：
第一节：绩效管理和绩效考核
1. 定义
绩效管理是指一个管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织对企业将要达到目标形成共识，同时，推动个人或组织做出有利于该目标达成的行为。
绩效考核：是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
绩效管理就是管理者和员工双方
（1）就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
2. 绩效考核在绩效管理中的地位与作用
（1）通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
（2）通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。
（3）从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。
绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段。
联系： 绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为考核，但考核的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考核发现问题、并改进问
小企业人员较少，投入大量成本建立绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也会由于人手的缺乏不能保证体系强有力的实施，所以采用绩效考核。
大中型企业建立起合理的组织结构、明确岗位职责，可有效实施绩效管理体系，同时将绩效管理的结果与薪酬、福利、培训等结合运用。
3.传统的绩效考核与绩效管理的区别：
管理过程中的局部环节和手段；一个完整的绩效管理过程
只 出 现 在 特 定 时期；贯穿于日常工作，循环往复进行
回顾过去的一个阶段的成果；具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展
事 后 的 评 价；注重双向的交流、沟通、监督、评价
注重进行绩效结果的评价；侧重日常绩效的提高
注重员工的考评成绩；注重个人素质能力的全面提升
主管人员与员工站到了对立的两面；主管人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系
第一节实例：两 熊 赛 蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果,管理者须细细思量
第二节：以战略为导向的绩效管理体系
一、以战略为导向的绩效管理体系
1. 基本假设：（1）企业价值观念明确，员工认可企业文化
（2）企业战略规划是明确清晰的
（3）企业组织结构设置是合理高效的
（4）企业各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念是理解的
（5）企业已建立分层分类的HRM体系
2. 绩效管理体系模型
整一过程，关键绩效指标发挥至关重要作用，在目标体系中，描述目标的是KPI；绩效监控体系中，监控的是一系列的KPI；进行绩效考核中，依据的是KPI达成情况。
二、绩效管理的任务
1．确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。
2．在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。
3．定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。
4．进行员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。
5．为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。
6．激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。
第三节：关键绩效指标体系
一、关键绩效指标体系的概念
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
二、企业绩效评价指标体系的演进过程（随着经营环境的变化经过了以下三个阶段）
经营绩效评价指标体系创新过程（20世纪90年代—）
财务绩效评价时期（20世纪初—90年代）
以销售利润为中心
以投资报酬率为中心
以财务指标为主
成本绩效评价时期（19世纪初—20世纪初）
简单成本
较复杂成本
标准成本
三、关键绩效指标的形成流程
某 研 发 部 门 的 KPI 形 成 流 程
四、平衡计分卡详见书P155
财务方面：
利润率
现金流量
收入增长
毛利率
回款率
税后净利润
净现值等
|
客户方面：
市场份额
用户排名调查
新客户的增加
客户的保有率
客户的满意度
品牌形象识别
服务差错率等
|
内部业务流程方面：
产品（服务）质量
产品开发/创新
事故回应速度
安全与环境影响
劳动生产率
设计开发周期
生产周期
预测准确率等
|
学习与成长方面：
提供新服务收入的比例
员工满意度
改善提高效率指数
关键技能的发展
继任计划
领导能力的发展
人均创收
员工建议数
新产品上市的时间等
|
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第三节案例：绩效考核的怪圈
某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额，店面数量的增长，尽管这样适应了公司初期快速占领市场的需要，但却忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错，运营状况较好，但货物占压资金较大，超出了原先对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得 不经常向总部借款救急。这些状况导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队。面对这种失控局面，总部业务出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。
试问：如何改革绩效考核体系，走出该公司绩效考核的怪圈？
绩效考核指标分解如下（指标评分值：1-5分）
财务指标
权重
客户指标
权重
销售额 10% 品牌认知度 5%
净收益 10% 顾客投诉率 4%
现金流量 10% 顾客满意度 2%
人均收益率 4% 顾客忠诚度 2%
总成本 4% 顾客关系
负债 4% 持续时间 2%
负债权益比 4%
开店数量 4%
合计 50% 15%
内部经营指标
权重
学习和成长指标
权重
存货库存天数 4% 平均培训投入 5%
应收账款回收期 3% 员工建议度 5%
顾客数据库 2% 员工满意度 3%
劳动率使用率 2% 内部沟通程度 3%
计划准确性 2% 员工流动比率 2%
退货率 1% 工作环境质量 1%
缺货率 1% 员工学历状况 1%
合计 15% 20%
考核结果的评价意义：得分在3分以下者，未完成任务；在3-3.95分之间者，基本完成任务；在4-4.45分之间者，良好完成任务；在4.5分以上者，优秀完成任务。
第四节: PM实施过程
一、绩效目标体系的建立
1. 目标管理：先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法
2. 目标体系框架图:
二、绩效监控体系：能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统
1．要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计要求，如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统计表中
2．由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者。
3．由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修正，对于一些重要的指标达成共识
一个具体考核实例
销售是企业生存的命脉，如何对销售经理进行考核，很多企业老总陷入困境：若仅从销售收入考核，对于扩大市场占有率有帮助，但容量带来只计销量不计成本；若要求销售经理对利润负责任，则销售经理的独立性太强，总部会逐渐失去对他的控制。如何建立一套机制，既对经理们的业绩考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联。某钢铁公司决定施展三板大斧，来考核销售经理的工作：
1.考核销售经理的五项指标：
销售计划完成率（40分）----衡量销售量的多少
考核销售经理管理的营销人员达标率（20分）---衡量后备力量
销售费用使用率（20分）----提高利润率
信息系统管理（15分）----提高信息透明度
工作态度（5分）----综合软性指标
这个指标体系设计思想是把销售经理的销售业绩指标跟其对市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计来引导其行为。
2.加强销售过程管理。销售管理要结果和过程并重。所谓结果，就是上面所说的指标体系。而销售过程主要是每周进行销售总结，也就是召开销售周会。由于销售经理是分布在各地的，根据不同的情况，可以采用多种方式：
实体会议，将全部销售经理从各地召回到总部开会
电话会议，总公司直接询问销售经理有关情况
发电子邮件，要求各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格
通过每周销售例会，从中发现问题，找出难点。如果销售经理解决不了的，公司总部、公司市场部都可以提供支持。如果发现某个销售经理出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
现在，优秀的公司对销售人员的工作过程都已经控制到每天了，对销售经理还控制到每周，这样就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。
3.将考核与销售经理个人发展相结合。总公司在进行考核时，要求将考核和销售经理的个人职业生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是促进个人和公司共同成长。
三、绩效考核的实施
（一）绩效考核的意义、作用、特点。
意义：绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段；绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径。最终目标是获取竞争优势；根本目的是改善业绩；直接目的是找出差距。
作用与特点详见书P141-143
（二）绩效考核的主体
传统观点的主体是上级主管
1. 现代观点是360度绩效反馈:是指员工的绩效不只是他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。
2. 360度评估的好处：有利于被评估者的职业生涯发展，通过多人多方面的评估，可更客观地认识自己，更加有针对性地设计自己的职业生涯，并注意扬长避短；有利于员工发展体系的完善和加强，企业可清楚地了解不同层次，不同体系的员工在核心能力方面的总趋势；有利于企业文化和价值观的统一，通过评估，无形之中迫使企业的每一个员工都清楚地了解公司的期望和要求，并能够用自己的言行去实践公司的文化和价值观，使企业形成良好的企业文化氛围。
3. 360度评估实施中可能遇到的障碍：评估者的心态和角色，评估者有“做老好人，感情用事，公私不清，怕打击报复”的心态；评估内容与过程的复杂性、保密性，评估内容和过程过于复杂，需消耗评估者太多的耐心与精力，会影响评估质量，保密工作要做好，否则员工意识到自己的意见会让被评估者知晓；评估结果的运用不合理，尤其是与个人利益相关的运用，若不为大多数人接受必受阻碍。
4. 进行360度评估的条件：良好的组织氛围，360度评估是一个企业各层次的员工都要参与的系统的项目，能不能公正地去评价别人，能不能真诚接受别人的意见，不仅是一个心态问题，根本在于企业的组织氛围和沟通文化；评估目的是为员工发展，帮助员工自我认识，设计更适合的职业生涯设计，企业给以培养、帮助员工成长；公正的评估环境，必须保持公司和保密性，反馈结果时只能是直接上级与被评估者一对一面对面的反馈；有效的实施工具。
（三）绩效考核的过程
1. 确定绩效标准： SMART
台风与考评标准:如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会很大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。 当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。
手表与考评标准:如果你有一块手表，你能很肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效，即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。
2. 绩效考核的准确性：效度、信度（见书P148-149)
（四）绩效考核的方法：详见书第150—155页
（五）绩效考核面谈（绩效沟通）
1.作用：对组织：沟通的作用；反馈的作用；审视工作的作用；激励的作用；纠正失误的作用；调整的作用。对员工：增强员工的参与感；增强员工对组织的归属感；使员工明确未来的工作目标；提高员工对组织的满意感。
2. 绩效沟通十忌：忌面无表情；忌不耐烦的动作；忌盛气凌人、不宜交叉胳膊和腿；忌随意打断下属的说话；忌少问多讲；忌用“你”沟通；忌笼统反馈；忌对人不对事；忌指手划脚地训导；忌泼冷水。
3. 绩效结果的运用：绩效结果与薪酬奖励；绩效结果与培训开发；绩效结果与生涯发展；绩效结果与解雇。
四、绩效考核中的角色
公司人力资源部-------------- 考核制度的制定
人力资源部与各部门-------- 考核制度的细化
（考核的部门特色）
HR与管理者的共同责任-----
绩效标准的建立
（落实到具体职位）
各级管理者---------------------绩效管理的实施
（计划、观察、评价、辅导、沟通）
若老总对HR经理说这个月你花些时间、下大功夫进行绩效考核？请问这位老总犯了哪些错误？
第四节案例：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。
拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑： 1.工作安排不写不单是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务； 2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关； 3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。
带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……
这是一个典型的因绩效评估结果而造成的纠纷：林某——绩效
评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。
请问：赵董事长应如何消除林某的怨气呢？是什么原因产生了这次纠纷？对今后的绩效考核工作有哪些启示？
矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多的支持，这使得朱某增加了管理的信心。同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。
启示：一、绩效管理应注重沟通与反馈：绩效管理中的6个部分：绩效目标拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这六个环节形成闭环。
二、注重对考评者绩效管理的培训：考评者对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性；是绩效管理中种种疑问的最终解释者。
三、保持畅通的绩效沟通渠道：员工对考核结果是敏感的。
补充：绩效考核中有争论的几个问题：
1．绩效考核是考核绩效还是考核素质？
2．到底该由谁来执行考核？
3．绩效考核到底以多少频度为宜？
4．绩效考核的结果能决定晋升？
第八章：员工培训
员工的素质是企业的基础，招聘到了合格的员工并不等于拥有了优秀的人才，为了使企业在竞争中始终立足于不败之地，企业就必须进行员工培训，开发员工的潜力，将员工造就成优秀的人才。培训需要投入时间和经费，但是，有效的员工培训会给企业带来更大的产出，甚至重新塑造整个企业。培训是很“贵”的，但是不培训则更贵。21世纪企业之争是人才的竞争，从某种意义上说，又是企业培训的竞争，培训成为企业是否重视人才的重要标志。国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，投入不少，但效果却不好，归因于没有所谓的培训体系、方法和艺术，即要有适合本企业的培训之道。
1. 定义：是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动
2. 培训的意义：有利于实现组织的发展目标；有利于实现员工个人的发展目标；作为普通学校教育的补充和延续；完善企业文化。
3. 培训开发系统是企业HRM体系的子系统，是重要组成部分：
4. 我国学者彭剑锋教授：提出HR培训与开发的系统模型，主要以企业战略与核心能力为导向的培训开发系统。
培训管理制度（课程开发、教材管理、
师资管理、计划管理、经营管理等）
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两大核心：企业战略与经营目标；员工职业发展需求
三个层面：制度层面；资源层面；运营层面
四大环节：描述企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动必须经过的一系列程序步骤。
企业的前途通过对员工的培训来保障—德国西门子公司
举例：西门子公司坚持由公司自己来培养和造就人才，由早先车间培训到各类专门培训学校、专业培训老师。在国外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设50余种专业；全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习多达15万人。公司每年投资6亿——7亿马克用于培训及购置最先进的培训设备。培训课程涵盖了业务技能、交流能力和管理能力等，增强了企业与员工的执行力和竞争力。
第一节案例：松下幸之助的培训之道
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇郡宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以自松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉现代管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪比较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下能够实现高效率管理的前提。
在如何培养人才上，松下有自己的独到见解：
1.注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样人格培养也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。
2.注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
3.要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，没有正确的价值判断，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。不过，培养员工正确的判断能力，不是件简单的事。但是，只要随时养成判断价值的意识，就会有准确的判断，这样做事时就能尽量减少失败。在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法做比较，从而想出更好的方式，做最妥善的决定。所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究什么才是正确的价值判断。
4.训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎不足挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界，人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。所以这种体贴而用心的表现，看起来微不足道，其实是至关重要的。
5.培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。
6.重视知识与人才相结合。知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过一句话：“越好的技术员，越不敢活用知识。”说明知识分子往往是弱者，容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎战困难、打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁、分工很细、公司的工作项目也越来越复杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在这方面，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识才会成为巨大的力量。松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。
7.恶劣环境促使成功。松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性，仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，
给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身；教育的中心，是培养一个人的人格，至于知识、技术之类，可以说是教育的附属。
一个具有良好人格的人，工作条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
适才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才；人才活用，即通过对人的配置、信任和升迁，调动人才自动自发工作的精神。
问：1.企业的培训关键是观念的培训，也就是使员工接受公司的理念，并能在统一的理念下工作。请问松下电器在培训中向员工传输的理念是什么？
2.你是如何看待培训的意义？
第二节：有效培训系统的设计
一、开展培训需求评价：即确定是否有必要培训的一个过程
•法律法规
•基本技能缺乏
•绩效不佳
•新技术
•顾客要求
•新产品
•更高的绩效标准
•新工作
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§受训者需学到什么
§谁接受培训
§培训的类型
§培训的频率
§外部购买还
是自己设计
§进行培训还
是采取其他
HR措施或工作
重新设计
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培 训 需 求 评 价 程 序
1. 组织分析：确定培训是否与公司战略目标相符以及是否能够与公司愿意在培训上花费的时间与金钱保持一致。
（1）上级和同事的支持。培训取得成功的关键要素在于：受训者的上级及其同事对于受训者参加培训活动要持有一种积极的态度，帮助受训者将所学知识运用到工作实践中。
（2）公司战略：要做到以下三点：通过确认现行企业经营战略来确保公司在培训活动方面分配足够的预算；确保雇员得到相关主题的培训；确保雇员所受到的培训数量是恰当的。
（3）培训资源。企业有必要弄清楚自己是否有充足的预算、时间和专业人员进行培训。
如一家公司正在对其下属的一家工厂里安装计算机的制造设备，它可以采取哪三种方法解决懂计算机雇员的需求问题？
2. 人员分析：帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需接受培训
个人特征：
能力和技能
态度和动机
file:///C:/Users/VINCEN~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image034.gif投入：
理解为什么要做
必要的资源（设备等）
操作的时机
产出：
判定良好绩效的标准
结果：
做工作的正面结果或者动力
做工作的少数负面结果
反馈：
有关如何做好工作的频繁且
具体的反馈
影响员工的绩效和学习行为的因素
3. 任务分析：它所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中包括雇员所要完成的工作任务以及成功地完成这些任务所需的知识、技能和能力。
任务分析分为四个步骤：
（1）选择需要被分析的工作
（2）通过与有经验的雇员、他们的上级管理者进行访谈和观察，得出当前工作岗位上需履行的任务的初步清单。
（3）查证或者确认初步列出的任务清单。
（4）确定成功地完成每一项任务所需的知、技能或能力。可通过访谈或问卷调查法搜集。
第二节案例：一次徒劳无功的培训
李先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了李先生的全员培训计划。李先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。
培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是李先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而李先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？李先生百思不得其解，“不应该呀，在当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀？
为什么这次培训成了“走过场”呢？
二、确保雇员做好接受培训的准备
培训的准备程度：一是雇员是否具备为了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征；二是工作环境是否有助于学习且不妨碍工作的业绩。
管理人员应当确保员工的学习动机尽可能地高
学习动机是指受训者学习培训内容愿望强烈程度
三、创造一个学习的环境
1．员工需要明白自己为什么要学习：培训目标
如对零售行业的售货员所进行的顾客服务培训中，它的培训目标可能是：在培训结束之后，雇员应当能够用简短的道歉（不超过10个字）所有发火的顾客表达自己对他的关注（绩效），并且必须在顾客停止讲话之后（标准）再开口说话，而且无论顾客有多么生气（条件）
2．员工需要将自己的工作经验作为学习的基础
3．员工需要得到反馈
4．员工需要通过观察和与他人的互动来学习：如形成演练群体
5．员工需要得到协调和组织得很好的培训：如全程培训管理
四、培训方法的选择
1. 演示法：课堂讲解；远程学习；视听技术。
2. 专家授课法：在职培训；情景模拟；商业游戏和案例研究；行为塑造；交互式视频；互联网上的培训；探险学习法；团队培训法；行动学习法。
五、培训成果的转化：将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的一个过程。
培训成果的转化需要有：转化的气氛、技术的支持、管理者的支持、同事的支持、自我管理的能力、运用所学技能的机会。
六、培训效果评估
美国著名学者柯克帕特里克教授提出的四层次框架体系：
反应层次：评价受训者对培训计划的反应，主要利用调查问卷来进行测定。
学习层次：评价受训者与受训前相比，是否学习到了预期应学到的知识和技能，是否改善了态度。
行为层次：可以通过上级、同事、下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估。
结果层次：评估培训对组织整体的影响，如组织业绩是否有了提高、管理是否更加有序等等。
七、员工的培训种类
1．员工职业生涯发展的培训：新员工入门培训和上岗培训；员工上岗后的适应性培训；员工转岗的培训；专业技术人员培训；管理人员的培训；员工退休前的培训。
2．员工的专门项目培训：转变观念的培训；专项技术的培训；专项管理的培训。
3．网络培训。
补充 ：员工违约引发劳动争议
案例1：小李2000年进入某公司任技术部门的工程师，并签订了为期三年的劳动合。由于小李工作表现很突出，01年12月公司安排他到加拿大参加一个产品维修培训。
当时，小李与单位签订了一个担保协议，由小李的妻子为他赴加拿大培训提供担保，作为小李的经济保证人。其中约定，若小李参加培训后继续为公司工作未满三年辞职，小李的妻子应负担保责任，赔偿公司为小李培训而支付的全部费用5万元，培训责任可按小李进修后回公司的工作服务期递减，即继续工作不满1年的赔偿80%，以后每工作满1年，递减20%，直至服务期满不再承担赔偿责任。
小李回国后，于02年5月辞职离开单位，该公司就根据当初签订的协议要求小李赔偿4万元的违约金。小李认为公司的要求不合理，认为公司为支付的全部培训费用其实只有来回的差旅费和津贴，而且担保协议也是该公司的格式合同，小李及其妻子当时也只有签字的份，所以不愿意赔偿公司要求的4万元。双方就此诉至当地劳动争议仲裁委员会。结果？
案例2：有一家电讯公司，为了不断提高自己的竞争能力，改善员工的工作绩效，尽可能地给员工提供了各种培训机会，同时，为了使受训的员工能够为企业服务一定的期限，在与员工的劳动合同中明确规定了培训服务期，否则，培训费用按五年时间予以折抵。有一年，因为要引进国外生产线，按购买协议约定选派三名工程师到英国参加设备维护及维修培训。一年半后，其中一名受训员工要求调离，为此公司要求其支付被派出国学习的全部费用。因数额太大，协商无效，公司将员工起诉到了当地劳动争议仲裁委员会。公司向仲裁委员会提供了劳动合同及出国的费用凭证。经过案件调配，因电讯公司拿不出一张标有培训字样的支出凭证。故裁决电讯公司按国家有关规定为那位员工办理了离职手续，员工不承担履行培训服务期及赔偿培训费用的义务，企业败诉。
案例3：林某03年10月应聘进入A公司，签订了5年期的劳动合同，并约定了6个月的试用期。
03年12月，公司派林某去日本接受为期3个月的技术培训，并与林某签订了一份《培训协议》。协议约定林某在培训结束之后，必须为企业服务5年（服务期起始时间与劳动合同相同）；如在服务期内辞职，须赔偿培训费用5万元。
04年2月，林某完成培训回到公司，很快提出辞职。公司要求林某按《培训协议》赔偿公司的培训费，但被拒绝。公司向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求林某赔偿培训费。结果呢？
第九章：员工激励
员工的工作绩效，不仅取决于员工的工作能力，还取决于员工的工作积极性。为提高员工的工作绩效，从调动员工工作积极性入手，更加有意义。员工激励的核心职能正是如何调动员工的工作积极性，在今天的人力资源管理领域，激励正在被广泛地运用着，本章将着重从理论和实践两个角度阐述激励的原理以及激励的方法。
第一节：激励概述
一、定义：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
受激励者角度：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，即动机。（心理状态）
激励者的角度：调动人的积极性的过程。（管理工作）
二、激励的一般过程模式
第二节：激励理论
马斯洛需要层次理论
需要激励理论
麦格雷戈X、Y理论
（激励源）
赫兹伯格双因素理论
奥尔德弗ERG理论
麦克利兰的需要理论
亚当斯公平理论
过程激励理论
斯金纳强化理论
（运行机理）
目标设置理论
佛隆期望理论
一、马斯洛需要层次理论
1. 主要观点：
（1）人的最迫切的需要是激励起人的行为的原因和动力。某一阶段的需要是主导的
（2）激励是一种状态，它是联系发展动态的，低层次需要会向高层次演变。
（3）每个人都有五种需要。
2. 对层次理论的评价
（1）揭示了人们需要的基本层次和需要结构，使人们对行为认识更加深刻。
（2）把人看成是完全自私的，只讲个人需要，不讲社会需要。
（3）人的需要并不是完全按照高低层次关系递进的。
（4）当高层次需要得不到满足的时候，人们往往转向低层次需要。
二、奥尔德弗ERG理论
生存：人在衣、食、住、行等方面的物质需要，通 过钱才能满足。 Existence
相互关系：个人在工作环境中与他人之间的人际关系。Relatedness
成长： 个人在事业上、前途方面的发展。Growth
2. ERG理论观点
（1）主导需要可以多元，
（2）主导需要可以柔性排序
（3）“挫折——倒退”现象的存在：高不成、低更就
3. ERG理论的评价与借鉴
（1） ERG理论更能反映个体差异的实际
（2）防止“挫折——倒退”现象与反腐败
（3）利用“挫折——倒退”现象与激励补偿
问： 马斯洛需要层次理论与ERG理论的异同点有哪些？
三、麦克利兰的成就需要理论
1. 强调组织背景下，管理者最应注重个体的三种需要：成就、权力、合群。
成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。
权力需要：影响和控制其他人的欲望。
合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。
2. 各种需要者的特点
成就需要者：喜欢个人努力与个人绩效因果关系，强的工作，独立责任、风险适度、
有反馈的工作。
权力需要者：好影响人、关心权威>关心业绩。
合群需要者：友爱与合作的工作环境。
3. 麦克利兰需要理论的结论
（1）具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任，能够获得工作反馈和适度冒险性的工作环境。
（2） 高成就需要的人不一定就是一个优秀管理者，尤其是在一个大组织中
（3）合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。
（4）已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要（成就感训练）
四、赫兹伯格双因素理论
1. 双因素理论
（1）按对满意度的影响方式划分
保建因素：公司政策和行政管理、监督、人际关系、工作条件、薪金、个人生活、地位、安全（有则没有不满意；无则不满意）
激励因素：成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长（有则满意；无则没有满意）
据“赫兹伯格”的观点：带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关或截然不同的，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，而不定有激励作用。
五、期望理论
1. 内容：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
2. 表达式： M= E * V M：激励强度 E: 期望值：能否成功、能否被公正评价、能否被奖励 V：效价：报酬多少、报酬有吸引力吗？
M值若为负数，则无激励作用
若为正数，则可以起到激励作用
3. 激励的关键：三个关系与三个问题
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
(1) 三个关系：努力——绩效关系；绩效——奖励关系；奖励——个人目标关系
（2）三个问题：付出的努力能否取得成功并被如实评估？良好的绩效评估能否得到相应奖励？奖励是否是我所需？
问：列出你真正喜欢的三项活动（如打网球、读小说、逛商店），然后列出你真正不喜欢的三项活动（如看足球、
打扫房间、跑步），应用期望模型分析你的回答，以评价为什么一些活动能激发你的努力而其他的却不能？
六、亚当斯公平理论
1. 个体报酬的相对值公平度影响其激励水平
产出/投入比较
感
觉
对 其 行 为 影 响
OPP/IPP=OPL /IPL 公 平
保持投入
OP /IP=OC/ IC 公 平
保持投入
OPP/IPP <OPL IPL 辞职、减少努力
OP /IP <OC IC
不公平 降低质量增加产量
改变对组织的良好看法改变比较对象
OPP/IPP >OPL /IPL
不认为过高
维持投入、改变自我认
知或对他人的认知
OP /IP >OC/ IC
认为过高
增加努力
主动要求减少报酬
OPP：自已现在报酬 OPL：自己过去报酬
IPP：自己现在投入 IPL：自己过去投入
OP：自 己报酬 OC：他人报酬
IP ：自己投入 IC：他人投入
2. 公平感的细化
分配公平：可见报酬量与分配的公平程度；更多影响个体绩效与满意度
程序公平：报酬确定程序的公平程度;更多影响群体与组织绩效及满意度
3. 如何保证企业分配的公平性
（1）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。
（2）奖酬制度要有民主性与透明性。
（3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。
4.亚当斯的公平理论在企业管理中的应用
（1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度
（2）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。
（3）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。
问：薪酬保密制度会减少员工的不公平感吗？（从正反两面考虑，至少五点）
第三节：激励理论的典范实践
一、目标管理：强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的、可衡量的(Management By Objectives)
目标管理有4个组成成分：目标具体性、参与决策制定、明确的时间规定、绩效反馈。
二、质量圈：是由8个~10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。(Quality Circle
三、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。
四、可比较价值：认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的内容是否相同。依据四个准则对工作进行评估和打分：技能、努力、责任和工作环境，不考虑外部市场因素。
五、弹性工作时间。上班时间可灵活调整，不再是朝九晚五的时间安排。
六、工作丰富化：在工作丰富化里，是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。一项工作可以通过多样化来使它丰富起来：如让员工参与管理，给员工更多自由，员工得到反馈，员工决定工作环境的改变等。
问：上述六种典范实践都分别与哪些激励理论相联系？
第十章：员工薪酬
员工薪酬是员工从事劳动的物质报酬，也是对员工激励的主要体现，员工薪酬与员工的物质利益和工作绩效密切相关，也与劳动力市场关系和市场价格密切相关。因此，员工薪酬管理一直是人力资源管理的一项主要内容。通过员工薪酬系统的作用，保障员工的物质利益、调动员工的劳动积极性和工作创造性，吸引人才并稳定人才，保证企业的长期效益和长期发展。
第一节：员工薪酬概述
一、员工薪酬的概念
1.美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇薪酬管理的角度下定义：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
2.美国薪酬管理专家约瑟夫•J•马尔托奇奥在其所著的《战略薪酬》一书中将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬。
3.员工薪酬是指员工从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。
二、薪酬的构成
企业总体薪酬包括经济的和非经济的,而经济的又有直接的薪酬和间接的薪酬;非经济的又有工作的本身、工作特征、组织特征。
但在研究薪酬管理中，仍将注意力集中于企业的经济性报酬安排上
1．基本薪酬（Base pay)
2．绩效薪酬（Merit pay)
3．奖金（Incentive pay)
注：奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时与员工在组织中的位置和价值有关。
奖金与绩效加薪差别在于：奖金并不成为基本薪酬永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。
4．津贴（Allowance)
5．股权（Stock): 员工持股计划和股票期权计划
小知识点：IBM的薪酬构成
作为一流的高科技企业，一直致力于其薪酬管理体系的完善，以增强企业对优秀人才的吸纳、保留和激励的能力。其薪酬主要由以下部分构成：
基本月薪——对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持。
春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
休假津贴——为员工报销休假期间的费用。
浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工
的贡献。
销售奖金——销售及技术人员在完成销售任务后的奖励。
奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
三、关于薪酬的几种不同的视角
（一）经济学的视角：将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格
1. 劳动力市场的供求均衡理论
从需求看：工资取决于劳动的边际生产率。
从供给看：工资取决于劳动力生产成本与劳动负效用。
此理论无法解释劳动者之间由于非市场因素所造成的工资差距。
2. 人力资本理论：工资水平主要取决于每个员工自身所拥有的人力资本的存量
注：人力资本是指通过人力投资形成的资本，它体现在劳动者身上，表现为劳动者的知识、技能、资历、经验和健康状况等。
劳动者之间在所提供劳动方面的异质性 | 
IP卡
狗仔卡
发表于 2010-4-29 02:59:50
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
楼主
发表于 2010-5-19 16:14:04
