【HR案例】中国经济管理大学本科教育HR案例之《工作分析》

徐老师

【案例一】
案例概述：宏伟公司于1998年10月正式成立，开发生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，他在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，都是近年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产4个部门，部门经理分别是杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的朋友，以前从事私营企业经营。在四个部门中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。
公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上出现了问题。
先是组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。
第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”
李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不利影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务，内部的分工和沟通，你们自己去协商。”
李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作状态。勤杂工的工作说明书规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时间。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班级的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。
因为员工奖惩权归人力资源部，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。
秘书建议：工作分析是形成工作说明书，科学合理地设立工作岗位，形成绩效标准的前提，也是人力资源管理工作的基础，秘书人员必须高度重视。

【案例二】

案例概述：某公司办公室职员王军毕业于某高校中文系，在办公室工作已有半年。总经理秘书因病辞职，经过几次招聘，都没发现比较满意的，因此，总经理决定暂时从公司内部职工中选一名从事此工作。从平时观察和侧面了解，得知小王工作积极，上进心强，表现出色，总经理决定就暂时由小王担任秘书。为考察小王的才干，总经理让小王对即将成立的新部门——广告部进行工作分析，并提出各职位的说明书，拿出详细的招聘方案来。小王一听就傻眼了，心想：这项工作我在学校里也没学过，在办室工作时也没接触过啊！怎么办？
秘书建议：学习力是特别重要的一种能力，秘书应当为自己的工作做好分析，确认必须掌握的职业能力，然后有针对性地提高。

【案例三】

案例概述：新联信息公司成立于1999年，是一家高新技术企业。目前，公司有16个部门，250多名员工。各个部门的经理主要是通过外部招聘，或是内部重组时的人员调配而来，管理经验丰富。员工的年龄也比较年轻，知识层次比较高。
该企业人员紧张，各部门存在一人兼多职现象；部门间职责不清。2001年上半年公司组织结构就调整过3次。部门之间职责划分不清，工作互有重叠，不时出现互相推诿的现象；工资制度不规范。高新技术行业以前是高工资领域，近来工资也略有调整。公司拟通过规范工资制度，进一步调动员工积极性。
针对上述问题，公司领导决定通过咨询有关专家，明确各部门的职责。专家小组通过走访大量的员工，对公司的各种文献资料进行详细分析。最后，专家认为，上述弊端的根源在于缺乏完备的工作分析。在专家指导下人力资源部小马秘书受命制定职位说明书。
秘书建议：小马应当从以下方面来制作职位说明书即职位基本信息、职位设置目的、该职位在公司中的位置、岗位职责及评价标准、任职资格要求、工作特征等。

【案例四】
案例概述：美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。
究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。
秘书建议：岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关，因此岗位设立也应当符合这一规则。

【案例五】
案例概述：为了分析会计岗位，人力资源部小马秘书决定采用工作实践法，结果分析情况一塌糊涂，还影响了财务部门正常的工作。
秘书建议：工作分析的方法必须符合岗位的特点，会计岗位专业性强，不适合采用工作实践法。