【2010管理学讲堂】《经理领导力》

徐老师

第一节 领导者的影响力


    一、领导的涵义及实质领导是管理工作中的一项重要职能，领导职能贯穿于管理工作的各个方面。目前，各种社会组织之间的竞争日益激烈，领导的作用更加突显。
关于领导的涵义，很多学者提出了他们各自的看法。约翰·科特指出，领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为和（或）思想的过程；有时，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着引导和动员人们行为或思想的作用。实际上，并非处于领导职位的每个人都具有领导才能。
约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯指出，领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。
哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克指出，我们把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之前，促使群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。
斯蒂芬·罗宾斯指出，我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位。由于管理职位总与一定的正式权威有关，人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所赋予的职位。但是，仅仅由于组织提供管理者某些正式权力并不能保证他们实施有效的领导。那些非正式任命的领导，即影响力来自于组织的正式结构之外的领导，他们的影响力与正式影响力同等重要，甚至更为重要。也就是说，一个群体的领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生出来。
综上可见，领导是引导和影响人们为实现组织和群体目标而作出努力与贡献的过程，是为完成组织目标而影响他人的能力。从本质上而言，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。领导的实质是组织成员的追随与服从。正是组织成员的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确定，并使领导过程成为可能。
领导的影响力有两个基本来源：一是职权，即领导者的地位权力，它是伴随着工作岗位而拥有的正常的权力，是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然的联系，职权是管理者实施领导行为的基本条件；二是威信，是伴随着领导者个人的素质而形成的影响力，它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。威信可使他人自觉地服从指挥


二、领导影响力的构成及影响因素领导影响力主要来源于权力影响力和非权力影响力两个方面。
㈠权力影响力及其组成因素
权力影响力是一种法定权，它由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。
1、支配权
即管理者在一定的职责范围内具有确定目标、建立机构、制定规章、开展活动的决策与指挥权，及对下属的人事调配权。这种支配权是管理者的地位或在组织权力阶层中的角色所赋予的。
组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。
2、强制权
强制权是和惩罚权相联系的迫使他人服从的力量。在某些情况下，领导者是依赖于强制的权力与权威施加影响的，对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩罚权迫使其服从。这种权力的基础是下属的惧怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大的。
3、奖励权
奖励权采取奖励的方法来引导下属作出所希望的行动。在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。
这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。依照交换原则，领导若通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。
㈡ 影响权力影响力的主要因素
1、传统的观念
几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者不同于普通人，他们或者有权，或者有才干，总之是比普通人要强。由此产生了对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从而增强了领导者言行的影响力。
2、职位因素
由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利，可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越强，领导者的影响力也越大。
3、资历的影响
一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。
权力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。
㈢非权力影响力及其组成因素
非权力影响力不是由领导者在组织中的位置产生的，而是由领导者自身的特殊条件产生的。这种权力不随职位的消失而消失，这种权力所产生的影响是以组织成员发自内心的、长时间的敬重与服从。非权力影响力包括专长的影响力、品质的影响力。
1、专长的影响力
专长的影响力是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长范围之内。
2、品质的影响力
品质的影响力是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德嵩望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础之上的，它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。
㈣构成非权力影响力的主要因素
1、品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。
2、才能。主要反映在工作成果大小上。－个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。
3、知识。－个人的才于是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。
4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，他的影响力就往往较大。
由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比权力显得更有力量。


三、领导者的作用

在带领和指导群众为实现共同目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、协调和激励的作用。
1、指导作用
在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。因此，领导者有责任指导组织各项活动的开展。其中包括明确大方向，并指导下属制定具体的目标、计划及明确职责、规章、政策；开展调查研究，了解组织和环境正在发生和可能或将要发生的变化，并引导组织成员认识和适应这种变化。
2、协调作用
在集体生活中，即使有了明确的目标，由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，加上各种外部因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况也是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
3、激励作用
对于大多数人来说，劳动仍然是谋生的手段，人们的各种需要的满足还受到各种条件的限制。当一个人在生活、工作、学习中遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。
这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们的积极进取的动力。
由此可见，领导的作用是带头、引导、指挥、服务，是帮助下属尽其所能以达到目标。领导不是在群众的后面推动或鞭策，而是在群众的前面促进、鼓励群众达成组织的目标。




第二节 领导者素质及其理论




领导者素质理论是探讨领导者素质与领导绩效之间的相关性，其科学价值在于对实践的指导作用。这主要表现在：第一，领导者素质是培训和考察领导者的依据。第二，领导者素质是领导者自身为之努力的方向。
所谓领导者素质，是指领导者在一定先天禀赋的生理素质的基础上，通过后天的时间锻炼和学习所形成的、在领导活动中经常发挥作用的本质要素。
领导者素质具有时代性、综合性、层次性的特征。
1、领导者素质的时代性
不同的时代对领导者的素质有不同的要求，而领导者的素质既有稳定性的一面，一经形成，便相对稳定地发挥作用；又具有变动性的一面，或是积极地上行变化，或是消极地下行变化。
2、领导者素质的综合性
领导者不是具体解决某方面问题的“硬专家”，而是综合处理多方面问题的“软专家”，所以必须具体解决工作问题和协调人际关系的综合素质。美国管理学家华伦·班尼斯有一个形象的比喻，即领导者必须靠三条腿来支撑：一是坚定的雄心壮志；二是领导工作的才能；三是优秀的领导品质。这是领导者素质的最基本结构。
3、领导者素质的层次性
对于处于不同层级、肩负不同责任的领导者的素质要求是不同的。法约尔曾经提出一个重要论点；管理人员的能力和素质具有“相对重要性”，即随着领导者等级地位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少。罗伯特·卡茨认为，领导者必须具备三种技能，即技术技能（专业业务能力）、人际技能（处理人际关系的能力）、概念技能（抽象和决策能力）。如果把领导者分为低、中、高三个层次，那么三种技能的结构比例如下：低阶层是47：35：18；中阶层是27：42：31；高阶层是18：35：47。
对领导者的研究有多种途径，主要有领导素质的研究、领导行为的研究、领导情境（权变）的研究途径。它们之间的相互关系见表9-1。

表9-1  不同的领导理论之间的比较

领导理论	基本观点	研究基本出发点	研究结果
领导素质理论	领导的有效性取决于领导者的个人特性	好的领导者应具备怎样的素质	各种优秀领导者的图像
领导行为理论	领导的有效性取决于领导行为和风格	怎样的领导行为和风格是最好的？	各种最佳的领导行为和风格
领导权变理论	领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响	在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？	各种领导行为权变模型

从领导理论变迁的历程来看，自20世纪开始，管理学家、心理学家们就对领导者素质进行了大量研究，希望发现领导者与非领导者在个性、能力、智力、生理等因素方面的差异，从而比较领导者与非领导者具有哪些人格特质，这称为“领导的特质理论”。
领导特质理论按其对领导特性来源所作的不同解释，可分为传统领导特质理论和现代领导特质理论。
传统领导特质理论认为，领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的，只要是领导就一定具备超人的素质。
从20世纪七八十年代起，人们对领导素质的研究进入一个新的阶段。这一时期，领导者素质的研究有以下三个特点：
⑴试图在新的历史条件下，确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质，认为领导者是内在素质和外在风格的统一体。领导者素质的研究不但强调领导者的实质，也强调领导者的外在表现，如形象、魅力、风格等。
⑵对领导者的研究已从行为实验室进入了化学实验室和自然科学领域，以寻找与领导者素质有关的生物学根源、先天遗传的禀赋因素，以及儿童早期生活环境和经历对其影响。有越来越多的证据表明，领导者素质与先天遗传的因素有关，但不是决定性的。
⑶领导者素质主要是后天学习和实践的结果。优秀的领导者，特别是高阶层的领导者，绝不是“培养”出来的，而是“实干”和“竞争”出来的，他们的领导素质中共同的财富就是经验。而这种经验只有在工作第一线才能学到，是在不同的岗位上长期历练，从正面和反面学习的结果。
斯托迪尔曾经整理了1904-1947年之间有关领导者特质的120篇文献，发现有的领导特质与领导有效性有关，如智力、自信、主动精神，关心下级人员的需要，勇于承担责任，以及战局支配和控制地位（有知名度和社会地位）。到1974年，斯托梯尔再次对20世纪50年代至70年代间的163篇文献进行分析，发现除上述特质外，还有一些特质不能忽视，如面对复杂的情况善于应变，注意外部环境的动向，有雄心，渴望取得成就，果断，善于与人共事，当机立断，忠诚可靠，充满活力，能承受压力等。此外，还有一些技巧也在领导者身上存在，如聪明灵巧，观点清楚，有创新意识，有交际手段，口才流利，明确团体目标与任务，有组织能力，有说服力，容易相处等。
在关于领导者素质的研究中，美国心理学家吉赛利的研究有较大影响。他于1971年出版的《管理才能探索》一书中认为，有八种素质特征和五种激励特征同能否成为有效的领导者有关。八种素质特征是：才智、语言和言辞方面的才能；首创精神，开拓新方向，创新的愿望；督察能力；指导别人的能力；自信心，自我评价较高；平易近人，能为下属所亲近；决断能力；男性或女性：成熟程度。五种激励特征是：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力的需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求。
概括地讲，素质研究以领导者的个性、生理、智力等因素为观测点，企图界定有效领导者的标准，以作为选拔领导者的依据。该研究一般从以下五个方面入手：⑴生理特质，如领导者的体格、心理。⑵个性特质，如自信、热情、外向、正直、勇敢、独立性和内控性等。⑶智力特质量，如记忆力、判断力、逻辑能力、反应灵敏程度等。⑷工作特质，如责任感、首创性和事业心等。⑸社会特质，如沟通能力、指挥协调能力、人际关系能力等。
巴斯（Bass）通过研究认为，有效领导者的特性是：在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执著追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为结果，愿意承受人与人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响其他人行为的能力。

表9-2  领导者的个人特性

生理特性	个性	社会特性
活动	警觉	谋求组织中合作的能力
精力	创意、创造力	受欢迎程度、声望
社会背景	个人整合能力、伦理导向	社会和人际交往技巧
活动能力	自信	社会参与
聪明才智和能力	与工作相关的特性	外交风范
判断、决断	实现的愿望、出类拔萃的愿望
知识	为完成目标承担的义务
讲话的流利程度	完成任务的愿望

资料来源：Adapted from Bernard M.Bass, Stogdill’s Handbook of Leadership,rev.ed(New York: Free Press,1981),75-76.This adaptation appearedin R. Albaness and D.D.Van Fleet,Organizational Behavior: A Managerial Viewpoint(Hinsdale,Ⅲ.:The Dryden Press,1983)
领导特质理论系统地分析了领导者应具备的条件，向领导者提出了要求和希望，这对培养、选择和考核领导者也是有帮助的。
这一研究的缺陷主要是：并非所有领导人都具有这一切品质，许多凡人也可能具备其中的大部分或全部品质；同时，对一个人应该具备的任何品质达到多大的程度没有加以说明。另外，不同的研究对哪些品质是领导品质结论并不一致，对品质同实际的领导情况是什么关系也不一致。
目前，关于领导者素质的研究仍在继续进行，并且取得了很大的成绩，但由于领导类型的多样性和领导情境的复杂性，要开列出一个一般的、普遍适用和有效的领导者素质清单是困难的。

徐老师

第三节 领导行为理论

一、勒温理论

关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温（P.Lewin）进行的，他通过试验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，认为存在着三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风。
1、专制作风
专制的领导作风是指以力服人，靠权力和命令强制让人服从的领导作风，它把决策权力定位于领导者个人手中。其具体的行为特点是：
⑴独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策都由领导者自己决定。领导者亲自设计工作计划，指定工作内容和进行人事安排，从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察颜观色，奉命行事。
⑵主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理，只有偶尔的奖励。有人统计具有专制作风的领导人和别人谈话时，有60%左右采用命令指示的口吻。
⑶领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持一定的心理距离，没有感情交流。
2、民主作风
民主的领导作风是指以理服人、以身作则的领导领导作风，它把决策权力定位于群体，使每个人做出自觉的、有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。其行为特点为：
⑴所有的政策都是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论而决定的。决策是领导者和下级共同智慧的结晶。
⑵分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好，对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性与灵活性。
⑶主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令只占5%左右。
⑷领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。
3、放任自流作风
放任自流的领导作风是指工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听尊便的领导作风。实行的是无政府管理。
勒温在试验中发现：在专制型领导的团体中，各成员之间攻击性言论显著；而在民主型团体中则彼此比较友好；在专制型领导的团体中，成员对领导者服从，但表现自我或企图引人注目的行为多；在民主型领导的团体中，则彼此以工作为中心的接触多；专制型团体中的成员多以“我”为中心，而在民主型领导的团体中，“我”字的使用频率较低且具有“我们”的感觉；当出现挫折时，专制型团体彼此推卸责任或进行人身攻击，民主型团体则团结一致，试图解决问题；领导者不在场时，专制型团体的工作动机大为降低，也无人出来组织作业，民主型团体则像领导在场一样继续工作；专制型团体对团体活动没有满足感，民主型团体的成员则对团体活动有较高的满足感。
勒温根据试验认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只能实现社交目标，而实现不了工作目标。专制作风的领导虽然通过严格的管理实现了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率较高，不但实现了工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。


二、四分图理论

1945年美国俄亥俄洲大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的热潮。一开始，研究人员设计了一个领导行为描述调查表，列出了1000多种刻画领导行为的因素；后来霍尔平（Halpin）维纳(Winer)将冗长的原始领导行为调查表减少到130个项目，并最终将领导行为的内容归纳为两个方面，即以人为重和以工作为重。
以人为重，是指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。
以工作为重，是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织摸式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织机构，明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和要求，制定工作程序、工作方法和制度。
他们依照这两方面的内容设计了领导行为调查问卷，发给企业，由下属来描述领导人的行为如何。调查结果表明，以人为重和以工作为重并不是一个连续带的两个端点，这两方面常常是同时存在的，只是可能强调的侧重点不同，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示，如图9-2所示。由这两方面形成四种类型的领导行为，这就是所谓的领导行为四分图。

图9-2  领导行为四分图

该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。



三、管理方格图理论

在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上，美国著名行为科学家布莱克（Robert R.Blake）和莫顿(Janes S. Moaton)在1964年出版的《管理方格》一书中，提出了管理方格图理论，又称管理坐标理论。他们将四分图中的以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型，如图9-3所示。在评价管理人员的领导行为时，应按他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表示他越重视生产。

图9-3  管理方格图

布莱克和莫顿在管理方格中把领导风格分成五种基本类型。
（1.1）为贫乏的管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。
（1.9）为俱乐部式的管理，管理者只注重搞好人际关系，以创作一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。
（9.1）为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰的减少到最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人。
（9.9）为团队式管理。管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体比，从而提高土气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。
（5.5）为中间式管理，管理者对人和生产者有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但又不突出。实行的是中间式管理。
到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（9.9）型最佳，也有不少人认为（9.1）型好，其次是（5.5）型。
这种管理方格图理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供一种衡量管理者所处领导形态的模式，可使管理者比较清楚地认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。布莱克和莫顿据此提出一套培训管理人员的方法。

徐老师

第四节 领导权变理论

许多管理心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境，如被领导者的素质、工作性质等。事实上领导品质和领导行为能否促进领导有效性，受环境因素的影响很大。有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化，即

E＝f(L,F,S)

式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。
这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论。它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。这方面比较有代表性的理论有以下几个。

一、费特勒模型

伊利诺大学的费特勒（Fred  E. Fied1er）从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，简称费特勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他认为不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为及领导对下属的关心等因素。
费特勒以一种“你最不喜欢的同事”（LPC）量表来反映和测定领导者的领导风格。他把领导方式假设为两大类：以人为主（大于64）和以工作为主（小于57）。
一个领导如果对其最不喜欢的同事能给以好的评价，则被认为对人宽容、体谅，注重人际关系和个人的声望，是以人为主的领导；如果领导者对其不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和控制，是只关心工作的领导。与此同时，经过试验，费特勒把影响领导有效性的环境因素归结为以下几个方面：
⑴领导者与下属之间的相互关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他。领导者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导者的权力和影响力也越大；反之，其影响力就越小。
⑵职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。权力是否明确、充分。在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。一个领导者对其下属的雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性权力越大，其对下属的影响力也越大
⑶任务结构（高、中、低）。指下属所从事的工作或任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是清楚的，组织纪律明确，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢，反之，工作规定不明确，成员不知道如何去做，领导者就会处于被动地位。
费特勒将这三个环境变数任意组合成八种群体工作情境，对1200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式，其结果如图9-3所示。

图9-3  费特勒模型

费特勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导发生更为有效。
许多情况证明费特勒的模型是不错的，但费特勒模型并没有解决一切有关领导效能的问题，对费特勒模式的主要批评在于：“最难共事者问卷”有问题；情景因素不确切，忽视了领导风格可影响并相互作用于情景；忽视了大多数领导者的领导风格是多维的。
尽管如此，费特勒模型还是有意义的。
首先，费特勒领导方式权变理论将领导行为和情境的影响、将领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，表明不存在绝对最佳的领导风格，管理者应视具体情况而进行选择。企业领导人必须具有适应力，自行适应变化的情况。
其次，它启发管理者根据条件选配领导人，如在情况最有利或最不利时，应任命以工作为中心的管理者，采取指令型领导方式为好；而处于中间状态工作环境时，则任命以员工为中心的管理者，采用宽松型领导方式为好。
第三，该理论还强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向。
此外，费特勒认为领导者的领导方式是由其个性所决定的，基本上是固定无法改变的。所以他还主张有必要改变环境以符合领导者的风格。费特勒提出了一些改善领导关系、任务结构和职位权力的建议。领导与下属之间的关系可以通过改组下属构成加以改善，使下属的经历、文化水平和技术专长更为合适；任务结构可通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只作一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位、充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。



二、不成熟——成熟理论

“不成熟－成熟理论”是由美国学者克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出的，其目的在于探索领导方式对个人行为和下属在环境中成长的影响。阿吉里斯认为，一个人由不成熟转变为成熟，主要表现在以下七个方面：
⑴由被动转为主动；
⑵由依赖转为独立；
⑶由少量的行为转为能做多种行为；
⑷由错误而浅薄的兴趣转为较深和较强的兴趣；
⑸由只知眼前到能总结过去、展望未来；
⑹由附属地位转为同等或优越的地位；
⑺由不明白自我到能明白自我、控制自我。
阿吉里斯认为，每个人随着年龄的增长，会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进程不尽相同。领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响。如果把成年人当小孩对待，总是指定下属从事具体的、过分简单的或重复性的劳动，使其无法发挥也不必发挥创造性、主动性，这会束缚他们对环境的控制能力，从而阻碍下属的成熟进程；反之，如能针对下属不同的成熟程度采取不同的领导方式，对不成熟的人适当指点，促其成熟；对较成熟的人创造条件，增加其责任，给予更多的机会，便会激励其更快地成熟。



三、应变领导模式理论(领导生命周期理论)

赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的应变领导模式理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。
在领导有效性研究中注重下属正是反映了下属决定接受或拒绝领导者这一事实。不管领导者做什么，有效性取决于下属的行为，但在很多领导理论中都没有注意到这一因素的重要性。
赫塞和布兰查德认为，所谓成熟度，是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。任务成熟度是相对于一个人的知识和技能而言的，若是一个人具有无须别人的指点就能完成其工作的知识、能力和经验，那么他的工作成熟度就是高的，反之则低。心理成熟度是指做事的愿望或动机的大小，如果一个人能自觉地去做，而无须外部的激励，则认为他有较高的心理成熟度。
这一理论是建立在管理方格图理论和不成熟——成熟理论基础之上的。如图9-4所示，他们也画出一个方格图，横坐标为任务行为，纵坐标为关系行为，在下方再加上一个成熟度坐标，从而把原来由布莱克和莫顿提出的由以人为主和以工作为主构成的二维领导理论，发展成由关系行为、任务行为和成熟度组成的三维领导理论。在这里，任务行为是指领导者和下属为完成任务而形成的交往形式，关系行为是指领导者给下属以帮助和支持的程度。提出了四种领导方式：命令式、说服式、参与式、授权式。

图9-4应变领导模式理论

⑴命令式（高工作－低关系）：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。
⑵说服式（高工作－高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。
⑶参与式（低工作－高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。
⑷授权式（低工作－低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。
同时，赫塞和布兰查德把成熟度分成四个等级，即不成熟、稍成熟、较成熟、成熟，分别用M1、M2、M3、M4来表示
M1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉。
M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。
M3：下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。
M4：下属能力而且愿意去做领导者要他们做的事。
根据下属的成熟度和组织所处的环境，赫塞和布兰查德提出了应变领导模式理论，认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度为M1时，领导者要给予明确而细致的指导和严格的控制，采用命令式领导方式；当下属的成熟度为M2时，领导者既要保护下属的积极性，交给其一定的任务，又要及时加以具体的指点以帮助其较好地完成任务；当下属成熟度处于M3时，领导者主要是解决其动机问题，可通过及时的肯定和表扬以及一定的帮助和鼓励树立下属的信心，因此以采用低工作——高关系的参与式为宜；当下属的成熟度为M4时，由于下属既有能力又有积极性，因此领导者可采用授权式，只给下属明确目标和工作要求，由下属自我控制和完成。
应变领导模式理论形象地反映了领导工作行为和下属的成熟程度的关系，对领导行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中，也不一定要求必须沿着这条曲线进行。


四、途径——目标理论加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯（R. J. House）把激发动机的期望理论和领导行为理论结合在一起，提出了途径——目标理论。根据该理论，领导者的责任是激励下属去获得个人和组织目标。如图9-6所示，领导可通过下列两种方式中的一种激励员工：一是说明下属怎样做可以获得奖励；二是增加下属感兴趣的奖励的分量。第一点要求领导者与下属一起工作，以使其明白何种行为将会得到肯定与奖励。增加奖励分量意味着领导者必须与员工交流以了解何种奖励是员工珍惜的，是工作本身的满足感还是加薪或升职？领导者的工作就是增加员工的个人回报，并使得获得回报的道路更加平坦。
作为权变理论中的一个模型，它有三种权变因素：领导风格和行为、情境权数、满足下属需求的奖励。它与费特勒理论的不同在于：途径——目标理论要求领导改变自己的行为来适应环境的变化，而费特勒理论的前提是领导应随环境的变化改变自己的领导方式。
领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。领导方式是由环境因素决定的，环境因素包括两个方面：一是下属的特点，包括下属受教育的程度，下属对于参与管理、承担责任的态度，对本身独立自主性的要求程度等，领导者对于改变下属的特点一般是无能为力的，但可通过改变工作环境来充分发挥下属的特长；二是工作环境特点，主要指工作本身的性质、组织性质等。

图9-6  途径-目标理论中领导的作用

途径——目标理论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的领导方式，要根据不同的环境选用适当的领导行为。领导行为可分为四类：
⑴支持型领导。领导行为表现为关心下属福利和个人需求。领导行为公开、友善并容易接近。领导者创造出一种团队的气氛并平等对待下属。这种领导方式特别适用于工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情境。既然工作本身缺乏吸引力，下属就希望上司能成为满意的源泉。
⑵指导型领导。对下属行为进行严格定义，领导者经常做计划、按日程、设定业绩目标和行为准则，强调严格遵守规章制度。当工作任务模糊不清、变化大或下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，这种领导方式是合适的。
⑶参与型领导。鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。这种领导经常征求下属意见，在决策时鼓励他们参与，并在下属的工作场所中与他们交谈。他们鼓励群体参与讨论和提交书面议价。当任务相当复杂需要组织成员间高度的相互合作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重和控制时，采用这一方式是比较合适的。
⑷导向型领导。领导为下属设置明确并具有挑战性的目标。这种领导强调高质量的业绩和不断改进现有业绩。他们对下属很信任并能帮助下属学习如何实现高的目标。
途径——目标理论的两大情境权变因素：一是群体成员中的特性，如下属的主动性，能力、技巧、需求以及激励等因素。如果下属的能力和技能很低，领导就要考虑提供一些额外的培训，以使该员工改进自己的业绩；如果下属是以自我为中心的，领导则需用奖励来激励。二是工作环境，包括任务结构性的程度、正式授权系统的实质以及工作群体本身。任务结构性包括任务定义的范围及对工作和工作过程的明确描述；正式授权系统包括经理使用合法权力的多少和政策及规章限制员工行为的程度；工作群体特性指下属的受教育程度和他们之间的关系质量。
途径——目标理论中奖励的使用，是指领导者的责任之一就是为下属指明受到奖励的途径和如何增加被奖励的数量以增强满意度和工作业绩。在某些环境中，领导要与员工一起工作，以帮助下属获取完成任务及得到奖励的知识和信心。在其他环境中，领导可能要开发出新的奖励来满足下属的特殊需求。

图9-5  途径——目标情境和期望的领导行为

图9-5是领导行为如何适应环境的4个例证。在第一种环境中，下属缺乏信心，于是，支持型领导为下属提供社会支持以鼓励他们采取适宜的工作方法，获取报酬。在第二种环境中，工作本身是模糊的，员工的工作表现出缺乏效率。指导型领导向下属发出指示并澄清工作任务，以使他们知道应怎样完成工作从而获得报酬。在第三种环境中，下属未受到来自工作任务的挑战，于是，领导者就可以使用成就导向型的行为为员工设置较高的目标。这样就向员工清楚地指明了获取报酬的途径。在第四种环境中，领导给予了下属不正确的报酬，因此，参与型领导方式在改变这一不正确的报酬时发挥作用。领导者通过了解下属的需要，从而改变薪酬的方式或结构。在所有的四种情况中，将领导行为与环境相结合，由此使下属明确怎样做才能获得报酬，或是使报酬符合下属的需要，这会激励下属更加努力工作。
途径——目标理论分析方法虽然复杂，但其所得出的结论大部分是鼓舞人心的。使用这一模式来精确分析领导风格并预测员工行为是很难的，但是将领导行为与不同的环境相结合以激励员工，却为领导者提供了一个激励员工的新思维方式。

徐老师

第五节 学习型组织与新的领导方式一、学习型组织的含义学习型组织是人们关于组织发展的一种态度或哲学理念。可以界定为组织中所有员工都致力于识别和解决问题，并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。与旨在获得高效率为目的的传统组织相比，其核心的思想是解决问题。在学习型组织中，所有员工都在寻找问题，同时，员工也在解决问题，即以独特的方式把资源组合一起以满足顾客的需要。
领导是企业能够演变为学习型组织的惟一方式。领导者就是设定目进行决策、指导军队的人，有关领导者的传统观点反映的是个人的观点，而学习型组织的领导则要求更多的东西。在学习型组织中，管理者学会了“合作控制”的思考方式，摆脱了“纯粹控制”的思考方式。通过构建起基于共享远景的关系和培育出有助于发展这种关系的文化：他们与其他员工一起开展控制活动。领导者帮助员工考察整个系统、为团队工作提供便利、推进变革和提高员工塑造未来的能力。
在学习型组织中，领导者的最重要的职能之一是创造共享的远景。所谓共享的远景，就是有关组织未来理想状况的一幅蓝图，代表着一种长期结果，包括组织未来的状态、业绩结果和未来的价值观念。它既可以是领导者创造的，也可以是在员工的参与下完成的，但其目的必须得到广泛的理解，并深深地铭刻在员工的心目中，只要有助于远景的实现，员工可以自由地识别和解决各种问题。


二、领导的变化

何种领导能够带领组织度过各式各样的变化时期？他们是有领袖气质的领导和具有创新精神的领导。要更好地理解他们，应将其与传统的领导进行比较。
1、传统领导
这类领导界定下属职务并说明对下属的任务要求，制定任务结构，还提供相应的报酬，并试图了解和满足下属的社会需求。通过有效的领导，提高下属满意度可以达到提高生产力的目的。传统型领导工作的核心是围绕管理的基本职能。他们非常勤奋、有耐心并且公正，为自己能使组织有效率、平稳地运转而感到骄傲。同时，他们强调完成工作的客观方面，比如计划、时间安排以及预算等，这些人对组织有一种归属感并完全遵从组织的价值观念。
2、领袖型领导

三、领导在学习型组织中的作用在学习型组织中，领导者帮助人们了解整个系统，促进团队工作、引发变革并拓展人们的能力以建设更美好的未来。学习型组织的领导有三种显著的作用：
1、创建组织共同蓝图
共同蓝图是对组织未来的描述，包括组织将来的外部形象、业绩目标、内在价值。蓝图可由领导者创立或由员工参与共同创立。但这一目标必须被大家广泛并深深印入脑海。它代表人们预期的长期结果，员工们可以自由解决问题，这有助于实现这一蓝图。若没有一个共同蓝图，员工行为可能与整体无关，因为决策是分散的，不同的决策指导人们采取不同的行为。
2、设计结构
领导者负责设计组织的结构，这其中包括政策、战略及支持学习型组织的形式。学习型组织的优势在于良好的横向联系，包括团队、工作组以及由来自于不同部门的人员参加的频繁的会议。结构向“无边界化”发展，人们可以跨部门沟通而不是相互竞争。领导者同时还要帮助员工认识到企业的重组过程是持续进行的，人们必须不断变换自己的角色才能学到新的知识。在学习型组织中，员工的工作岗位是流动的，因为员工要根据需要而不断地重组以解决新的问题。
3、服务型领导
服务型领导要帮助他人和确定组织的目标。服务型领导模式存在的前提是对员工成长所需做的工作量和组织需要员工们做的工作量大致相同。这种领导在两个层面上工作。实现员工的目标与需求，同时实现组织目标。他将权力、观念、信息、赏识、完成业绩的信用等统统置于身外，他应当能为其他人带来价值、鼓励合作、分享权力、增强他人的自我价值，已经释放他人的创造力和自己的工作热忱，并发掘人类渴望学习的本性。

领袖型领导超越了传统型领导的管理技巧。领袖指的是具有能够调动下属工作积极性和归属感，激励他们创造出更大成绩的气质。领袖气质有助于提高群体凝聚力并取得成就，但也有可能被用来谋求个人利益。在谋求个人利益时，常见的手段包括欺诈、操纵、剥削他人等。当领导根据整个群体的需求而不是其个人需要来处理组织问题的时候，他们对组织行为有强大而积极的影响力。
领袖型领导能激励人们超水平发挥，下属在其激励下会为了组织而放弃个人利益。领袖型领导的影响力通常来自：⑴向下属描述可想象的崇高目标；⑵形成某种组织价值体系；⑶信任下属从而赢得下属的尊重。领袖型领导通常比传统型领导较少做出各种预言。他们总是创造一种变革的氛围，致力于能使人们工作更加勤奋的想法。该种领导对下属有某种情绪影响力，他们代表着某种事物，对未来有洞察力，并能向下属传达这种洞察力，从而激励他们去实现它。
3、变革型领导
变革信念感领导与领袖型领导有共同点，其不同之处在于他们总能带来一些变化。他们会使员工和组织产生某些重要变化。他们具有在组织任务、战略、结构和文化方面领导百年个的能力。此外，他们还能促成产品和技术方面的革新。变革型领导不完全依赖组织纪律和传统的激励方式来控制员工。他们主要关注无形的质量如洞察力、共同价值以及建立良好关系的想法，他们赋予各种行为以更多的重视，并在变化过程中力求找出共同点以谋求下属的支持。

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