【员工管理】《关键员工管理》

徐老师

关键员工管理

　　领导者都承认，一个组织的业绩很大程度上取决于关键员工的表现，因此如何留住并激励组织内的关键员工已经成为一个非常重要的管理问题。尽管组织采取了各种方法，但结果却经常差强人意。究其原因，组织并不是真的清楚谁是关键员工。如果组织不能清楚地界定关键员工，那又怎么管理呢？所以，我们还是先回到最基本的定义问题：谁是组织内的关键员工呢？

　　尽管在这个定义上有各种各样的说法，但不管怎样，一个基础条件是，关键员工是能够离职并找到相同或相似工作机会的人。单是这一个条件还不充分，另外一个条件就是员工离开组织后，没有人能够在短时期内达到他的工作业绩，也就是说，他的工作是很难被替代的。

　　考虑到这两个方面，本文尝试用以下两个维度来界定关键员工：内部的可替代性和外部的可流动性。我们分别以低和高来简单化地表示程度，这样一来，就可以把组织内的员工大致分为四类，依次是：高替代性高流动性、高替代性低流动性、低替代性低流动性和低替代性高流动性。如图2-1所示：

　　图2-1两维法员工分类图Ⅰ.高替代性高流动性

　　这类员工占到组织内员工的多数，他们一般是从事通用技术的人员。当这类员工离职时，组织能够迅速地找到替代人员。由于这类员工拥有的是一般性技能，因此他们也可以轻松地在外部寻找到工作机会。这类员工在组织内是大量存在的。例如，在珠三角地区，有许多针织企业，他们雇用了大量的工人。这些工人对组织的归属感很低，当他们掌握了必要的技能成为熟手后，他们随时都有可能离开。当然，企业与他们也没有签订什么长期的劳动用工合同，通常采用的也是计件工资系统。有一个做针织毛衫的企业领导者曾这样来形容：我们的员工有一万多人，我感觉企业就像是一家旅店，员工可以随时check-in，也可以随时check-out。

　　很显然，对于这类员工，领导者不用特别投入精力去管理，只要通过基本的人力资源管理制度加以规范就可以了。这类员工的流动是必然的，没有必要大惊小怪。

　　Ⅱ.高替代性低流动性

　　流动性的高低是由外部市场决定的。如果一个人习得的技能是特定技能，不能与外部市场接轨，他就很难寻找到外部机会。例如，一个针织企业的工人，他掌握了一些有关针织的技术，但当地的针织企业只此一家。如果他不是选择去外地发展，那么他的流动性就大大降低了。另外一个非常重要的影响流动性的因素是年龄。从大量的招聘海报来看，企业都希望招聘到年轻的员工，对于中年人而言，选择的机会就降低了。此外，随着年龄的增长，人们对于收入的要求自然会提高，这也使得他在劳动力市场的竞争力下降。与此同时，这些人还要应付来自组织内部的年轻人的挑战。他们掌握的技能在组织内部已经有了大量储备，这使得他们又处在高替代性的窘境中。
这类员工的管理也比较简单。领导者只需要把情况说明，晓以利害，就可以使他们更加珍惜目前的工作机会。

　　Ⅲ.低替代性低流动性

　　具备这类特点的员工掌握了组织的关键技术或重要资源，他们不能被轻易替代。但是这类人所掌握的技能在劳动力市场也不具备普适性或需求不大，这些有着强烈组织背景的资源使他们不能轻松地应用到其他企业中。例如，有些高科技企业的工程师，他们掌握了尖端技术或尖端技术的一部分。他们离开企业就离开了体现这些技术价值的土壤。

　　这类员工由于掌握了组织的核心知识，所以他们通常会表现得十分孤傲。但是当他们一旦离开这个他们认为不重要的组织时，他们又会变得十分脆弱。这种特点就要求领导者首先要尊重他们，给他们空间，调动他们的积极性，因为如果他们不认真投入，组织的损失可能也会很大，那就将导致一个两败俱伤的局面。但同时也要加强沟通，使他们能够有正确的自我认识。

　　Ⅳ.低替代性高流动性

　　具备这类特点的员工是我们所谓的关键员工。他们掌握了关键技能或资源，这使得替代他们的可能性很小。更为麻烦的是，他们还具备高度的外部流动性。也就是说，他们的能力同样能够在另外的组织得到发挥，甚至是更好的发挥。外部劳动力市场提供的巨大机会使这类员工对于组织有着很强的讨价还价能力，有些人甚至会以这种优势来要挟组织，谋求更多的利益。

　　与前三类员工相比，这类员工的管理才是领导者最应该花心思认真思考的。

　　综上所述，我们把组织内的员工进行简单分类。这样就帮助我们明确了谁是组织内的关键员工。领导者应该把注意力放在那些低内部替代性高外部流动性的组织成员身上。

　　如何保有这些关键员工呢？从我们所知道的方法来看，有年薪制、长期人才合同、职位晋升等。认真思考这些方法，我们不难发现，这些方法的假设是只要这些人在组织中，他们就能够为组织的业绩提供贡献。而这些人一旦离开组织，组织就无法正常运转，甚至会出现重大的危机，因此，企业使用各种方法来保有这些人。对应到前面模型所描述的，就是为了降低流动性。

　　但是这些方法的效果已经被证明都是非常有限的。心理学的适应原理告诉我们，无论是多高的薪水，多高的职位，人们都会适应。一旦人们开始适应，那些试图产生激励的方法就失去了作用。于是，组织又不得不提供更多的待遇和更高的职位，到头来，这些方法只能提升企业的人力成本。而由此产生的组织内部不公平还会为企业领导者带来更大的痛苦和更难以调和的矛盾。

模型其实还提供了另外一种思考方法，那就是组织还可以通过增加关键员工的可替代性来实现。这种方法的根本就是使关键员工拥有的知识能够被组织内部更多的人掌握，这样个体对组织的影响力就会降低。有以下三个方面。

　　1.组织独特环境的营造

　　组织可以通过环境的营造使得关键知识具有组织特色，在组织内可以发挥作用，在其他组织则受到限制。比较典型的例子是，外资企业的经理人到民营企业，他们在外资企业中掌握的方法和知识并不能在民营企业中施展。环境的差异性使得他们的知识无法正常运用。所以，如果关键员工所拥有的知识有着明确的组织烙印，在一个组织中可以产生作用，在另外的组织中就无法发挥作用。当他们清楚地意识到这一点，他们知道如果离开组织就不能发挥作用，关键员工离开时将会非常慎重。

　　2.知识共享

　　组织可以通过团队学习的手段来把蕴藏在员工个体身上的知识和技能转化为组织的知识和技能，并让更多的员工去掌握。团队学习可以由具有关键知识的员工来引领，把握学习进程，团队成员可以相互学习。于是，原先由一个人垄断性地掌握的某种知识就转变为由一组人来共同掌握。事实上，员工在知识共享方面是不情愿的，因为独立地、垄断地拥有知识对员工个体是有利的。所以，当组织推行知识共享时，还要考虑与知识共享配套的激励机制。对那些愿意共享知识的员工，组织要给予奖励。这种奖励不单单是物质的，还包括其他人的知识等。“我共享我的知识，也能得到他人的知识”。通过这种方法，关键员工知道那些用来讨价还价的资本已经被大多数人掌握，谈判的优势已经荡然无存，关键员工的稳定性反而能够增强。

　　3.导师制

　　近些年来，许多企业开始引入导师制，导师制与以往的学徒制是一样的，要求导师把经验和技能有效地传递给继任者或下属。这种制度在现实推动的时候遇到了一些困难，例如，组织内部存在一定的竞争关系，导师在传递知识时就会比较保守，总会有所保留。结果就是有些关键知识并没有在组织内部进行有效传递。为了加强导师制，组织也要注意建立激励系统以及其他人事系统，使导师意识到他的有效传递能够为自己带来某种收益，导师对关键知识的传递意愿就会加强。导师制可以把一些关键知识，尤其是隐含知识，通过潜移默化的手段进行有效传递。

　　大量的管理实践表明，那种单纯通过保有关键员工的方法都会为组织带来这样或那样的问题。我们既要考虑保有“关键”人，也要考虑保有这个人所持有的“关键”知识。套用通俗的说法：“人才”管理可以将“人”的管理和“才”的管理分开来。