【企业战略管理讲座】第五讲：战略联盟

徐老师

战略联盟

麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式

1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世时，世界各地的麦当劳全部下半旗致哀。1998年3月中旬，在阳光明媚的佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的1.8万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司的新董事长道格·艾弗斯特亲临现场祝贺，并表示将给他最大的买主继续提供支持。这种两公司共同分担忧伤共享欢乐的场面引起了经济学家们的注意。
英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。
这种灵活、松散的联盟与当今世界的企业合并潮流形成鲜明的对比。近几年来，世界上已发生了10多起收购额在250亿美元以上的公司合并。最近的一次“联姻”发生在德国戴姆勒—奔驰公司与美国克莱斯勒汽车公司之间。观察家认为，企业规模正成为人们追求的目标、企业合并正成为一种潮流，但是这种潮流与“三剑客”之间的合作形式相比，孰优孰劣呢？
1. “三剑客”以温情相逐相随
在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入，“巨无霸”、“麦香鱼”或“麦箱鸡”等以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。
可口可乐也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。麦当劳的董事长迈克尔·昆兰说两公司的合作从与各国银行的关系到生产装备的设计，而且，可口可乐董事会和麦当劳的董事会也经常进行广泛的联络，以协同行动。然而，两公司的结盟没有任何书面协议为依据。据可口可乐新董事长艾弗斯特说，他们靠的只是“一种共识和相互信任”。这种合作可以追溯到麦当劳20世纪50年代刚刚诞生之时。那时麦当劳的老板雷·克罗克的第一个重大成功就是说服可口可乐的一个名叫普拉迪的年轻人向他提供饮料。
1997年，麦当劳和迪斯尼开始了长达10年的正式联盟。到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。迪斯尼推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的票房收入不菲。今年6月，麦当劳还将开始一项更大胆的行动：推销电影《善恶大决战》。迪斯尼为这部电影投入了1亿美元，电影由布鲁斯·威利斯主演。麦当劳在全世界的2.35万家连锁店将同时售票，并将推出一款令人耳目一新的“太空餐”。
迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。麦当劳当然也投桃报李，欣然赞助其中一个景点——恐怖园的建设。在动物王国乐园的外面，麦当劳餐厅展示着迪斯尼世界的各个有趣的动物及场景，员工们则身着有麦当劳标志的制服，快餐厅的中央有一个巨大的可乐瓶在自动分发可乐。
相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。但他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的惟一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。
2. “一纸婚约”面临的无奈
三巨头联盟的最大特点是没有“一纸婚约”，一切全凭“君子协定”。即使签署了协议，内容也是相当模糊的。麦当劳的董事长说，自从他与迪斯尼签订协议以来，还没有研究过协议。协议的不固定性也正是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。
在硅谷，公司间的联盟时合时分，其分裂的速度几乎和建立一样快。它们或者因为新技术的出现而变得过时并遭到抛弃，或者小公司因为担心大公司“榨干”其新创意而黯然分手。由于这种联盟相当松散，所以不会造成内耗等诸多问题。这三个公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，目前在欧洲大陆，可口可乐和迪斯尼的合作相对较少，因为欧洲的注意力都给了世界杯足球赛。
其次，松散的结盟不像企业间的合并，即购买对方股份，组成一个新的企业。这种结盟只要能通过以下一个简单的测试，即他们或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，那么结盟关系就会越变越深。
为什么不互相渗透，购买彼此的股份？麦当劳和迪斯尼都对此嗤之以鼻，他们认为，在一个自己没有经验的行业内投资是浪费资本。经济学家认为，在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。如为挤进茶行业，魁北克麦片公司花去了17亿美元的巨款来收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐公司并未出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结成了联盟，结果也取得了同样的效果，真可谓事半功倍。
而彼此购买了股份、被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临诸多问题，比如“磨合”的问题、文化差异、大规模裁员等等。双方管理人员工作方式的差别，必定导致因为一些问题议而不决，进而坐失良机。默瑟管理咨询公司进行的一项分析表明，每三桩“婚事”就有两例以失败而告终。
比如，戴姆勒—奔驰公司与克莱斯勒汽车公司合并后，将面临许多问题。戴姆勒—奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒汽车公司从日本沿袭而来的简练精干的生产体制不大一致。两公司职员在与上司说话的方式、着装方式以及批评职员时的措辞是直接还是委婉都有差异。从更大的范围来看，美国和德国的企业结构并不一致，在德国没有和美国的董事会相当的机构。虽然合并后的公司决定采取戴姆勒—奔驰公司的这一制度，但是在执行过程中遇到许多麻烦。
与松散联盟不同，企业合并容易产生以下两种危机。一是波音公司综合症。这一症状往往出现在竞争企业间的合并。不少企业的领导人认为，合并就意味着企业优势的增加。但他们没想到合并的同时也打开了“潘多拉的盒子”，没完没了的调整，个人的私欲问题导致的争权夺利。由于缺乏一个权威性的规章，企业领导层之间整天想的是如何对抗而不是亏损。一是财团综合症。亚洲国家的许多企业好大喜功的心理，不顾实际地进行膨胀，以致到了无法管理的地步。西方也存在这种想象，尤其是在英美国家，企业领导人员的报酬是按照利润额的比例提取的。然而，一旦这些庞然大物轰然倒下后，整个国家的经济将会受到影响。
3. 松散联盟步入潮流
由于企业并购面临诸多风险与困难，松散的联盟正在成为一种新的时尚。1998年5月1日，美国最大的摄影器材制造商柯达公司宣布，它将和著名的电脑芯片制造商英特尔公司合作开发数码相机。两家公司将利用各自的技术优势，向市场提供价值低、分辨率高的数码相机。
博恩公司的咨询顾问哈比森估计，过去3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收入的18%来自各个联盟。联盟的形式、规模各种各样，有合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业，比如日本的集团经营等。这种新的结对现象受到两个因素的驱动：全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产品销售到更多的地方，但同时它们也需要得到外界帮助。当有人问可口可乐收入的多大比例来自与其他公司的结盟时，公司董事长响亮地答道：“100%。”他解释说，这个饮料巨头赚的每一块钱都来自某种形式的经营伙伴，如灌装厂、分销商等等。
像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费业巨头之间的合作从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上。它们从事的行业变化速度也比较慢，形势不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。但变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐巨子“汉堡王”的进攻下继续失去市场份额，那么情况会怎么样呢？
答案当然是可口可乐和迪斯尼去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的。


企业战略联盟的兴起背景

20世纪90年代以来，全球市场经济的格局随着信息技术的迅猛发展，发生了极大的变化。管理学家彼德·德鲁克在1995年指出，工商业正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增加。著名的安德森咨询公司预测，在2000年之后的5年中，企业联盟所囊括的产值将在25万亿～40万亿美元之间。同时，该公司的调查显示，10年前没有联盟伙伴的大公司，现在平均的联盟伙伴数目已超过30家。不少西方大型跨国公司已经在这一领域纵横驰骋，不失时机地利用这一企业扩张的新战略手段。IBM自从1995年5月份与Dell计算机公司、思科系统公司等企业结成战略联盟以来，宣布合作金额已达300亿美元；星空联盟则由包括美国联合航空公司在内的7家航空公司组成；互联网企业甲骨文公司，则拥有1.5万个合作伙伴。西方战略管理学家们甚至表示，在很大程度上，21世纪是企业联盟之间的竞争。
战略联盟近10年来在位居世界前列的2000家公司中，一直取得了近17%的投资报酬率，这一数字超过一般公司的投资报酬率的50%。最积极涉足联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比《财富》500强公司的权益资本平均报酬率高出40%。对联盟最不积极的25家公司，在这一数字上落后于《财富》500强公司，权益资本报酬率为10.11%。1993年，调查结果显示，美国有20%的首席执行官（CEO）对战略联盟持赞同态度，远远低于他们的欧洲同行和亚洲同行在这方面的态度。但1998年对同类对象调查发现，美国已有60%的CEO赞同战略联盟，已接近欧亚同行对战略联盟的接受率。
1. 全球经济一体化与企业战略选择
从20世纪80年代，尤其是90年代以来，企业战略联盟的运用日渐增多。大多数跨国公司都有开展战略联盟的经历，而且绝大多数跨国公司至今乐此不疲。面对联盟数量的爆炸性增长，仅仅认为这是一种现象是不够的。事实上，从企业战略管理的角度看，战略联盟是企业竞争过程中一种有效的战略手段。换句话说，战略联盟的运用是企业创造价值的手段。
对这个问题，战略管理学家迈克尔·波特教授在20世纪80年代初期就从产业组织学角度开展了企业产品供给中战略如何为企业增加使用价值的研究。他用“竞争战略”和“竞争优势”的思想对“企业战略——企业竞争优势”的关系进行概括，认为基于对企业生产活动中固有的“价值链”进行的产业经济的微观剖析，使得企业的战略选择，当然主要是经营单位层次的竞争战略，在和竞争对手的市场较量中占据上风。迈克尔·波特除了直接用竞争战略和竞争优势的思想认识企业的市场行为，同时对企业的经营业绩和战略价值也进行了研究。他推崇企业战略对企业的价值创造作用，并因此强调战略价值不能和企业的日常经营业绩划等号。迈克尔·波特还把战略作为应用主体创造价值的思想升格到了国家范围中企业竞争优势的实现状态，并为此用“钻石模型”描述基于企业竞争优势的国家竞争优势。因此，全球一体化提出了企业应重视战略的价值创造作用的要求。
2. 技术创新速度与企业战略选择
技术创新是加速度进行的。在过去，企业的技术创新能力来自内部开发或者并购。但是，自1990年以来，这种技术创新的能力经常是跨产业的，单个的企业几乎不可能拥有发展所需的全部资源和目的性整合资源的能力。在这样的技术背景下，企业的战略不得不考虑其他方式。而市场变化速度加快迫使企业放弃内部完全自行开发的战略选择。此外，考虑到并购整合中对人力资源控制的不完善性，并购的额外成本可能迅速增加，这在高科技产业中表现明显。而技术进步加速度的出现又导致技术进步的固定成本呈指数级增加，像西方的制药公司要上市一种新药品，平均成本是10年和2.5亿美元；建立一家半导体芯片的厂房，基础的设备费用是数十亿美元。巨大的成本在管理咨询公司看来，必须选择分摊固定成本的战略形式。也就是说，技术进步的加速度使得技术水平呈现某种收敛性。这种趋势推动企业补充除内部开发和并购以外的战略选择。
3. 产业边界模糊化与企业战略选择
所谓产业边界模糊化，是指当前全球经济一体化的背景中那些传统的存在于固定行业中的跨国公司，因为日益增多的和其他行业企业建立的合作关系，已经开始出现难以辨认其产业身份的现象。这种情况用过去认为完善的经济分析工具难以进行满意的解释。如用结构—行为—绩效SCP（Structure-Conduct-Performance）这种典型的产业组织方式不太容易解释互联网企业的产业行为。像美国网络新军思科系统公司仅用14年的时间就成为世界上资本价值最高的公司，2000年3月中旬超过久居霸主地位的美国微软公司，市场价值达5555亿美元。但在互联网领域，人们很难用一般的产业组织理论给出满意的解释，如思科系统公司的虚拟整合度非常高，很难把它归入哪一个产业。再如人们比较熟悉的世界手机厂商诺基亚，在1993年前仅是芬兰的一家林产品公司，显然将其归入林业部门是合理的。但在今天，诺基亚已跃为世界第一手机厂商，好像可以把诺基亚归入电信业进行研究了。然而，诺基亚又已经挺进互联网，和像美国在线这样的互联网巨子联手，这就难以对它进行产业评定了。这种产业界限模糊的根本原因不是多角化的动因作用，因为多角化的动力通常来自于过剩的企业资源，而且，主要是有形资源，即或有无形资源的要素，充其量也是企业家能力的导向或者是企业家偏好的选择。产业界限模糊的根本原因更多的是通过战略联盟从资源整合中孕育和创造新的价值。


思科的战略联盟策略

建立合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
1. 战略联盟计划六步走
第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”
第三步：制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10000迅速下降至2002年的6500。
第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。
商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。”
为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。
第五步：掌握结束联盟的时机。
合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。值得注意的是，结束联盟关系也要像建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。
第六步：做好善后工作。
善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍等等。
为实现这些目标，思科做了大量工作。如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。
2. 战略联盟收益影响
组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。
Steve Steinhiber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。”
通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。
合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场），还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。

zhouzhenhao

感谢老师