【企业战略管理讲座】第一讲：卓越的战略思维培训

徐老师

卓越的战略思维公司首脑人物或领导集团的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。这个力量可能集中在一个人身上，由这个人的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如董事长、总裁或某个铁腕人物等。这个力量也可能集中于一个领导团队，由这个团队内部的矛盾和协调形成的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如董事会、总裁办公会或某种铁腕式的决策群体。
不论在什么情况下，外部环境的演进、内部关系的变化或公司目标的调整，总会通过公司内个体的或群体的战略思维表现出来。公司的发展可以看作是公司首脑的更替或是领导集团的更替，但真正起作用的却是卓越的战略思维的更替。公司发展的战略思维主要有定位思维、路径思维、协调思维和持恒思维等方面，而其卓越性就在于超乎竞争对手战略思维的合理性和敏捷性。
定位思维
公司的战略思维首先是定位思维。定位思维即思考并确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的要害。这种思考主要包括5个方面：
一是业务领域定位，即在哪个行业从事经营活动。这是公司的大定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前会得到慎重的考虑。新投资者选择行业的主要依据是该行业的成长趋势、成长速度、平均利润率以及政府对该行业发展的态度。
二是产品定位，即思考在所选择的行业中生产什么产品、服务于什么顾客、满足什么需求等。每个行业可从事的产品业务很多，选择不同的产品，就形成不同的竞争战略。
三是发展目标定位，即思考在一个历史阶段中要达到的目的地在什么地方。目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等，需要有一个量化的目标定位。
四是出发点定位，即思考公司现实的出发点在什么地方。对于这个竞争原点，有的公司清楚，有的公司不清楚，或者只有感觉没有确切的把握。
五是资源、能力和知识的定位，即思考公司的资源、能力、知识潜力与竞争者的相对强弱。
路径思维
定位思维是要明确现在的出发地和将来的目的地，而路径思维则要明确采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。结合定位思维的结果，以资源实力、能力特性和知识总量为基础，汇集起足够大的实现目标的能量去推动公司发展。
这时就会发现能量缺口，由能量缺口再引申出竞争方向和竞争方式。这里需要思索以下的问题：扩大某个特定市场或进入某个市场要采取什么竞争手段；在若干种可行的业务选择中将选定哪些业务作为满足顾客的手段；要获得行业中的领先地位，要发动怎样的攻势；需要哪方面的人才；需要多少资金；等等。能量缺口会限制竞争方式，如果能量不足，就不能发动对领先者公司的替代性攻击，只能采取跟随性的竞争手段。如果必须发动对领先者的替代性攻击，就需要事先弥补能量缺口，比如资源缺口、能力缺口或知识缺口等。弥补了缺口，选定的竞争手段才会获得应有的能量基础。上面的思维就是缺口思维和手段思维。
国内的很多企业，往往不能很好地将定位思维和路径思维连接起来。有些企业的定位和规划很清晰，可是难以获得必要的能量基础；还有些企业有可能切实地考虑企业的能量基础，却不具备定位思维的战略经营能力。
协调思维
将不同的位置和相应的路径连接起来，其间还存在一个更复杂的问题——战略协调。实际位置和路径，不单指整个公司的位置和路径，还指各部门、各子公司、各层次以及各类人员的位置和路径，整个公司各个部分都在为自己的决策和需要而采取行动，都在根据环境的变化和自己的能量基础做出发展预期。从各个部分的角度来看，可能都是有根据的、合理的，但放在一起，就有可能出现不协调。
许多公司缺乏战略上的协调思维，致使小公司做不大，大公司做不强，强公司做不久。有些公司的首脑和领导集团在有单一产品时想不到与多产品的协调；有单一企业时想不到与多个企业的协调；有生产与销售时想不到与研发的协调；有国内市场规则时想不到与国际市场规则的协调；有规划时想不到与实施的协调；有现在的能力时想不到与将来能力的协调；有成功时想不到与机制的协调等等。这就是公司战略经营的协调思维问题。协调思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一的、协和的整体。没有这样的协调思维就没有管理。因为管理的本性不仅在于各个部分的卓越，更在于各个部分协调的卓越。
进行协调思维的直接基础是公司发展目标定位，根据目标要求去协调各个部分的行动。其间接基础是环境的变化和公司的实力。环境的变化（比如中国加入WTO）是不可控的外部因素，公司的实力是可控的内部因素。根据现实的内部能力和面临的外部挑战确定阶段性目标，将发展目标作为协调各部分决策的直接基础，这是公司战略的基本思维模式。在战略上，协调的手段应以规则和规划为基础。而在规则不到和规划不到的地方，指挥和命令可以充分发挥作用。
持恒思维
公司发展的战略经营需要一个长期过程才能有明显的结果。持恒思维要思考的是公司如何持久努力的问题。在市场竞争中，公司都有一种急于求成的冲动，往往非常重视短期的财务业绩（如发展规模、成本、收入、利润等），但不大重视长期的战略因素（如市场领域、资源配置、核心能力、行业地位、团队素质、公司文化等）。
定位、路径、协调需要有持恒性，缺少了持恒性努力就无所谓战略的实现。持恒思维主要是在同一时间里并列思考3个相互联系的问题：
一是短期的供求问题。对近1年内将要发生的活动，着重考虑如何缓解其供求矛盾，包括资金供求失衡、人员供求失衡、原材料供求失衡和生产能力供求失衡等。此时需要想尽一切办法去保持供求平衡，减少失衡带来的负面影响。
二是中期结构问题。供求失衡，特别是严重的供求失衡，主要是3至5年前的结构失调造成的。如果现在仍然不注意调整结构，就会使3至5年后的供求矛盾更加严重。所以，必须依据现实的供求矛盾调整产品结构、生产能力结构、技术结构、人员结构等。结构调整实际上是投资调整，在近3至5年内将要发生的活动，应着重考虑通过投资手段缓解结构矛盾。
三是远期的人的素质与团队文化问题。供求失衡、结构失调都与人的决策素质、实施能力、组织机制、团队文化有关。而要改变人的素质和团队文化，形成具有核心能力的队伍，至少需要8至10年的长期努力。如果不从现在考虑这个问题，供求失衡、结构失调就会因人的素质和团队机制的不合理而长期影响公司的生存和发展。
持恒思维就是要不断地在思考短期供求问题的同时，思考中期的结构问题，思考远期的人的素质及团队文化问题，并采取切实可行的措施加以调整，对公司的发展进行前瞻性控制。一家公司想要长期保持优秀，唯有坚持不懈地进行持恒思维。
战略思维会使每个公司受益，但超乎竞争对手的战略思维会使公司大大受益。如果在发展的定位、路径、协调、持恒的思维上比竞争对手更加合理、更加敏捷，公司在战略发展上就会处于优势地位。

华为的冬天公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！
我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。
三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
什么叫领导？什么叫做政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中。尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，会争得近期利益，人们就拥护他。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。
我曾经在与一个世界著名公司，也是我们全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。
我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
五、不盲目创新
我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要（略）
七、面对变革要有一颗平常心
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
十、安安静静地应对外界议论
希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。
前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙。半年前，也还有人在说公司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，去年年底，我才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。
我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

联想：冬天里的蜕变



2001年年底的一个清晨，在联想集团的总裁早餐会上，杨元庆给他的副总裁们讲了一个故事，这个故事是中学时元庆的老师讲过的：一个瓶子里的水洒了一半，一个人说：“少了半瓶水。”而另一个人说：“还剩半瓶水。”元庆提醒每个副总裁都必须看到：联想的瓶子里还有半瓶水。
后来杨元庆承认：当严峻的市场环境突如其来地降临时，他和他的助手们曾一度惊慌失措。
杨元庆为他接手联想第一年的工作成绩打了7分，他说再过20年回头看看，2001年恐怕还是最有意义的一年。
2001年4月，杨元庆正式从老帅柳传志手中接过联想集团帅印，那时他并未料到，等待他的是一场联想人从未遭遇过的暴风雪。
后来杨元庆回忆说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。
2001年10月底，联想集团高级副总裁马雪征在香港首次承认7－9月份联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10%大裁员。
杨元庆回忆说，那时大家心态比较低沉，许多部门的任务无法完成，这是在联想历史上从未有过的。一段时间大家甚至比较慌乱。连代理商都来向公司抱怨，大家的情绪都不好。自己本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。而执掌帅印后，一切问题都要自己做决定，自己连个抱怨的地方都没有，那时常常想：能够抱怨的人该有多幸福。
为了稳定军心，于是有了文章开头的那顿早餐。
摸爬滚打地闯过2001后，杨元庆为自己的工作成绩打了7到8分。他说在这一年酸甜苦辣都尝到了，再过20年，回头看看，2001年恐怕还是最值得回忆的一年。他说2001年给了自己一个千载难逢的锻炼机会，相信以后很难出现落差如此之大的险境。
杨元庆认为2001年教会了自己如何过冬。他说在冬天里也要考虑春天以后的事儿。现在联想就正在做两件事情：一是借寒冬清理身上的病毒。环境好的时候，问题都隐藏起来了，不容易发现。环境不好，问题都暴露出来了，正好清理。二是要准备好种子。联想正在继续加大技术投入，为以后的发展做准备。进入“市场严冬”之后，联想压缩了不少业务，有些连根砍掉，但在技术投入上一点没减。
当杨元庆被问及“联想是否是一个成功企业”时，回答说：“不是，只有经历过九死一生的企业才算是成功的企业”
恶劣的大气候开始后，早已习惯于大幅度超额完成任务的联想人突然需要面对如何适应低速增长的严峻问题，低速增长为企业运作的各个环节都带来了挑战。联想需要刹车减速，可这脚刹车怎么踩？
2002年年初，杨元庆在被邀请参加中央电视台《经济半小时》节目时，曾被问到：“联想算不算是一个成功企业”，杨元庆回答：“不算，只有经历过九死一生的企业才算是成功企业。”这里的“九死一生”显然是指联想目前所要应对的种种难关。
杨元庆的第一脚刹车踩在企业文化上。
杨元庆后来总结说，联想的企业文化经历了一个螺旋型的发展过程：创业初期，联想是“生存文化”，那时候的目的是活下去，所以柳总甚至卖过旱冰鞋。企业发展到一定规模后，生存危机过去了，企业倡导的是“目标导向文化”，即为了达到发展目标，不计手段。企业相对成熟后，又倡导“规则导向文化”，即凡事须讲求规则。再后来随着公司的发展，联想又倡导“支持导向文化”，这种文化倡导亲情、互助、配合及团队精神。现在，联想又重提“生存文化”。杨元庆要求联想每一个员工都能回答出这样三个问题：我的客户是谁？我对客户的增值服务在哪里？我即将要做的三件事是什么？而这些问题则体现在联想内部网络的每个员工的个人网页上，网页是公开的。联想把这样的个人网页称做“人力地图”。
杨元庆甚至匆匆让记者看了一眼自己的个人网页，上面有自己的个人情况简介、联系方式、职务描述等。而那三个问题的答案自然也在网页上，匆忙间，记者只看到杨元庆的个体客户是柳传志。
据介绍，由此而展开的联想“创业工程”已初见成效。而这种企业文化建设也在一定程度上起到了防治“大企业病”的效果。杨元庆并不讳言联想在某种程度上染有“大企业病”：如惰性、效率低下、不计成本、缺乏工作激情等。而企业文化的建设则在一定程度上剔除了日常运作中的不增值的流程环节、消除了推委扯皮、降低了采购成本等大企业病症。
此外，为了保证企业度过寒冬，联想在企业内部全面实施了信息化建设，在财务、供应链等企业运作的关键环节，实现了信息的精确、及时和共享。做到快速满足市场需求、提升客户满意度、降低管理成本、提高企业运营效率等。通过这些建设，目前联想产品库存周期由以前的35天缩减为21天，应收账周转天数由以前的23天缩减为14天，平均交货时间由以前的11天缩减为5天，以上每项提升为联想节约的资金均以亿计。
在被问及“联想的服务有何高人一筹”时，杨元庆回答：服务没有高度，只有深度。它无处不在，就像血液里的DNA。
在这个IT寒冬里，杨元庆一直念念不忘企业转型。
年底，杨元庆说，联想不但活过来了，也转过来了。
那么，经过了2001年，联想究竟转成什么样子了呢？
联想总裁助理乔健介绍说：联想的转型分为技术转型和服务转型两部分。
技术转型意味着联想将屏弃以往“贸工技”的发展路数，将自己完全转型为技术驱动型企业。
为此，联想宣布３年内“从产品技术、应用技术逐渐逼近核心技术”。“希望用３到５年时间拥有成为业界标准的技术，达到世界级高科技企业的标准。”“５年之内，联想将成为技术驱动型公司，初步拥有自己的核心技术。”
围绕上述目标，联想在2001年的成绩主要体现在３个方面：即新的研发体系的构建和相关管理机制的完善、前瞻性和基础性研发工作的大规模展开以及应用性、产品及技术成果的不断推出。目前，联想已成功建立起事业部二级研发体系，研发课题涵盖了联想包括基础性技术和应用性技术的几乎所有研发领域。目前研发队伍已上千人规模。
在被问及联想的“核心技术”会是什么时，杨元庆描述了一种类似无线互联技术的产品，他说：大家放心，我们肚子里没有货，就不敢今天在这里放出大话。
至于服务转型，就是要由产品型企业转向服务型企业，这意味着联想要在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）、售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务成为联想的业务支柱之一。
据说联想在制定３年规划时，领导层从硅谷取来了“客户体验”这部“四字真经”，通过对这四个字的研磨，最终作出３年内向服务转型的决心。
2001年，在向服务转型的工作中，联想完成的工作包括：传统服务全面实现Ｅ化、服务业务在广度、深度上扩展、实现产品导向到客户导向的转变以及将服务客户归入联想的核心文化。
联想认为，“技术转型”和“服务转型”相辅相成，技术要形成产品、要应用，需要服务做桥梁；而服务如果跨越不了技术门槛，也达不到理想的效果。所以联想的“技术转型”和“服务转型”将会齐头并进。
说到服务时，有记者提出：现在所有的厂商都在打服务牌，联想的服务有什么高人一筹的地方吗？杨元庆回答说：服务没有高度，只有深度。它应该像融入到血液里的DNA一样。让我们欣慰的是，我们每天对它的理解都在深入。联想承认，目前，IT的冬天还没有过去。但杨元庆相信，随着政府和企业信息化以及家庭数字化的应用驱动，PC的春天会在2002年第二季度或第三季度降临。

海尔公司

1999年，江总书记来到海尔园，在参观了海尔集团中央研究院后，总书记对海尔的发展成果和创新精神给予鼓励和肯定。张瑞敏向总书记汇报：“我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！”江总书记说：“我看完全行！”
海尔集团在“十五”期间的发展目标是：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。
一是在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础；
二是发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架；包括入主青岛商业银行、控股鞍山信托、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。
“只要找对了路，就不怕路远”。海尔的目标是创出世界名牌，进入世界500强。创世界名牌的理想催人奋进，创世界名牌的道路也充满了风险；海尔人将永远创新，创出中国的世界名牌，为民族争光！

何新中

感谢