【MBA导师讲义】《领导沟通学》人民大学安维教授教授

徐老师

【MBA导师讲义】

《领导沟通学》

人民大学安维教授教授

沟通原理与方法

第一节 组织的管理沟通

一、沟通与沟通过程 　　美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 　　沟通是管理的神经系统。沟通渗透于各个管理职能中，不懂得沟通就无法管理。 　　（一）什么是沟通 　　沟通即信息交流，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反应的过程。组织的管理沟通，是为了达到既定目标，用一定的符号，在人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。 　　管理沟通主要是指人与人之间的沟通。其形式包括：人与人之间的交流、组织内群体之间的沟通、组织与组织之间的沟通。 　　人与人之间沟通的特点： 　　（1）沟通主要是通过语言交流（口头、书面），但也有姿态、手势等交流。 　　（2）沟通不限于信息沟通，还包括思想、感情、观点的沟通。 　　（3）人与人之间的沟通常常受到复杂的心理过程的影响而易造成信息失真。 　　（二）沟通过程 　　信息沟通必须具备四个要素：发送者、接收者、所传递的内容、沟通渠道。信息沟通的过程包括七个环节：思想、编码、信息传递、接收、译码、理解、反馈。 　　沟通是一个复杂的过程，沟通过程的模型可以用图反映出来。 　　沟通的过程可以分解成以下步骤： 　　1．信息的发出 　　从发送者的角度看，信息的发送包括思想、编码两个步骤。思想是指要传递的内容。要传递的内容需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码。 　　2．信息的传递 　　由于选择编码的方式不同，传递的方式也不同。 　　3．信息的接收 　　信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。收受信息的人必须处于接收准备状态；将收到的信息符号理解、恢复为思想；然后用自己的思维方式去理解这一思想。 　　4．信息的反馈 　　为了核实、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程往往还需要有反馈的环节。

徐老师

二、管理沟通的类型
　　（一）按沟通渠道划分：正式沟通与非正式沟通
　　正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。
　　非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。
　　（二）按沟通信息的流向划分：纵向沟通和横向沟通
　　1．纵向沟通。上行沟通、下行沟通都属于组织中的纵向沟通。
　　上行沟通是沟通信息从组织的底层向较高管理层流动的过程。下行沟通是组织中的上层领导按指导系统从上而下的情报沟通。
　　2．横向沟通。横向沟通即平行沟通。是指组织中各平行部门或人员之间的信息交流，包括一个部门的人员与其它部门的上级、下级或同级人员之间的直接沟通。
　　（三）按沟通的反馈划分：单向沟通和双向沟通
　　从发送者与接收者的地位是否变换的角度来看，两者之间的地位不变是单向沟通，两者之间的地位不断变换是双向沟通。
　　（四）按沟通的方法划为：口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通
　　1．口头沟通是指人们之间通过言谈进行的沟通。
　　2．书面沟通是用图、文的表现形式进行的沟通。
　　3．非言语沟通是指用非语言的某些方法，如表情、动作、语调、情绪等进行的沟通。
　　4．电子媒介沟通是指通过电子媒介，如传真、电视、计算机网络、电子邮件等进行的沟通。

　　（五）按沟通范围和环境划分：组织内部管理沟通与组织外部管理沟通
　　1．组织内部管理沟通是指发生在组织内的沟通，包括组织内的人际沟通、组织内的团体沟通、团体与个人的复杂沟通等。
　　2．组织外部管理沟通是指组织与外部环境互动的过程，也是信息互换和沟通的过程。组织与供应商、合作企业、顾客、政府的沟通。


三、沟通障碍
　　例：
　　公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们做出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司周副总也十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的原因是什么？
　　（一）组织结构因素形成的管理沟通障碍
　　1．角色、地位的障碍。组织成员间因角色、地位不同而造成的沟通障碍。
　　2．信息传递链在信息沟通中就非常容易出现放大和缩小效应，导致信息失真。
　　3．团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应变得难。
　　4．空间约束，主管与下级之间的空间距离对沟通的制约。
　　（二）人的因素形成的管理沟通障碍
　　1．沟通主体知觉引发沟通障碍，沟通双方的文化背景差异，如价值观、信仰、知识、行为准则等，可能形成沟通障碍。
　　2．人的心理引发沟通障碍，是指个性特征和个性倾向所造成的沟通困难。
　　3．不同人格特征的员工会有不同的工作风格和偏爱方式，会形成管理沟通的障碍。
　　4．情绪因素，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释完全不同。
　　5．人际因素对管理沟通的影响。
　　（三）沟通环境形成的管理沟通障碍
　　1．时间压力的障碍。
　　2．信息过多的障碍。
　　3．沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。
　　4．“领导者作风”也是影响组织沟通的重要因素。
　　（四）沟通手段中的障碍因素
　　1．语言文化障碍。
　　2．非语言信息冲突。
　　3．媒介障碍。
　　4．信息技术对管理沟通的影响。

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　四、有效沟通的要求
　　能做到下列几项要求，将会有助于改进我们的沟通联络工作并提高效率。
　　（一）传递及时迅速
　　及时沟通是指沟通双方要在尽可能短的时间里进行沟通，并使信息发生效用。为此要做到：一是传送及时，在信息传递过程中，尽量减少中间环节；二是反馈及时，接收者接收到信息后，应及时反馈；三是利用及时，信息具有较强的时效性，因而要求双方及时利用信息，避免信息过期无效。
　　（二）力求表达清楚
　　任何人发送信息，都应该遵循明确的原则，使接受者容易理解，而力求避免措词不当、文字松散、思想表达不严密、中心思想不清楚、千篇一律或用难懂的方言土语，以及不能理解或造成错觉的比喻、手势等等。
　　（三）传递力求准确
　　按照不失真的信息采取行动，能取得预期效果。失真的信息，往往会对接收者产生误导。
　　（四）避免过早的评价
　　管理者常常不能耐心等待下属将翔实的信息呈交完毕，而中途打断或取而代之。一些管理学者在论述沟通障碍时指出，信息沟通的障碍与其说是在交往中采取固执不变的立场，还不如说是过早地对信息沟通进行评价。这种评价会使信息沟通停顿，会使信息传递人员产生手足无措的感觉。应当以不带任何条条框框，不带成见的态度听取信息传递人员的意见。这样才能完全地传递和接收全面的信息。
　　（五）消除下级人员的顾虑
　　有经验的管理者认识到，要做好情报工作必须依靠下级。而下级经常发生对情报选择不当，对事实叙述不全面，甚至报喜不报忧或全面遗漏的情况。其原因或者是他们真的认为某些情报不太重要，不足以向上级汇报——这是个判断的问题，更多的情况则是他们害怕向上级说出真情的后果，因而有意把上级领导引向错误的方向。
　　（六）管理者必须积极进行沟通联络
　　管理者必须积极地给予沟通，应用各种渠道，保持它们的畅通无阻。
　　（七）善于发挥非正式组织作用
　　信息沟通确实按正式渠道由上而下或由下而上地在各个管理层次中流动，但要及时地处理所有信息并能使人理解，仅此渠道是不够的，也不一定是完全可靠的。因为非正式组织存在于正式机构之外，因此，管理者利用它来发送或接收信息，以此来补充正式组织提供的信息，做好组织的协调工作，是有一定积极意义的。只有当管理者使用非正式组织来补充正式组织的情报沟通渠道时，才会产生最佳的沟通效果。


五、改善组织沟通的途径
　　（一）重视沟通者自身沟通技能的提高
　　提高沟通者自身的沟通技能是改善组织沟通的根本途径。因为沟通者自身就是组织沟通的行为主体，他们的文化知识水平、知识专业背景、语言表达能力和组织角色认识等因素直接影响沟通的进行。
　　1．要做好沟通前的准备工作，沟通内容要明确
　　有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题，做到心中有数。
　　2．调整沟通心态
　　管理者应该清楚自己在沟通过程中为实现沟通目标所扮演的主导角色与职能。在沟通过程中运用换位思考，重视组织成员之间的心灵沟通。
　　3．沟通要有多变性
　　要取得良好的管理沟通效果，必须深入了解沟通对象。沟通对象由于心理需求、性格、气质、管理风格等的不同可以分为各种不同的类型。针对不同类型的人，在沟通过程中应采用不同的策略。
　　4．学会倾听
　　一名善于沟通的组织者必定是一位善于倾听者。要学会积极倾听，做忠实的听众。
　　沟通过程中三种不同的倾听方式：被动倾听，是指在接受信息的过程中，没有提供任何的反馈；承认式倾听，是指信息接收者点点头，或保持眼神接触，或发出一定的信号“我知道了”、“嗯”等；主动倾听是指接收者在听的同时积极地向谈话者提供反馈，或以自己的语言来重述谈话的内容。
　　倾听过程中存在的障碍：选择性注意；想说多于想听；心不在焉；想“不”多于“是”；缺乏反馈。
　　有效的积极倾听技能：使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；适当的提问；复述；避免中间打断说话者；不要多说。
　　5．注重非言语信息
　　非言语信息包括沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言和副语言信息。非言语信息往往比言语信息更能打动人。因此，如果你是组织沟通的信息发送者，你必须确保你发出的非语言信息强化语言的作用。如果你是组织沟通的信息接收者，你同样要密切注视对方的非语言提示，从而全面理解对方的思想、情感。
　　6．直接、清楚的语言表达
　　使用一些易于理解并且尽可能清楚的语句有利于有效沟通。专业术语或“行语”只有在双方都理解的基础之上才能使用，应尽量避免冗长的、专业的语句。同时也要避免冗长乏味的语言表达，避免不必要的重复，传递的信息中只包括相关的有用信息。
五、改善组织沟通的途径
　　（二）健全组织的沟通渠道
　　1．应根据沟通的要求，善于采用不同的沟通方式
　　组织的管理沟通是一个复杂的系统，各类沟通方式分别发挥着不同的作用，要善于根据不同条件选择沟通方式。
　　2．健全组织的沟通网络，提高沟通效率
　　组织中不同的沟通网络对于组织活动的效率有不同影响。要善于根据信息沟通的不同要求选择沟通网络。常见的有五种不同的沟通网络，如图所示。

　　（1）链式，是信息在沟通成员间进行单线、顺序传递，形如链条状的沟通网络形态。
　　（2）Y式，是轮式与链式相结合的纵向沟通网络。
　　（3）轮式，信息是经由中心人物而向周围多线传递的。此网络中只有领导人物是各种信息的汇集点与传递点，其他成员之间没有相互的交流关系，所有信息都是通过他们共同的领导人进行交流的。
　　（4）环式，网络可以看作是将链式形态下两头沟通环节相连接而形成的一种封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。环式网络中的每个人都可同时与两侧的人沟通信息。
　　（5）全通道式，是一个全方位开放式的沟通网络系统，所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系。

　　3．沟通过程中要注意减少沟通的层级
　　因为信息传递者参与的越多，信息失真性越大。因此，管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。
　　4．注重组织沟通反馈机制的建立
　　没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。信息发送者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。
（三）改善组织沟通环境
　　不难理解，组织沟通总是在一定环境下进行的，沟通的环境是影响组织沟通的一个重要因素。
　　1．要有民主氛围和科学的领导者作风
　　管理者应致力于营造一种民主的组织氛围，组织领导者也应适当改善自己的领导风格和水平。善于和组织成员进行私人性的沟通，准确、全面地了解组织成员的思想感情，为组织的管理沟通打下良好的基础。
　　2．塑造利于沟通的组织文化
　　任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。组织的精神文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而组织的物质文化则决定着沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。
　　3．组织的沟通环境还包括语言和地理环境的因素
　　不同的语言环境下，语意不同，注意表达时的准确性。在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。
　　组织沟通者应根据具体的沟通需求来选择恰当的沟通场所，以增强信息的传递和执行效果。
　　组织沟通既是一门涉及心理学、管理学和行为科学的多学科的边缘科学，同时又是一门工作和生活的艺术。它建立于社会人际沟通基础之上，却又并非人际沟通的简单叠加。所以，有效改善组织沟通不仅需有科学理论的指导，更多的则是靠组织管理者和成员在日常工作和生活中不断的探索和实践。这样，组织的沟通必定会得以改善，沟通艺术的真谛也必将会得以领会。

徐老师

第二节 冲突与冲突管理

一、组织中的冲突 　　冲突对于任何组织都是难免的，特别是随着组织所面临的内、外部环境越来越复杂，冲突现象越来越突出。一项调查表明：组织中的管理人员处理冲突问题的时间大约占他们工作时间的20%。管理冲突的能力可以说是成功管理者的基本素质。 　　按照冲突发生的层次来划分，可以分为四个层次：个人内心的冲突，人际关系冲突，团体间的冲突和组织层次的冲突。 　　1．个人内心的冲突。通常涉及到一些目标、认知或情感的冲突。它一般发生于个人面临多种难以做出的选择的时候，此时会表现得犹豫不决、茫然不知所措。 　　2．人际关系冲突。是指两个或两个以上的个人感觉到他们的态度、行为或目标的对立所发生的冲突。 　　3．团体间的冲突。这是组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形，它可能是同一团体内部成员间的冲突，导致成员分化成两个或更多个小团体，从而把团体内的冲突转化为团体间的冲突；也可能是分别处于两个团体内的成员间的个人冲突逐渐升级而成。 　　4．组织层次的冲突。组织在与其生存环境中的其他一些组织发生关系时，经常会由于目标、利益的不一致而发生各种各样的冲突。如企业与它的竞争对手之间会发生冲突，

　二、正确认识冲突
　　冲突指的是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
　　长期以来，对于组织的冲突有着三种不同的观点。
　　第一，传统观点：认为冲突是有害的，应该避免冲突。管理者有责任在组织中清除冲突。从19世纪末至20世纪40年代中期，这一观点一直统治着管理学的文献。
　　第二，人际关系观点：认为应该接纳冲突。即认为冲突是任何组织无可避免的产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。自20世纪40年代末至70年代中期，人际关系的观点在冲突理论中占据统治地位
　　第三，相互作用观点：认为应该鼓励冲突。也是最为新型的观点，认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织有效运作是绝对必要的。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。

　　

　　
三、冲突管理策略
　　（一）如何避免冲突
　　1．减少相互依赖性，削弱冲突形成的客观基础
　　相互依赖性指的是两个主体之间（两个人、两个部门）的一种相互作用，其中一方的活动依赖于另一方。
　　按照双方相互依赖的程度，组织中的依赖关系分为三种形式：
　　（1）间接依赖，是指双方之间没有直接关系，而是通过第三者的作用才发生的依赖关系。
　　（2）单向依赖，是指某一方单方面地依赖于另一方，或者是其中一方的产出是另一方的投人。
　　（3）双向依赖，是指双方之间存在着一种逻辑循环的关系，即双方的产出互为对方的投入。
　　相互依赖性是专业化和社会分工的结果。但也正是这种相互依赖性，使冲突的发生成为可能。因此，防止冲突，可从减少相互依赖性的角度入手。
　　2．减少彼此间的差异性，消除冲突形成的直接原因
　　冲突产生的直接原因可以归为冲突双方彼此之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方，差异性大，必然伴随着一定的意见分歧，导致冲突的发生。
　　组织中主要存在以下几种差异性：
　　（1）信息差异，是指双方所获得的信息、了解的事实之间的差异。
　　（2）认识的差异，由于背景的不同、部门的文化不同、地位的不同使双方看问题的角度不同，会出现认识上的差异。
　　（3）目标要求的差异。相互依赖的双方各自的目标有时不一致，存在一定的差异。
　　（4）角色差异。个人的角色差异也会引起冲突。
　　具有相互依赖关系的个体，在上述差异存在并达到一定程度时，必然会导致组织冲突。因此如何消除冲突，从消除相互依赖关系的个体差异性上是一个主要的方向。
　　3．健全组织的内在机制，减缓冲突形成的推动力
　　组织机制的不完善是冲突形成的推动力。
　　（1）组织结构。组织结构是产生冲突的一个重要根源。有效的结构形式，协调的工作流程，使组织内部能够进行充分的信息沟通，那么冲突自然就少。
　　（2）管辖权的模糊。各个部门的管理权限及义务界定不清，冲突就会发生。
　　（3）直线与参谋之间的关系。组织中的专业人员愈来愈多，这些参谋人员与直线人员之间、参谋部门与直线部门之间经常会发生冲突。
　　（4）资源的稀缺性。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生一些冲突。
　　（5）内部奖励制度不当。当奖励制度不完善、不公平，在客观上容易导致冲突的产生。
　　（6）作为激励手段的竞争机制的合理性。群体之间的竞争常常导致群体间冲突的增加。
　　（7）外部环境发生变化。随着环境的不确定性和复杂性的增加，以及竞争的日趋激烈，组织以及其中的各个部门的压力也越来越大，必然在组织中产生一定的冲突。
　　因此如何消除冲突，健全组织机制是一个主要的方向。

徐老师

　三、冲突管理策略
　　（二）如何解决冲突
　　为了有效地解决组织中的人际关系冲突，美国的行为科学家托马斯提出了一种两维模式。托马斯认为发生冲突以后，参与者有两种可能的策略可供选择：关心自己和关心他人。其中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度：“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。于是，就出现了五种不同的冲突处理的基本策略。

　　1．回避策略
　　回避策略是指既不合作又不武断的策略，即从冲突中退出或者抑制冲突的策略。这时，人们将自己置身于冲突之外，忽视了双方之间的差异，或保持中立态度。这种方法反应出当事人的态度是任冲突自然发展，对自己的利益和他人的利益均无兴趣。
　　2．强制策略
　　强制策略是指高度武断且不合作的策略，即以牺牲对方为代价而满足自己需要的策略。它代表了一种“赢——输”的结果，即为了自己的利益牺牲他人的利益。
　　3．克制策略
　　克制策略代表着一种高度合作而武断程度较低的策略。把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系，可以说这是无私的策略，因为当事人是牺牲自己的利益而满足他人的要求。
　　4．合作策略
　　合作策略是在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略。合作是一种双赢的解决方式，此时冲突双方都满足了自己的利益。
　　5．妥协策略
　　在妥协策略中，合作性和武断程度均处于中间状态，它建立在“有予必有取”的基础之上，这种策略要求每一方都做出一定的让步才能形成。
　　当冲突过于激烈时，管理者采取什么手段或技术来减弱冲突呢？可以从五种冲突解决方法中进行选择。

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wmt6008

谢谢老师

liuyy

good

erniu136

ROYLK

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gaojil

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hzj91

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gshduan

谢谢了  老师

manbushiguang

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gjmu@yahoo.cn

如何解决冲突

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好资料,感谢徐老师

be5ziji

好啊

瑾瑜

谢谢老师

李冠英

谢谢老师！！